ANALISIS STRATEGI BERSAING BISNIS BUAH SEGAR PADA
PT. MOENAPUTRA NUSANTARA JfAKARTA
Muhamad tv1uhajir
100092020312
JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SY ARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
ANALISIS STRATEGI BERSAING BISNIS BUAH SEGAR PADA
PT. MOENAPUTRA NUSANTARA JfAKARTA
Oleh:
Muhamad Muhajir
100092020312
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri SyarifHidayatullah Jakarta
JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERTANIAN
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SY ARIF HIDA YATULLAH
£E:Jvl'B.Jl'R 'PE'RSE:Jvl'B.JlJ{.JlN
Skriysi cfengan jurfu{ ".Jlna{isis Stratregi 'Bersaing
'Bisnis 'Buali Segar yarfa 'PT. :Jvloenayutra Nusantara
Jakarta" ini yenufls yersem6alikan untuk:
*
for
my
:Jlest {iir!S "Eva :friyanti" skriysi ini
kuyersem6alikan untuk mewujudkan cita-cita rfan
masa cfeyanmu,
J
!Ove
you .
.!..
.Jldikku .Jlflm .Jl6rfu{{afi yang akan 1nemasuki rfunia
yerguruan tinggL
$
'Barfan
Eksekutif
Jurusan
Sosia{
Ekonomi
'Pertanian/ .Jlgri6isnis 1Lniversitas Js{am Negeri
Syarif J{irfayatu{{ali Jakarta.
:Jvlurfali-murfalian skriysi ini 6ermanfaat 6agi
anrfasemua. 11iankS.
PENGESAHAN UJIAN
Skripsi yang be1judul ANALISIS STRATEGI BERSAING BISNlS BUAH SEGAR PADA PT. MOENAPUTRA NUSANTARA JAKARTA. Telab diuji dan dinyatakan lulus dalan1 sidang Munaqosyab Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullab Jakarta, pada hari Sabtu, tanggal 5 Maret 2005. Skripsi ini telab diterirna sebagai salal1 satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjima Strata Satu (S l) pada Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian.
Jakarta, Maret 2005
Tim Penguji, Penguji I
ｾｾﾷＭＭ
Ir. Setyo Adhie, MM
Penguji H Penguji III
c
;Cc'--·
ｊＮ［ＺＬ｟ｫｶｾ＠
1Prof. Dr. H. Aki Baihaki, M.Sc Ir. Mudatsir Najamuddin, MMA
ｾｩｨｾｊ＠
Mengetabui,
.Dekan
Fakultas Sa.ins Teknologi
1-'Dr. ｓｹｯｰｩ｡ｲｴｳｹｾｬ＠ Jaya Putra, M.Sis
JURUSAN SOSIAL EKONOMI PERT ANIAN
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UI.N SYARI.F HIDAYATULLAH JAKARTA
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang ditulis oleh :Nama
NIM
: Mnhamad Mnhajir
: I 00092020312
Program Studi : Sosial Ekonomi Pertanian I Agribisnis
Judul Slaipsi : Analisis Strategi Bersaing Bisnis Buah Segar Pada PT.Moenaputra Nusantara Jakarta
-Dapat diterima sebagai syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjrum Pertanian pada Jurusan Sosial Ekonomi Pertru1ian, Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syruif Hidayatullah Jakarta.
Pembimbing I
Prof. Dr. H. Aki Baihaki, M.Sc
Jakarta, Maret 2005
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Pembimbing II
Ketua Jurusan
｣［ｲｬｾ＠
PERNYATAAN
RINGKASAN
Muhamad Muhajir. Analisis Strategi Bersaing bisnis Buah Segar Pada PT. Moenaputra Nusantara Jakarta ( Di bawah bimbingan H. Aki Baihaki dan Mudatsir Najarnuddin)
Sektor pertanian merupakan salah satu sektor penting untuk memenuhi kebutuhan pangan manusia. Pertanian adalah suatu bidang yang unik yang berhubungan dengan mahkuk hidup dan memerlukan perlakuan khusus. Oleh karena itu pertanian perlu ditangani secara sungguh-sungguh sehingga dapat memberikan manfaat sesuai dengan kebutuhan manusia. Buah-buahan merupakan komoditi hortikultura yang cukup banyak dikonsumsi dan mempunyai peran besar dalam memenuhi gizi dan kesehatan tubuh.
Terbukanya pasar lokal maupun ekspor memberikan peluang bagi produsen untuk mengusahakan buah-buahan substitusi impor baik pasar lokal maupun pasar ekspor. Namun perusahaan juga dihadapkan pada persaingan yang ketat. PT. Moenaputra Nusantara Jakarta merupakan salah satu perusahaan dibidang agribisnis yang bergerak sebagai distributor pemasok buah-buahan lokal segar ke hypermarket,
supermarket, restoran dan hotel di wilayah Jakarta.
Penelitian ini bertujuan untuk: (1) Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancarnan perusahaan, (2) Merumuskan alternatif strategi bersaing perusahaan, (3) Menetapkan strategi utama yang diimplementasikan oleh perusahaan.
Penelitian ini dilakukan di PT. Moenaputra Nusantara Jakarta yang berlokasi di Jalan Mandala VI I 3, Pertamina Oil Village, Pancoran, Jakarta Selatan. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT. Moenaputra Nusantara Jakarta adalah perusahaan yang bergerak di sektor agribisnis khusunya dalarn bidang pendistribusian buah-buahan segar.
Data yang digunakan dalarn penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari pengumpulan data yaitu melalui analisis PEST, model lima kekuatan Porter dan analisis fungsional. Kemudian tahap pemaduan dengan menggunakan strategi generik, rantai nilai (value chain), matrik General Elektrik, dan matrik SWOT. Kemudian tahap terakhir yaitu menentukan alternatif strategi bersaing terbaik melalui matrik QuantitatifStrategic Planning Matrix (QSPM).
ini menunjukan bahwa kondisi lingkungan ekstemal PT. Moenaputra Nusantara dalam merespon peluang dan ancaman berada dalam kondisi sedang.
Berdasarkan analisis strategi generik diperoleh bahwa perusahaan dalam menghadapi persaingan yang terjadi dalam industri adalah strategi overall low-cost leadership strategy. Strategi tersebut merupakan strategi bersaing yang diturtjukan untuk pasar luas dan mengharuskan membangun fasilitas secara agresif dan efisien, pengendalian harga yang gencar melalui penekanan biaya dan ongkos yang ketat seperti : pelayanan, tenaga penjual, iklan.
Analisis rantai nilai (value chain) diperoleh bahwa perusahaan mampu bersaing dengan perusahaan lain jika perusahaan melakukan aktivitas-aktivitas yang paling efisien sehingga penetapan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh dapat diterapkan. Berdasarkan hasil analisis daya tarik industri dan kekuatan bisnis melalui matriks GE, posisi PT.Moenaputra Nusantara Jakarta saat ini berada pada posisi di kuadran V (lima). Pada sel ini, strategi yang terbaik untuk dilakukan perusahaan adalah selektif atau kelola untuk laba yaitu terdiri dari stratcgi lindungi program yang ada dan memusatkan investasi pada segmen dengan laba yang baik dengan resiko yang rendah.Untuk menetukan altematif strategi perusahaan selanjutnya digunakan analisis SWOT.
Penentuan strategi terbaik yang perlu diimplementasikan perusahaan, dilakukan analisis matrik QSPM. Prioritas strategi yang dihasilkan adalah deferensiasi produk untuk mengikuti selera pasar, mempertahankan keunggulan yang dimiliki perusahaan, meningkatkan daya saing perusahaan agar dapat memenangkan persaingan, meningkatkan keunggulan produk, memanfaatkan sistem pengendalian persedian dan ｾ･ｲ｡ｧ｡ｭ｡ｮ＠ jenis buah, mempertahankan wilayah pemasaran kewilayah yang potensial, memperluas jaringan pemasaran.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah mcmberikan rakhmat dan hidayah-Nya kepada penulis sehingga penulisan skripsi dengan judul "Analisis Strategi Bersaing Bisnis Buah Segar pada PT. Moenaputra Nusantara Jakarta" dapat diselesaikan sesuai dengan waktu yang direncanakan. Salawat dan salam semoga tercurahkan kepada baginda Nabi Besar Muhammad SAW.
Dengan terselesaikannya penulisan skripsi ini, penulis mengucapkan terima kasih yang setulus-tulusnya kepada beberapa pihak yang telal1 membantu terselesaikannya penulisan skripsi ini baik secara moril maupun materil.
I. Ayahanda dan Ibunda yang telah memberikan bimbi.ngan dari kecil sampai sekarang
2. Kakanda Mas Muli, Mas Dul dan Mas Gion yang telah membiayai penulis semasa kuliah.
3. Saudaraku: Mas Bari, Alim, Amir, Khanif, Wadirin yang telah menemani dan
memberikan bantuan dalam segala hal.
4. Dr. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis. selaku Dekan Fakultas Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
5. Ir. Mudatsir Najanrndin, MMA selaku Ketua Jurusan Sosial Ekonomi Pertanian dan Drs. Acep Muhib, MMA selaku Sekretaris Jurusan Sosial Ekonomi Peranian. 6. Ir. Setyo Adhie, MM selaku dosen penguji yang telah rnemberikan petunjuk dan
saran atas penyelesaian skripsi ini.
7. Prof. Dr. H. Aki Baihaki, M.Sc dan Ir. Mudatsir Najamuddin, MMA selaku dosen pembimbing yang telah memberikan nasehat dan saran selama pembuatan skripsi. 8. Bapak Ir. I Made Donny Waspada, selaku direktur utama PT. Moenaputra
Nusantara Jakarta.
10. The Best Girls "Eva Friyanti" yang selalu memberikan motifasi dan suka membantu baik materi maupun moril hingga teselesaikannya skripsi ini.
11. Ka Nung dan Ka Eli yang suka memberikan kritik dan saran.
12. Armansyah Lubis yang telah memberikan fasilitas komputer dan printer hingga skripsi ini dapat selesai dengan baik.
13. Rekan-rekan KKN : Gofur, Ucup, Fatwa, Hiki, Fadly, Nia, Srie, Fauzah, Afifah, Gifriyah, Ina, Tanti, Mela.
14. Rekan-rekan senasib dan seperjuangan in B class: GW, Salim, Ajay, Rino, Oo, Abu, Acak, Lulu, Mila, Aulia, Hilyati, Naila, Elly, Dian, Erna, Yati, Nia, Dini. 15. Rekan-rekan in A class: Ronggo, Noval, Masburi, Prucul, Unul, Renal, Syahril,
Ais, Ridwan, Aldi, Amel, Lia, !mah, Nati, Lulu, dll.
Akhirnya penulis sangat berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi para pembaca. Segala saran dan kritik yang konstruktif untuk kesempurnaan skripsi ini sangat penulis harapkan.
Jakarta, Maret2005
DAFTARISI
Hal am an DAFTARISI ... .
DAFTAR TABEL ··· IV
DAFTARGAMBAR ... v
DAFTAR LAMPIRAN ··· VI BAB I. BAB II. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... ... ... ... ... ... ... .. ... .... .. ... .. .. ... .... ... . I 1.2. Perumusan Masalah ... 6
1.3. Tujuan Penelitian ... ... ... ... ... ... .... ... 7
1.4. Manfaat Penelitian ... 7
1.5. Sistematika Penulisan ... 8
TINJAUAN PUST AKA 2.1. Kerangka Teori ... I J 2.1.1. Karakteristik Komoditi Hortikultura... I J 2.1.2. Deskripsi Komoditi Buah-buahan... J 2 2.1.3. Basil Penelitian Terdahulu ... 14
2.1.4. Konsep Manajemen Strategis ... 16
2.1.5. Analisis Strategi Bersaing ... 18
2.1.5.1. Analisis Industri ... 18
2.1.5 .2. Strategi Generik ... ... ... 22
2.1.5.3. Rantai Nilai (Value Chain) ... 23
2.1.6. Perumusan Strategi ... 24
2.1.6.1. Visi,Misi,dan Tujuan Perusahaan ... 25
2.1.6.2. Analisis Lingkungan Ekstemal ... 26
2.1.6.3. Analisis Lingkungan Internal ... 27
2.1.7. Matrik SWOT ... 28
2.1.8. Matrik General Electric·'··· 29
2.1.9. Matrik QSPM ... 31
2.2. Kerangka Konseptual ... 32
BAB III. METODE PENELITIAN 3 .1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... ... ... .. ... ... ... .... .. 34
3.2. Jenis dan Sumber Data ... ,,, ... 34
BAB IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
BABV.
4.1. Sejarah Perusahaan ... 44
4.2. Lokasi dan Keadaan Perusahaan ... 47
4.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 47
4.4. Struktur Organisasi ... 48
4.5. Kegiatan Umum Perusahaan ... 49
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL PERUSAHAAN 5.1. Analisis Lingkungan Eksternal ... 51
5. I . I . Lingkungan Makro ... .... ... 51
5.1.1.1. Politik dan Kebijakan Pemerintah ... 51
5.1.1.2. Ekonomi ... 52
5.1.1.3. Sosial dan Budaya ... 56
5.1.1.4. Teknologi ... 57
5.1.1.5. Kondisi Demografi ... 58
5.1.2. Lingkungan Mikro ... 59
5.1.2.1. Pesaing ... 59
5.1.2.2. Pelanggan ... 60
5.1.2.3. Pemasok ... 60
5.1.3. Analisis Lingkungan lndustri ... 61
5. 1.3 .1. Aneaman Masuknya Pendatang Baru . ... 62
5.1.3.2. Daya Tawar Menawar Pelanggan ... 65
5.1.3.3. Daya Tawar Menawar Pemasok ... 66
5.1.3.4. Ancaman Produk Substitusi ... 66
5.1.3.5. Persaingan Perusahaan dalam Industri ... 67
5.1.4. Rumusan Peluang dan Ancaman ... 68
5 .2. Analisis Lingkungan Internal... 69
5.2.1. Produksi dan Operasi Perusahaan ... 69
5.2.2. Pemasaran ... 73
5 .2.3. Sumber Daya Manusia ... ... .... 77
5.2.4. Riset dan Pengembangannya ... 80
5.2.5. Sistem lnformasi Manajemen ... 80
5.2.6. Kondisi Keuangan Perusahaan ... 81
5.2.7. Rumusan Kekuatan dan Kelemahan ... 86
BAB VI. HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 87
[image:12.522.52.459.79.612.2]6.2.1. Strategi Generik ... 88
6.2.2. Rantai Nilai ... 89
6.2.3. Matrik General Elektrik ... 93
6.2.3.1. Faktor Daya Tarik Industri ... 93
6.2.3.2. Faktor Kekuatan Bisnis ... 95
6.2.4. Matrik SWOT ... 97
6.3. AltematifStrategi Bersaing ... 102
6.3.1. Matrik QSPM ... 102
BAB VII. KESIMPULAN 7.1. Kesimpulan ... 106
7.2. Saran ... 107
DAFT AR PUST AKA ... 108
DAFTAR TABEL
Nomor Teks Halaman
1. Perkembangan Volume Ekspor Impor Produk Hortikultura, 1995-2003
Guta ton)... 2
2. Produksi, Luas Panen, dan Produktivitas Buah-buahan Tahunl995-2002... 5
3. Penyusunan Strategi Berdasarkan Matrik SWOT ... 29
4. Matrik GE (General Electric) ... 30
5. Matrik Kekuatan Bisnis ... 39
6. Matrik Daya Tarik Bisnis... ... 39
7. Alat Analisis QSPM... 43
8. Nama Jalur Pengiriman dan Tujuan Pelanggan ... 50
9. RAPBN Tahun 2004-2005 ... 54
10. Daerah Asal Pemasok Buah-buahan pada PT. Moenaputra Nusantara .... 70
11. Tingkat Pendidikan Karyawan PT.Moenaputra Nusantara... 78
12. Rasio Lancar dan Rasio Cepat pada PT. Moenaputra Nusantara Tahun2001-2003 ... 82
13. Rasio Hutang PT. Moenaputra Nusantara Tahun 2001-2003 ... 83
14. Rasio Profitabilitas PT. Moenaputra Nusantara Tahun 2001-2004 ... 84
15. Tabel Rasio Aktivitas PT. Moenaputra Nusantara Tahun 2001-2003 ... 85
16. Komposisi Aktivitas Rantai Nilai pada Biaya Kontrak ... 90
17. Komposisi Aktivitas Rantai Nilai pada Biaya Operasional ... 91
18. Komposisi Biaya Terkecil Kegiatan Rantai Nilai Tahun 2001-2003 ... 91
19. Matrik Faktor Daya Tarik lndustri ... 94
[image:14.521.276.493.498.697.2]DAFTAR GAMBAR
Nomor Teks Halaman
I. Proses Perencanaan Strategi Bisnis... 17
2. Model Lima Kekuatan Porter... 21
3. Lima Strategi Bersaing... 22
4. Rantai Nilai (Value Chain)... 24
5. Kerangka Pemikiran Konseptual ... 33
6. Lima Strategi Bersaing PT. Moenaputra Nusantara Jakarta... 88
DAFT AR LAMPIRAN
Nomor Teks Halaman
I. Denah Lokasi Penelitian ... 110
2. Struktur Organisasi PT. Moenaputra Nusantara Jakarta ... 111
3. Laporan Laba/Rugi PT. Moenaputra Nusantara Jakarta Peri ode 2000-2003 ... 112
4. Laporan Neraea Keuangan PT. Moenaputra Nusantara Jakarta Peride 2000-2003 ... 113
5. Proses Perhitungan Analisis Kinerja Keuangan PT. Moenaputra Nusantara Jakmia ... 114
6. Komposisi Aktivitas Rantai Nilai ... 118
7. Bagan Pengadaan dan Pemasaran Buah-buahan pada PT. Moenaputra Nusantara Jakarta ... 120
8. Standar Mutu Buah-buahan PT. Moenaputra Nusantara Jakarta ... 121
9. Jenis-jenis Buah yang Disediakan PT. Moenaputra Nusantara Jakarta ... 122
10. Kelompok Pelanggan PT. Moenaputra Nusantara Jakarta ... 123
11. Indikator Ekonomi Indonesia ... 124
12. Model Kuesioner Dalam Menentukan rating ... 125
13. Model Kuesioner Dalam Menentukan Bobot ... 129
14. Pemberian rating Terhadap Faktor Kekuatan Bisnis Oleh Ass. Dir. Operasional dan Manajer Keuangan ... 133
15. Pemberian rating Terhadap Faktor Kekuatan Bisnis Oleh Manajer Keuangan dan Akuntansi dan Kepala Bagian Gudang ... 134
16. Pemberian rating Terhadap Faktor Daya Tarik Industri Oleh Ass. Dir. Operasional dan Manajer Marketing ... 135
17. Pemberian Rating Terhadap Faktor Daya Tarik Industri Oleh Manajer Keuangan dan Akuntansi dan Kepala Bagian Gudatig ... 136
18. Penentuan Bobot Kekuatan Bisnis dan Daya Tarik lndustri ... 137
19. Nilai Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal PT. Moenaputra Nusantara Penilaian Bobot Rata-rata Faktor Kekuatan Bisnis dan Daya Tarik Industri ... 145
20. Rating Faktor Faktor Kekuatan Bisnis dan Daya Tarik Industri PT. Moenaputra Nusm1tara Jakarta ... 147
21. Matrik Kekuatan Bisnis dan Daya Tarik Industri PT. Moenaputra Nusantara Jakarta ... 149
22. QSPM PT. Moenaputra Nusantara Jakmia ... 151
1.2. Latar Belakang
BABI
PENDAHULUAN
Buah-buahan merupakan komoditi pertanian yang cukup banyak dikonsumsi dan mempunyai peranan besar dalam gizi dan kesehatan tubuh. Buah-buahan merupakan sumber utama vitamin dan mineral serta berbagai zat pembangun tubuh dan pengatur proses dalam tubuh. Selama ini ada kecenderungan masyarakat lebih menyukai buah-buahan impor, karena dianggap memiliki kualitas yang lebih baik dan dalam keadaan normal harga buah lokal dan impor t.idak jauh berbeda. Pasokan buah lokal yang tidak mencukupi kebutuhan pasar menyebabkan rnembanjimya buah-buahan impor di pasaran.
Sektor pertanian merupakan salah satu sektor penting untuk memenuhi kebutuhan pangan manusia. Pertanian adalah suatu bidang yang unik, yang berhubungan dengan mahluk hidup dan memerlukan perlakuan khusus. Oleh karena itu, pertanian perlu ditangani secara sungguh-sungguh agar dapat memberikan manfaat sesuai dengan kebutuhan manusia.
impor dalam sektor hortikultura. Data perkembangan ekspor dan impor komoditas hortikultura dari tahun 1995-2003 dapat dilihat pada tabel 1.
Tabel 1. Volume Ekspor- Impor Produk Hortikultura, 1995-2003 (Juta Ton) Rata-rata Ra ta-
Rata-1995- rat a rata 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 1997 1998-
2000-1999 2003
Ekspor 0,4 0,5 0,3 0,2 0,6 0,5 0,3 0,4 0,3 0,4 0,4 0,4
lmpor 0,3 0,3 0,4 0,3 0,4 0,6 0,6 0,6 0,6 0,33 0,35 0,6
Sumber Data: BPS d1olah (2003)
Perkembangan ekspor dan impor komoditas hortikultura dari tahun 1995 -2003 sangat fluktuatif. Hingga tahun 1999 ekspor lebih tinggi dari impor, namun setelah itu impor melebihi ekspor (tabel I). Volume ekspor tertinggi terjadi pada tahun 1999 dimana mencapai 0,6 juta ton, dimana sempat merosot tahun sebelumnya hingga hanya mencapai 0,2 juta ton. Rendahnya ekspor tahun sebelumnya itu (1998) merupakan akibatkan krisis ekonomi yang sempat mengejutkan eksportir produk hortikultura, namun tahun berikutnya krisis ini malah menjadi peluang yang dimanfaatkan dengan baik oleh pelaku eksportif dimana mampu memperoleh keuntungan yang sangat besar akibat penguatan nilai mata uang asing terhadap
rnpiah. Namun kondisi ini kembali ke keseimbangan ekspor semula, dimana pasar hortikultura di dalam negeri mulai membaik setelah pasca krisis, sehingga berdampak terkoreksinya volume ekspor.
[image:18.522.44.497.26.694.2]dengan baik. Artinya, apabila ekspor dapat didorong secara optimal baik dari segi kuantitas, kualitas serta distribusi, maka volume impor akan dapat ditekan. Selain itu pula pasar dalam negeri yang cukup besar, maka produk hortikultura harus diarahkan untuk menjadi produk yang mampu mensubstitusi impor tersebut, tentunya dengan promosi dalam upaya peningkatan kesadaran mengkonswnsi produk dalam negeri yang beranckaragam tersebut.
Sebagai sumber devisa yang besar dari sektor hortikultura, pertanian menjadi prioritas pemerintah dalam menyusun kebijakan makro maupun mikro termasuk pengembangan usaha produksi, industri pengolahan dan pemasarannya. Optimisme ini didasarkan pada keuntungan-kew1tunga11 komparatif dan berbagai unsur
penunjang yang dimiliki Indonesia.
Menurut Pambudi (2001 :44), unsur-unsur yang menjadi keuntungan komparatif Indonesia adalah : pertama, unsur sumber daya alam seperti lahan yang masih luas di luar pulau Jawa dengan tingkat kesuburan yang memadai, iklim yang baik yang memungkinkan menanam sepanjang tahun, jenis-jenis hortikultura yang sangat kaya, serta banyaknya bibit unggul yang dapat dikembangkan. Kedua, unsur
strategis yang memungkinkan terciptanya jalur/hubungan perdagangan keberbagai negara sedunia.
Menurut Soekartawi (2002:8), sistem pertanian yang ada di Indonesia masih lemah karena kurangnya perhatian di bidang pemasaran. Selanjutnya dikemukakan bahwa dalam kaitannya dengan pemasaran, beberapa persoalan yang perlu diperhatikan menurut soekartawi adalah sebagai berikut:
I. Tidak tersedianya komoditi pertanian dalam juml;ah yang cukup dan kontinyu 2. Harga komoditi yang sering kali berfluktuasi secara tajam, atau yang berpengaruh
terhadap ketidakstabilan pendapatan produsen clan tingkat konsumsi masyarakat. 3. Tidak efisiensinya pelaku pasar dalam melakukan kegiatan.
4. Tidak memadainya fasilitas, misalnya sistem tnmsportasi, gudang, tempat komoditi pertanian dipasarkan.
5. Lokasi produsen clan konsumen yang terpencar. 6. Kurang lengkapnya informasi pasar.
7. Kurangnya pengetahuan terhadap pemasaran disebabkan karena lemahnya penguasaan aspek-aspek manajemen.
8. Kurangnya modal, sehinggan investasi dalam kegiatan pemasaran menjadi lemah. 9. Kurangnya respon dari produsen terhadap permintaan pasar.
10.Tidak memadainya peraturan-peratunm yang ada, sehingga mekanisme pasar menjadi tidak efisien.
untuk tujuan ekspor dilakukan oleh pihak perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi maupun pemasaran. Tabet 2 menunjukan produksi, luas panen,dan produktivitas buah-buahan Indonesia tahun 1995-2002.
Tabet 2. Produksi, Luas Panen dan Produktivitas Buah-Buahan (1995-2002)
No Uraian 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
I Produksi bu ah (ribu 10.9 8.3 8.2 7.2 7.5 8.6 9.8 I 1.3
ton)
2 Luas Panen (ribu ha) 673 589 398 368 361 406 482 650
3 Produktivitas (ku/ha)
..
190,6 130,6 349,3 260,1 305)1 175 181,6 186,2Sumber: BPS dan Dt!Jen Produkst Hort1kultura dan Aneka Tanaman dalam Deptan 2002
Pada tabel 2 terlihat bahwa dari tahun 1995 sampai dengan tahun 1998 terjadi penurunan produksi buah-buahan yakni dari 10,9 ribu ton pada tahun 1998 dan kemudian meningkat kembali pada tahun 2000 sampai tahun 2002, dengan pertumbuhan rata-rata 1,35 persen. Sementara luas panen buah-buahan sedikit mengalami perubahan dari 675 ribu ha pada tahun 1995 menjadi 361 ribu ha pada
tahun 1999. Namun sejak tahun 2000 luas panen meningkat dan mencapai 650 ribu ha pada tahun 2002.Dari aspek produktivitas terjadi penurunan dari 190,6 ku/ha pada tahun 1995 menjadi 130,6 ku/ha pada tal1un 1996. Tetapi pada tahun 1998 sampai dengan tahun 1999 terjadi kenaikan produktivitas dari 260, I ku/ha menjadi 305, I ku/ha. Namun sejak tahun 2000 produktivitas 1nenurun hingga 186,2 ku/ha pada tahun 2002.
Menguatnya nilai tukar dolar terhadap rupiah menyebabkan melonjaknya
mengangkat peluang pasar buah-buahan lokal menjadi terbulka lebar. Selain itu buah-buahan lokal dapat dikembangkan menjadi komoditi ekspor non migas Indonesia.
Terbukanya pasar lokal maupun ekspor memberikan peluang bagi produsen untuk mengusahakan buah-buahan lokal. Baik pasar lokal maupun pasar ekspor, perusahaan dihadapkan pada persaingan yang ketat. Kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan oleh perusahaan merupakan salah satu cara untuk memenangkan persaingan. Di pasar lokal perusahaan bersaing dengan perusahaan yang sejenis, sedangkan di pasar ekspor perusahaan bersaing ketat dengan produsen dan distributor dari negara-negara lain.
PT. Moenaputra Nusantara merupakan salah satu perusahaan di bidang agribisnis yang bergerak dalam distribusi buah-buahan lokal segar kepada hipermarket, supennarket, restoran dan hotel di wilayah Jakarta,Bogor,Bekasi Tangerang dan Bandung. Mengingat lingkungan usaha yang semakin kompetitif, perusahaan tersebut dituntut untuk dapat meajalankan usahanya dengan efektif dan efisien. Kualitas sumberdaya manusia, penguasaan dalam ilmu dan teknologi serta penerapan manajemen yang efektif merupakan prasyarat penting bagi perusahaan dalam memasuki pasar global agar dapat memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman yang akan dihadapi.
1.2. Perumusan Masalah
perumusan untuk menghadapi pennasalahan tersebut juga perlu dirumuskan dengan cermat agar perusahaan dapat terns menerus bertahan dan memenangkan persaingan sehingga mampu tumbuh dan berkembang.
Berdasarkan ha! diatas maka batasan pennasalahan dalam penelitian 1m dirumuskan sebagai berikut:
I. Apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan?
2. Apa altematif strategi bersaing yang sesuai dengan keunggulan perusahaan ? 3. Apa strategi bersaing yang terbaik untuk diimplementasikan perusahaan?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan diatas maka tujuan dari penelitian ini adalah:
I. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan ekstemal yang menjadi kekuatan, kelemahan, pelnang dan ancaman perusahaan.
2. Merumuskan alternatif strategi bersaing perusahaan.
3. Menetapkan strategi utama yang dapat diimplementasikan oleh perusahaan.
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bennanfaat bagi :
2. Perusahaan adalah memberikan informasi dan bahan pertimbangan bagi pelaksanaan kegiatan perusahaan distributor buah segar. Alternatif strategi yang dapat menjadi acuan perusahaan untuk menghadapi persaingan yang semakin ketat, baik di pasar dalam negeri maupun luar negeri (negara tujuan ekspor) serta mengatasi perubahan manajemen perusahaan kearah menejemen profesional. 3. Pembaca adalah diharapkan dapat menjadi bahan rujukan dalam melihat kondisi
perusahaan yang benar, serta wawasan yang berguna dalam mengadakan studi lanjutan mengenai strategi bersaing.
4. Universitas Islam Negeri adalah sebagai bahan literatur Universitas, sebagai bahan informasi bagi pihak yang ingin mengetahui strategi bersaing komoditi buah segar.
1.5. Sistematika Penulisan
Untuk memudahkan memahami persoalan dalam skripsi 1m, penulis mernbaginya menjadi tujuh bab secara lengkap dengan sistematika penulisannya sebagai berikut :
BAB I. PENDAHULUAN
Pendahuluan rnerupakan pernyataan yarng rnernuat latar belakang, perumusan rnasalah, tujuan penelitian, dan sisternatika penulisan.
BAB IL TINJAUAN PUSTAKA
BAB III. METODE PENELITIAN
Metode penelitian, memuat tentang lokasi, tempat penelitian, jenis dan sumber data, metode pengolahan dan analisis data.
BAB IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Gambaran umum perusahaan, merupakan pernyataar1 yang memuat visi,misi dan tujuan perusahaan, sejarah perusahaan, lokasi dan keadaan perusahaan, struktur organisasi perusahaan, dan kegiatan umum perusahaan yang merupakan objek didalam penelitian ini.
BABV.ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
PERUSAHAAN
Analisis lingkungan perusahaan yaitu mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal pernsahaan, yang akhirnya didapatkan dari faktor eksternal yaitu peluang dan ancaman dan kekuatan dan kelemahan dari faktor intenal.
BAB VI. HASIL DAN PEMBAHASAN
[image:25.519.36.454.145.468.2]BAB VIL KESIMPULAN DAN SARAN
2.1. Kerangka Teori
BABH
TINJAUAN PUST AKA
2.1.1. Karaktcristik Komoditi Hortikultura
Istilah hortikultura dikenal di Eropa pada abad 17, asal kata bahasa latin hortus yang berarti kebun dan co/are yang berarti membudidayakan. Jadi istilah hortikultura mempunyai arti ilmu yang mempelajari pembudidayaan tanaman kebun.
Menurut Haryadi (1989) dalam Etriya (2001) menyatakan bahwa ciri - ciri produk hortikultura adalah sebagai berikut :
1. Dipanen dan di manfaatkan dalam keadaan segar (hidup ), dimana proses biologi masih terns berlangsung sehingga produknya bersifat mudah rusak (perishable) 2. Komponen utama dari mutu ditentukan oleh kandungan air, bukan oleh kandungan
bahan kering (dry mat/er)
3. Bersifat voluminous/bulky, sehingga masalah pengangkutan perlu mendapat perlakuan lebih.
4. Harga pasar dari komoditi hortikultura sangat ditentukan oleh mutunya bukan hanya oleh kualitasnya saja.
5. Merupakan kebutuhan pokok yang diperlukan dalam jumlah besar, namun dikonsumsi sedikit - sedikit setiap harinya.
7. Sebagai sumber vitamin dan mineral
2.1.2. Deskripsi Komoditi Buah-buahan
Buah adalah bahan makanan yang kaya akan vitamin, mineral, lemak protein dan serat. Setiap jenis buah mempunyai daya tarik dan keunikan tersendiri dalam hal rasa, aroma serta warna atau bentuk yang mengandung nilai-nilai keindahan.
Jenick (1972) dalam Augusti Damayanti (2002) dikatakan bahwa buah dapat diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu temperatJruit ( dalan1 suhu sedang), subtropical fruit (suhu rendah), dan tropical fruit (suhu tinggi). Buah-buahan yang terdapat di Indonesia merupakan buah-buahan tropis, hal ini berkaitan dengan iklim yang dimiliki Indonesia. Berikut ini beberapa tanaman buah-buahan:
Melon
Nama lain dari melon adalah Cucumis melo L. Asal tanaman melon belum diketahui secara pasti, namun berdasarkan penyebaran jenis liarnya, mungkin Afrika merupakan daerah asalnya. Di kawasan Asia melon merupakan tanaman yang masih barn. Namun sekarang sudah meluas kebeberapa negara seperti Cina, India, Persia, dan Rusia. Tanaman dapat tumbuh pada daerah tropika dan subtropika.
Nanas
yang tidak berbiji dan tidak enak dimakan. Bangsa Indian diduga mengadakan seleksi dari beberapa jenis tersebut, sehingga diperoleh Ananas comosus yang enak dimakan dan sekarang dibudidayakan secara luas diseluruh dunia.
Ma11gga
Nama latin dari mangga adalah Mang!fera L. Tanaman ini banyak tumbuh di daerah tropik basah pada dataran rendah. Tanaman mangga merupakan salah satu jenis tanaman buah-buahan yang tertua dan sangat penting di daerah tropik. Pusat penyebarannya diduga berasal dari daerah India, Srilangka, lndocina, Yunani, Pegunungan Himalaya, Malaya, hingga Pulau Solomon. Nmnun tersebar terdapat di Semenajung Malaya, Sumatera, dan Kalimantan.
Pisa11g
Musa sp adalah nama latin dari pisang. Jenis tanaman ini belum diketahui dengan tepat dari mana asal-usulnya. Nmnun tanmnan pisang yang sekarang diduga merupakan hasil persilangan alami dari pisang liar dan telah mengalami domestikasi selama puluhan hingga ratusan tahun dalam pembudidayaan. Tanaman ini berproduksi pada iklim panas, terutama di daerah tropik.
Na11gka
Pepaya
Nama latin dari buah pepaya adalah Carica papaya L. Tanaman ini mungkin berasal dari kawasan' sekitar Meksiko dan Costa Rica. Sekarang ini pepaya telah menyebar ke seluruh dunia, termasuk Indonesia. Buah pepaya dapat ditanam di dataran rendah sampai ketinggian 700 m di atas permukaan laut.
2.1.3. Hasil Penelitian Terdahulu
Hasil penelitian tentang manajemen strategis sudah pernah dilakukan oleh Etriya (2002) yang menganalisis strategi bersaing komoditi sayuran di PT. X, kabupaten Bogor, Jawa barat. Penelitian menganalisis langkungan internal dan ekstemal perusahaan. Lingkungan ekstemal diaudit clengan mengidentifikasi lingkungan makro, industri, dan mikro. Sedangkan lingkungan internal diaudit dengan menggunakan pendekatan fungsional. Selanjutnya untuk tahap pemanduan dengan menggunakan matrik IE dan SWOT. Dari basil analisis diperoleh tujuh altematife strategi yaitu : (I) penetrasi pasar di Bali dan Surabaya, (2) diversifikasi produk kedalam bentuk olahan atau beku, (3) membuka Ritail di daerah pemasaran yang strategis, ( 4) ekspansi pasar dalam negeri kekota-kota besar dan tujuh wisata, (5) hidupkan kembali departemen marketing, (6) melaksanakan TQM, dan (7) mencari mitra baru dan memperbaiki sistem kemitraan.
negeri kekota besar dan daerah tujuan wisata menjadi prioritas pertama diantara strategi yang lainnya.
Rima Nataliah (2002) melakukan penelitian tentang kajian strategi bersaing Lettuce di PT. XYZ, Kabupaten Sukabumi, Propinsi Jawa Baral. Rima Nataliah mengidentifikasi faktor lingkungan internal dengan merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. Selanjutnya untuk tahap berikutnya adalah dengan menggunakan matrik internal factor evaluation (!FE) yang menunjukan bahwa perusahaan mempunyai kekuatan yang superior apabila dibandingkan dengan pesaingnya. Sedangkan matrik eksternal factor evaluation (EFE) yang menunjukan bahwa perusahaan mampu memberikan respon yang baik terhadap lingkungan.
2.1.4. Konsep Manajemen Strategis
Perusahaan sebagai organisasi harus menghadapi lingkungan yang selalu berubah-ubah. Perubahan tersebut menuntut perusahaan harus bisa menyesuaikan dengan kondisi Iingkungan. Oleh karena itu, diperlukan manajemen strategi agar perusahaan selalu dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang cepat melalui pengembangan berbagai strategi.
Menurut David (2004:5), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifuya. Selanjutnya proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu: perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi.
mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengain baik. Evaluasi strategi terutama dimaksudkan untuk memperoleh informasi. Tiga dasar aktivitas dasar untuk
mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, mengikur prestasi, dan mengambil tindakan korektif.
Menurut Kotler (2000:87), proses perencanaan strntegis untuk unit bisnis terdiri dari delapan langkah yaitu: mengidentifikasi unit bisnis, menganalisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman), menganalisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan), formulasi sasaran, fonnulasi strategi, formulasi program, implementasi, umpan balik dan pengendalian. Untuk lebih jelasnya dapat pada gambar I berikut.
Anal is is
,.
lingkungan*
Eksternal
Misi Analisis SWOT Fonnulasi Fonnulasi
｛ｾ｝＠
I1nplc1nen Un1panBisnis
-
...
sasaran stratcgi rogran1 tasi balik danpengcndal
ian
·--·
' Analisis
4 ligkungan ｾ＠
Internal
T
Sumber : Kotler. 2002
Gambar I. Proses perencanaan strategi bisnis
[image:33.521.40.492.131.689.2]2.1.5. Analisis Strategi Bersaing
Menurut Porter (1993: 1 ), strategi bersaing adalah pencarian akan pos1s1 bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental tempat persaingan terjadi. Selanjutnya dijelaskan bahwa strategi bersaing bertujuan untuk menegakan posisi yang menguntungkan dan dapat dipertahankan terhadap kekuatan-kekuatan yang menentukan persaingan industri. Persaingan adalah inti dari keberhasilan atau kegagalan perusahaan. Persaingan menentukan ketepatan aktivitas perusahaan yang dapat menyokong kinerjanya, seperti inovasi, budaya kohesif, atau pelaksanaan yang baik.
2.1.5.1 Analisis Industri
Penentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Salah satu kerangka berpikir yang banyak digunakan untuk melihat tingkat persaingan dalam industri adalah model analisis persaingan dari Michael E Porter. Model analisis Porter merupakan suatu pendekatan yang banyak digunakan untuk mengembangkan strategi bagi perusahaan dalam banyak industri hingga saat ini. Menurut Kotler (2002:248) lima kekuatan Porter yang menentukan tingkat persaingan adalah :
I. Ancaman persaingan segmen yang ketat
Suatu segmen tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif. Bahkan lebih tidak menarik jika segmen tersebut stabil atau menurun, penambahan kapasitas produksi dilakukan dalam jumlah besar, biaya tetap tinggi,
,,
penghalang untuk keluar besar, atau jika pesaing memiliki kepentingan yang besar untuk tinggal di dalam segmen tersebut. Kondisi tersebut akan menyebabkan sering terjadinya perang harga, perang iklan, dan pengenalan prnduk barn, sehingga akan menjadi sangat mahal bagi perusahaan untuk bersaing.
2. Ancaman pendatang barn
Daya tarik suatu segmen berbeda-beda menurut tingginya penghalang untuk masuk dan keluamya. Segmen yang paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk kel uar yang rendah, perusahaan yang mudah masuk dan keluar dari industri, scrta tingkat pengembalian investasinya stabil dan rcndah. Tetapi jika penghalang untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi, maka perusahaan-perusahaan akan masuk dalam situasi yang menguntungkan namun sulit untuk keluar dari situasi yang buruk. Akibatnya adalah terjadinya kelebihan kapasitas dan penurunan tingkat penghasilan bagi semua pihak.
3. Ancaman produk subtitusi
4. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli
Suatu segmen menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat. Pembeli akan berusaha untuk memaksa agar harga diturunkan, meminta Iebih banyak mutu dan pelayanan, serta membuat para pesaing saling beradu, yang semuanya menjadi beban bagi profitabilitas penjual.
Kekuatan posisi tawar para pembeli berkembang jika mereka menjadi lebih terkonsentrasi atau terorganisasi, produk tersebut merupakan bagian yang signifikan dari biaya pembeli, produk tersebut tidak terdiferensiasi, biaya perpindahan kepemasok atau produk lain rendah, pembeli peka terhadap harga karena laba yang rendah, atau jika pembeli dapat melakukan integrasi kehulu. Untuk melindungi diri, penjual dapat memilih pembeli yang memiliki kekuatan posisi tawar yang paling rendah atau yang sulit mengganti pemasok. Pertahanan yang lebih baik adalah mengembangkan tawaran unggul yang tidak dapat ditolak oleh pembeli yang kuat. 5. Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok
Daya ta\var n1enawar Pembeli
Pcndatang Barn
Ancaman
Pendatang
Baru
Pcsaing Industri
Daya ｴ｡｜ｶ｡ｲｾＱｮ･ｮ｡｜ｶ｡ｲ＠
Pembeli
Pemasok
ｾ＠
Persaingan diantara
'4---·
J
PembcliＭＭＱｾＭｾ＠
pcrusahaan yang ada
,,
An cam an
Produk su btitusi
Produk Subtitusi
l
Sumber: Michael E Porter ( 1993 : 6)
Gambar 2. Model lima kekuatan Porter
[image:37.519.45.474.26.513.2]2.1.5.2. Strategi Generik
Menurut Pmter (1993:10), jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memiliki prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga yang tinggi atau produk dengan biaya yang rendah, bukan kedua-duanya. Gambar 4, menunjukan pemikiran yang melandasi konsep strategi generik adalah bahwa keunggulan bersaing merupakan inti dari strategi apa pun, dan mencapai keunggulan bersaing mengharuskan perusahaan untuk menentukan pilihan. J ika suatu perusahaan in gin memiliki keunggulan bersaing tertentu, maka harus memilih jenis keunggulan bersaing yang akan dicapainya serta eakupan pasar tempat perusahaan akan mencapainya.
Pasar umum
Pasar Khusus
Biaya lebih rendah
Strategi keunggulan biaya
menyeluruh ＭｾＭＭＧＭ
Strategi bi a ya terbaik Strategi fo .. ｟ＢＭｾＭｲ＠
bi a ya
Sumber : Thomson dan stickland ( 1998 : 136)
Diferensiasi
Strategi diferensiasi
[image:38.522.50.497.178.695.2]Strategi fokus diferensiasi
Gambar 3. Lima Strategi Bersaing
untuk pindah segmen atau pasar. Hal yang perlu diperhatikan dalam strategi ini adalah efisiensi karena biaya yang keluarkan harus rendah. Strategi yang berikutnya adalah strategi deferensiasi yaitu produk harus memiliki keunikan, dan memiliki keunggulan tersendiri yang perlu ditinjau adalah memperluas pasar sehingga semua pasar dapat dikuasai. Strategi fokus deferensiasi didalam strategi ini mengutamakan segmen pasar, produk unik, tidak diperbolehkan pindah pasar. Strategi yang terakhir adalah strategi biaya terbaik yaitu dengan melakukan pelayanan yang prima dan unggul. Strategi tersebut merupakan kombinasi antara tampilan produk yang beda dan lebih baik di banding pesaing dan dengan harga yang rendah.
2.1.5.3. Rantai Nilai (Value Chain)
Menurut Porter (1993 :31 ), cara sistematik untuk memeriksa semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan dan bagaimana semua aktivitas ini berinteraksi diperlukan untuk menganalisis sumber keunggulan bersaing, cara seperti ini dapat dilakukan dengan menggunakan rantai nilai (value chain). Rantai nilai menguraikan perusahaan menjadi aktivitas-aktivitas yang relevan secara strategis untuk memahami perilaku biaya dan sumber deferensiasi yang sudah ada dan yang potensial. Perusahaan memperoleh keunggulan bersaing dengan melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara strategis dengan lebih mudah atau lebih baik di bandingkan pesaing.
adalah bahwa rantai nilai perusahaan mungkin berbeda dalam cakupan bersaing dengan yang dimiliki para pesaingnya, dan ini merupakan sumber keunggulan bersaing yang potensial. Tingkat yang relevan untuk membangun rantai nilai adalah aktivitas perusahaan dalam industri tertentu (unit bisnis). Rantai nilai yang mencakup keseluruhan industri atau sektor terlalu luas, karena mungkin mengaburkan sumber penting keunggulan bersaing.
Aktivitas
utan1a
Aktivitas pendukung
Inbound
logistic
(penangan
an bahan
baku)
Operasi Outbound Pcmasaran
logistic a tau
(pcrgudangan penjtrnlan
dan distribusi barangjadi)
R & D. pengcmbangan 1nutu proses dan produk
Hun1an Resources Mannjc1nent Recruitment, trainingdan pengembangan
(icneral J\cilninistration
Service
(n1anajeman umun1, akuntansi, keuangan dan rencana strategis)
[image:40.521.41.460.155.500.2]Sumber : Thompson and Stricland ( 1998: 116)
Gambar 4. Rantai Nilai (Value chain)
2.1.6. Perumusan Strategi
Profit Margin
visi, misi, dan tujuan organisasi, analisis lingkungan ekstemal dan analisis lingkungan internal.
2.1.6.1. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Visi, menurut Umar (2003:23) adalah suatu cita-cita tentang keadaan dimasa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Sedangkan misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staff perusahaan.
Misi menurut Wheelen dan Hunger (2001 :13), adalah tujuan atau alasan mengapa organ1sas1 hidup, mendefinisikan tujuan mendasar clan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengembangkan harapan pemegang saham utama dalam lingkungan kerja perusahaan. Menurut Muhammad (2002: 188) misi adalah memberikan arahan sekaligus batasan proses pencapaian tujuan dalam proses perumusan strategik. Perumusan misi perusahaan biasanya dilakukan pertama kali dalam proses perumusannya tidak dapat sepenuhnya meninggalkan faktor eksternal dan internal.
Menurut Muhammad (2002:189), ada tiga komponen pokok yang ditemukan dalam pernyataan misi perusahaan. Ketiga komponen pokok tersebut adalah :
2. Spesifikasi segmen pasar yang dituju sebagai kelompok sasaran dan wilayah pemasaran yang hendak dijangkau
3. Spesifikasi teknologi dan fungsi manajerial yang dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang telah dipilih
Tujuan menurut Wheelen dan Hunger (200: 15) adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa dan kapan yang akan diselesaikan, dan sebaliknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan ,merupakan hasil dari penyelesaian misi. Sedangkan menurut Umar (2003:25) tujuan adalah suatu proses berkesinambungan yang memerlukan tahapan untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atau belum diperlukan suatu tolak ukur misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan secara jelas yaitu dengan angka-angka kuantitatif.
2.1.6.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Umar (2003:76) lingkungan Jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari Juar dan tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu, yaitu ekonomi, sosial, politik, teknologi dan faktor-faktor budaya. Lingkungan industri adalah lingkungan yang mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada.
Lingkungan operasional disebut juga lingkungan persaingan atau tugas, terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumberdaya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Beberapa faktor- faktor yang penting dalam lingkungan operasional adalah pesaing, pelanggan, pemasok.
2.1.6.3. Analisis Lingkungan Internal
2.1.7. Matrik SWOT
Analisis SWOT merupakan salah satu cara mengidentifikasikan berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Rangkuti (2002: 18)
menggambarkan bahwa analisis SWOT clidasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) clan peluang (oportunities), namw1 secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) clan ancaman (threats).
Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi clan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, perencanaan strategis
(strategic planning) harus menganalisis faktor- faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang clan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini, dengan membandingkan antara faktor eksternal peluang clan ancarnan (0-T) dengan faktor internal kekuatan clan kelemahan (S-W).
David (2004:184), mengemmukakan bahwa faktor-faktor kunci eksternal internal merupakan pembentuk matrik SWOT. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu (1) strategi SO yaitu strategi yang menggllilakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal, (2) strategi WO yaitu strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal, (3) strategi ST yaitu strategi mengguanakan kekuatan internal Wltuk menghindari pengaruh dari ancaman eksternal serta ( 4) strategi WT
Tabel 3. Penyusunan strategi berdasarkan matrik SWOT
FAKTOR Strength ( S) Weaknesses ( W )
INTERNAL Tcntukan 5-10 faktor kckuatan Tcntukan 5-10 faktor kclcmahan
FAKTOR
.·
EKSTERNAL
Opportunities ( 0) Strntcgi ( SO ) Strategi ( WO )
Tcntukan 5-10 faktor peluang Ciptakan stratcgi yang Ciptakan stratcgi yang
mcnggunakan kckuatan untuk mc1ninimalkan kclcmahan untuk
n1cmanfaatkan pcluang mernanfaatkan pcluang
Threats ( T) Stratcgi ( ST ) Stratcgi ( WT )
Tcntuan 5-10 faktor ancaman Ciptakan stratcgi yang Ciptakan stratcgi dcngan
mcnggunakan kekuatan untuk me1ninimalkan kelemahandan
mengatasi ancaman mcnghindari ancaman
2.1.8. Matrik General Elektrik (GE)
Model matrik General Elektrik (Kotler,2000:82) menggunakan dua dimensi yaitu daya tarik pasar dan kekuatan bisnis , kedua faktor tersebut cocok untuk menilai suatu bisnis dari sudut pan dang pemasaran . Perusahaan - perusahaan akan berhasi I kalau te1jun ke pasar yang menarik dan juga memiliki kekuatan bisnis yang diperlukan untuk berhasil di pasar tersebut .
bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar, posisi teknologis profitabilitas dan ukuran diantara kekuatan dan kelemahan.
Tabel 4. Penyusunan Matrik General Elektrik (GE) KEKUATAN BISNIS
Kuat Sedang Lem ah
4,00 3,00 2,00 1,00
LINDUNGI POSISI TUMlllJll SELEKTIF iLINDUNGI DAN KEMllALI
• Bcrinvcstasi untuk tumhuh • Bcrinvestasi sccara bcsar- MEMllSATKAN PERllATIAN
seccpat yang dapat dipikirkan besaran pada scgn1cn yang '' Kclola untuk laba sckarang
• Pusatkan usaha dalam paling n1cnarik ·• Pusatkan pcrhatian pada scgmcn
Tinggi mempertahankan kckuatan • Bangun kekuatan untuk yang mcnarik
1ncnghadapi pcrsaingan ·• Pcrtahankan kckuatan yang ada
e Tingkatkan laba dcngan
mcnaikkan produktivitas
i:::: 3,00
<
INVESTASIUNTlJK SELEKTIF/KELOLA KELOLA lJNTlJK LABA00
<
TIJMllUll UNTUKLABA • Lindungi posisi pada scgmcnｾ＠
::.::: • Rebut kcpcmimipinan • Lindungi program yang ada yang paling mcnguntungkan
-
Sedangi::::
<
• Tumbuh sclcktifbcrdasarkan • Pusatkan invcstasi pada • Pcrban1i lini produk, kurangi
kekuatan segmen dengan laba yang invcsta'ii
E-<
<
• Pcrkuat dacrah yang rapuh baik dan resiko yang rendah;;....
<
2,00i::l TUMlllJll SELEKTIF l'ERLUASAN TERllATAS LEPASKAN
• Berkonscntrasilah pada ATAUPANEN • Jual pada saat nilai kas maksimal
kckuatan yang terbatas • Cari Ja\an untuk perluasan • Kurangi biaya tctap dan hindari
• Cari Jalan mcngurangi dengan rcsiko rcndah kalau invcsta'ii scmcntara
kclcn1ahan tidak kurangi invcstasi dan
Rendah • Mcnarik diri kalau tidak ada rasionalisasi opcrasi bias tumbuh langgcng
1,00
[image:46.518.63.492.18.670.2]2.1.9. Matrik QSPM
Matrik QSPM (Quantitative strategic planning matrix) digunakan untuk mengambil keputusan strategi mana yang menjadi prioritas untuk diimplementasikan oleh perusahaan. Strategi terbaik yang diambil merupakan strategi yang paling cocok dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan.
Langkah-langkah untuk membuat matrik QSPM adalah ; 1. Menyusun daftar peluang, ancaman, Kekuatan dan kelernahan.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matrik kekuatan bisnis dan daya tarik industri.
3. Munyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.
4. Menetapkan nilai daya tarik alternatif strategi (AS ) yang berkisar antara satu sampai empat
- Nilai I = tidak menarik - Nilai 2 =.agak menarik - Nliai 3 = cukup menarik - Nilai 4 = amat menarik
Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai daya tarik (AS).
6. Menghitungjumlah total nilai daya tarik.
2.2. Kerangka Konseptual
Perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok, antara lain untuk memperoleh laba, memperluas pangsa pasar dan skala usaha serta mempertahankan hidupnya. Untuk mencapai tujuan tersebut perusahaan dituntut untuk membuat perencanaan yang mantap serta menyusun strategi yang tepat dalam setiap periode pertumbuhan.
Penentuan strategi diawali dengan mengetahui visi,misi clan tujuan jangka panjang perusahaan. Misi merupakan hal yang penting untuk mengetahui bisnis yang di jalankan oleh perusahaan secara menyeluruh. Setelah mengetahui visi, misi dan tujuan jangka panjang, kemudian dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui hal-hal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan.
Analisis faktor-faktor lingkungan eksternal di bawah kategori daya tarik industri clan internal dibawah kategori kekuatan bisnis. Untuk mengembangkan strategi digunakan analisis strategi Generik dan Value chain, matrik GE (General
Electric) clan matrik SWOT. Faktor-faktor strategi yang menjadi kekuatan,
kelemahan, peluang clan ancaman yang dihasilkan dari daya tarik industri dan
.·-'11'
SWOT. Strategi yang dirumuskan dilakukan pemilihan strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan dengan menggunakan matrik QSPM. Alur pemikiran konseptual dapat dilihat pada gambar berikut.
I
Visi, l\.1isi dan Tujuan Perusahaan---i
Faktor Eksternal Faktor Internal
I. Lingkungan Makro
Situasi Perusahaan I. Pendekatan Fungsional
2. Kondisi Persaingan
Dalam Lingkungan
_.
PT. Moenaputraｾ＠
lndustri
3. Lingkungan Mikro Nusantara Jakarta
Peluang dan Ancan1an IKekuatan dan Kelcmahan
(Daya Tarik lndustri) (Kekuatan Bisnis)
-·
--Matrik GE
-(General elektrik)
-i
'
•
Strategi Generik
_.
Value Chain MatrikSWOT (Rantai<I-Nilaia)
I
J
'
Formulasi Alternatif Strrategi Bcrsaing
ｾＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭＭ
Matrik QSPM
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Konseptual
'
[image:49.519.48.474.148.687.2]3.1. Lokasi Penelitian
BAB III
METODE PENELITIAN
Penelitian dilaksanakan di PT. Moenaputra Nusantara yang berlokasi di Jalan Mandala Vl/3 Pertamina Oil Village, Pancoran, Jakarta Selatan. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan pertimbangan bahwa PT. Moenaputra Nusantara adalah perusahaan yang bergerak di sektor agribisnis khususnya dalam bidang pendistribusian buah-buahan segar sejak tahun 1982. Disamping itu, ketersediaan data dan kesediaan pihak manajemen perusahaan untuk dijadikan lokasi penelitian juga menjadi dasar pertimbangan pemilihan lokasi.
3.2. Jenis dan Somber Data
Dalam penelitian ini digunakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung di lapangan, pengisian kuesioner, dan wawancara langsung dengan pihak manajemen perusahaan, yaitu manajer pengadaan, manajer keuangan, manajer pemasaran, manajer pengemasan ··dan teknik, serta manajer bidang sumberdaya manusia. Selanjutnya data primer yang digunakan untuk mengaudit lingkungan internal dan eksternal yang menjadi dasar dalam pemmusan strategi pemsahaan.
Data yang dibutuhkankan meliputi : a. Data untuk analisis lingkungan internal
(I) Gambaran perusahaan mencakup : sejarah, struktur organisasi, tugas dan wewenang tiap bagian departemen, fungsi pemasaran, keuangan, organisasi, dan sumber daya manusia serta pengembangan usaha.
(2) Misi, tujuan , strategi dan budaya organisasi
(3) Struktur bi a ya perusahaan dan kondisi finansial secara um um. (4) Kekuatan dan kelemahan setiap fungsi manajemen.
b. Data untuk analisis lingkungan ekstemal
(I) Kondisi Iingkungan makro yaitu: politik, ekonomi ,sosial budaya, demografi, dan teknologi.
(2) Kondisi persaingan industri (3) Kondisi lingkungan mikro.
3.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data
strategi yang berhasil dirumuskan tersebut akan dipilih sebagai strategi utama yang akan dijalankan perusahaan dengan menggunakan matrik QSPM.
Alat bantu yang digunakan dalam analisis adalah:
1. Lingkungan makro dianalisis dengan menggunakan alat bantu PEST.
2. Lingkungan industri dianalisis dengan menggunakan metode lima kekuatan porter 3. Lingkungan operasional dianalisis secara deskriptif dari hasil wawancara dengan pihak manajemen perusahaan, pelanggan. Tujuan dari analisis ini adalah untuk mengevaluasi keragaman umum perusahaan dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk merumuskan kekuatan, kelemahan , peluang, dan ancaman . hal ini selanjutnya dikembangkan menjadi beberapa alternatif strategi terbaik dengan menggunakan skala prioritas.
Analisis ditiap tahap meliputi : A. Tahap pengumpulan data (Input Stage)
I. Analisis PEST
Analisis ini digunakan untuk mengidentifikasikan pengaruh aspek politik, ekonomi, sosial budaya, demografi dap teknologi terhaclap perusahaan. Hasil dari analisis tersebut adalah teridentifikasinya faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan dapat menghasilkan daftar peluang dan ancaman bagi perusahaan.
Analisis ini bertujuan untuk mengidentifikasi lima kekuatan persaingan dalam industri dimana perusahaan bergerak, dan lingkungan operasional dapat diamati pihak manajeman perusahaan.
3. Analisis fungsional
Analisis fungsional digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dalam bentuk kekuatan dan kelemahan setiap fungsi diperusahaan,yang meliputi: analisis fungsi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, litbang,dan sumberdaya manusia.
4. Matrik Kekuatan Bisnis dan Daya Tarik Industri
Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam penyusunan kedua matrik adalah:
1. Buatlah critical success factor seperti yang diidentifiasikan dalam proses audit faktor ekstemal.
2. Tentukan bobot critical success factor dengan skala mula.i dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Total seluruh bobot critical success factor harus sama dengan 1,0. Nilai bobot dihitung berdasarkan rata-rata industri.
3. Tentukan rating setiap critical success factor ｡ｮｾｲ［ｩＮ＠ I sampai dengan 4, dimana: Untuk matrik kekuatan bisnis acuan nilai yang digunakan adalah
1 = sangat lemah
2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat
4 = sangat kuat
Untuk matrik daya tarik industri acuan nilai yang digunakan adalah 1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata 4 = sangat baik
Rating ditentukan berdasarkan efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan nilai total skor untuk perusahaan. Tabel 5. Matrik Kekuatan Bisnis
Kekuatan Bisnis Bobot Rating Skor pembobotan
( bobot x rating)
Total Sumber: Kotler, 2004
Tabel 6. Matrik Daya Tarik lndustri
Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Skor pembobotan
( Bobo! x Rating)
Total Sumber : Kotler, 2004
B. Tahap Pemaduan ( Matching Stage )
Tahap pemaduan yaitu memadukan antara faktor--faktor ekstemal dan internal untuk mengembangkan altematif strategi perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah strategi bersaing yang diperoleh dari matrik GE dan matrik SWOT.
I. Matrik General Electric ( GE)
Langkah langkah memposisiskan faktor daya tari1k industri dan kekuatan bisnis dalam matrik General Electric ( GE) sebagai berikut::
I. Tentukan faktor-faktor yang mempengaruhi daya tarik industri dan kekuatan bisnis.
2. Promosi pembobotan untuk seluruh faktor tidak boieh melebihi 100, untuk mengetahui faktor apa yang paling dominan
2. Matrik SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sisematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), tetapi secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
Adapun tahapan dalam pembentukan matrik SWOT adalah I. Menyusun daftar peluang kunci eksternal perusahaan
2. Menyusun faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Menyusun faktor-faktor kekuatan internal perusahaan 4. Menyusun factor-faktor kelemahan internal perusahaan
5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal an peluang-paluang eksternal, kemudian dicatat hasilnya dalam set SO strategi
6. Mencocokan kelemalmn-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal, kemudian dicatat hasilnya dalam sel WO strategi.
7. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman eksternal, kemudian dicatat hasilnya dalam ST strategi.
8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancarnan eksternal, kemudian dicatat hasilnya dalam set WT strategi
3. Strategi Genelik
Strategi generik dapat dikelompokan menjadi lima kekuatan dasar yaitu: 1. A low-cost leadership strategy, yaitu suatu strategi dalarn penyediaan produk dan
jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas, dengan cara dan spesifikasi produk yang ditampilkan berbeda dibandingkan dengan pesaing.
2. A broad differentiation strategy adalah suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara luas, dengan cara spesifikasi produk yang ditarnpilkan berbeda dibandingkan dengan pesaing.
3. A best-cost provider strategy adalah suatu strategi dalam menyediakan produk dan jasa yang nilainya lebih besar dari pada uang yang dikeluarkan konsumen. Strategi tersebut merupakan kombinasi antara tampilan produk yang berbeda dan lebih baik dibanding pesaing dan dengan harga yang rendah.
4. A focused or market niche strategi based on lower cost adalah strategi yang memfokuskan pada penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi pasar yang sempit dengan harga yang lebih rendah daripada pesaing.
5. A focused or market niche strategy based on differentiation yaitu strategi untuk melayani pasar yang sempit dan spesifik dengan cara yang betul-betul beda.
4. Rantai Nilai (Value Chain)
dan pelayanan, serta aktivitas pendukung yaitu : proses pe:ngadaan, pengembangan teknologi, manajemen sumberdaya dan infrastruktur perencanaan, akuntansi, keuangan , hukum, hubungan pemerintah, dan manajemen kualitas
C. Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap terakhir dari formulasi strategi adalah tahap pengambilan keputusan. Pada tahap ini diambil keputusan berkaitan dengan strategi mana yang menjadi prioritas untuk diimplementasikan oleh perusahaan. Alat analisis yang dapat digunakan dalam tahap ini adalah matrik perencanaan strategi kuantitatif (QSPM).
Matrik perencanaan strategis kuantitatif (QSPM) adalah alat untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif berdasarkan faktor-faktor kritis untuk eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama yaitu analisis kekuatan bisnis dan daya tarik industri. Selanjutnya dilakukan tahap pemaduan yaitu dengan menggunakan matrik (Matrik GE dan Matrik SWOT) untuk memutuskan alternatif strategi, artinya tahap kedua menyediakan informasi yang diperlukan dalam menetapkan QSPM.
· · Matrik perencanaan strategis kuantitatif (QSPM) mengungkapkan nilai daya tarik yang ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor kritis •eksternal dan internal satu persatu. Nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi yang Jain.
I. Menyusun daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang sama dengan matrik SWOT.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor kekuatan bisnis dan daya tarik industri.
3. Menyusun strategi yang akan di evaluasi
4. Menetapkan nilai daya tarik (AS )yang berkisar antara I sampai 4. Nilai I = tidak menarik
NI iai 2 = agak menarik Nilai 3 = cukup menarik
Nilai 4
=
amat menarikBila tidak ada pengaruhnya terhadap altematif strategi yang sedang dipertimbangan tidak diberikan nilai AS.
5. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Kemudian mcngalikan bobot dengan nilai AS
[image:59.525.45.500.17.704.2]6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS). Alternatif strategi yang man1iliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.
Tabel 7. Alat Analisis QSPM
AlternatifStrategi
Faktor kunci Bo bot
Strategi I Strategi II Strategi III
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan Bisnis dan Daya Tarik industri
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah Perusahaan
PT. Moenaputra Nusantara (MPN) adalah salah satu perusahaan swasta yang bergerak di bidang distribusi buah-buahan segar. Sejarah perusahaan diawali pada tahun 1983 ketika Bapak I Made Donny Waspada masih kuliah di tingkat tiga Institut Pertanian Bogor (IPB),di Bogor. Beliau dengan delapan temannya mengumpulkan uang hariannya dengan jumlah perorang sebesar 500 ribu rupiah. Beliau dengan berani menjual mobil miliknya untuk dana tambahan sebesar 4 juta rupiah.
Tujuan utama dari bisnisnya adalah usaha melon karena pada saat itu melon di Indonesia masih digolongkan barang langka, dan didukung dengan berbagai macam informasi tentang melon yang berada di negara-negara tetangga seperti Jepang. Akhimya dalam kurun waktu dari 3-6 bulan beliau dengan didukung oleh teman-temannya mulai menanam dengan dibantu oleh tenaga ahli yaitu Bapak H. Zain dari Ciawi, Jawa Barat. Selama melakukan budidaya, beliau juga menjadi pengumpul buah melon asal Lampung.
saat itu culrnp tinggi, dan melon masuk merupakan buah yang terhitung barn. Pada awalnya beliau memasarkan buah melon itu melalui tengkulak, kemudian memasarkannya sendiri melalui kios-kios buah di Pancoran, Jakarta Selatan dengan harga yang relatif lebih murah dibandingkan dengan peclagang lainnya. Selaitjutnya jangkauan pemasaran berkembang sainpai ke supermarket seperti Golden Truly,
BIMA, dan Hero.
Usaha tersebut berkembai1g pesat setelah perusahaan mainpu memasok buah dengan kualitas yang baik secara kontinyu baik buah lokal maupun buah impor yang didapat dari pasar lokal clan (perkebunan). Nainun, adanya krisis moneter yang melanc\a Indonesia menyebabkan perusahaan berhenti memasok buah-buahan impor. Walaupun demikian buah melon clan semangka tetap menjac\i anc\alan perusahaan, pasamya pun meluas ke hotel-hotel di Jakaiia seperti Hotel Borobuc\ur, Mandarin, Hilton, Gran Hyatt clan Mulia Senayan.
Pac\a tahun 1986 beliau memperoleh bai1tuan kredit clari Bank Utaina clan Bank Bali sebesar lima pulull juta rupiah, clan mencoba menerapkai1 pola PIR (Perkebunan Inti Rakyat ) c\engan memberikan bantua
