9
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 KEPUASAN KERJA
2.1.1 DEFINISI DAN PENGUKURUAN KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja adalah suatu sikap yang dipunyai individu mengenai pekerjaannya. Hal ini dihasilkan dari perpepsi mereka terhadap pekerjaannya, didasarkan pada faktor lingkungan kerja, seperti gaya penyelia, kebijakan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, kondisi kerja dan tunjangan. Sementara banyak dimensi telah dihimpun dari kepuasan kerja, lima hal yang terutama mempunyai karateristik penting¹.
1. Gaji
Suatu jumlah yang diterima dan keadaan yang dirasakan dari pembayaran.
2. Pekerjaan
Sampai sejauh mana tugas kerja di anggap menarik dan memberikan kesempatan untuk belajar dan untuk menerima tanggung jawab.
3. Kesempatan Promosi
Adanya kesempatan untuk maju.
4. Penyelia
Kemampuan penyelia untuk memperlihatkan ketertarikan dan perhatian kepada karyawan.
( ¹ P.C. Smith, L.M. Kendall, and Charles L. Huliz, The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement (Skokie, III, : Rand McNally, 1969)
5. Rekan Sekerja
Sampai sejauh mana rekan sekerja bersahabat, kompeten dan mendukung.
Dalam beberapa studi, lima dimensi kepuasan kerja itu telah diukur dengan Indeks Deskripsi Kerja ( JDI Job Descriptive Index ) JDI berusaha untuk mengukur kepuasan seseorang terhadap wajah tertentu dari karyawan.
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukan sikap yang positif terhadap kerja itu. Sedangkan seseorang dengan tak puas dengan pekerjaannya menunjukan sikap yang negative terhadap kerja itu.
Alasan untuk mempelajari kepuasan kerja adalah untuk memberikan pemikiran kepada manajer tentang bagaimana mengubah sikap karyawan. Banyak organisasi menggunakan survey sikap untuk menentukan tingkat kepuasan kerja karyawan. Survey mengindikasikan bahwa umumnya 75-80% karyawan puas dengan pekerjaan mereka² .
Meskipun menarik hasil survey tersebut tidak mencerminkan tingkat kepuasan kerja didepartemen atau organisasi khusus. Juga hanya bertanya kepada seseorang sampai dimana kepuasan mereka menciptakan masalah. Terdapat bias dalam memberikan jawaban positif, seperti sedikit kurang indikasi bahwa seseorang memilih dalam pekerjaan yang tidak memuaskan.
(²K.E. De Bats, “The Continuing Personnel Challenge”, Personnel, May 1982, pp.332-44
2.1.2 VARIABEL PENTING YANG MENENTUKAN KEPUASAN KERJA Variabel-variabel penting yang menentukan kepuasan kerja adalah :
1. Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan karateristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan yang gagal³.
2. Imbalan yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, dan sesuai dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja.
(³R.A. Katzel, D.E, Thompson, dan R.A. Guzzo, “How Job Satisfaction and Job Performance Are and Are Not Linked”, dalam C.J. Cranny, P.C. Smith dan E.F. Stoner, on Satisfactin (New York: Lexington Books, 1992), hlm 195-217.
Tetapi kunci yang menautkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, namun yang lebih penting adalah persepsi keadilan.
Demikian juga dengan karyawan berusahan mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang adil. Promosi memberikan kesempataan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak dan status social yang ditingkatkan oleh karena individu –individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair dan just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka⁴.
3. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau tidak merepotkan. Temperature, cahaya dan faktor-faktor lingkungan lainnya seharusnya tidak ekstrem (terlalu banyak atau terlalu sedikit) misalnya terlalu panas atau terlalu remang-remang, disamping itu kebanyakan karyawan lebih menyukai bekerja dekat dengan rumah, dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan alat-alat dan peralatan yang memadai.
(⁴L.A. Witt dan L.G. Nye “Gender and the Relationship Between Perceived Fairness of Pay or Promotion and Job Satisfaction,” Journal of Applied Psychology (December 1992), hlm 910-17.
4. Rekan sekerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seseorang juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi mendapatkan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan dan menunjukan suatu minat pribadi pada mereka.
5. Jangan lupakan kesesuaian kepribadian pekerjaan
Orang-orang yang tipe kepribadiannya kongruen ( sama dengan sebangun ) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan mempunyai kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan-pekerjaan itu dank arena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
2.1.3 KEPUASAN DAN PRESTASI KERJA
Hal yang paling kontroversial dan paling banyak diperdebatkan dalam mempelajari kepuasan kerja adalah dalam hubungannya dengan prestasi kerja.
Selama bertahun-tahun banyak manajer percaya bahwa seorang karyawan puas
adalah karyawan yang mempunyai prestasi tinggi. Tetapi banyak studi penelitian menemukan hubungan yang tidak jelas antara kepuasan dan prestasi. Beberapa karyawan puas dengan pekerjaannya dan prestasi rendah. Tentu saja terdapat karyawan yang tidak puas tetapi berprestasi unggul.
Karena menentukan variabel yang berpengaruh kepada orang lain sulit ketika kinerja dan kepuasan berhubungan secara positif maka terdapat tiga pandangan yang mengemukakan:
1. Kepuasan menyebabkan kinerja.
2. Kinerja menyebabkan kepuasan.
3. Penghargaan menggangu (intervene) dan tidak ada hubungan yang inheren.
Gambar 2.1 menunjukan ketiga pandangan tersebut.
1.Kepuasan Kerja Prestasi Kerja 2.Kepuasan Kerja Prestasi Kerja 3.Kepuasan Kerja Prestasi Kerja
Gambar 2.1 Hubungan Kepuasan Kinerja dan Prestasi Kerja
Kedua pandangan pertama didukung oleh penelitian yang lemah. Dari tinjauan studi mengenai hubungan antara prestasi dan kepuasan didapatkan asosiasi yang lemah antara prestasi dan kepuasan⁵.
Maka bukti agak menyakinkan menyatakan bahwa karyawan yang puas tidak perlu seseorang karyawan yang berkinerja yang tinggi. Usaha manajerial untuk memuaskan setiap orang tidak akan menghasilkan produksi yang tinggi. Seperti
anggapan bahwa pekerja yang berkinerja tinggi (dengan sendirinya juga terpuaskan tidak didukung oleh studi, pandangan ketiga bahwa faktor seperti penghargaan diantara hubungan kinerja dan kepuasan di dukung oleh temuan penelitian. Ini berarti bahwa kinerja bukanlah akibat dari kepuasan atau sebaliknya.
( ⁵Victor, H. Vroom, Work and Motivation, (New York, Arthur Wiley & Sons, 1964).
Dari sudut pandang praktis, bagaimanapun banyak manajer ingin mempunyai karyawan yang terpuaskan dan produktif ( tujuan yang memerlukan banyak usaha dan seperti pengambilan keputusan pada sisi manajer ). Maka para manajer meneruskan ketertarikan pada kepuasan kerja walaupun bukti bahwa kepuasan tidak dapat ditentukan, dalam cara yang nyata tingkat prestasi, tetapi beberapa ahli teori dan peneliti menyarankan prestasi mempunyai arti yang lebih luas daripada unit atau mutu produksi yang sederhana . kinerja juga meliputi berbagai perilaku warga negara, termasuk memperlihatkan pada rekan sekerja yang tidak dilatih bagaimana menyelesaikan pekerjaan di kala sedang sakit, membuat komentar postif dalam komunitas mengenai organisasi, bekerja ekstra keras untuk mengirimkan barang dan jasa sesuai janji, dan tidak mengeluh ketika manajemen tidak menyediakan sumber daya yang dijanjikan. Perilaku tersebut lebih umum ada pada karyawan yang terpuaskan.
Alasan lain dari minat berkelanjutan dari manajemen adalah bahwa penelitian menemukan hubungan yang moderat antara kepuasan dan penghasilan penjualan.
Bukti juga menunjukan hubungan yang moderat antara kepuasan dan absensi.
Turnover Disfungsional dan absensi adalah mahal dipandang dari segi biaya,kesempatan yang hilang, dan semangat keseluruhan. Beberapa bukti
memperlihatkan hubungan antara kepuasan dan aktivitas serikat pekerja.
Ketidakpuasan tidak beranjak dari persepsi ketidakadilan pembayaran, hubungan penyelia bawahan yang buruk, kondisi kerja yang tidak mencukupi menimbulkan dan bertahannya kegiatan seperti pemungutan suara untuk wakil serikat pekerja.
2.1.4 KEPUASAN KERJA DAN IMBALAN Sasaran utama program imbalan adalah :
1. Menarik orang yang berkualifikasi untuk bergabung dalam organisasi.
2. Mempertahankan karyawan untuk tetap bekerja.
3. Memotivasi karyawan mencapai prestasi tinggi.
Gambar 2.2 menunjukan model yang mengintegrasikan kepuasan, motivasi, prestasi dan imbalan.
Gambar 2.2 model integrasi kepuasan, motivasi, prestasi dan imbalan
Kemampuan dan Keterampilan
Motivasi
Pengalaman
Hasil Prestasi Individu
Imbalan Intrinsik
Penilaian Kinerja
Imbalan Ekstrinsik
Kepuasan
Model ini menyarankan bahwa motivasi berusaha tidak cukup menjadi sebab atas prestasi sampai pada tingkat yang diterima. Prestasi dihasilkan dari gabungan usaha individu dan kemampuan, keterampilan dan pengalaman yang bersangkutan. Manajemen mengevaluasi prestasi masing-masing individu baik formal maupun informal. Dan hasil evaluasi tersebut memberikan imbalan ektrinsik, imbalan akan dinilai oleh individu. Individu juga menerima atau memperoleh imbalan intrinsik dari pekerjaannya.
Besarnya imbalan yang sesuai dan sepatutnya, maka individu mencapai tingkat kepuasannya.
Sejumlah penelitian berarti telah dilakukan untuk melihat atas pengaruh apakah seseorang dipuaskan oleh imbalan. Edward Lawler telah menyimpulkan lima butir didasarkan pada riset kepustakaan perilaku :⁶
1. Kepuasan imbalan merupakan fungsi baik berapa banyak diterima dan berapa besar individu merasa sebaiknya menerima.
Kesimpulan ini didasarkan pada perbandingan yang dibuat manusia.
Kalau individu menerima kurang dari yang ia rasakan, merasa tidak puas.
2. Perasaan kepuasan seseorang dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang diperoleh orang lain. Orang cenderung membandingkan usaha mereka, keterampilan, senioritas dan prestasi dengan pihak lain. Mereka juga mencoba membandingkan imbalan, yaitu membandingkan masukan
mereka sendiri dengan masukan relative lainnya terhadap imbalan yang diterima.
3. Kepuasan dipengaruhi seberapa puas karyawan oleh imbalan intrinsik dan ektrinsik. Imbalan intrinsik dinilai ke dalam dan oleh mereka sendiri, kaitannya dengan pelaksanaan kerja mereka. Misalnya perasaan telah menyesuaikan dan pencapaian. Imbalan ekstrinsik bersifat di luar pekerjaan itu sendiri. Misalnya gajidan upah, tunjangan, dan promosi.
Kedua imbalan baik intrinsik maupun ekstrinsik memberikan kepuasan atas kebutuhan yang berbeda.
( ⁶Edward E. Lawler III “Reward System” in Improving Life at Work, e.d J. Richard Hackman and J.L. Suttle (Santa Monica, Calif: Goodyear, 1977), pp.163-226.
4. Orang berbeda dalam imbalan yang mereka inginkan dan imbalan yang berbeda kepentingannya bagi mereka. Kenyataannya imbalan yang disukai beragam dari berbagai sisi karir seseorang, pada tingkat umur dan berbagai situasi.
5. Beberapa imbalan ektrinsik dipuaskan karena mereka mengarah pada imbalan lain. Misalnya suatu kantor besar atau sebuah kantor yang dihias dengan karpet serta hiasan lain mempertimbangkan imbalan yang dapat menunjukan status dan kekuasaan seseorang. Uang adalah imbalan yang
mendorong sesuatu yang bersifat prestise, otonomi, keamanan dan pelindungan.
Beberapa pertimbangan penting yang dapat digunakan manajer dalam masalah kepuasan kerja dan imbalan adalah :
1. Imbalan harus dapat cukup dapat memuaskan kebutuhan dasar manusia.
2. Peraturan pemerintah, serikat buruh dan kewajaran manajerial telah memberikan imbalan minimum dalam kebanyakan kondisi kerja.
3. Individu cenderung untuk membandingkan imbalan mereka dengan orang lain.
4. Orang membuat perbandingan terlepas dari jumlah imbalan yang mereka terima. Kalau tidak adil, maka ketidakpuasan akan terjadi.
Oleh karena itu maka manajer dalam menyampaikan imbalan harus memahami perbedaan individu. Kalau perbedaan individu ini tidak diperhatikan proses imbalan selalu kurang efektif dibandingkan keinginan.
Setiap paket imbalan sebaiknya :
1. Cukup memuaskan kebutuhan dasar (seperti makanan, tempat tinggal, pakaian)
2. Dipandang wajar.
3. Berorientasi pada individu.
2.1.5 UNGKAPAN KETIDAKPUASAN KARYAWAN
Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dalam sejumlah cara.misalnya daripada berhenti, karyawan dapat mengeluh, tidak patuh, mencuri milik organisasi atau mengelakan sebagian dari tanggung jawab kerja mereka.
Gambar 2.3 mengertengahkan empat respons yang berbeda satu sama lain sepanjang dua dimensi : kontruktif/destruktif dan aktif/pasif.
Gambar 2.3 Respons terhadap Ketidakpuasan kerja
Empat respons tersebut didefinisikan sebagai berikut : 1. Keluar ( Exit )
Perilaku yang diarahkan kearah meninggalkan organisasi. Mencakuo pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.
2. Suara ( Voice )
Aktif
KELUAR SUARA
Destruktif Konstruktif PENGABAIAN KESETIAAN
Pasif
Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi. Mencakup saran perbaikan membahas problem-problem dengan atasan dan beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.
3. Kesetiaan ( Loyalty )
Pasif tetapi optimis menunggu memperbaikinya kondisi. Mencakuo berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang tepat.
4. Pengabaian ( Neglect )
Secara pasif membiarkan kondisi memburu, termasuk kemungkinan atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi dan tingkat kesulitan yang meningkat.
Perilaku keluar dan pengabaian meliputi variabel-variabel kinerja kita produktivitas, kemangkiran dan keluarnya karyawan. Tetapi model ini memuaskan respons karyawan untuk mencakup suara dan kesetiaan. Perilaku- perilaku konstruktif yang memungkinkan individu-individu mentolerir situasi yang tidak menyenangkan atau menghidupkan kembali kondisi kerja yang memuaskan. Model itu membantu kita untuk memahami situasi seperti misalnya yang terkadang dijumpai diantara pekerja berserikat buruh. Dimana kepuasan dan kepuasan, didukung oleh temuan penelitian. Ini berarti bahwa kinerja bukanlah akibat dari kepuasan atau sebaliknya.
Dari sudut pandang praktis, bagaimanapun banyak manajer ingin mempunyai karyawan yang terpuaskan dan produktif ( tujuan yang
memerlukan banyak usaha dan seperti pengambilan keputusan pada sisi manajer) maka para manajer meneruskan ketertarikannya pada kepuasan kerja walaupun bukti bahwa kepuasan tidak dapat ditentukan, dalam cara yang nyata juga tingkat prestasi. Tetapi beberapa ahli teori dan peneliti menyarankan prestasi mempunyai arti yang lebih luas daripada unit atau mutu produksi yang sederhana. Kinerja juga meliputi berbagai perilaku warga negara, termasuk memperhatikan pada rekan sekerja yang tidak dilatih bagaimana menyelesaikan pekerjaan di kala sedang sakit, membuat komentar positif dalam komunitas mengenai organisasi, bekerja ekstra keras untuk mengirimkan barang dan jasa sesuai janji, dan tidak mengeluh ketika manajemen tidak menyediakan sumber daya yang dijanjikan. Perilaku tersebut lebih umum ada pada karyawan yang terpuaskan.
Alasan lain dari minat berkelanjutan dari manajemen adala bahwa penelitian menemukan hubungan yang moderat antara kepuasan dan penghasilan penjualan. Bukti juga menunjukan hubungan yang moderat anatara kepuasan dan absensi. Turnover disfungsional dan absensi adalah mahal dipandang dari segi biaya, kesempatan yang hilang, dan semangat keseluruhan. Beberapa bukti memperlihatkan hubungan antara kepuasan dan aktivitas serikat pekerja. Ketidakpuasan beranjak dari persepsi ketidakadilan pembayaran, hubungan penyelia kerja yang rendah dihubungkan dengan tingkat keluarnya karyawan yang rendah. Anggota serikat buruh sering mengungkapkan ketidakpuasan lewat prosedur keluhan atau lewat
perbandingan kontrak yang formal. Mekanisme suara ini memungkinkan anaggota serikat buruh untuk melanjutkan pekerjaan mereka sementara menyakinkan diri mereka bahwa mereka sedang bertindak memperbaiki situasi.
2.1.6 PENTINGNYA KEPUASAN KERJA YANG TINGGI
Karena pentingnya kepuasan kerja , maka para manjer seharusnya peduli akan tingkat kepuasan kerja dalam organisasi mereka. Terdapat tiga alasan yang menjelaskan hal ini, yaitu :
1. Terdapat bukti yang jelas bahwa karyawan yang tidak puas lebih sering melewatkan kerja dan lebih besar kemungkinan mengundurkan diri.
2. Karyawan yang terpuaskan memiliki kesehatan yang lebih baik dan usia yang lebih panjang.
3. Kepuasan pada pekerjaan dibawa kekehidupan karyawan di luar pekerjaan.
Karyawan yang terpuaskan mempunyai tingkat keluar maupun kemangkiran yang lebih rendah. Bagaimanapun bila kedua perilaku pengunduran diri tersebut dipertimbangkan secara terpisah, maka dapat diyakini mengenai pengaruh kepuasan terhadap keluarnya karyawan. Secara khusus, kepuasan dihubungkan secara negative dengan kuat dan konsisten terhadap keputusan seoarang karyawan untuk meninggalkan organisasi. Meskipun kepuasan dan absensi juga dihubungkan secara negative, kesimpulan mengenai hubungan ini hendaknya diterima dengan lebih hati- hati.
Suatu dimensi yang sering diabaikan dari kepuasan kerja adalah hubungan dengan kesehatan karyawan beberapa studi telah menunjukan bahwa karyawan yang tidak terpuaskan dengan pekerjaan mereka cenderung mudah menderita kemunduran kesehatan, mulai dari sakit kepala sampai penyakit jantung. Beberapa riset bahkan menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan peramal yang lebih baik dari panjangnya usia daripada kondisi fisik atau penggunaan tembakau ini menyarankan bahwa ketidakpuasan tidak semata-mata gejala psikologis. Stress yang dihasilkan dari ketidakpuasan tampaknya meningkatkan kerawan seorang terhadap serangan jantung dan yang serupa. Bagi para manajer, ini berarti bahwa bahkan jika kepuasan tidak menghantar ke keluarnya karyawan yang kurang sukarela dan absensi, tujuan dari suatu angkatan kerja yang terpuaskan mungkin dapat dibenarkan karena itu akan mengurangi biaya medis dan hilangnya secara dini karyawan yang dihargai akibat penyakit jantungnya atau serangan otak (stroke).
Pentingnya kepuasan kerja juga didukung oleh adanya efek (spin-off) yang dikenakan oleh kepuasan kerja terhadap masyarakat keseluruhan. Bila karyawan bahagia dengan pekerjaannya, hal itu akan memperbaiki hidup mereka di luar pekerjaan. Berlawanan dengan itu karyawan yang tidak terpuaskan membawa pulang sikap negative itu. Beberapa manfaat dari kepuasan kerja timbul pada semua warga dalam masyarakat. Karyawan yang terpuaskan akan lebih besar kemungkinan menjadi warga yang terpuaskan. Orang-orang ini akan menunjukkan
Suatu sikap yang lebih positif terhadap hidup pada umumnya dan menjadi orang-orang yang secara psikologis lebih sehat untuk suatu masyarakat.
Suatu angkatan kerja yang terpuaskan akan memberikan produktivitas yang lebih tinggi karena gangguan (disrupsi) yang lebih sedikit yang disebabkan oleh kemungkinan atau berhentinya karyawan yang baik, maupun rendahnya biaya medis dan asuransi jiwa. Disamping itu ada manfaat bagi masyarakat pada umumnya.
Kepuasan kerja terbawa ke waktu-waktu luar pekerjaan dari karyawan itu. Jadi tujuan kepuasan kerja yang tinggi untuk karyawan dapat menguntungkan baik secara materi (uang) maupun tanggung jawab sosial.
2.2. PENILAIAN KINERJA
2.2.1 DEFINISI PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah suatu sistem penilaian dan evaluasi terhadap kinerja seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya.
Sistem penilaian kerja yang ditujukan secara total terhadap hasil kerja individu dapat mengakibatkan para karyawannya hanya menunjukan sedikit minat dalam pekerjaannya dalam suatu tim. Sebaliknya, bila penilaian dilakukan terhadap hasil kerja tim, kontribusi dari individu juga harus diperhitungkan.
Membuat suatu penilaian kerja merupakan salah satu tugas yang paling sulit dalam manajemen sumber daya manusia. Meskipun demikian, penilaian kinerja harus dilakukan bila manajer harus membuat keputusan berkaitan dengan kebutuhan pengembangan promosi, kenaikan upah,
termination (pengakhiran masa kerja), transfer (pemindahan), program pelatihan, dan keputusan dalam daerah kerja yang memilki cabang-cabang.
Penilaian kerja juga perlu dilakukan agar suatu saat manajer tidak perlu menghadapi kemungkinan dituntut di pengadilan karena penegakan yang tidak adil atau masalah diskriminasi.
Sehingga meskipun penilaian kerja merupakan suatu proses yang rumit untuk dipikirkan dan diatur, ada suatu kebutuhan dalam organisasi dan bagi karyawan untuk membuat adanya suatu penilaian kerja.
Karena alasan-alasan di atas, maka mengembangkan suatu sistem penilaian kerja yang efektif telah dan akan terus menjadi suatu prioritas utama dalam manajemen sumber daya manusia. Dalam melakukan usaha pengembangan ini. Maka dicapainya suatu sistem penilaian kerja bukanlah merupakan suatu akhir melainkan digunakan untuk mencapai tingkatan kerja yang lebih tinggi lagi.
2.2.2. TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Pada beberapa organisasi, secara umum tujuan utama penilaian kinerja adalah memperbaiki kinerja atau unjuk kerja sumber daya manusianya.
Masalah potensial karena ketidakpuasan dalam penilaian kinerja, karena mengharapkan terlalu banyak dari satu penilaian kinerja.
Sistem penilaian kinerja yang didesain dan dikomunikasikan dengan baik dapat menudukung tercapainya tujuan organisasi dan meningkatkan unjuk kerja karyawan.
Data-data yang diperoleh dari penilaian kinerja sangat penting digunakan dalam berbagai area fungsional sumber daya manusia. Sehingga tujuan penilaian kinerja secara khusus adalah :
1. Perencanaan sumber daya manusia.
Sistem penilaian kinerja yang efektif dapat menghasilkan profil kekuatan dan kelemahan sumber daya manusia untuk mendukung usaha perencanaan sumber daya manusia.
2. Rekrutmen dan seleksi
Rating evaluasi kinejra dapat membantu memprediksi kinerja pelamar kerja misalnya, manajer yang sukses mempunyani tingkah laku tertentu di identifikasikan melalui penilaian kinerja. Data tersebut menjadi tuntutan dalam mengevaluasi pelamar kerja.
3. Pengembangan sumber daya manuasia
Penilaian kinerja dapat menentukan apakah karyawan perlu mendapatkan pendidikan dan pelatihan atau tidak. Manajer sumber daya manusia dan manajer lini mengembangkan program departemen sumber daya manusia untuk membangun kekuatan dan meminimalkan kelemahan individu.
Tetapi sistem penilaian tidak dapat menjamin karyawan akan terlatih dan berkembang.
4. Perencanaan dan perkembangan karir
Perencanaan dan perkembangan karir akan berbeda untuk setiap individu dan organisasi. Dalam kasus ini penilaian kinerja akan menentukan potensi karyawan, kekuatan dan kelemahannya. Manajer menggunakan data tersebut.untuk berdiskusi dengan bawahan dan memberi masukan mengenai rencana perkembangan karir.
5. Program kompensasi
Hasil penilaian kinerja merupakan dasar keputusan rasional untuk meningkatkan pembayaran. Banyak manajer yang percaya kinerja yang bagus dihasilkan oleh pembayaran yang baik. Untuk menghasilkan kinerja yang baik, sebuah perusahaan harus mendesain dan menerapkan sistem penilaian kinerja yang jujur dan member penghargaan terhadap pekerja atau tim yang paling produktif.
6. Hubungan antara karyawan
Penilaian kinerja juga digunakan sebagai dasar keputusan bagi hubungan antara karyawan, termasuk motivasi, promosi, penurunan jabatan, pemecatan dan transfer. Oelh karena itu, penilaian kinerja merupakan jalan untuk memperoleh pengakuan diri bagi karyawan.
7. Penilaian potensi sumber daya manusia
Beberapa organisasi mencoba mengetahui potnsi karyawan berdasarkan penilaian kinerja. Penilaian kinerja sebagai predictor tingkah laku
karyawan di masa depan dengan berdasarkan tingkah laku karyawan yang lalu.
2.2.3. TANGGUNG JAWAB TERHADAP PENILAIAN KINERJA
Departemen sumber daya manusia dalam sebagian besar organisasi bertanggung jawab untuk mengkordinasikan perancangan dan pelaksanaan program peniaian kerja. Namun demikian, manajer-manajer lini memainkan peran penting dari awal hingga akhir proses. Mereka diharakan memiliki tanggung jawab dalam pembuatan penilaian dan harus berpartisipasi langsung dalam program bila rogram dimaksudkan untuk berjalan sukses.
Beberapa kemungkinan yang ada tentang siapa yang sebenarnya akan menilai para karyawan adalah :
- Supervisor - Manajer atas - Evaluasi diri - Rekan - Bawahan - Customer
2.2.4 METODE PENILAIAN KINERJA
Metode mengukur kinerja menggunakan beberapa sumber atau tujuan untuk perbandingan, berdasarkan standar atau tujuan, maka pengukuran kinerja dibagi menjadi dua jenis, yaitu :
1. Pengukuran absolute dari kinerja
Mengukur kinerja menggunakan beberapa sumber atau tujuan untuk perbandingan.
2. Pengukuran relatif dari kinerja
Mengukur kinerja dengan memperbandingkan kinerja seseorang dengan kinerja orang lain.
Ada banyak metode penilaian kerja yang dapat dipilih untuk digunakan tergantung pada kegunaannya. Bila diutamakan untuk memilih karyawan yang akan dipromosikan untuk pelatihan dan mendapatkan kenaikan upah, maka dilakukan pendekatan dengan metode tradisional, seperti rating scales. Sedangkan collaborative methods, dirancang untuk membantu para karyawan dalam mengembangkan keterampilannya dan menjadi lebih efektif.
Rating scales
Metode ini sering dipergunakan, dimana mengukur kinerja karyawan dengan menggunakan beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut diberi skala biasanya lima sampai tujuh. Nomor seperti memuaskan, rata-rata dan tidak memuaskan. Salah satu alas an pemakaian metode rating scales secara luas adalah karena sederhana.
Metode rating scales melakukan penilaian sumber daya manuasia, maka pada kahir penilaian, ada pertanyaan mengenai potensial untuk perkembangan dan pertumbuhan di masa depan.
Critical Incidents
Metode critical incidents memerlukan catatan tentang kegiatan kerja yang bagus atau tidak. Ketika beberapa kegiatan mempengaruhi efektivitas departemen secara signifikan, positif atau negative, manajer akan menuliskan.
Pada akhir periode penilaian kinerja, penilai dengan menggunakan data tersebut, mengevaluasi kinerja karyawan.
Kerugian dari metode ini adalah penilaian kinerja tidak dilakukan pada seluruh periode penileian kinerja. Jika jumlah karyawan banyak, maka akan menghabiskan waktu supervisor tersebut dalam melakukan penilaian kinerja.
Essay
Dalam metode essay, penulis menuliskan essay yang mendeskripsikan kinerja karyawan. Metode ini memfokuskan kinerja pekerjaan sehari-hari.
Penilaian dengan metode essay tergantung kemampuan penilai untuk menulis, jika supervisor tersebut mempunyai keahlian menulis, maka dapat menggambarkan kinerja karyawan dengan bagus.
Membandingkan evaluasi dengan metode essay sulit, karena tidak ada kriteria tertentu. Tetapi beberapa manajer percaya metode essay sebagai metode yang paling sederhana dan metode terbaik dalam mengevaluasi karyawan.
Work standards
Metode work standards memperbandingkan kinerja karyawan dengan standar tertentu atau output yang diharapkan. Standar yang digunakan adalah rata-rata output normal karyawan dalam situasi normal.
Output standard = Output / ( Jumlah karyawan x jam kerja )
Metode work standards dapat diterapkan dalam berbagai jenis pekerjaan, tetapi sering digunakan dalam pekerjaan produksi. Beberapa metode yang mendukung metode work standards adalah time study dan work sampling.
Keuntungan menggunakan standar sebagai kriteria penilaian kinerja adalah penilaian kinerja menjadi obyektif. Agar standar menjadi obyektif, maka harus ada pengertian standar secara jelas.
Ranking
Dengan menggunakan metode ranking, penilai menempatkan seluruh karyawan dalam susunan ranking berdasarkan kinerja keseluruhan. Misalnua karyawan terbaik dalam suatu departemen diranking tertinggi dan karyawan terburuk diranking terendah.
Perbandingan (comparison) merupakan variasi dari metode ranking dimana kinerja setiap karyawan diperbandingkan dengan karyawan lainnya
dalam satu kelompok. Perbandingan didasarkan kriteria tunggal. Karyawan dengan perbandingan terbaik diberi ranking tertinggi.
Beberapa ahli menyukai pendekatan perbandingan pada saat memberikan keputusan sumber daya manusia. Ahli tersebut merasa karyawan dipromosi karena kinerja karyawan lebih baik dari karyawan lain di dalam satu grup.
Behaviorally Anchored Rating Scales
Metode BARS merupakan kombinasi dari critical incidents dan rating scales dengan mengggunakan metode BARS yang membutuhkan partisipasi antara karyawan, maka metode ini melibatkan partisipasi atasan dan bawahan.
Forced distribution
Metode forced distribution, penilai mengenglompokan individu dari suatu kelompok dalam kategori tertentu.
Tabel 2.1 Tabel Metode Forced Distribution Kelompok Kinerja
A 10 % karyawan terbaik B 20 % karyawan baik C 40 % karyawan rata-rata D 20 % karyawan rendah E 10 % karyawan terendah
Forced Choice and Weighted Checklist Performance
Dalam metode forced choice, penilai memilih beberapa pernyataan tentang individu yang menggambarkan individu. Salah satu kelemahan metode ini adalah mendeskripsikan pernyataan tersebut akan sangat sulit. Dengan menggunakan metode weighted checklist performance, hampir sama dengan metode di atas, tetapi untuk respon yang berbeda diberi bobot yang berbeda. Bentuknya termasuk pertanyaan yang berhubungan dengan tingkah laku karyawan, dan karyawan menjawab pertanyaan tersebut positif atau negatif. Karyawan tidak mengetahui bobot pertanyaan tersebut.
Metode tersebut susah didesain, metode ini cukup obyektif, tetapi metode ini tidak dapat menghasilkan umpan balik, karena karyawan tidak mengetahui item mana yang akan mensukseskan kinerja.
Management by Objectives
Konsep MBO digunakan untuk menilai kontribsusi karyawan dan juga merupakan metode yang efektif dalam mengevaluasi kinerja karyawan.
Hal utama dalam MBO adalah menetapkan tujuan. Dengan metode ini, karyawan yang akan dinilai dan penilai ikut aktif dalam mencapai tujuan. Penilai lebih bersifat sebagai fasilitator atau pembimbing agar karyawan mengetahui bagaimana cara mencapai tujuan tersebut.
Individu turut serta dalam menentukan tujuan dengan atasannya, yang memberikan pengarahan bagaimana mencapai tujuan tersebut. Ikut menentukan tujuan membuat karyawan terlibat dalam proses. Pada akhir penilaian, karyawan dan
atasan melakukan diskusi. Metode ini menghasilkan komunikasi antara atasan dengan karyawan.
Sehingga dalam evaluasinya, yang didefinisikan adalah sejauh mana karyawan mencapai tujuan yang ditetapkan tersebut dan apa saja yang belum dapat terpenuhi.
Metode penilian kinerja juga dapat dikelompokan berdasarkan kasus dimana mereka digunakan, seperti pada tabel 2.2.
Tabel 2.2 Pendekatan-pendekatan terhadap Penilaian Unjuk Kerja
Pendekatan berorientasi ada pelaku kerja Karateristik
Keterampilan
Pendekatan berorientasi pada perilaku Critical incidents
Predetermined descriptions of behavior
Behaviorally anchored rating scales (BARS ) Forced – choice scales
Pendekatan berorientasi pada hasil Management by Objectives (MBO)
Perencanaan dan peninjauan kembali pekerjaan
Ringkasan nilai dari unjuk kerja
Pendekatan berorientasi pada perbandingan (comparison) Ranking
Forced distribution Paired comparison
2.2.5 PROSES PENILAIAN KINERJA Proses penilaian kinerja meliputi :
1. Mengidentifikasi tujuan-tujuan penilaian secara spesifik.
2. Member informasi kepada para karyawan mengenai apa yang diharapkan dari mereka dalam melaksanakan pekerjaannya.
3. Penilai kerja melakukan pengamatan terhadap pelaksanaan kerja dan mengevalusinya terhadap standar kerja yang telah diterapkan.
2.2.6 PERIODE PENILAIAN KINERJA
Biasanya evaluasi kerja disiapkan pada interval-interval waktu tertentu. Periode penilaian dapat dimulai dari tanggal dimulainya tiap karyawan bekerja atau semua karyawan dapat dievaluasi pada waktu yang sama.
Jika karyawan yang akan dinilai jumlahnya terlalu banyak, maka penilaian kinerja tidak dilakukan dalam waktu yang bersamaan.
Beberapa organisasi menyelegarakan suatu pendekatan hari tertentu dimana semua penilaian kinerja karyawan dilakukan pada saat yang sama walaupun secara administrative baik, tetapi pendekatan ini melelahkan penilai dan mengurangi ketelitian penilaian.
Temuan penelitian yang ada secara teratur memberikan umpan balik lebih bermanfaat. Bagi karyawan, semakin sering evaluasi dan sesi umpan balik disarankan. Tetapi organisasi tidak menggunakan praktik ini, umumnya karena proses memerlukan waktu dan membuat stress bagi penilai. Satu cara untuk mempertemukan kondisi ideal dengan kenyataan adalah bagi manajer memberikan umpan balik informal sesering mungkin dan kemudian memberikan kesimpulan formal prestasi pada evaluasi.
2.2.7. MASALAH DALAM PENILAIAN KINERJA
Masalah- masalah yang sering dihadapi dalam penilaian kinerja adalah : 1. Lock of objectivity (kurangnya obyektivitas)
Hal ini disebabkan karena yang melakukan penilaian adalah orang juga sehingga terdapat unsus subyektivitas yang tinggi. Hal ini juga disebabkan karena ada terlalu banyak faktor yang dinilai.
Salah satu faktor dalam penilaian kinerja yang dapat meningkatkan obyektivitas adalah faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan(Job relaved factors)
2. Halo error
Halo error terjadi ketika orang yang melakukan penilaian memiliki pandangan sendiri tentang penilaian sehingga penelitian dilakukan berdasarkan pandangannya tersebut.
3. Leniency/strictness (kelonggaran/terlalu kaku)
Memberikan rating yang terlalu tinggi yang tidak pantas diterima oleh seorang karyawan disebut leniency, memberikan kritik yang di luar batas terhadap kerja karyawan mengacu pada strictness.
4. Central Tendency (rata-rata)
Masalah ini kebalikan dari masalah sebelumnya. Dalam hal ini, seorang penilai berusaha menghindarkan penghargaan yang berlebihan atau kritik yang keterlaluan terhadap seorang karyawan sehingga penilai hanya memberika nilai rata-rata saja.
5. Recent behavior bias
Bila orang yang dinilai mengetahui dirinya akan dinilai dan perilaku atau kebiasaannya berbah serta dia berusaha sebaik-baiknya agar nilainya bagus hal inilah yang disebut sebagai recent behavior bias, sikap yang dibuat-buat secara mendadak ini baik adanya bila diteruskan menjadi suatu kebiasaan untuk bekerja sebaik mungkin.
6. Personal bias
Penilaian kinerja bisa menyimpang bila penilai melakukan penilaian berdasarkan karateristiknya karyawan, seperti kesamaan daerah asal penilai dan yang dinilai.
2.2.8. Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja
Karakteristik-karakteristik sistem penilaian kinerja yang efektif antara lain:
1. Sesuai dengan kriteria pekerjaan
Kriteria penilaian haruslah berhbungan dengan pekerjaan. Informasi mengenai hal ini haruslah ditentukan dengan menggunakan analisis jabatan.
2. Sesuai unjuk kerja yang diharapkan
Sebelumnya, seorang manajer harus menjelaskan kepada bawahannya mengenai unjuk kerja yang diharapkan dari mereka selama masa penilaian.
Merupakan suatu hal yang tidak beralasan bila para karyawan dinilai berdasarkan criteria yang sama sekali tidak mereka ketahui sebelumnya.
3. Standar
Para karyawan dengan pekerjaan yang sama di bawah pengawasan supervisor yang sama seharusnya dinilai menggunakaninstrumen penilaian yang sama mencakup periode penilaian yang sama.
4. Penilai yang sesuai
Tanggung jawan terhadap penilaian mengenai unjuk kerja karyawan berada pada individu-individu yang secara langsung mengamati unjuk kerja karyawan tersebut.Seorang penilai harus mendapatkan pelatihan terlebih
dahulu agar dia konsisten terhadap penilaian yang akan dilakukannya dan dapat menjamin para karyawan mengerti apa saja yang diharapkan dari mereka. Pelatihan ini meliputi bagaimana menilai karyawan, mengadakan interview, dan bagaimana membuat instruksi tertulis yang cukup teliti agar penilaian bersifat objektif dan tidak menyimpang.
5. Komunikasi terbuka
Sebagian besar karyawan mempunyai kebutuhan untuk mengetahui seberapa baik mereka menjalankan pekerjaannya. Hal ini dapat dipenuhi dengan tersedianya sistem penilaian kinerja yang memberikan umpan balik sebagai dasar para karyawan bekerja.
2.2.9 DISKUSI PENILAIAN
Jumlah waktu yang diperuntukkan bagi wawancara penilaian bervariasi menurut kebijakan perusahaan dan posisi karyawan yang dievaluasi. Meskipun diperlukan adanya pertimbangan biaya, diperlukan juga wawancara terpisah untuk membahas mengenai:
1. Kerja dan perkembangan karyawan 2. Kenaikan upah
Assessment centre memerlukan karyawan-karyawan untuk menjalankan kegiatan-kegiatan yang serupa dengan yang sebenarnya dijumpai dalam pekerjaan
yang sebenarnya. Latihan-latihan simulasi ini didasarkan pada analisis jabatan yang menyeluruh.
Hal ini dilakukan dengan tujuan:
1. Mengidentifisikan karyawan yang memiliki potensial manajemen di tingkat yang lebih tinggi.
2. Memilih first-line supervisors
3. Menentukan kebutuhan pengembangan karyawan.
~Z~
