Aspek Keperilakuan pada Desentralisasi
1. Pengertian Desentralisasi
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon :
Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.
Sementara dalam teori definisi diatas sangat jelas dalam praktik nya definisi ini sulit untuk diterapkankan hal ini terutama disebabkan mengenai konsep keputusan yang dapat di indentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai contoh mungkin adalah sulit untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus dimana keputusan dibuat karena wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan siapa yang membuat keputusan. Derajat pentingnya suatu keputusan juga tidak menjelaskan mengapa keputusan produksi dan penjualan cendrung didelegasikan ketingkatan yang lebih rendah dalam organisasi dibandingkan dalam keputusan keuangan. Padahal adalah jelas bahwa keputusan produksi dan penjualan adalah sama-sama penting dengan keputusan keuangan. Pada umumnya keputusan strategis mencakup periode yang lebih panjang dan berulang, sementara keputusan operasi bersifat jangka pendek dan berulang. Dengan demikian keputusan mengenai penyusunan anggaran modal dianggap keputusan yang tidak berulang, strategis, dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai produksi dan penjualan adalah berulang dianggap operasi umumnya terdesentralisasi.
Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu masalah – masalah tersebut yaitu, masalaht tersebut adalah mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajer nya. Oleh karena itu, bab ini menggunakan suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat yang sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang independen tanpa mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi meruakan penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.
2. Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi
Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakuo hal-hal sebagai berikut :
2. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.
3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi yang rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.
4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada dasarnya adalah benar, pernyataan-pernyataan tersebut lebih merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu dari desentralisasi.
Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif untuk memahami desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan suatu strateginya. Sementara strategi bergantung pada dua elemen kunci – lingkungan pasar dan teknologi. Karya yang kedua, The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil diatas. Dalam studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang terdesentralisasi dengan perubahan dalam lingkungan dan perubahan dalam teknologi.
Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas, semakin besar kebutuhan suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberi respon dengan cepat, mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif dari pihak anggota-anggotanya. Metode untuk mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar sehingga tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang adalah mungkin untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus, merespon dengan cepat, dan mendorong pengambilan resiko dan inovasi. Demikian pula sebagaimana ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan (1977), desentralisasi dalam masyarakat barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih besar.
3. Memilih suatu Struktur
Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang terdesentralisasi. Tidak ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah ;
1. Pembagian Tugas/Keputusan
Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama sesuai untuk perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi.
Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unit nya. Geografi menambah masalah koordinasi, terutama kerika unit-unit tersebut melewati batas-batas negara. Perusahaan sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi fungsional atau produk yang lebih lannjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa produk saja dari dari banyak produk perusahaan tersebut yang dijual diberbagai wilayah.
2. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya
Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk,wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur yang terdiri atas ; pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka organisasi fungsional terutama menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula, karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah seorang manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba atau investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu berkepentingan untuk menilai kelangungan hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut.
4. Pengembangan Anggaran Dasar
1. Pendelegasian Aktivitas
Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan persaingan sempurna mendekati model ini. Jika pasar semacam itu ada dalam praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka peran dari otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau sebuah payung. Kenanyakan bisnis tidak bisa mendekati tingkat desentralisasi semacam ini. Hal itu disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu biasanya lebih efisien dibandingkan palaksanakan secara terpisah oleh subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan lebih ekonomis jika dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.
2. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan
Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Sebagai contoh, sementara unit-unit mungkin bebas untuk membuat keputusan-keputusan mengenai produk, kantor pusat mungkin mengharapkan agar keputusan semacam itu didasarkan pada pertimbangan terhadap profitabilitas jangka panjang. Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,standardisasi, dan formalisasi. Semua metode ini menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima.
Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi. Hal ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana baik unit individual maupun organisasi dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi menigkatkan bahaya di mana subunithanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk bertindak secara independen.
4. Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi
Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada keanggotaan organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. Pada praktiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisai untuk menggunakan salah satu dari kedua metode tersebut dalam bentuk murninya. Dengan demikian, pilihan meraka adalah untuk mengombinasikan fitur yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut.
5. Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan
Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang terdesentralisasi mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut :
1. Tersedianya pasar tradisional
Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.
2. Saling ketergantungan yang strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling bergantung.
3. Ketidaklengkapan harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua pariabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang sangat penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.
suatu sinyal berarti bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan dilengkapi dengan mekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua pariabel penting dalam pertukaran internal.
Tersedia opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedia opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A.O. Hirschman, opsi untuk keluar dapat meningkatkan inefisiensi dengan cara memungkinkan pembeli yang sadar akan kualitas untuk berpindah, sehingga dalam jangka pendek memudahkan seorang produsen yang tidak efisien untuk fokus pada pembeli yang tidak melakukan membeda-bedakan. Dalam situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun penjual untuk meningkatkan kualitas internal.
Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam suatu perusahaan akan terutama bersifat kompetitif atau kolaboratif satu sama lain. Faktor-faktor yang menentukan keseimbangan relatif diantara kedua ekstrem tersebut dalah sampai sejauh mana pasar ekternal tersedia independensi atau saling ketergantungan strategis antar unit yang diinginkan, harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian pasokan, dan faktor-faktor ekternal ; dan opsi keluar dapat diambil untuk menangkap kemunduran.
6. Desentralisai dan penentuan harga transper
Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar subnit adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar.
7. Jenis-jenis harga transfer
Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut adalah :
1. Harga pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan transaksi secara eksternal.
2. Harga biaya plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.
3. Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional adalah tidak mendukung unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk menujunjukan laba
4. Harga yang dinegosiasikan
5. Harga yang diputuskan atau diperintahkan.
Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah piha. Jika suatu divisi menolak akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.
Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemenpuncak untuk menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktivitas dari visi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan lansung dalam hal semangan dan motivasi.
8. Harga transfer dan anggaran dasar desentralisasi
Bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan untuk mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar yang semacam itu harus memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor pusat dan manakah yang akan didelegasikan kepadaunit-unit individual.
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan tujuan adalah :
a) Kontrolabilitas
Dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran.
b) Kelengkapan
Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi kinerja yang relevan.
c) Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
