PEREN CAN AAN
PROY EK
Estimasi - Dua Jenis Estimasi
• Estimasi Aktifitas – prediksi tingkat rendah pada task level
• Estimasi Proyek – aproksimasi tingkat tinggi digunakan sebagai acuan keputusan
Jangan Lupa…
• Apakah anda memperhitungkan semua task? • Apakah anda masukan semua mengenai rate
serta volume kerja?
Estimasi Three-point
• Estimasi kasus terbaik (optimistic), rata-rata (most likely), dan terburuk (pessimistic) - kerja atau durasi
• Timbang setiap opsi (biasanya 1-4-2)
• Durasi weighted biasanya lebih akurat dari estimasi satu poin
Kenapa Estimasi Range?
• Mempromosikan komunikasi lebih baik
• Mendefinisikan batasan kondisi yang dapat diterima
• Mengingatkan setiap orang ketidak pastian dalam me-estimasi
Menggunakan Data Historik
• Pelacakan tenaga kerja yang baik berdasarkan task WBS memberikan data historik
• Eg: Setelah 3 kali release produk, pelacakan mengindikasikan bahwa QA memakan 6-8 minggu-orang
Apa yang Salah pada “Estimasi Ballpark”?
• Jika anda memberikan seseorang angka, mereka akan mempercayainya.
• Asumsi tidak dispesifikasikan dan tidak dapat dibagi.
Diskusi: Aktifitas Estimasi
• Pilih 2-3 aktifitas proyek
Proses Manajemen Biaya
• Resource Planning – me-identifikasikan jumlah dan tipe sumber daya yang dibutuhkan
• Estimasi Biaya - mengidentifikasikan biaya labor, material, supply, reserve, capital
expense
• Cost Budgeting – mengalokasikan biaya ke aktifitas dan account
Estimasi Biaya
• Biaya gabungan unit kerja digambarkan
pada WBS.
• Pendekatan unit kerja membuat estimasi
biaya lebih dapat diatur.
• Ada situasi dimana nilai keseluruhan
Biaya
•
Tangible
– mudah diestimasi.
• E.g., router, switch, connector, cable, server, dan SDM.
•
Intangible
– susah dievaluasi.
Biaya
•
Direct
– berhubungan dengan unit kerja
• E.g., durasi kerja pada unit atau porsi waktu manajemen (direct overhead cost) digunakan untuk unit kerja.
•
Indirect
– susah dipertimbangkan
• E.g., biaya mempromosikan bagi seluruh
Estimasi Proyek
• Bottom-up: Jumlah estimasi aktifitas
• Analogy: Proyek yang sama harus memiliki kesamaan biaya
• Parametric: Biaya proyek dihubungkan
Sumber Estimasi
•
Pendapat Ahli
– banyak digunakan
termasuk kumpulan ahli dari dalam serta
luar organisasi.
– Mirip dengan pengalaman pro and con
– Digunakan untuk sistem baru dan inovatif dimana sedikit data tersedia.
– Lebih formal dan mahal.
Pertimbangan
• Gabungan estimasi internal dan eksternal walau mahal, ada keunggulannya.
• Anggota team harus dilibatkan dalam estimasi tetapi manajer proyek harus mawas terhadap bias.
• Menyediakan material pendukung pada metode estimasi.
Pertimbangan
• Berdasarkan sejarah dan pengalaman, manajer
proyek dapat menyesuaikan estimasi diberikan oleh setiap orang.
• Ini, pada saatnya, akan menghasilkan penyesuaian lebih lanjut (lebih atau kurang) oleh mereka yang menyediakan estimasi.
• Proses ini menciptakan ‘permainan’ serta lingkungan yang tidak produktif.
Petunjuk
• Gunakan unit kerja dan pendekatan bottom-up. • Defenisikan secara jelas unit kerja dan tugas.
• Libatkan anggota team untuk meningkatkan komitmen serta memadukan tugas dan keahlian.
• Dapatkan estimasi muliple:
– Kasus Terbaik.
– Kasus yang paling mungkin. – Kasus terburuk.
Estimasi Multiple
• Gunakan nilai rata-rata dan varian.
• Sediakan sumber daya cadangan bagi estimasi dengan varian besar.
• Hitung nilai ‘upper limit’ dan ‘lower limit’ bagi durasi proyek.
• Contoh: Suatu proyek diestimasi memakan
waktu 165 jam untuk selesai a dengan standar deviasi 29 jam. Dengan asumsi + dan – 3
Estimasi Multiple
• Upper limit proyek:
(3 * 29 + 165) = 252 jam • Lower limit proyek:
(-3 * 29 + 165) = 78 jam • Upper limit dalam %:
(252/165)100 = 152.73% • Lower limit dalam %:
(78/165)100 = 47.27%
Estimasi Fase
• Kadang, karena ketidakpastian, estimasi hanya dapat dilakukan pada fase awal.
• Hanya estimasi kasar pada fase-fase berikutnya yang dapat dilakuakan.
• Project development life cycle (Persiapan,
perencanaan, pengembangan, implementasi,
penyelesaian) dapat didasarkan pada estimasi fase. • Pemilik proyek serta sponsor harus komit pada proyek
Alat Untuk Pengurutan Aktifitas
• Precedence Diagramming Method (PDM)
– Finish to Start (FS) – paling umum, default pada MS Project
– Finish to Finish (FF) – Start to Start (SS)
Alat Untuk Pengembangan Schedule
• Critical Path Method (CPM) – Mencari task dengan durasi terpendek slama proyek – teknik paling umum
• Graphical Evaluation and Review (GERT) – menggunakan kemungkinan untuk roll up actifitas
• Program Evaluation and Review (PERT) – weighted average estimates (3-point
Memperpendek Schedule
• Crashing – padatkan schedule sebanyak
mungkin dengan kenaikan biaya incremental terendah
Pertimbangan
• Estimasi digunakan untuk meminta dana, mengambil keputusan, jadwal, negosiasi, set tujuan, evaluasi
kinerja, etc.
• Terjadi even, teknologi meningkat, prioritas berubah, serta bias masuk.
• Kredibilitas dari estimasi serta mereka yang menyiapkan harus dipertimbangkan.
• Metode, kelayakan, kekuatan, serta kelemahan harus dijelaskan.
Contingency Plan (Rencana Cadangan)
• Untuk situasi yang tidak lazim. • Ekstreme atau situasi luar biasa.
• Biaya harus dicadangkan pada fase perencanaan dalam project development life cycle.
• Dokumentasi dan komunikasikan situasi contingency. • Dana tersebut tidak tersedia langsung bagi project
manager.
• Hanya dengan menambah margin ke estimasi harus dihindari; mengidentifikasikan perencanaan buruk,
Analisa Risk
• Perlu dimana ada ketidak-pastian menyangkut durasi aktifitas.
• Mengarah ke pengembangan pilihan alternatif. • Termasuk prediksi atau kemungkinan kejadian. • Termasuk estimasi impact dari risk
• Tergantung dari jenis dan ukuran proyek, dapat lebih atau kurang ekstensif, detail, atau formal.
Manajemen Perubahan
• Perubahan itu menguntungkan - ide innovatif atau usulan biasanya diajukan oleh anggota team
• Komite manajemen perubahan dapat
menfasilitasi serta mendukung perubahan usulan.
Manajemen Perubahan
• Keanggotaan komite termasuk stakeholder dari seluruh organisasi. Komite manajemen perubahan harus:
– Me-identifikasikan kemungkinan risk
– Memprediksi kemungkinan terjadinya risk – M-estimasi pengaruh dari risk
Manajemen Perubahan
• Perubahan harus konsisten dengan tujuan menyeluruh serta objectif dari organisasi dan scope umum dari proyek.
• Respon terhadap permintaan perubahan harus tepat waktu, khususnya untuk perubahan yang sensitif terhadap waktu.
Aktifitas: Bagaimana Jika…
• Atasan anda bertanya, “Berapa lama task/project ini akan selesai?
• Engineer anda mengatakan, “Saya dapat me-kode itu dalam 2 minggu” dengan basis suatu deskripsi fungsional 2 baris?
Pertanyaan Diskusi
• Seandainya anda IT project manager.
Bagaimana anda menangani perihal korupsi waktu dan permainan yang mempengaruhi waktu dan estimasi biaya proyek anda? • Apakah reaksi anda sama untuk
overestimation dan underestimation biaya dan waktu?
Pertanyaan Diskusi
• Apakah reaksi anda akan sama terhadap
overestimation dan underestimation terhadap biaya dan waktu
N e t w ork Dia gra m
PERT/CPM
PERT (Program Evaluation Review Technique)/ CPM
(Critical Path Method) adalah metode penjadwalan tugas. Merinci aktifitas serta waktu secara berurutan. Membantu menentukan tugas mana yang dapat mengakibatkan
Alat Bantu Manajemen
Sebagai alat bantu manajemen, PERT membantu untuk
• Koordinasi antar tugas.
• Memerlihatkan secara umum tugas penting. • Menetukan waktu penyelesaian setiap tugas.
• Menidentifikasikan tugas yang dapat mebuat proyek terlambat.
• Penjadwalan ulang kegiatan untuk mengurangi total waktu.
Network Diagram
PERT didefenisikan berdasarkan network. Network terdiri atas
even dan aktiitas. Semua even dihubungkan oleh garis panah
menunjukkan even sebelum dan sesudah. Event (A, B, C, D, atau E) adalah awal atau akhir suatu kegiatan. Even dapat
dipertimbangkan sebagai milestone. Even tidak berdimensi waktu dan biasanya digambarkan dengan lngkaran. Aktivitas
(digambarkan dengan panah) menhubungkan 2 even berurut dan menggambarkan beban kerja yang dibutuhkan antar kedua even. Suatu aktivitas harus diselesaikan sebelum even berikutnya
Contoh Sederhana
Pertimbangkan 4 kegiatan untuk membeli software untuk kantor anda:
Aktivitas Deskripsi Ketergantungan
A Identifikasi kebutuhan dan vendor - B Identifikasi sumber dana - C Mengembangkan usulan dana B
D Masukkan usulan A,C
Urutan Aktivitas
• Kita dapat memulai aktifitas A dan B setiap saat, karena kedua aktivitas ini tidak
bergantung pada aktivitas sebelumnya.
• Aktivitas C tidak dapat dimulai jika B belum selesai, dan D tidak dapat dimuali juka A dan C belum selesai.
Network dari 4 Kegiatan
1 3 4
2
A
B C
D Panak menunjukkan kegiatan
Contoh Lain
Kembangkan network diagram bagi aktivitas berikut:
Aktivitas Ketergantungan
A -
B -
C B
D A, C
E C
F C
G D,E,F
Network Diagram A B C D E
1 3 4
2
A
B
C
D
5
E
Network Diagram Kkeseluruhan
1 3 4
2 A B C D 5 E 7 6 F G
•Note bagaimana network mengidentifikasikan D, E, dan F sebagi ketergantungan aktivitas G secara benar.
•Aktivitas Dummy digunakan untuk mengidentifikasikan
Penjadwalan Dengan Waktu
Activity Ketergantungan Waktu
Selesai (Minggu)
A - 5
B - 6
C A 4
D A 3
E A 1
F E 4
G D,F 14
H B,C 12
I G,H 2
Network Diagram
1
3
4
2 5
7 6 A 5 B 6 C 4 D 3 E 1 F 4 G 14 H 12 I 2
Setiap huruf aktivitas dituliskan diatas dan waktu dibawah
Untuk mendapatkan total waktu penyelesaian kita harus
menganalisa network dan mengidentifikasikan yang disebut
critical path.
Earliest Start & Earliest Finish
• Kita tertarik dengan path terpanjang pada network, i.e. critical path.
• Mulai dari node awal (node 1) dan menggunakan waktu mulai 0, menghitung earliest start (ES) dan
earliest finish (EF) bagi setiap aktivitas pada network
• Ekspresi EF = ES + t dappt digunakan untuk
mendapatkan earliest finish bagi aktivitas. Sebagai contoh aktivitas A, ES = 0 dan t = 5; maka earliest finish bagi aktivitas A adalah
Panah dengan ES & EF
1
2 Aktivitas
ES = earliest start time
ES = earliest finish time
Network dg ES & EF time
1
3
4
2 5
7
6
D[5,8] 3
Aturan earliest start time : Earliest start time bagi aktivitas meninggalkan node tertentu sama dengan terbesar(largest)
Latest start & latest finish time
• Untuk menemukan critical path kita memerlukan backward pass calculation.
• Mulai dari titik selesai (node 7) dan menggunakan
latest finish time (LF) 26 untuk aktivitas I, kita
menelusuri balik ke network menghitung latest start
(LS) dan latest finish time untuk setiap aktivitas. • Ekspresi LS = LF – t dapat digunakan untuk
menghitung latest start time untuk setiap aktivitas. Sebagai contoh, untuk aktivitas I, LF = 26 dan t = 2, maka latest start time untuk aktivitas I adalah
Network dg LS & LF time
1
3
4
2 5
7
6
D[5,8] 3[7,10]
Activity, duration, ES, EF, LS, LF
2
3 Aktivitas
ES = earliest start time
EF = earliest finish time
Slack Atau free time
Slack = LS – ES = LF – EF
Slack adalah panjang waktu dari suatu aktivitas dapat didelay tanpa mempengaruhi tanggal penyelesaian keseluruhan proyek. Sebagai contoh,
slack untuk C = LS – ES = 8 – 5 = 3 minggu
atau LF – EF = 12 – 9 = 3 minggu.
Jadwal Aktivitas bagi Contoh Kita
Activity Earliest start (ES) Latest start (LS) Earliest finish (EF) Latest finish (LF) Slack (LS-ES) Critical path
A 0 0 5 5 0 Yes
B 0 6 6 12 6
C 5 8 9 12 3
D 5 7 8 10 2
E 5 5 6 6 0 Yes
F 6 6 10 10 0 Yes
G 10 10 24 24 0 Yes
Pertanyaan Penting
• Apa waktu total untuk menyelesaikan proyek?
– 26 minggu jika semua kegiatan individu diselesaikan tepat waktu.
• Apa jadwal start dan finish untuk setiap aktivitas?
– ES, EF, LS, LF diberikan untuk setiap aktivitas.
• Aktivitas apa yang critical dan mesti diselesaikan sesuai jadwal untuk menjaga proyek tepat waktu?
– Critical path: A, E, F, G, dan I.
• Berapa lama kegiatan non-critical dapat ditunda sebelum mereka menyebabkan delay pada
penyelesaian proyek
Bahan Lanjut
• Network Diagram Lanjut • Perencanaan IT
