TUGAS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
STUDI KASUS 8-1 ALLIED OFFICE PRODUCTS
Nama kelompok:
Faizah Dwi Fitriyani 1311031035
Fatma Nur Soffitri 1311031037
Yuda Pratama 1311031115
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS LAMPUNG TAHUN AJARAN 2015/2016
ii KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur kami panjatkan kehadirat Allah Swt, atas berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan makalah ini. Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas yang diberikan oleh Dosen. Makalah ini menjelaskan mengenai
“Studi Kasus 8-1 Allied Office Products”.
Makalah ini dibuat untuk memberikan penjelasan mengenai permasalahan yang dihadapi oleh Allied Office Products dalam penetapan harga. Selain itu, dalam makalah ini juga membahas mengenai profitabilitas pelanggan Allied Office Products.
Semoga makalah ini dapat dipahami dan menambah pengetahuan bagi pembaca. Penulis sangat mengharapkan kritik dan saran sehingga pembuatan makalah yang selanjutnya dapat lebih baik lagi.
Bandar Lampung, November 2015
iii DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... ii
DAFTAR ISI ... iii
BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang ... 1
Rumusan Masalah ... 1
Tujuan ... 1
BAB II LANDASAN TEORI Perencanaan Strategis... 3
Karakteristik dari Perencanaan Strategis ... 3
Menganalisis Program-program Baru yang Diusulkan ... 4
Menganalisis Program-Program yang Sedang Berjalan ... 5
Proses Perencanaan Strategis ... 6
BAB III PEMBAHASAN Perhitungan Biaya Layanan Berdasarkan Aktivitas untuk Bisinis TFC ... 9
Perhitungan Biaya Layanan Distribusi untuk Pelanggan A dan B dengan Sistem Perhitungan Biaya Baru ... 10
Profitabilitas Dua Pelanggan ... 10
Keputusan Implementasi Sistem Penetapan Harga SBP ... 11
Saran Manajerial untuk Allied Mengenai Bisnis TFC ... 11
BAB IV PENUTUP Simpulan ... 13
Saran ... 13
1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perencanaan strategis yang merupakan aktivitas pertama dalam rangkaian aktivitas pengendalian manajemen. Perencanaan strategis secara implisit mengasumsikan organisasi yang cukup besar, biasanya yang terdiri dari satu kantor pusat dan beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi.
Dalam organisasi semacam itu, perencanaan strategis terjadi baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Jika organisasi tesebut kecil, dan terutama jika tidak memiliki unit bisnis, maka proses tersebut hanya melibatkan eksekutif senior dan dan staf perencanaan. Dalam organisasi yang sangat kecil, proses tersebut mungkin hanya melibatkan kepala eksekutif (chief executive officer).
1.2 Rumusan Masalah
Dalam makalah ini akan membahas masalah tentang:
1. Bagaimana perhitungan biaya layanan berdasarkan aktivitas untuk bisinis TFC?
2. Bagaimana perhitungan biaya layanan distribusi untuk pelanggan a dan b dengan sistem perhitungan biaya baru?
3. Bagaimana kesimpulan mengenai profitabilitas dua pelanggan?
4. Bagaimana keputusan tentang implementasi sistem penetapan harga SBP? 5. Bagaimana saran manajerial untuk Allied mengenai bisnis TFC?
1.3 Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui:
1. Perhitungan biaya layanan berdasarkan aktivitas untuk bisinis TFC
2. Perhitungan biaya layanan distribusi untuk pelanggan A dan B dengan sistem perhitungan biaya baru
2 3. Kesimpulan mengenai profitabilitas dua pelanggan
4. Keputusan tentang implementasi sistem penetapan harga SBP 5. Saran manajerial untuk Allied mengenai bisnis TFC
3 BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses pengendalian manajemen. Perencanaan strategis merupakan proses dalam memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
2.2 Karakter dari Perencanaan Strategis Hubungan dengan formulasi strategi
Hubungan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Evolusi dan Perencanaan Strategis
Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan tidak dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen menyadari bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program-program alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus pada program melalui proses analisis dan diskusi informal.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis Manfaat dari perencanaan strategis:
1. Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran
2. Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat Sedangkan keterbatasan dari perencanaan strategis:
4 Proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang handal mengenai masa depan.
Struktur dan Isi Program
Program adalah produk atau keluarga produk ditambah riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi. Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Karena jangka waktunya relatif panjang, maka hanya estimasi kasar yang memungkinkan.
Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, dimana tujuan dan rencana kelompok dapat mereka capai.
2.3 Menganalisis Program-program baru yang Diusulkan
Ide untuk program baru dapat muncul darimana saja seperti CEO, staf perencanaan, operasi dll. Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dari berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan.
Analisis Investasi Modal
Teknik – teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar.
5 Sistem pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur untuk memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas analisis rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:(1) Keterkaitan dengan pemasok, (2) Keterkaitan dengan pelanggan, (3) Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.
2.4 Menganalisis Program-program Baru yang Dijalankan Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu :
Hubungan dengan pemasok
hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam ini dapat secara signifikan mengurangi biaya, meningkatkan nilai dan keduanya.
Hubungan dengan pelanggan
Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi salij
Pemasok dari
pemasok Pemasok Perusahaan
Perusahaan Pelanggan
Pelanggan dari pelanggan
6 bergantung. Tujuan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama-tama dari pemasok, melalui produksi dan ke pelanggan dengan biaya terendah, waktu tersingkat, dan kualitas yang dapat diterima.
Perhitungan Biaya berdasarkan Aktivitas
Saat ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku secara terpisah dari biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya produksi untuk dept individual, mesin individual. Dalam sistem yang baru ini, kata aktivitas sering kali dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dasar alokasi untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya.
2.5 Proses Perencanaan Strategis
Meninjau dan Memperbarui Rencana Strategis
Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Namun secara praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinue memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharuan melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu komputer dibandingkan dengan apa yang sepantasnya menurut manajemen. Oleh karena itu, langkah pertama dalam proses perencanaan strategis tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disetujui tahun lalu.
Memutuskan asumsi dan Pedoman
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll dan rencana ini juga berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus kas dari fasilitas operasi dan perubahan fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik baru, memperluas pabrik, menutup dan merelokasi pabrik.
Iterasi Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat “rancangan pertama” dari rencana strategis, yang mungkin
7 memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.
Analisis
Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.
Iterasi Kedua dari Rencana Strategis
Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat dibandingkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit.
Tinjauan dan Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.
8 BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Kasus Allied Office Products
Allied Office Product adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur dalam pembuatan segala macam jenis kertas dan form seperti amplop, kertas tulis, kartu ucapan, dan kartu pesan. Pada tahun 1988, Allied Product Company memperluas bisnis mereka dalam bidang layanan manajemen persediaan. Allied berkeyakinan bahwa bisnis layanan manajemen persediaan ini akan mendatangkan nilai tambah dan terbilang unik dibandingkan dengan para perusahaan pesaingnya.
Allied juga memulai program yang dinamakan Total Form Control (TFC), dimana program ini menyediakan berbagai layanan seperti layanan yang berkaitan dengan pergudangan dan distribusi form (termasuk pendanaan persediaan), serta pengendalian persediaan dan pelaporan penggunaan form. Allied menggunakan jaringan sistem komputer yang canggih utnuk memonitor persediaan milik pelanggannya, penggunaa form, dan aktivitas pemesanan. Mereka menyediakan informasi-informasi berkaitan dengan hal tersebut dalam bentuk yang sederhana dan mudah untuk dibaca oleh pihak manajemen pelanggan. Layanan distribusi Allied terdiri dari layanan Pick Pack dan Desk Top Delivery.
Return on investment TFC mengalami penurunan yang mengindikasikan bahwa perusahaan tidak dikelola dengan baik. Hal ini berkaitan dengan biaya yang seharusnya dikenakan terhadap klien. Tidak fair ketika dua klien membeli produk dalam jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya yang sesuai.
9 Masalah yang dihadapi oleh Allied adalah :
1. “Customer Profitability”.
Tidak semua pelanggan menguntungkan tetapi dengan bantuan ABC dapat diketahui pelanggan mana yang menguntungkan.
2. Penetapan harga.
Biaya yang dikenakan terhadap servis layanan membutuhkan perhatian lebih agar tercipta biaya yang fair antara klien yang menggunakan fasilitas yang berbeda.
3.2 Perhitungan Biaya Layanan Berdasarkan Aktivitas untuk Bisinis TFC Pembebaban Penyimpanan
Pembebanan Penanganan Permintaan
Pembebanan Basic Warehouse Stock Selection
Pembebanan Entri Data
Aktivitas “Pick Pack”
Pembebanan Desk Top Delivery
10 3.3 Perhitungan Biaya Layanan Distribusi untuk Pelanggan A dan B dengan
Sistem Perhitungan Biaya Baru
Pelanggan A Pelanggan B Storage charge ($ 4.43 x 350 cartons) $ 1,550.5 Storage charge ($ 4.43 x 700 cartons) $ 3,101 Requisition handling ($ 5.81 x 364 requisitions) $ 2,114.84 Requisition handling ($ 5.81 x 790 requisitions) $ 4,589.9 Basic warehouse stock
($ 0.91 x 910 lines)
$ 828.1 Basic warehouse stock ($ 0.91 x 2500 lines) $ 2,275 Data entry ($ 0.79 x 910 lines) $ 718.9 Data entry ($ 0.79 x 2500 lines) $ 1,975 Charge “pick pack”
($ 1.05 x 910 lines)
$ 955.5 Charge “pick pack” ($ 1.05 x 2500 lines)
$ 2,625 Freight charge $ 2,250 Charge “desk top”
($ 29.41 x 26 desktop)
$ 764.66 Cost of invetory
(13% x $ 15,000)
$ 1,950 Freight charge $ 7,500
Total $ 10,367.84 Cost of invetory
(13% x $ 50,000)
$ 6,500
Total $ 29,330.56
3.4 Kesimpulan Mengenai Profitabilitas Dua Pelanggan
Profitabilitas kedua pelanggan yang telah diukur dengan metode ABC telah memberikan gambaran bagi perusahaan tentang kedua pelanggan yang mempunyai angka profitabilitas berbeda. Pelanggan A memberikan biaya yang lebih sedikit kepada perusahaan karena mereka tidak terlalu banyak membebankan layanan, seperti penyimpanan inventori, pengiriman langsung ke meja dll. Sedangkan, pelanggan B lebih banyak membebani perusahaan dengan aktivitas-aktivitas tambahan seperti itu. Oleh karena itu, perlu ada pembenahan terhadap sistem TFC, karena ketika dilaksanakan berdasarkan prinsip ABC, maka seharusnya customer B memberikan pendapatan yang lebih besar kepada perusahaan, karena pelangganr B menggunakan banyak jasa perusahaan.
Ketergantungan pelanggan B begitu tinggi terhadap perusahaan, dikarenakan lebih banyak memanfaatkan fitur perusahaan daripada pelanggan A yang selama ini
11 berperan sebagai pembeli biasa yang tidak terlalu merepotkan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan Allied bisa mempertahankan pelanggan B dan pelanggan A sekaligus dengan prinsip ABC, karena aktivitas yang mereka bebankan ke perusahaan berbeda, dan pendapatan yang diterima oleh perusahaan seharusnya berbeda pula.
3.5 Keputusan Implementasi Sistem Penetapan Harga SBP
Menurut kelompok kami, divisi TFC patut untuk mengimplementasikan Service based Pricing di dalam kegiatan operasinya. Penerapan SBP akan membantu manajemen untuk membebankan biaya kepada konsumen sesuai pelayanan yang didapatkan konsumen tersebut. Tidak adil ketika dua klien membeli produk dalam jumlah yang sama, tetapi salah satu menyimpan inventori lebih lama dan menginginkan pengiriman secara bertahap. Seharusnya klien dibebankan biaya yang sesuai. SBP membantu perusahaan untuk memperoleh pendapatan yang lebih besar dengan menciptakan charges for services yang tidak ditawarkan oleh cost based system. Ketika ROI perusahaan menurun dalam beberapa waktu terakhir, SBP memberikan kesempatan untuk menciptakan sistem pembiayaan yang memberikan pertumbuhan pendapatan yang lebih stabil.
Namun mungkin sistem SBP ini tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.
3.6 Saran Manajerial untuk Allied Mengenai Bisnis TFC
Manajemen memiliki beberapa aspek menguntungkan dalam operasi mereka dalam menjalankan bisnis mereka seperti memiliki proporsi yang lebih besar dari pusat distribusi dan layanan yang diberikan. Namun, mereka kurang dalam pelayanan kepada klien mereka. Oleh karena itu perbaikan harus dilakukan agar dapat beroperasi secara adil kepada semua klien dalam bisnis mereka. Sebagai manajer, adalah tugasnya untuk mengawasi dan memberikan saran pada setiap
12 perubahan yang harus dilakukan untuk meningkatkan bisnis dan membawanya ke pandangan positif terhadap perusahaan.
Adapun beberapa poin saran yang dapat ditambahkan sebagai berikut:
1) Penyesuaian pengelolaan kawasan dengan tingkat pelayanan. Alasannya adalah karena meskipun rekening nasabah A dan B keduanya membuat penjualan tahunan $79.320 dengan biaya produk menjadi $50.000, sistem saat ini dikenakan biaya layanan yang sama. Meskipun account tersebut adalah sama hanya dalam produk yang dijual, mereka berbeda dalam tingkat layanan yang diperlukan oleh Sekutu.
2) Layanan dan „maintenance‟ harus sama dengan semua klien, baik kecil atau besar.
3) Biaya harus dikenakan untuk penggunaan pusat distribusi di setiap layanan yang diberikan pada klien.
Dari tampilan 1 (The Value Chain Concept-TFC), bagian yang memberikan kontribusi lebih kepada TFC hanya Stock Selection & Pick Pack dan Desk Top Delivery. Dengan demikian, diharapkan bahwa aktivitas-aktivitas yang lain seperti Storage & Inventory financing, Freight dapat memberikan nilai tambah yang lebih besar terhadap pelanggan. TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan servis yang mereka manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem “cost plus pricing strategy”. Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga sesuai dengan servis yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikian akan dikenakan harga yang fair bagi klien.
13 BAB IV
PENUTUP
4.1 Simpulan
Berdasarkan perhitungan perusahaan Allied bisa mempertahankan pelanggan B dan pelanggan A sekaligus dengan prinsip ABC, karena aktivitas yang mereka bebankan ke perusahaan berbeda, dan pendapatan yang diterima oleh perusahaan seharusnya berbeda pula.
Menurut kelompok kami, divisi TFC patut untuk mengimplementasikan Service based Pricing di dalam kegiatan operasinya. Penerapan SBP akan membantu manajemen untuk membebankan biaya kepada konsumen sesuai pelayanan yang didapatkan konsumen tersebut. Namun mungkin sistem SBP ini tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, dengan bantuan ABC system (yang berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan kontribusi yang besar terhadap net sales dari divisi TFC.
4.2 Saran
Adapun beberapa poin saran yang dapat kelompok kami berikan adalah sebagai berikut:
1) Penyesuaian pengelolaan kawasan dengan tingkat pelayanan.
2) Layanan dan „maintenance‟ harus sama dengan semua klien, baik kecil atau besar.
3) Biaya harus dikenakan untuk penggunaan pusat distribusi di setiap layanan yang diberikan pada klien.
14 DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R.N. and Govindarajan, V. Management Control System, 11thEd. USA (2007): McGraw-Hill Irwin.
