ANALISIS RISIKO PADA SUPPLY CHAIN DENGAN MENGGUNAKAN METODE HOR (HOUSE OF RISK) PADA
PT. PERMATA HIJAU PALM OLEO
DRAFT TUGAS SARJANA Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh:
DANIEL FEBRIATO 110403175
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA M E D A N
2 0 1 7
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur Saya panjatkan kepada hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan rahmatNya penulis dapat menyelesaikan laporan Tugas Sarjana ini dengan baik.
Laporan ini merupakan salah satu syarat untuk dapat menyelesaikan program studi strata satu (S1) di Departemen Teknik Industri Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Laporan ini mengenai Tugas Sarjana dengan melakukan penelitian di PT. Permata Hijau Palm Oleo dengan judul “Analisis Risiko Pada Supply Chain Dengan Menggunakan Metode HOR (House OF Risk) Pada PT. PERMATA HIJAU PALM OLEO” .
Penulis menyadari bahwa laporan Tugas Sarjana ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari para pembaca sekalian demi kesempurnaan laporan Tugas Sarjana ini. Penulis berharap agar tugas ini berguna bagi kita semua.
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA PENULIS
MEDAN, MARET 2017
UCAPAN TERIMAKASIH
Puji syukur dan terima kasih penulis ucapkan yang sebesar-besarnya kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk merasakan dan mengikuti pendidikan di Departemen Teknik Industri USU serta telah membimbing penulis selama masa kuliah dan penulisan laporan Tugas Sarjana ini.
Dalam penulisan tugas sarjana ini penulis telah mendapatkan bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, baik berupa materil, spiritual, informasi maupun administrasi.Oleh karena itu sudah selayaknya penulis mengucapkan terimakasih kepada:
1. Ibu DR. Meilita Tryana,S.T, M.T., selaku Ketua Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Buchari,S.T, M.Kes, selaku Sekretaris Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Ir. Rosnani Ginting, M.T., dan Bapak Ir. Mangara M. Tambunan, M.Sc., selaku Koordinator Tugas Akhir atas waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.
4. Bapak Ir. Mangara M. Tambunan, M.Sc., selaku Dosen Pembimbing I atas waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.
5. Ibu Khalida Syahputri, S.T., M.T., selaku Dosen Pembimbing II atas waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.
6. Ayahanda Pistar Simatupang dan Ibunda Dorliana Purba yang selalu memberi dukungan materil maupun moril sehingga laporan Tugas Sarjana ini dapat diselesaikan. Penulis menyadari bahwa tanpa dukungan dari kedua orang tua penulis, laporan Tugas Sarjana ini tidak dapat diselesaikan dengan baik. Tugas akhir ini adalah wujud rasa hormat dan terimakasih penulis kepada Ayahanda dan Ibunda tercinta.
7. Kakak tercinta Friska Simatupang, abangku Kesaw Simatupang dan adikku Yohannes Simatupang yang senantiasa mendoakan, mendukung, dan memotivasi penulis untuk menyelesaikan penulisan laporan ini.
8. Bapak Ferdinand selaku pembimbing lapangan di PT. Permata Hijau Palm Oleo yang telah membantu dan membimbing penulis dalam penelitian dan pengumpulan data pada Tugas Sarjana ini.
9. Seluruh dosen Teknik Industri, Fakultas Teknis, Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan pengajaran selama perkuliahan sebagai bekal untuk penulisan tugas sarjana ini.
Teman-teman terbaik penulis selama mengikuti perkuliahan di Departemen Teknik Industri USU, Kartika, Nadia, Jimmy Pandiangan, Ari Pranata, Daniel
10. Barasa, Daniel Simatupang, Ben Silalahi, Boy Sijabat, Herry Tarigan, Henry Nainggolan, Ismi Rajab, Mikael, Zulfahmi, Johan munthe, Aceh, Persada, Agus, Alan serta sahabat berbagi canda dan tawa, anggota “Koridor Squad”
yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang selalu memberikan motivasi, dukungan dan semangat kepada penulis.
11. Teman-teman stambuk 2011 (GIELAS) serta abang kakak senior dan junior di Departemen Teknik Industri yang telah mendukung dan membantu penulis dalam penyelesaian laporan Tugas Sarjana ini.
12. Staf pegawai Teknik Industri, Bang Mijo, Kak Dina, Bang Nurmansyah, Kak Rahma, Kak Mia, Bang Ridho dan Ibu Ani, terima kasih atas bantuannya dalam bagian administrasi untuk melaksanakan Tugas Sarjana ini.
13. Dan seluruh pihak yang telah membantu penulis yang tidak mungkin disebutkan satu per satu.
DAFTAR ISI
BAB HALAMAN
LEMBAR JUDUL ... i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... xii
DAFTAR GAMBAR ... xiv
DAFTAR LAMPIRAN ... xv
I PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang ... I-1 1.2. Rumusan Masalah ... I-5 1.3. Tujuan Penelitian ... I-6 1.4. Manfaat Penelitian ... I-6 1.5. Batasan dan Asumsi Penelitian ... I-7
II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1. Sejarah Perusahaan ... II-1 2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha ... II-1 2.3. Lokasi Perusahaan ... II-2 2.4. Daerah Pemasaran ... II-2 2.5. Organisasi dan Manajemen Perusahaan ... II-2 2.6. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja... II-10 2.7. Sistem Pengupahan dan Fasilitas Lainnya ... II-12 2.7.1 Sistem Pengupahan ... II-12 2.7.2 Fasilitas ... II-13
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
III TINJAUAN PUSTAKA ... III-1 3.1. Pengertian Supply Chain ... III-2 3.2. Pengukuran Kinerja Supply Chain Output ... III-2 3.3. Model SCOR ... III-3 3.3.1. Metrik pada Model SCOR ... III-7 3.3.2. Beberapa Contoh Perhitungan ... III-10 3.3.3. Iventory Days Of Supply ... III-10 3.3.4. Cash to Cash Cycle Time ... III-11 3.4. Model House Of Risk (HOR) ... III-12 3.4.1 Menentukan Severity dan Occurence ... III-14 3.5. Risiko Rantai Pasok (Supply Chain Risk) ... III-14 3.6. Tiga Jenis Aktivitas ... III-17 2.7. Root Cause Analysis (RCA) ... III-18 3.8. Diagram Sebab Akibat (Cause abd Effect Diagram) ... III-19 3.9 Failure Mode And Effect Analysis (FMEA) ... III-21 3.9.1. Tahapan FMEA ... III-23 3.10 Metode Kaizen ... III-28 IV METODELOGI PENELITIAN ... IV-1 4.1. Tempat dan Waktu penelitian ... IV-1 4.2. Jenis Penelitian ... IV-1 4.3. Objek Penelitian ... IV-1 4.4. Variabel Operasional ... IV-2 4.5. Kerangka Berpikir ... IV-2 4.6. Rancangan Penelitian ... IV-3 4.7. Pengumpulan Data ... IV-5 4.8. Instrumen Penelitian ... I
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
4.8. Instrumen Penelitian ... IV-7 4.9. Populasi dan Sampel ... IV-7 4.9.1. Populasi ... IV-7 4.9.2. Teknik Sampling ... IV-7 4.10. Pengolahan Data ... IV-8 4.11. Analisis Pemecahan Masalah ... IV-8 4.12. Kesimpulan dan Saran... IV-9
V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1 5.1. Pengumpulan Data ... V-1 5.1.1. Aktivitas Perusahaan ... V-1 5.1.2. Data Risiko Perusahaan ... V-2 5.1.3. Komponen Produk ... V-6 5.2. Pengolahan Data ... V-7 5.2.1. Pemetaan Aktivitas Rantai Pasok ... V-7 5.2.2. House Of Risk Fase 1 ... V-9 5.2.3. Identifikasi Risiko ... V-10
5.2.3.1. Identifikasi Kejadian risiko ... V-10 5.2.3. 2.Identifikasi Agen risiko (Risk Agent) ... V-12 5.2.4. Penilaian Risiko ... V-15 5.2.4.1. Penilaian Kejadian Risiko ... V-15 5.2.4.2. Penilaian Agen Risiko ... V-18 5.2.4.3. Penilaian Tingkat Hubungan ... V-21 5.2.7. Perhitungan Aggregate Risk Potensial (ARP) ... V-24 5.2.8. House Of Risk Fase II (Fase Penanganan Risiko) V-28 5.2.9 Penanganan Risiko ... V-34
DAFTAR ISI (Lanjutan)
BAB HALAMAN
5.2.10. Hubungan Antara Penanganan Risiko dan ...
Agen risiko ... V-35 5.2.11. Perhitungan Total Effectiveness ... V-36 5.2. 12. Penilaian Degree Of Difficulty (D) ... V-38 5.2.13. Perhitungan Effectiveness to Difficulty (ETD) ... V-40 5.2.14. Ranking Proritas Risiko ... V-42
VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ... VI-1 6.1. Analisis Penilaian Risiko ... VI-1 6.2. Analisis Usulan Mitigasu ... VI-3
VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-1
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
- Tabel Risiko Aktivitas Perusahaan PT. Permata Hijau Palm Oleo - Tabel Risk Agent PT. Permata Hijau Palm Oleo
- Tabel Severity
- Tabek Penilaian Kejadian Risiko PT. Permata Hijau Palm Oleo - Tabel Level Occurrence
- Tabel Penilaian Agen Risiko - Tabel Penilain Relationship
DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
1.1. Data Jumlah Permintaan pada periode Januari 2016 sampai De 1.2. Data Jumlah Keterlambatan Kedatangan Bahan Baku Utama ... I-4
2.1. Jumlah Tenaga Kerja ... II-10 3.1. Pengukuran Kinerja Mengikuti Model SCOR ... III-7 3.2. Performance Metrics Level 1 ... III-8 3.3. Penjelasan Metrik Supply Chain serta Benchmark kinerja ... III-14 3.4. Severity Rate ... III-25 3.5. Occurence Rate ... III-26 3.6 Detection Rate ... III-27 5.1. Aktivitas Perusahaan ... V-1 5.2. Data Kompone Produk ... V-6 5.3. SCOR Aktivitas Perusahaan ... V-9 5.4. Risk Event pada PT. Permata Hijau Palm Oleo ... V-11 5.5. Risk Agent pada PT. Permata Hijau Palm Oleo ... V-13 5.6. Penilaian Risk Event ... V-15 5.7. Penilaian Risk Agent ... V-18 5.8. Penilaian Relationship ... V-22 5.9. House Of Risk Fase I ... V-25 5.10. Diagram Pareto ... V-29 5.11. Usulan Penanganan Risiko ... V-34 5.12. Hubungan Antara Penanganan Risiko dengan Agen risiko ... V-36 5.13. Perhitungan Total Effectiveness (TE) ... V-37 5.14. Skala Penilaian Degree Of Difficulty ... V-38 5.15. Penilaian Degree Of Difficulty (DK) ... V-38 5.16. Penilaian Effectiveness to Difficulty (ETD) ... V-40
DAFTAR TABEL (Lanjutan)
TABEL HALAMAN
5.17. HOR Fase II ... V-42
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
2.1. Struktur Organisasi Perusahaan PT. Permata Hijau ... II-15 3.1. Lima proses Inti Supply Chain pada model SCOR ... III-4 3.2. Cause and Effect Diagram ... III-21 3.3. Lima Proses Inti Supply Chain pada model SCOR ... III-8 4.1. Langkah – Langkah Proses Penelitian ... IV-5 4.2. Blog Diagram Pengolahan Data ... IV-7 5.1. Diagram Pareto ARP ... V-33
ABSTRAK
PT. Permata Hijau Palm Oleo merupakan perusahaan Industri margarine (mentega) yang menggunakan minyak sawit sebagai bahan baku untuk menghasilkan produk margarine (mentega). Masalah yang terjadi pada rantai pasok adalah terjadinya keterlambatan pengiriman bahan baku ke perusahaan tersebut disebabkan karena permintaan mendadak dari pelanggan sehingga perusahaan harus menambah bahan baku kepada supplier untuk proses produksi margarine. Data jumlah keterlambatan kedatangan bahan baku dari januari 2016 sampai dengan desember 2017 sebanyak 56 % dari 6 supplier yang dimana jarak waktu pemesanan bahan baku dengan kedatangan bahan baku adalah 3 hari.
Penelitian bertujuan untuk mengurangi risiko terhadap risiko yang terjadi sehingga tidak menghambatnya proses produksi di PT. Permata Hijau Palm Oleo.Metodelogi yang digunakan pada penelitian ini ialah metode House Of Risk (HOR) untuk penanganan risiko yang terdiri dari 2 fase. Fase pertama yaitu pengidentifikasian risiko yang dimana kejadian risiko dan agen risiko diidentifikasi dan dilakukan pengukuran tingkat severity dan occurrence serta perhitungan nilai Aggregate Risk Potensial (ARP). Fase kedua merupakan penanganan risiko. Setelah dilakukan penelitian diperoleh hasil bahwa terdapat 17 kejadian risiko dan 41 agen risiko berdasarkan aktivitas perusahaan. Berdasarkan hasil analisa dan perhitungan didapatkan 9 aksi mitigasi pada agen risiko.
Penanganan risko yang diterapkan dimulai dari penambahan produksi dan menambah stok produk di gudang oleh perusahaan, melakukan squencing (pengurutan pekerjaan),timing(waktu mulai dan selesai pekerjaan) dan routing (Urutan Operasi), melakukan pembaruan data harga produk, bahan maupun peralatan produksi secara berkala, Peninjauan kontrak (contract review) dengan supplier dan memberi pinalti, mengevaluasi setiap supplier yang ada, penambahan transportasi berdasarkan jumlah pengiriman produk, menambah kapasitas gudang bahan baku dan supplier, menerapkan metode line balancing pada perusahaan dan menerapkan maintenance secara berkala pada mesin.
Kata Kunci : Supply chain, house of risk, aggregate risk potensial (ARP), aksi mitigasi
BAB I PENDAHULUAN
1.1 LatarBelakang
Supply chain mempunyai peranan penting dalam aktivitas perusahaan mulai dari kegiatan pemasokan bahan baku sampai dengan melakukan pengiriman hasil produksi kepada konsumen. Dengan adanya pengelolaan supply chain management yang baik maka akan menentukan kompetitif nya suatu perusahaan. Supply chain management tidak hanya berorientasi pada kegiatan internal perusahaan akan tetapi juga eksternal perusahaan yang menyangkut hubungan dengan perusahaan-perusahaan partner atau supplier. Suatu perusahaan atau pabrik yang efisien yaitu apabila supplier-supplier perusahaan dapat menghasilkan bahan baku yang berkualitas dan perusahaan mampu memenuhi pengiriman secara tepat waktu.
Setiap aktivitas bisnis perusahaan mempunyai suatu risiko. Menurut Walters (2006), risiko merupakan ancaman yang mungkin terjadi untuk mengacaukan aktivitas normal atau menghentikan sesuatu yang telah direncanakan. Berdasarkan penelitian oleh Hendricks dan Singhal (2003) diketahui bahwa gangguan pada supply chain berdampak negatif dalam jangka panjang terhadap perusahaan dan banyak perusahaan yang tidak mampu pulih secara cepat dari dampak negatif tersebut (Kusnidah dan Sumantri, 2014).
Perusahaan perlu mengetahui faktor-faktor utama yang berpengaruh terhadap kelancaran supply chain dan risiko-risiko yang mungkin terjadi serta strategi
mitigasi resiko apa yang dapat diterapkan untuk menanggulangi resiko-resiko yang terjadi (Utari dan Baihaqi, 2015).
PT. Permata Hijau Palm Oleo merupakan salah satu produsen minyak kelapa sawit yang menghasilkan produk margarine (mentega).
Tabel 1.1. Data Jumlah Permintaan pada Periode Januari 2016 Jumlah permintaan produk pada periode Januari 2016 sampai Desember 2016 dapat dilihat pada Tabel 1.1.
sampai Desember 2016
No Bulan Jumlah
Permintaan (kotak)
Pasokan (kotak)
1 Januari 10.525 10.000
2 Febuari 10.610 10.000
3 Maret 10.654 10.000
4 April 10.427 10.000
5 Mei 10.281 10.000
6 Juni 10.668 10.000
7 Juli 9.732 10.000
8 Agustus 9630 10.000
9 September 9545 10.000
10 Oktober 10.519 10.000
11 November 10.447 10.000
12 Desember 10.773 10.000
Sumber: PT. Permata Hijau Palm Oleo
Berdasarkan Tabel 1.1, dapat dilihat bahwa permintaan produk margarine (mentega) dari januari 2016 sampai dengan Desember 2016 di PT. Permata Hijau Palm Oleo. Produk yang dihasilkan berupa margarine yang telah dikemas dalam
kotak yang dimana setiap kardus memiliki berat 30 kg margarine (mentega).
Perusahaan telah meramalkan permintaan setiap bulannya sebanyak 10.000 kardus perbulannya. Pada tabel 1.1 terlihat terjadinya ketidakseimbangan antara permintaan dan pasokan.
PT. Permata Hijau Palm Oleo yang memproduksi Margarine dan berorientasi impor, perencanaan pembelian maupun produksi dilakukan berdasarkan atas pemesanan langsung maupun data historis pemesanan pelanggan.
Namun ada kalanya perencanaan rantai pasok perusahaan yang tidak tepat dikarenakan menggunakan data historis perusahaan yang belum diperbahurui dan pelanggan melakukan pemesanan mendadak atau menambah jumlah pesanan dari yang awalnya telah diperkirakan sehingga perusahaan harus mengubah jadwal produksi. Hal ini menyebabkan perusahaan harus segera melakukan pemesanan bahan baku tambahan kepada pihak supplier untuk bisa memenuhi pesanan dari customer, sehingga tidak sering pihak supplier terlambat mengirim barang, dimana dari total 6 supplier utama, hanya beberapa supplier saja yang mampu memenuhi permintaan mendadak dari perusahaan dikarenakan kurangnya komunikasi maupun bertukar informasi mengenai pemesanan dari customer antara supplier dengan pihak perusahaan
Pengendalian terhadap bahan baku margarine yang kedatangannya sering terlambat merupakan suatu hal yang perlu diperhatikan. Karena menyebabkan proses produksi mengalami kemunduran dari jadwal yang telah direncanakan dan harus mengubah jadwal pengiriman kepada customer. Maka penelitian menggunakan pengembangan metode House of Risk (HOR) yang dikembangkan
oleh I Nyoman Pujawan dan Laudine H. Geraldin yang bertujuan untuk memitigasi penyebab risiko supply chain untuk menghilangkan dan meminimalisasi kerugian bagi perusahaan yang dikembangkan dari FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). Secara garis besar, tahapan dalam framework ini dibagi menjadi dua fase yakni fase identifikasi risiko (risk identification) dan fase penanganan risiko (risk treatment). Fase identifikasi risiko adalah fase dimana kejadian risiko (risk event) dan agen risiko (risk agent) diidentifikasi dan diukur. Kejadian risiko yang terjadi di perusahaan PT. Permata Hijau Palm Oleo berdasarkan aktivitas perusahaan. Kejadian risiko yang terjadi memunculkan agen risiko yang dikelompokkan berdasarkan pengembangan SCOR (Supply Chain Managament Operations Reference) dan kemudian dilakukan penanganan.
Dalam mengidentifikasi risiko yang akan timbul perusahaan perlu memiliki manajemen risiko yang terstruktur. Hal ini bertujuan untuk menghasilkan aksi mitigasi yang mampu meminimalisir terjadinya risiko tersebut.
Jarak waktu pemesanan bahan baku dengan kedatangan bahan baku adalah 3 hari.
Keterlambatan bahan-bahan utama yang dibutuhkan dalam proses produksi pembuatan produk margarine mulai dari Januari 2016 sampai Desember 2016 dapat dilihat pada Tabel 1.2.
Tabel 1.2. Data Jumlah Keterlambatan Kedatangan Bahan Baku Utama Nama Supplier Bahan
Baku
Permintaan Kedatangan Keterangan PT. Torganda CPO 5-1-2016 10-1-2016 Terlambat 2
hari
9-4-2016 13-3-2016 Terlambat 1 hari
7-7-2016 10-10-2016 Tepat waktu PT. Sinar Nabati CPO 5-2-2016 8-8-2016 Tepat waktu 9-5-2016 12-9-2016 Tepat waktu 7-8-2016 11-10-2016 Terlambat 1
hari
PT. Socfindo CPO 5-3-2016 9-8-2016 Terlambat 1 hari
9-6-2016 12-9-2016 Tepat Waktu 7-9-2016 12-10-2016 Terlambat 2
hari PT. Herfinta F &
P
CPO 5-4-2016 10-8-2016 Terlambat 2 hari
9-7-2016 13-9-2016 Terlambat 1 hari
7-10-2016 10-10-2016 Tepat waktu PT. Bahai Dwi
kencana Lestari
CPO 5-5-2016 8-8-2016 Tepat waktu 9-8-2016 13-9-2016 Terlambat 1
hari
7-11-2016 10-10-2016 Tepat waktu PT. Asean Sava CPO 5-6-2016 8-8-2016 Tepat waktu 9-9-2016 13-9-2016 Terlambat 1
hari
7-12-2016 11-10-2016 Terlambat 1 hari
Berdasarkan Tabel 1.2, dapat dilihat bahwa keterlambatan bahan baku oleh supplier mencapai 56% dari total pengiriman bahan baku periode Januari 2016 sampai Desember 2016. Hal ini dikarenakan tidak adanya perencanaan dari perusahaan dalam melakukan pemesanan bahan baku akibat adanya permintaan dari customer secara tiba-tiba.
Terjadinya keterlambatan pengiriman bahan baku ke perusahaan tersebut mengakibatkan tidak selesainya produk tepat waktu sesuai dengan tanggal yang dijanjikan sehingga terdapat risiko yang dialami perusahaan berupa terhambatnya proses produksi. Hal ini tentu akan merugikan perusahaan baik dari segi waktu maupun biaya.Oleh karena itu, harus diciptakan usulan penanganan risiko yang dapat diterapkan oleh perusahaan untuk menghindari kerugian.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang sebagaimana yang telah dijelaskan, permasalahan yang dihadapi PT. Permata Hijau Palm Oleo adalah adanya keterlambatan kedatangan bahan baku yang merupakan salah satu risiko pada aktivitas rantai pasok yang dapat mengakibatkan terhambatnya proses produksi sehingga perlu dilakukan penanganan risiko dengan menggunakan metode House of Risk.
1.3 Tujuan Penelitian dan Manfaat
Tujuan umum penelitian ini untuk memberikan penanganan risiko terhadap risiko yang terjadi sehingga tidak menghambatnya proses produksi di PT. Permata Hijau Palm Oleo
Tujuan khusus yang ingin dicapai dalam penelitian tugas akhir ini adalah:
1. Mengidentifikasi kejadian risiko yang terjadi pada rantai pasok dengan menggunakan House of Risk Fase I.
2. Mengidentifikasi agen risiko yang menimbulkan kejadian risiko pada rantai pasok dengan menggunakan House of Risk Fase I
3. Memberi usulan penanganan risiko untuk mengatasi agen risiko yang menjadi prioritas yang terjadi pada rantai pasok menggunakan House of Risk Fase II
Manfaat yang hendak dicapai dalam melakukan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Manfaat bagi mahasiswa
Penelitian ini bermanfaat agar mahasiswa dapat mengaplikasikan teori yang diperoleh selama kuliah dan dari laboratorium ke dalam lingkungan industri secara nyata dalam menganalisa dan mengevaluasi setiap permasalahan yang terjadi.
2. Manfaat bagi perusahaan
Hasil dari penelitian ini dapat dijadikan sebagai masukan bagi perusahaan
3. Bagi Departemen Teknik Industri USU
Penelitian bermanfaat sebagai tambahan referensi yang dapat dijadikan sebagai acuan penelitian selanjutnya dan mempererat hubungan kerja sama antara perusahaan dengan Departemen Teknik Industri USU.
1.4 Batasan dan Asumsi Penelitian Batasan dalam penelitian ini adalah :
1. Penelitian hanya dilakukan untuk rantai pasok produk jenis Margarine PT.
Permata Hijau Palm Oleo
2. Identifikasi Supply Chain Operation Reference (SCOR) dilakukan pada elemen plan, source, make, deliver, dan return.
3. Penelitian hanya dilakukan pada aktivitas rantai pasok PT. Permata Hijau Palm Oleo dari supplier sampai pada perusahaan
Asumsi dalam penelitian yang dilakukan adalah :
1. Kondisi internal perusahaan tidak mengalami perubahan yang signifikan selama penelitian berlangsung.
2. Responden untuk mengisi kuisioner adalah Assitant General Manager Operasional
3. Metode yang digunakan pada penelitian ini ialah metode House Of Risk 4. Risiko yang terjadi pada penilitian dimulai dari Januari 2016 sampai
Desember 2016
1.5 Sistematika Penulisan Laporan
Sistematika penulisan tugas sarjana dapat dilihat sebagai berikut :
Bab I Pendahuluan, menguraikan latar belakang permasalahan yang mendasari penelitian dilakukan, perumusan permasalahan, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan dan asumsi yang digunakan dalam penelitian dan sistematika penulisan tugas sarjana.
Bab II gambaran umum PT. Permata Hijau Palm Oleo, ruang lingkup perusahaan, lokasi, struktur organisasi , tugas dan tanggung jawab, jumlah tenaga kerja dan jam kerja karyawan, dan sistem pengupahan,
Bab III Landasan Teori, berisi teori mengenaipenanganan risiko pada rantai pasok menggunakan Metode House of Risk.
Bab IV Metodologi Penelitian, menguraikan tahap-tahap yang dilakukan dalam penelitian yaitu persiapan penelitian meliputi penentuan lokasi penelitian, jenis penelitian, objek penelitian, kerangka berpikir, identifikasi variabel penelitian, pengumpulan data primer dan sekunder, metode pengolahan data, blok diagram prosedur penelitian, pengolahan data, analisis pemecahan masalah sampai kesimpulan dan saran.
Bab V Pengumpulan dan Pengolahan Data, dalam bab ini menjelaskan tentang jenis-jenis data, baik data primer maupun data sekunder yang perlu dikumpulkan, lokasi data dan metode pengumpulan data. Data primer pada umumnya dikumpulkan melalui observasi dan wawancara yang dilakukan secara
langsung. Data sekunder dikumpulkan dengan mencatat data dari laporan yang ada.
Bab VI Analisis Pemecahan Masalah, dalam bab ini menjelaskan tentang analisa yang dilakukan terhadap data termasuk pengoperasian konsep ilmiah yang digunakan dalam metode pendekatan serta teori-teori yang dijadikan landasan dalam pemecahan masalah.
Bab VII Kesimpulan dan Saran, berisi kesimpulan yang diperoleh dari hasil pemecahan masalah dan saran-saran yang bermanfaat bagi perusahaan.
BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1. Sejarah Perusahaan
Perusahaan Permata Hijau Group (PHG) adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang industri pengolahan minyak goreng. Perusahaan Permata Hijau Group (PHG) didirikan pada tahun 1984. Bisnis inti Permata Hijau Group (PHG) adalah perkebunan kelapa sawit, biodiesel dan oleo chemical. Produk-produk hasil olahan kelapa sawit tersebut semuanya ditujukan ke pasar luar negeri (ekspor).
Perusahaan Permata Hijau Group (PHG) memiliki beberapa cabang perusahaan.
Salah satu cabang Permata Hijau Group (PHG) adalah PT. Permata Hijau Palm Oleo (PHPO).
PT Permata Hijau Palm Oleo (PHPO) berlokasi di Belawan, Medan, Sumatera Utara. Perusahaan ini memproduksi minyak goreng beserta dengan kemasannya yang dipasarkan di berbagai negara seperti Singapura, Arab Saudi, Afganistan dan beberapa negara di Amerika Latin. Minyak goreng yang diproduksi tersebut dikemas dalam jerry can yang diproduksi dengan metode injection moulding.
2.2 Ruang Lingkup Bidang Usaha
PT. Permata Hijau Palm Oleo yang bergerak di Industri Kelapa sawit memproduksi produk adalah margarine. Produk Margarine merupakan turunan dari minyak goreng yang hasil lebih baik digunakan di Industri rumah tangga.
2.3 Lokasi Perusahaan
PT. Permata Hijau Palm Oleo berlokasi di Jalan Pelabuhan Raya II No.
99 S Belawan, kecamatan Medan Belawan, Sumatera Utara 2.4 Daerah Pemasaran
PT. Permata Hijau Palm Oleo khusus untuk ekspor produk ke berbagai negara seperti, Singapura, Arab Saudi, Afganistan dan beberapa negara di Amerika Latin. Hasil olahan margarine yang telah dipesan dikirim oleh perusahaan dengan menggunakan alat pengangkutan berupa truk dan akan dikirimkan melalui kapal ke negara tersebut. Perusahaan memasarkan produk tersebut berdasarkan pesanan (make to order).
2.5 Organisai dan Manajamen
Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi
Struktur organisasi pada PT. Permata Hijau Palm Oleo adalah struktur organisasi fungsional . Pada hubungan garis tugas, wewenang dan tanggung jawab berjalan secara vertikal menurut garis lurus mulai dari pimpinan puncak sampai pada satuan-satuan yang berada di bawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu, sedangkan hubungan fungsional terjadi pada bagian-bagian yang setara. Struktur Organisasi perusahaan dapat dilihat pada gambar 2.1
Adapun uraian tugas dan tanggung jawab setiap jabatan yang ada pada PT.
Permata Hijau Palm Oleo adalah sebagai berikut:
1. General Manager
General Manager bertugas dalam mengatur semua sistem produksi beserta aspek keuangan berupa pendapatan dan pengeluaran dari pabrik. General Manager bertanggung jawab dalam pengorganisasian, perencanaan program dan pengendalian seluruh unit kegiatan dan fasilitas.
2. Asisten General Manager
Asisten General Manager berjumlah 2 orang. Tugas dan tanggung jawab setiap asisten general manager adalah sebagai berikut:
a. Mengarahkan dan mengendalikan fungsi-fungsi operasi sehingga mampu menghasilkan produk yang mendukung operasi sistem tenaga yang handal, bermutu serta ekonomis, serta dilaksanakan dengan proses yang transparan, adil dan dapat dipercaya.
b. Membuat rangkuman dan mempublikasikan kinerja yang terkait dengan peran dan tugas operasi serta laporan berkala sesuai dengan bidang tugasnya.
c. Melaksanakan koordinasi dengan unit-unit terkait internal maupun eksternal untuk kelancaran pelaksanaan tugas bidang dan perencanaan operasi.
d. Bertanggung jawab atas informasi yang berisi data hasil operasi, data rencana operasi, serta informasi lainnya yang terkait dengan pelaksanaan peran dan tugas dan fungsi operasi.
e. Bertanggung jawab atas pelaksanaan operasi real time pembuatan rencana operasi harian, pengelolaan data operasi, serta informsi lainnya yang terkait dengan pelaksanaan tugas operasi sistem, pembuatan standard operation procedure (SOP).
f. Bertanggung jawab langsung kepada general manager.
3. SPT Produksi
SPT Produksi bertugas dalam menghasilkan produk-produk antara lain minyak goreng dan jerry can, bersama-sama dengan bagian lain untuk mengantisipasi dan mengatasi berbagai persoalan produksi, mengarahkan setiap bagian yang ditunjuk oleh direktur perusahaan, menangani produksi, pembelian, dan gudang bahan baku. SPT Produksi bertanggung jawab kepada asisten general manager.
4. SPT Bulking/Shipping
SPT Bulking/Shipping bertugas atas pengumpulan bahan baku (minyak sawit) serta transportasi minyak ke pabrik yang umumnya melalui perkapalan. SPT Bulking/Shipping bertanggung jawab kepada asisten general manager.
5. SPT Mekanik
SPT Mekanik bertugas dalam kelancaran proses produksi melalui penjadwalan dan pengoperasian mesin-mesin produksi, berbagai tugas yang lainnya berupa sistem perawatan atau maintenance yang diperlukan. SPT Mekanik bertanggung jawab kepada asisten general manager.
6. SPT Elektrikal/Instrumen
SPT Elektrikal/Instrumen bertanggung jawab dalam penyediaan sumber daya tenaga listrik dalam pabrik, bertugas sebagai pengambil keputusan ketika masalah elektrikal terjadi (pada generator dan instrumen elektikal lainnya) serta bekerja sama dengan SPT Mekanik dalam perbaikan mesin-mesin atau peralatan produksi. SPT Elektrikal/Instrumen bertanggung jawab kepada asisten general manager.
7. SPT Mekanikal Projek
SPT Mekanikal Projek bertugas sebagai penyedia fasilitas yang dibutuhkan dalam proses produksi dan mengajukan laporan kondisi mesin-mesin dan peralatan di lantai produksi dalam proyek produksi dan tenggang waktu operasi sesuai order konsumen. SPT Mekanikal Projek bertanggung jawab kepada asisten general manager.
8. SPT Civil Engineering
SPT Civil Engineering bertanggung jawab dalam pengawasan dalam membangun lantai produksi, memperhitungkan daya tahan bangunan terhadap fasilitas pabrik yang digunakan secara fisik dan mekanika serta perawatan bangunan pabrik secara keseluruhan. SPT Civil Engineering bertanggung jawab kepada asisten general manager.
9. SPV Logistic Warehouse
SPV Logistic Warehouse bertugas menangani masalah pengadaan bahan baku, peralatan dan suku cadang, juga bertanggung jawab terhadap transportasi dan pendistribusian, serta memberikan persetujuan atas surat-
surat sehubungan dengan kebutuhan bahan baku, peralatan, suku cadang, dan sebagainya. SPV Logistic Warehouse bertanggung jawab kepada SPT Produksi.
10. SPV Quality Control
SPV Quality Control bertugas memeriksa barang secara detail, memberikan instruksi untuk mengulang kembali pekerjaan yang belum sesuai dengan standar kualitas perusahaan, dan bertanggung jawab dalam memutuskan suatu pekerjaan apakah layak untuk dilanjutkan, diperbaiki, diulang atau dihentikan. SPV Quality Control bertanggung jawab kepada SPT Produksi.
11. SPV Moulding
SPV Moulding bertugas melakukan pengawasan terhadap pekerjaan di stasiun kerja moulding dan bertanggung jawab dalam memutuskan suatu pekerjaan apakah layak atau tidak pada stasiun. SPV Moulding bertanggung jawab kepada SPT Produksi.
12. SPV Filling
SPV Filling bertugas melakukan pengawasan terhadap pengisian minyak goreng ke dalam kemasan dan bertanggung jawab dalam memutuskan suatu pekerjaan apakah layak atau tidak untuk dilanjutkan. SPV Filling bertanggung jawab kepada SPT Produksi.
13. SPV Tank Farm
SPV Tank Farm bertugas melakukan pengawasan terhadap minyak sawit yang ditimbang dan bertanggung jawab dalam pemasukan bahan baku. SPV Tank Farm bertanggung jawab kepada SPT Bulking/Shipping.
14. SPV Shipping
SPV Shipping bertugas melakukan pengawasan terhadap persiapan dan pengiriman produk ke pelanggan serta bertanggung jawab memberikan persetujuan terhadap barang yang akan dikirim ke pelanggan. SPV Shipping bertanggung jawab kepada SPT Bulking/Shipping.
15. SPV Mekanik
SPV Mekanik bertugas menangani masalah yang terjadi pada mesin atau alat yang digunakan untuk menghasilkan produk, mengawasi para bawahannya, dan bertanggung jawab memberikan persetujuan atas surat-surat sehubungan dengan penanganan. SPV Mekanik bertanggung jawab kepada SPT Mekanik.
16. SPV Elektrik/Instrumen
SPV Elektrik/Instrumen bertugas merakit listrik mesin dan sistem kontrol operasi produk serta bertanggung jawab memberikan persetujuan atas surat- surat sehubungan dengan instalasi listrik. SPV Elektrik/Instrumen bertanggung jawab kepada SPT Elektrik/Instrumen.
17. SPV Mekanikal Projek
SPV Mekanikal Projek bertugas menangani masalah yang terjadi pada mesin yang digunakan untuk menghasilkan produk dan mengawasi para bawahannya serta bertanggung jawab memberikan persetujuan atas surat- surat sehubungan dengan penanganan. SPV Mekanikal Projek bertanggung jawab kepada SPT Mekanikal Projek.
18. SPV Civil Engineering
SPV Civil Engineering bertugas memperhitungkan daya tahan bangunan terhadap fasilitas pabrik yang digunakan secara fisik dan mekanika serta perawatan bangunan pabrik secara keseluruhan, juga bertanggung jawab mengawasi pembagunan lantai produksi, SPV Civil Engineering bertanggung jawab kepada SPT Civil Engineering.
19. SPV HRD
SPV HRD memiliki tanggung jawab mengelola kegiatan bagian personalia dan umum, mengatur kelancaran kegiatan ketenagakerjaan, hubungan industrial dan umum, menyelesaikan masalah yang timbul di lingkungan perusahaan dan bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan perusahaan.
SPV HRD bertanggung jawab kepada asisten general manager. Adapun tugas dari Human Resource and Development (HRD) sebagai berikut:
a. Mengatur hal yang berhubungan dengan pihak luar terhadap perusahaan.
b. Mengatur hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan.
c. Membantu pimpinan dalam promosi dan mutasi karyawan.
d. Mengadakan pengangkatan dan pemberhentian (pemecatan) karyawan dan menyelesaikan konflik sesama karyawan antara atasan dan bawahan.
20. KTU Tugas:
a. Mengevaluasi dan menyetujui stock persediaan produksi minyak dan inti sawit.
b. Mengawasi jumlah bahan yang akan diproses.
c. Menentukan dan mengawasi jumlah produksi yang akan dikirim.
d. Mengkoordinir audit yang berhubungan sesuai dengan kinerja yang telah ditentukan.
e. Memelihara semua dokumen yang ada pada bagian tata usaha.
f. Melaksanakan dan mengawasi administrasi keuangan, pembukuan dan bidang umum/personalia.
g. Menyelesaikan administrasi kas dengan baik.
h. Membuat dan mengawasi surat-surat yang masuk dan keluar.
Tanggung jawab:
a. Membuat atau melaksanakan pengeluaran barang dan penerimaan barang.
b. Melakukan evaluasi dan pengawasan terhadap pelaksanaan kerja.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan untuk semua personil dibagian administrasi.
d. KTU bertanggung jawab kepada asisten general manager.
21. SPV Gudang Sparepart
SPV Gudang Sparepart bertugas melakukan penerimaan barang, bertugas meneliti apakah barang tersebut sesuai dengan pesanan, membuat bukti barang masuk, membuat surat permintaan barang, dan membuat laporan stock barang. SPV Gudang Sparepart bertanggung jawab kepada asisten general manager.
2.6 Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja
PT. Permata Hijau Palm Oleo memiliki tenaga kerja sebanyak 436 orang.
Tabel 2.1. Jumlah Tenaga Kerja
No. Jabatan Jumlah (Orang)
1 Direktur Utama 1
2 Asisten General Manager 2
3 SPT Produksi 10
4 SPT Bulking/Shipping 8
5 SPT Mekanik 6
6 SPT Elektrikal/Instrumen 6
7 SPT Mekanikal Projek 6
8 SPT Civil Engineering 6
9 SPV Logistic Warehouse 4
10 SPV Quality Control 6
11 SPV Moulding 4
12 SPV Filling 4
13 SPV Tank Farm 4
14 SPV Shipping 4
Sumber : PT. Permata Hijau Palm Oleo
Tabel 2.1. Jumlah Tenaga Kerja (Lanjutan)
No. Jabatan Jumlah (Orang)
15 SPV Mekanik 4
16 SPV Elektrik/Instrumen 8
17 SPV Mekanikal Projek 6
18 SPV Civil Engineering 6
19 SPV HRD 4
20 KTU 4
21 SPV Gudang Sparepart 4
22 Foreman 309
23 Satpam 20
Jumlah 436
Sumber : PT. Permata Hijau Palm Oleo
Tenaga kerja ini dapat digolongkan atas staf dan karyawan. Golongan staf adalah pekerja pada tingkat direktur, manajer, kepala bagian, dan pekerja yang tidak bekerja pada bagian produksi. Golongan karyawan adalah pekerja yang tidak berhubungan secara langsung dengan mesin produksi. Jumlah jam kerja untuk staf pada hari Senin sampai Jumat adalah 8 jam sehari dan Sabtu selama 5 jam, dengan jadwal sebagai berikut:
1. Senin - Jumat
- Pukul 08.00 – 12.00 waktu kerja - Pukul 12.00 – 13.00 waktu istirahat - Pukul 13.00 – 16.00 waktu kerja
2. Sabtu
- Pukul 08.00 – 13.00 waktu kerja
Karyawan yang dikategorikan pekerja adalah orang yang bekerja pada bagian produksi termasuk satpam, karyawan bekerja menurut shift. Jadwal kerja dibagi atas 3 shift, dimana jam kerjanya pada hari senin – minggu adalah 8 jam sehari dengan jadwal sebagai berikut:
- Shift 1 Pukul 08.00 – 12.00 waktu kerja Pukul 12.00 – 13.00 waktu istirahat Pukul 13.00 – 16.00 waktu kerja - Shift 2 Pukul 16.00 – 19.00 waktu kerja
Pukul 19.00 – 20.00 waktu istirahat Pukul 20.00 – 24.00 waktu kerja - Shift 3 Pukul 24.00 – 03.00 waktu kerja
Pukul 03.00 – 04.00 waktu istirahat Pukul 04.30 – 08.00 waktu kerja
2.7 Sistem Pengupahan dan Fasilitas Lainnya 2.7.1 Sistem Pengupahan
Sistem pengupahan PT. Permata Hijau Palm Oleo adalah upah bulanan.
Upah bulanan merupakan upah yang diberikan kepada karyawan tetap seperti manajer, kepala bagian, dan supervisor. Besarnya upah tersebut disesuaikan dengan kebijakan pemerintah.
Perusahaan juga membayarkan upah lembur bagi karyawan yang bekerja melebihi jam kerja yang telah ditetapkan (overtime). Upah lembur tersebut dibayarkan pada karyawan di akhir bulan bersamaan dengan pembayaran gaji pokok. Perusahaan memberikan upah dalam dua bentuk yaitu :
1. Gaji Pokok
Besarnya nilai gaji pokok yang diterima setiap personil karyawan PT Permata Hijau Palm Oleo ditetapkan berdasarkan pertimbangan-pertimbangan berikut:
a. Berdasarkan pangkat dan jabatan (posisi pada perusahaan) b. Berdasarkan lamanya masa kerja pada perusahaan
c. Berdasarkan lamanya menduduki suatu jabatan
e. Tunjangan (sesuai dengan sifat kerja) diantaranya adalah tunjangan kepangkatan, tunjangan jabatan, tunjangan kehadiran, tunjangan kerja gilir, tunjangan khusus, tunjangan panggilan darurat dan tunjangan siaga.
2. Gaji Tambahan
Besarnya gaji tambahan diberikan berdasarkan jumlah jam kerja lembur setiap pekerja.
2.7.2 Fasilitas
PT. Permata Hijau Palm Oleo memberikan berbagai fasilitas kepada karyawan seperti :
1. Fasilitas
Fasilitas berupa perumahan/mess, transportasi, pengobatan/perawatan, sarana ibadah, pinjaman jangka panjang dan pendek
2. Kesejahteraan
Bantuan kesejahteraan berupa dana BPJS dan bantuan suka duka.
3. Awarding (Penghargaan)
Merupakan suatu bentuk kompensasi yang didasarkan atas prestasi kerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.
4. Bonus
Apabila perusahaan mendapatkan keuntungan yang besar dari penjualan hasil produksinya, maka sebagai rasa terima kasih kepada karyawannya, perusahaan memberikan bonus.
BAB III LANDASAN TEORI
3.1. Pengertian Supply Chain1
Dengan demikian, manajemen supply chain pada hakikatnya adalah perluasan, pengembangan konsep, dan arti dari manajemen logistik. Kalau manajemen logistik mengurusi arus barang, termasuk pembelian, pengendalian tingkat persediaan, pengangkutan, penyimpanan, dan distribusi dalam satu perusahaan, maka manajemen supply chain mengurusi hal yang sama, tetapi meliputi antar perusahaan yang
Istilah supply chain pertama kali digunakan oleh beberapa konsultan logistik pada sekitar tahun 1980-an, yang kemudian oleh para akademisi dianalisis lebih lanjut pada tahun 1990-an. Supply chain atau dapat diterjemahkan “rantai pasokan” adalah rangkaian hubungan antar perusahaan atau aktivitas yang melaksanakan penyaluran pasokan barang atau jasa dari tempat asal sampai ke pembeli atau pelanggan. Supply chain menyangkut hubungan yang terus-menerus mengenai barang, uang, dan informasi. Barang umumnya mengalir dari hulu ke hilir, uang mengalir dari hilir ke hulu, sedangkan informasi mengalir baik dari hulu ke hilir maupun dari hilir ke hulu.
Dilihat secara horizontal, ada lima komponen utama atau pelaku dalam supply chain, yaitu supplier (pemasok), manufacturer (pabrik pembuat barang), distributor (pedagang besar), retailer (pengecer), dan customer (pelanggan). Secara vertikal ada beberapa komponen utama supply chain, yaitu buyer (pembeli), transporter (pengangkut), warehouse (penyimpan), seller (penjual), dan sebagainya.
1 Richardus Eko Indrajit dan Richardus Djokopranoto, Strategi Manajemen Pembelian dan Supply Chain,
berhubungan dengan arus barang, mulai dari bahan mentah sampai barang jadi yang dibeli dan digunakan oleh pelanggan.
Pada hakikatnya manajemen supply chain adalah integrasi lebih lanjut dari manajemen logistik antar perusahaan yang terkait, dengan tujuan lebih meningkatkan kelancaran arus barang, meningkatkan keakuratan perkiraan kebutuhan, meningkatkan efisiensi penggunaan ruangan, kendaraan, dan fasilitas lain, mengurangi tingkat persediaan barang, mengurangi biaya, dan lebih meningkatkan layanan lain yang diperlukan oleh pelanggan akhir.
3.2. Pengukuran Kinerja Supply Chain Output2
a. Penjualan, yaitu total pendapatan.
Beberapa parameter pengukuran kinerja supply chain output adalah sebagai berikut:
b. Keuntungan, yaitu total pendapatan dikurangi dengan pengeluaran.
c. Tingkat pemenuhan, yaitu jumlah order yang dapat dipenuhi atau selesai dengan segera.
d. Pengiriman tepat waktu (on time deliveries), yaitu mengukur kinerja item, order, atau pengiriman produk.
e. Backorder/stockout, yaitu mengukur kinerja item, order, atau ketersediaan produk.
f. Waktu respon pelanggan (customer response time), yaitu jumlah waktu antara pemesanan hingga pengiriman order.
2 BM Beamon, Measuring Supply Chain Performance (Ohio: International Journal of Operations &
g. Manufacturing lead time, yaitu total jumlah waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu item atau batch.
h. Kesalahan pengiriman, yaitu jumlah kesalahan pengiriman yang terjadi.
i. Keluhan pelanggan (customer complaints), yaitu jumlah keluhan yang disampaikan oleh pelanggan.
3.3. Model SCOR (Supply Chain Operations Reference) 3
a. Business process reengineering pada hakekatnya menangkap proses kompleks yang terjadi saat ini (as is) dan mendefinisikan proses yang diinginkan (to be).
SCOR adalah suatu model acuan dari operasi supply chain. Seperti halnya kerangka yang dijelaskan pada bagian sebelumnya, SCOR pada dasarnya juga merupakan model yang berdasarkan proses. Model ini mengintegrasikan tiga elemen utama dalam manajemen yaitu business process reengineering, benchmarking, dan process measurement kedalam kerangka lintas fungsi dalam supply chain. Ketiga elemen tersebut memiliki fungsi sebagai berikut:
b. Benchmarking adalah kegiatan untuk mendapatkan data kinerja operasional dari perusahaan sejenis. Target internal kemudian ditentukan berdasarkan kinerja best in class yang diperoleh.
c. Process measurement berfungsi untuk mengukur, mengendalikan, dan memperbaiki proses-proses supply chain.
3 I Nyoman Pujawan, Supply Chain Management, Edisi Pertama, Cetakan Pertama (Surabaya: Penerbit
Gambar 3.1. Lima Proses Inti Supply Chain pada Model SCOR
Sumber: Supply Chain Council
Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 3.1, SCOR membagi proses-proses supply chain menjadi 5 proses inti yaitu plan, source, make, deliver, dan return. Kelima proses tersebut berfungsi seperti yang diuraikan, yaitu:
a. Plan, yaitu proses yang menyeimbangkan permintaan dan pasokan untuk menentukan tindakan terbaik dalam memenuhi kebutuhan pengadaan, produksi, dan pengiriman. Plan mencakup proses menaksir kebutuhan distribusi, perencanaan dan pengendalian persediaan, perencanaan produksi, perencanaan material, perencanaan kapasitas, dan melakukan penyesuaian (alignment) supply chain plan dengan financial plan.
b. Source, yaitu proses pengadaan barang maupun jasa untuk memenuhi permintaan.
Proses yang dicakup termasuk penjadwalan pengiriman dari supplier, menerima, mengecek, dan memberikan otorisasi pembayaran untuk barang yang dikirim supplier, memilih supplier, mengevaluasi kinerja supplier, dan sebagainya. Jenis proses bisa berbeda tergantung pada apakah barang yang dibeli termasuk stocked, make to order, atau engineer to order products.
c. Make, yaitu proses untuk mentransformasi bahan baku/komponen menjadi produk yang diinginkan pelanggan. Kegiatan make atau produksi bisa dilakukan atas dasar ramalan untuk memenuhi target stok (make to stock), atas dasar pesanan (make to order), atau engineer to order. Proses yang terlibat disini antara lain adalah penjadwalan produksi, melakukan kegiatan produksi dan melakukan pengetesan kualitas, mengelola barang setengah jadi (work in process), memelihara fasilitas produksi, dan sebagainya.
d. Deliver, yang merupakan proses untuk memenuhi permintaan terhadap barang maupun jasa. Biasanya meliputi order management, transportasi, dan distribusi.
Proses yang terlibat diantaranya adalah menangani pesanan dari pelanggan, memilih perusahaan jasa pengiriman, menangani kegiatan pergudangan produk jadi, dan mengirim tagihan ke pelanggan.
e. Return, yaitu proses pengembalian atau menerima pengembalian produk karena berbagai alasan. Kegiatan yang terlibat antara lain identifikasi kondisi produk, meminta otorisasi pengembalian cacat, penjadwalan pengembalian, dan melakukan pengembalian. Post-delivery customer support juga merupakan bagian dari proses return.
SCOR memiliki tiga hierarki proses. Tiga hierarki tersebut menunjukkan bahwa SCOR melakukan dekomposisi proses dari yang umum ke yang detail seperti halnya model Chan & Li. Tiga level tersebut adalah:
a. Level 1 adalah level tertinggi yang memberikan definisi umum dari lima proses diatas (plan, source, make, deliver, dan return).
b. Level 2 dikatakan sebagai configuration level dimana supply chain perusahaan bisa dikonfigurasi berdasarkan sekitar 30 proses inti. Perusahaan bisa membentuk konfigurasi saat ini (as is) maupun yang diinginkan (to be).
c. Level 3 dinamakan process element level, mengandung definisi elemen proses, input, output, metrik masing-masing elemen proses.
Dengan melakukan analisis dan dekomposisi proses, SCOR bisa mengukur kinerja supply chain secara obyektif berdasarkan data yang ada serta bisa mengidentifikasikan dimana perbaikan perlu dilakukan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Implementasi SCOR tentu saja membutuhkan usaha yang tidak sedikit untuk menggambarkan proses bisnis saat ini maupun mendefinisikan proses yang diinginkan.
4Model SCOR (Supply Chain Operations Reference) menetapkan dua kategori utama, yaitu: (1) Customer Facing, berkaitan dengan evaluasi kinerja pelanggan, dan (2) Internal Facing, berkaitan dengan evaluasi kinerja internal perusahaan. Kategori Customer Facing terdiri dari tiga atribut kinerja (performance attribute), yaitu: (1) Supply chain delivery reliability, (2) Supply chain responsiveness, dan (3) Supply chain flexibility. Kategori Internal Facing terdiri dari dua atribut kinerja (performance attribute), yaitu: (1) Supply chain cost, dan (2) Supply chain asset management efficiency.
4 Vincent Gaspersz, All in One 150 Key Performance Indicators and Balanced Scorecard, Malcolm Baldrige, Lean Six Sigma Supply Chain Management, Cetakan Pertama (Bogor: Tri-Al-Bros Publishing,
Tabel 3.1. Pengukuran Kinerja Mengikuti Model SCOR Kategori 1: Customer Facing
Atribut Kinerja Metrik Kinerja Definisi
Supply chain delivery reliability
Delivery performance Persentase order terkirim sesuai jadwal dan sepenuhnya pada pelanggan
Fill rate Persentase jumlah permintaan dikirim dalam 24 jam dari menerima pesanan Perfect order fulfillment
Persentase order yang terkirim tepat waktu dan sepenuhnya, sesuai dengan pesanan secara sempurna tanpa ada kesalahan
Supply chain responsiveness
Order fulfillment lead time
Jumlah hari dari menerima pesanan sampai pengiriman pada pelanggan Supply chain
flexibility Production flexibility
Jumlah hari untuk meraih 20%
perubahan pesanan yang tidak terencana tanpa biaya pinalti
Kategori 2: Internal Facing
Atribut Kinerja Metrik Kinerja Definisi
Supply chain cost
Supply chain management cost
Biaya langsung dan tidak langsung untuk perencanaan, sumber, dan pengiriman produk dan jasa
Cost of goods sold
Biaya langsung dari material dan tenaga kerja untuk memproduksi sebuah produk atau jasa
Value-added productivity
Biaya material langsung dikurangi dari pendapatan dan dibagi dengan jumlah pekerja, seperti penjualan per pekerja Supply chain cost Warranty/returns
processing cost
Biaya langsung dan tidak langsung terkait dengan pengembalian karena cacat, pemeliharaan yang direncanakan, dan kelebihan persediaan
Supply chain Asset Management
Efficiency
Cash to cash cycle time Jumlah hari terkait kas sebagai modal kerja
Inventory days of supply Jumlah hari
Asset turns Pendapatan dibagi dengan total aset termasuk modal kerja dan aset tetap Sumber: Russell and Taylor, 2006
3.3.1. Metrik pada Model SCOR5
Seperti halnya model Chan & Li yang memiliki berbagai dimensi untuk pengukuran kinerja, SCOR juga menggunakan beberapa dimensi umum, yaitu:
a. Reliability b. Responsiveness c. Flexibility d. Costs e. Assets
Tabel 3.2. Performance Metrics Level 1
Performance Attribute Customer Facing Internal Facing Reliability Responsiveness Flexibility Costs Assets Delivery performance √
Fill rate by line item √ Perfect order fulfillment √
Order fulfillment lead time √
Supply chain response time √
Production flexibility √
Supply chain management
costs √
Costs of goods sold √
Value added productivity √
Warranty cost or return
processing cost √
Cash to cash cycle time √
Inventory days of supply √
Asset turns √
Sumber: Supply Chain Council
Tabel 3.2 menunjukkan 13 metrik level 1 yang ada pada model SCOR. Metrik- metrik tersebut ada yang customer facing, artinya penting bagi pelanggan, dan ada juga internal facing, yang berarti penting untuk monitoring internal tetapi tidak langsung menjadi perhatian pelanggan. Sebagai contoh, model SCOR sangat berkepentingan terhadap kinerja rantai pasok. Dan berpengaruh terhadap resiko Keterlambatan dan kerusakan sewaktu proses pengiriman yang menjadi perhatian penting bagi konsumen sehingga delivery performance adalah metrik yang customer facing. Sebaliknya,
pelanggan tidak perlu repot memonitor jumlah persediaan yang dimiliki perusahaan, tetapi secara internal perusahaan sangat berkepentingan untuk mengendalikan jumlah persediaan yang cukup tetapi tidak berlebihan. Maka, inventory days of supply, yang merupakan ukuran tingkat persediaan, merupakan metrik yang internal facing.
Perusahaan-perusahaan yang tergolong best in class memiliki kinerja supply chain yang secara signifikan lebih bagus dibandingkan dengan perusahaan rata-rata.
Tabel 2.3 menunjukkan perbedaan kinerja supply chain antara perusahaan-perusahaan bagus dengan mereka yang berada pada tingkat rata-rata. Sebagai contoh, perusahaan best in class mampu mengirim 93% dari pesanan pelanggan sesuai jadwal, sementara perusahaan rata-rata hanya mampu mencapai angka 69%.
Tabel 3.3. Penjelasan Metrik Supply Chain serta Benchmark Kinerja
Metrik Penjelasan Best in
class
Rata- rata Delivery performance Persentase order terkirim sesuai jadwal 93% 69%
Fill rate by line item
Persentase jumlah permintaan dipenuhi tanpa menunggu, diukur tiap jenis produk (line items)
97% 88%
Perfect order fulfillment
Persentase order yang terkirim komplit dan
tepat waktu 92,4% 65,7%
Order fulfillment lead time
Waktu antara pelanggan memesan sampai
pesanan tersebut mereka terima 135 hari 225 hari Warranty cost or
return processing cost
Persentase pengeluaran untuk warranty
terhadap nilai penjualan 1,2% 2,4%
Inventory days of supply
Lamanya persediaan cukup untuk memenuhi kebutuhan kalau tidak ada pasokan lebih lanjut
55 hari 84 hari
Asset turns Berapa kali suatu asset bisa digunakan untuk
memperoleh revenue dan profit 4,7 kali 1,7 kali Sumber: Supply Chain Council, seperti dikutip Vollmann et all, 2005, p.105
3.3.2. Beberapa Contoh Perhitungan
Untuk memberikan gambaran lebih jelas, berikut akan didefinisikan beberapa metrik tersebut dan contoh perhitungannya.
3.3.3. Inventory Days of Supply
Metrik ini mengukur kecukupan persediaan dengan satuan waktu (hari). Jadi, inventory days of supply adalah lamanya rata-rata (dalam hari) suatu perusahaan bisa bertahan dengan jumlah persediaan yang dimiliki (apabila tidak ada pasokan lebih lanjut). Metrik ini berada pada klasifikasi asset. Kinerja supply chain dikatakan bagus apabila mampu memutar asset dengan cepat (dengan kata lain memiliki asset turn over yang tinggi). Dengan demikian, maka semakin pendek inventory days of supply, semakin bagus kinerja asset suatu supply chain. Contoh perhitungan inventory days of supply:
Perusahaan rata-rata menyimpan suatu komponen sebanyak 150 unit. Kebutuhan rata- rata komponen tersebut per tahun adalah 4000 unit. Jumlah hari kerja dalam setahunn adalah 250. Dengan kata lain, rata-rata kebutuhan komponen per hari adalah 4000 / 250 unit = 16 unit sehingga jumlah hari rata-rata yang bisa ditutupi oleh persediaan yang dimiliki adalah 150 / 16 = 9,375 hari. Perhitungan inventory days of supply ini bisa dilakukan per jenis barang atau secara agregat untuk sekelompok atau keseluruhan persediaan yang dimiliki perusahaan. Apabila perhitungan dilakukan secara agregat, rata-rata persediaan maupun rata-rata kebutuhan (konsumsi) sama-sama diwujudkan dalam satuan uang (nilai persediaan dalam rupiah).
3.3.4. Cash to Cash Cycle Time
Metrik ini mengukur kecepatan supply chain mengubah persediaan menjadi uang. Semakin pendek waktu yang dibutuhkan, semakin bagus bagi supply chain.
Perusahaan yang bagus biasanya memiliki siklus cash to cash pendek. Dell Computers, yang menjual produk langsung ke pelanggan akhir tanpa menyimpan produk akhir, memiliki cash to cash cycle time negatif, sekitar -10 sampai -20 hari (Vollmann et all, 2005, p.108). Ada tiga komponen dalam perhitungan cash to cash cycle time, yaitu:
a. Rata-rata account receivable (dalam hari) yang merupakan ukuran seberapa cepat pelanggan membayar barang yang sudah diterima.
b. Rata-rata account payable (dalam hari) yang mengukur kecepatan perusahaan membayar ke pemasok untuk material/komponen yang sudah diterima.
c. Rata-rata persediaan (dalam hari, yaitu inventory days of supply).
Dengan tiga komponen tersebut, cash to cash cycle time bisa dihitung sebagai berikut:
Cash to cash cycle time = inventory days of supply + average days of account receivable - average days of account payable
Metrik ini pada dasarnya mengukur kesehatan finansial suatu supply chain.
Untuk memperpendek cash to cash cycle time, perusahaan bisa melakukan salah satu atau kombinasi dari tiga cara berikut:
Menurunkan tingkat persediaan, melakukan negosiasi term pembayaran ke supplier (supaya lebih lama), dan melakukan negosiasi dengan pelanggan (supaya mereka membayar lebih cepat). Menurut Vollmann et al. (2005), cash to cash cycle time mengintegrasikan siklus yang terjadi di tiga fungsi yaitu pengadaan (purchasing), produksi (manufacturing), dan penjualan/distribusi (sales/distribution).
3.4. Metode House of Risk (HOR)6
Metode yang terkenal adalah FMEA, penilaian risiko melalui perhitungan Risk Priority Number (RPN) dengan tiga faktor, yaitu probabilitas terjadinya, tingkat keparahan dari dampak yang muncul dan deteksi. Tidak seperti di model FMEA, pada metode HOR hanya menetapkan probabilitas untukagen risiko dan tingkat keparahan dari risiko. Karena salah satu agen risiko dapat menginduksi sejumlah kejadian risiko, maka perlu kuantitas potensi risiko agregat dari agen risiko. Jika Oj adalah probabilitas Salah satu metode terbarukan dalam menganalisis risiko adalah modifikasi model Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) untuk pengukuran risiko secara kuantifikasi dan model House of Quality (HOQ) untuk memprioritaskan mana agen risiko yang harus ditangani lebih dahulu dan untuk memilih tindakan yang paling efektif untuk mengurangi risiko potensial yang ditimbulkan oleh agen risiko.
Pada tahap kuantifikasi, pertama-tama mendefinisikan proses dasar yang akan dianalisis untuk mengidentifikasi risiko yang akan terjadi dan konsekuensi jika risiko terjadi. Para agen risiko dan probabilitas juga akan dinilai pada metode ini. Model ini didasarkan pada manajemen risiko yang fokus pada tindakan pencegahan, yaitu mengurangi kemungkinan agen risiko terjadi. Maka dari itu perlu dilakukan identifikasi kejadian risiko dan agen risiko. Biasanya, satu agen bisa menyebabkan risiko lebih dari satu kejadian risiko. Misalnya, masalah dalam sistem produksi pemasok dapat mengakibatkan kekurangan bahan, meningkatnya hasil yang tidak sesuai dan ketidakmampuan pemasok dalam memenuhi pesanan.
terjadinya risiko, j adalah agen risiko, Si adalah keparahan dampak jika i adalah riskevent (kejadian risiko) terjadi, dan Rij adalah korelasi antara j agen risiko dan i kejadian risiko. Kemungkinan agen risiko (j) akan mendorong kejadian risiko (i) maka ARPj (potensi risiko agregat j agen risiko) dapat dihitung sebagai berikut:
Mengadaptasi model House of Quality (HOQ) untuk menentukan agen risiko harus diberikan prioritas sebagai tindakan pencegahan. Peringkat A diberikan untuk setiap agen 12 risiko berdasarkan besarnya nilai ARPj untuk setiap j agen risiko. Oleh karena itu, jika agen risikonya banyak, perusahaan dapat memilih terlebih dahulu beberapa dari mereka yang dianggap memiliki potensi besar untuk menimbulkan kejadian risiko.
Model dengan dua penyebaran, disebut House of Risk (HOR), yang merupakan modifikasi dari HOQ :
(1) HOR1 digunakan untuk menentukan tingkat prioritas agen risiko yang harus diberikan sebagai tindakan pencegahan.
(2) HOR2 adalah prioritas dalam pengambilan tindakan yang dianggap efektif.
3.4.1 Menentukan Severity dan Occurrence
Untuk menentukan prioritas dari suatu bentuk kegagalan maka sebelumnya harus mendefinisikan terlebih dahulu tentang Severity dan Occurrence, serta hasil akhirnya pada HOR 1 adalah penyebab risiko tertinggi.
1. Severity
Severity adalah langkah pertama untuk menganalisa risiko yaitu menghitung seberapa besar dampak atau intensitas kejadian mempengaruhi proses operasional.
2. Occurrence
Occurrence adalah kemungkinan bahwa risiko tersebut akan terjadi dan menghasilkan bentuk kegagalan selama proses operasional.
3.5. Risiko Rantai Pasok (Supply Chain Risk)
Dalam dunia bisnis saat ini rantai pasokan dapat berada di seluruh dunia untuk memenuhi keinginan pelanggan dengan harga produk yang terendah dan kualitas tertinggi.
Rantai pasokan meliputi keseluruhan faktor yang dapat menciptakan kekacauan dan gangguan. Masalah mengenai pemasok, pemogokan, masalah kualitas, dan isu-isu risiko logistik operasional internal yang memerlukan tingkat mitigasi yang berbeda.
Zsidisin (2003) menyatakan bahwa risiko dalam konteks rantai pasokan dapat didefinisikan sebagai terjadinya potensi kejadian yang berhubungan dengan pasokan masuk di mana hasilnya adalah ketidakmampuan dalam kegiatan pembelian di organisasi untuk memenuhi permintaan pelanggan (p.15).
Komunitas bisnis saat ini menghadapi kondisi yang semakin berisiko. Kompetisi yang ketat, ketidakstabilan internal yang disebabkan oleh pemogokan karyawan dan teknis, kegagalan lainnya, perubahan makro-ekonomi dan politik, bencana alam dan bencana buatan manusia merupakan sumber risiko yang dihadapi para pebisnis saat ini. Dalam konteks supply chain, risiko yang meningkat sebagian karena kompleksitas jaringan sebagai akibat dari perusahaan outsourcing yang kegiatannya lebih banyak untuk pihak
luar. Sebuah studi yang dilakukan oleh Finch (2004) mengungkapkan bahwa jaringan antar-organisasi meningkatkan risiko para perusahaan besar, terutama jika mitra adalah usaha kecil dan menengah. Craighead et al. (2007) berpendapat bahwa struktur supply chain yang meliputi faktor-faktor seperti kepadatan, kompleksitas dan kekritisan yang mendasar dapat meningkatkan keparahan gangguan supply chain (p.131). Selain itu, faktor-faktor seperti efisiensi dari pangkalan logistik, globalisasi supply chain, siklus produk yang diperpendek dan kapasitas komponen utama yang terbatas juga dapat meningkatkan risiko supply chain (Norrman dan Jansson, 2004, p.434).
Risiko adalah fungsi dari tingkat ketidakpastian dan dampak dari suatu peristiwa
(Sinha et al., 2004, p.154).Seperti yang ditunjukkan oleh Goh et al. (2007) ada dua jenis risiko supply chain berdasarkan sumbernya, yaitu risiko yang timbul dari internal jaringan supply chain dan orang-orang dari lingkungan eksternal (p.164). Menurut Tang (2006a), risiko supply chain diklasifikasikan ke dalam dua hal yaitu operasional dan gangguan dari risiko tersebut (p.451). Risiko Operasional yang berkaitan dengan ketidakpastian yang melekat dalam supply chain yang meliputi permintaan, pasokan, dan ketidakpastian biaya. Disisi lain gangguan risiko, adalah gangguan yang disebabkan oleh alam dan bencana buatan manusia seperti banjir, gempa bumi, tsunami, dan krisis ekonomi. Kedua hal tersebut dapat
mengganggu dan menghambat bahan baku, informasi, dan arus kas, yang pada akhirnya bisa merusak penjualan, peningkatanbiaya, atau keduanya.
Untuk bertahan hidup dalam lingkungan bisnis yang berisiko ini, sangat penting bagi perusahaan untuk memiliki supply chain manajemen risiko yang tepat. Jika tidak dapat ditangani, maka gangguan di supply chain dapat mengakibatkan semakin
tingginya penundaan yang dapat pula menyebabkan tingkat layanan yang buruk dan biaya tinggi (Blackhurst et al., 2005, p.4067). Menurut Norrman dan Jansson (2004), fokus dari manajemen risiko supply chain adalah untuk memahami dan mencobauntuk menghindari, pengaruh yang sangat buruk dari bencana atau gangguan bisnis sekecil apapun dan semua itu dapat diatur di dalam supply chain (p.434). Tujuan dari manajemen risiko supply chain adalah untuk mengurangi kemungkinan kejadian risiko dan untuk meningkatkan ketahanan, yaitu, kemampuan untuk pulih dari gangguan.
Sheffi dan Rice (2005) menunjukkan bahwa ketahanan supply chain dapat ditingkatkan dengan baik dengan meningkatkan fleksibilitas (p.41). Risiko di dalam supply chainmeliputi aliran utama (material, informasi, dan uang tunai) antaraorganisasi dan oleh sebab itu, risiko supply chain dapat melampaui batas-batas dari satu perusahaan.
3.6. Tiga Jenis Aktivitas7
Salah satu proses penting dalam pendekatan lean adalah identifikasi aktivitas- aktivitas mana yang memberikan nilai tambah dan mana yang tidak. Seyogyanya aktivitas-aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dikurangi atau bahkan dihilangkan. Namun, sering kali kita bisa jumpai di lapangan ada aktivitas-aktivitas yang sebenarnya tidak memberikan nilai tambah namun tidak bisa dihilangkan. Dalam konteks ini kita akan membedakan aktivitas-aktivitas menjadi tiga, yaitu:
a. Aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (non-value adding) dan bisa direduksi atau dihilangkan.
b. Aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah tapi perlu dilakukan (necessary but non value adding).
c. Aktivitas yang memang memberikan nilai tambah (value adding).
Aktivitas produksi, yaitu mengubah bahan baku menjadi produk setengah jadi atau produk jadi adalah kegiatan yang memberikan nilai tambah. Nilai tambah tersebut harus dikaitkan dengan perspektif pelanggan. Artinya, perubahan bahan baku menjadi produk jadi adalah sesuatu yang punya nilai bagi pelanggan karena produk tersebut punya fungsi atau bisa dimanfaatkan oleh pelanggan. Kegiatan memindahkan material tidak memberikan nilai tambah, namun seringkali tidak bisa dihilangkan, kecuali dengan melakukan perombakan dramatis pada tata letak fasilitas produksi. Demikian juga halnya dengan kegiatan transportasi dan penyimpanan. Kedua kegiatan ini tidak memberikan nilai tambah, namun sering kali harus dilakukan.
Pada lingkungan manufaktur atau logistik dimana yang dominan adalah aktivitas fisik, aktivitas non value adding biasanya dominan. Secara umum, menurut Hines dan Taylor (2000), rasio ketiga jenis aktivitas diatas adalah sebagai berikut:
a. 5% aktivitas yang memberikan nilai tambah.
b. 60% aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah (dan mungkin bisa dikurangi).
c. 35% aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, namun perlu dilakukan.
3.7 Root Cause Analysis (RCA)8
8 Meiryanti Ramadhani, dkk, Sistem Pendukung Keputusan Identifikasi Penyebab Susut Distribusi Energi
