Analisis dan Pilihan Strategi
Oleh:
Karakteristik dari Analisis dan Pilihan
Strategi
• Untuk menentukan alternatif tindakan
yang dapat memungkinkan perusahaan
mencapai misi dan tujuannya dengan cara
yang terbaik.
• Pada situasi mendesak alternatif
strategi
akan
merepresentasikan
+
STRATEGI, TUJUAN dan MISI PERUSAHAAN
INFORMASI AUDIT INTERNAL dan EKSTERNAL
Proses Melahirkan dan Menyeleksi
berbagai Strategi
Mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif strategi harus melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya mengembangkan
pernyataan visi dan misi perusahaan, menjelaskan audit eksternal, dan menjalankan audit internal.
Keterlibatan ini memberikan peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk memahami apa yang dilakukan oleh perusahaan dan alasannya, serta menimbukkan komitmen mereka
untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya.
Semua yang berpartisipasi dalam aktivitas analisis dan pilihan strategis harus memiliki informasi audit internal dan eksternal disisi mereka, Informasi tersebut digabungkan dengan misi perusahaan,
akan membantu peserta membentuk pikiran mereka tentang strategi
TAHAP INPUT
• Alat input membutuhkan penyusun
strategi untuk menguantifikasi secara
subjektif selama tahap awal dari proses
perumusan strategi.
• Membuat keputusan kecil dalam matriks
input berhubungan dengan tingkat penting
relatif dari faktor internal dan eksternal
TAHAP PENCOCOKAN
• Tahap pencocokan dari kerangka kerja
perumusan-strategi terdiri atas 5 tekhnik:
MATRIKS SWOT
MATRIKS BCG
MATRIKS GRAND STRATEGY
MATRIKS SPACE
Matriks Kekuatan
-Kelemahan-Peluang-Ancaman
• AdalahAlat untuk mencocokkan yang penting yang
membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi:
MATRIKS SWOT
1. SO (Kekuatan-Peluang)/ (Strengths-Opportunity Strategi SO menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
3. ST (Kekuatan-Ancaman)/ (Strengths-Threats)
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
2. SO (Kekuatan-Peluang)/ (Weaknesess-Opportunity Strategi WO bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
4. WT (Kekuatan-Ancaman)/ (Weaknesesess-Threats)
Strategi WT adalah Taktik detektif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan
Empat sel strategi yang diberi nama SO,WO,ST dan WT dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor
kunci, diberi nama SWOT
• Ada 8 langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan
• Merupakan salah satu alat pencocokan dalam kerangka analitis perumusan strategi.
• Matriks SPACE membentuk empat kuadran yang
menunjukkan strategi yang paling sesuai untuk perusahaan sampel, apakah agresif, konservatif, defensif atau kompetitif. • Sumbu-sumbu pada Matriks SPACE menunjukkan dua
dimensi internal: kekuatan finansial (financial strength―FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage―CA), dan dua dimensi eksternal: stabilitas lingkungan
(environmental stability―ES) dan kekuatan industri (industry strength―IS). Keempat dimensi tersebut merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi .
• Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks
SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
2. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut
menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.
3. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian
membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan. 4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai
dalam Matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan
hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
• Matriks BCG atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidimensional dalam merumuskan strategi.
• BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia.
• Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesain terbesar di industri tersebut.
• Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
• Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan
sembilan sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut “matrik portofolio”.
• Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE.
Pertama sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matrik BCG. Selain itu implikasi strategis dari matrik berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan multidivional sering mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif.
• Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada
sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topic bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat.
• Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE, Matrik Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif.
• Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi Besar.
• Matrik GS didasrakan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
• Setiap industri yang pertumbuhan openjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersbut.
TAHAP 3: (TAHAP KEPUTUSAN)
TAHAP KEPUTUSAN
• Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga
tahap dalam pemilihan strategi-strategi
alternatif. Analisis dan intuisi menjadi
landasan bagi pengambilan keputusan
perumusan strategi setelah melalui
teknik-teknik
pada
tahap
PENCOCOKAN
Matrik Perencanaan Strategis
Kuantitatif (QSPM)
• Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM strategi menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari analisis TAHAP 2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.
Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM: Langkah 1.
• Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama dikolom kiri QSPM. Langkah 2.
• Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Langkah 3.
• Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi alternatif yang dipertimbangkan.
Langkah 4.
• Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) . Skor Daya Tarik :
1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik tinggi.
Langkah 5.
• Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS).
Didefinisikan sebagai hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya.
Langkah 6.
Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi
• Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah perusahaan.
Politik Pemilihan Strateg
• Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak waktu, mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga.
• Kadang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan startegi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi.
Taktik-taktik yang sering digunakan para politikus: 1. Hasil Akhir yang sama (Equifinality)
2. Memuasi (Satisfying)
3. Generalisasi
Isu-Isu Tata Kelola
• Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang
yang diberi kepercayaan yang member pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan.
• ‘Dewan direksi atau dewan direktur” atau Board of Director adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan
memandu manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham.
Business Week baru-baru ini melakukan evaluasi tentang dewan direksi dari perusahaan-perusahaan
besar di Amerika dan memberikan "prinsip-prinsip tata kelola yang baik" (principles of good governance)
1. Tidak lebih dari dua direksi adalah pejabat eksekutif perusahaan saat ini atau pernah menjabat di masa lalu
2. Tidak ada direktur yang berbisnis dengan perusahaan atau menerima pendapatan legal ataupun konsultasi dari perusahaan
3. Kegiatan audit, kompensansi, dan komite pemilihan (nominating connitters) hanya dilakukan oleh direktur yang berasal dari luar 4. Setiap direktur memiliki saham pada perusahaan tersebut di luar opsi untuk memilik saham
5. Setidaknya satu direktur memiliki pengalaman yang mendalam didalam operasi perusahaan dan setidaknya satu diantara mereka perah menjadi CEO di Perusahaan yang setara
6. Direktur yang bekerja penuh dalam perusahaan jumlahnya tidak melebihi empat orang dan yang pernah bekerja diperusahaan jumlahnya tidak melebihi tujuh orang
7. Setiap direktur menghadiri setidaknya 75 persen dari semua rapat
8. Dewan bertemu secata teratur tanpa kehadiran manajemen dan
melakukan evaluasi terhadap
kinerjanya sendiri setiap tahunnya 9. Komite audit bertemu setidaknya
empat kali setahun
10. Dewan sangat berhati-hati dalam menentukan gaji eksekutif, rajin dalam tanggung jawabnya dalam pengawasan regenerasi CEO, dan bertindak secara tepat saat terjadi krisis
11. CEO tidak merangkap ketua dari dewan
12. Pemegang saham memilih
kekuasaan dan informasi yang cukup untuk memilih dan mengganti direksi'
13. Opsi untuk memiliki saham (stock
option) dianggap sebagai beban perusahaan
