Manajemen Unit Kerja II

(1)

(2)

i

Manajemen Unit Kerja II

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ... i

BAB I ANALISA JABATAN URM... 1

A. DEFINISI ANALISIS JABATAN ... 1

B. PRINSIP – PRINSIP ANALISIS JABATAN ... 1

C. JENIS INFORMASI YANG PENTING DALAM ANALISIS JABATAN ... 2

D. TUJUAN ANALISIS JABATAN ... 3

E. METODE ANALISIS JABATAN ... 4

F. ANALISIS JABATAN DI UNIT REKAM MEDIS ... 5

G. LATIHAN ... 8

BAB II PERENCANAAN SDM URM ... 9

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM ... 9

B. PROSES PERENCANAAN SDM ...10

C. MODEL PERENCANAAN SDM ...12

D. METODE WORKSHEET INDICATOR STAFF NEEDS (WISN) ...14

BAB III PERENCANAAN KEBUTUHAN SARANA URM ...25

A. SARANA ...25

B. PERENCANAAN KEBUTUHAN RAK FILING ...25

C. PERENCANAAN KEBUTUHAN LOKET PENDAFTARAN ...28

BAB IV PERENCANAAN KEBUTUHAN SARANA URM ...31

A. PERANCANGAN ANTROPOMETRI TENAGA KERJA ...31

B. DESAIN SARANA LOKET PENDAFTARAN ...39

C. DESAIN SARANA RAK FILING ...43

PRAKTIKUM DESAIN SARANA ...48

BAB IV MANAJEMEN RUANG URM ...51

A. WORKFLOW DAN WORKSPACE ...51

B. PENATAAN MEJA KERJA DI UNIT REKAM MEDIS (URM) ...55

(3)

ii

Manajemen Unit Kerja II

BAB VI LINGKUNGAN KERJA URM ...61

A. PENERANGAN ...61

B. VENTILASI ...63

C. SUHU / IKLIM KERJA ...64

D. STANDAR LINGKUNGAN RUANG ARSIP ...65

BAB VI WAYFINDING DI RUMAH SAKIT ...67

A. Komponen Desain Arsitektur dan Interior ...67

B. Komponen Desain Grafis dan Informasi ...69

LAMPIRAN : FORMAT TUGAS LAPORAN ...87

A. KETENTUAN UMUM ...87

B. FORMAT PENULISAN LAPORAN 1 MUK 2 ...88

(4)

1 Manajemen Unit Kerja II

BAB I

ANALISA JABATAN URM

A. DEFINISI ANALISIS JABATAN

Analisis jabatan adalah terjemahan dari bahasa inggris job analysis . Istilah job analysis sebenarnya telah beberapa puluh tahun yang lalu dipergunakan untuk menggambarkan studi waktu (time studies) dari F.W. Taylor. Taylor, Bapak manajemen ilmiah menyarankan agar dalam menyelesaikan suatu jabatan, jabatan itu dibagi dalam pelaksanaan yang sederhana dan menentukan waktu dari pelaksanaan-pelaksanaan ini dengan harapan dapat mempercepat penyelesaian jabatan melalui penyederhanaan kerja dan dorongan upah. Analisis jabatan juga mempelajari syarat-syarat SDM yang diperlukan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-baiknya.

Analisis jabatan adalah suatu prosedur, melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan yang diperoleh atau dikumpulkan dan dicatat secara sistematis. Analisis jabatan menyelidiki tugas, proses, tanggung jawab, kondisi-kondisi kerja dan syarat-syarat perseorangan. Analisis jabatan berhubungan dengan jabatan dan syarat-syarat mengenai orangnya untuk melakukan jabatan itu dengan sebaik-baiknya.

B. PRINSIP – PRINSIP ANALISIS JABATAN

Dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan :

1. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting, yang ada hubungannya dengan jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung kepada tujuan untuk apa hasilnya akan dipergunakan. Tujuan analisis jabatan akan diuraikan kemudian.

2. Analisis jabatan tunggal harus dapat memberikan fakta-fakta yang diperlukan untuk bermacam-macam tujuan. Apabila untuk masing-masing tujuan dibuat analisis jabatan tersendiri, maka hal ini akan memakan biaya yang besar.

3. Analisis jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. Dalam organisasi-organisasi yang besar jabatan-jabatan itu tidak statis, sering mengalami perubahan dalam produksi, bahan-bahan, proses-proses, metode-metode atau alat-alat yang dipergunakan. Dalam organisasi-organisasi yang besar demikian itu analissi jabatan dapat merupakan suatu program yang terus menerus. 4. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana

(5)

2 Manajemen Unit Kerja II

jabatan. Kadang-kadang jabatan itu mengandung beberapa unsur jabatan yang penting.

5. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat dipercaya. Untuk menentukan data yang demikian itu memerlukan pelayanan para ahli dalam analisis jabatan (analis jabatan = job analyst).

C. JENIS INFORMASI YANG PENTING DALAM ANALISIS JABATAN

Ada 4 macam informasi yang merupakan dasar bagi semua analisis jabatan :

1. Analisis jabatan memberikan gambaran umum tentang unsur-unsur jabatan yang dilakukan dalam jabatan.

2. Analisis jabatan mencatat syarat-syarat perseorangan yang penting untuk masing-masing jabatan.

3. Analisis jabatan mencatat tanggungjawab pemegang jabatan. 4. Analisis jabatan mencatat beberapa kondisi kerja yang penting.

Ad. 1. Apa yang dilakukan?

Ini merupakan kegiatan badaniah dan rokhaniah. Kegiatan badaniah adalah misalnya penggunaan mesin-mesin, alat-alat dan perlengkapan-perlengkapan, termasuk gerakan pegawai itu sendiri. Kegiatan rokhaniah adalah misalnya penggunaan perhitungan-perhitungan dan formula-formula, perasaan, pikiran dan sebagainya. Pertanyaan pertama ialah jabatan itu terdiri dari unsur-unsur jabatan apa saja? Kemudian bagaimana mengerjakannya? Ini berhubungan dengan metode yang dipergunakan. Juga bersifat badaniah dan rokhaniah. Alat-alat dan bahan-bahan apakah yang dipergunakan? Mengapa tiap-tiap unsur jabatan dalam jabatan itu dilakukan? Ini berhubungan dengan tujuan. Tujuannya adalah misalnya untuk mencegah kesalahan-kesalahan, memperbaiki metode-metode lama, dan sebagainya.

Ad. 2. Syarat-syarat perseorangan

Selain untuk mendapatkan apa yang dilakukan dalam jabatan dan bagaimana serta mengapa hal itu dilakukan, analisis jabatan juga mencatat secara khusus kualifikasi-kualifikasi perseorangan yang diperlukan untuk mengerjakan jabatan itu dengan sukses. Hal ini meliputi : kecakapan, pengetahuan, pelatihan/pendidikan, kekuuatan badaniah, kemampuan rokhaniah khusus, dan syarat-syarat lain yang dipergunakan untuk mengerjakan jabatan. Syarat-syarat ini juga meliputi : kecakapan untuk menyesuaikan diri, pertimbangan, kecermatan, dan sifat-sifat/syarat-syarat lainnya.

Ad. 3. Tanggung Jawab

(6)

3 Manajemen Unit Kerja II

pegawai-pegawai bawahannya, terhadap kelangsungan jalannya pekerjaan, terhadap hubungan dengan para langganan, dan sebagainya.

Ad. 4. Kondisi Kerja

Apakah kondisi kerja itu berbahaya atau tidak menyenangkan? Misalnya keadaan udara terlalu panas, terlalu dingin, dan sebagainya. Tempat kerja kotor, gaduh, dan sebagainya.

D. TUJUAN ANALISIS JABATAN

Analisis jabatan diadakan untuk memberikan pengertian tentang unsur-unsur jabatan yang terkandung dalam tiap jabatan, tetapi pengertian ini bukan merupakan satu-satunya tujuan. Pengetahuan tentang isi dan syarat-syarat jabatan dipergunakan untuk bermacam-macam tujuan. Analisis jabatan merupakan dasar program manajemen kepegawaian, karena hasil-hasilnya dapat dipergunakan untuk hampir semua program kepegawaian.

Dengan demikian informasi jabatan yang dihasilkan oleh analisis jabatan dapat dipergunakan untuk :

1. Mengorganisasikan dan mengintegrasikan seluruh tenaga kerja berdasarkan kewajiban dan tanggung jawab jabatan.

2. Menerima, memilih, dan menempatkan pegawai berdasarkan syarat-syarat perseorangan, sifat-sifat, kepandaian, kecakapan, dan sebagainya.

3. Mengadakan program pelatihan guna memberikan pengetahuan dan kecakapan yang diperlukan (menurut analisis jabatan) untuk menyelesaikan jabatan dengan sebaik-baiknya.

4. Administrasi upah dan gaji, yang berusaha memberikan kompensasi berdasarkan kecakapan yang diperlukan, sukarnya tugas, beratnya tanggung jawab, kondisi kerja, dan syarat-syarat perseorangan yang diperlukan.

5. Mengadakan pemindahan dan kenaikan jabatan pegawai berdasarkan syarat-syarat pengetahuan, kecakapan, dan pengalaman untuk tiap-tiap jabatan. Analisis jabatan menunjukan jabatan-jabatan mana yang mempunyai syarat-syarat yang sama, yang dengan demikian mempermudah production transfers (pemindahan atas inisiatif manajemen untuk mempercepat produksi). Analisis jabatan juga menunjukkan bagaimana pentingnya pengalaman dari suatu jabatan untuk jabatan atau jabatan-jabatan yang lain. Dengan demikian analisis jabatan memberikan dasar yang baik untuk kenaikan jabatan. Dengan kata lain analisis jabatan menunjukkan gari-garis promosi. Atas dasar analisis jabatan semua sistem promosi dari jabatan-jabatan yang tidak begitu penting ke jabatan-jabatan yang lebih penting dapat direncanakan.

(7)

4 Manajemen Unit Kerja II

7. Memperbaiki kondisi kerja yang menurut analisis jabatan berbahaya,

tidak menyenangkan, atau tidak sehat.

8. Menentukan standar produksi melalui studi gerak dan waktu.

9. Meningkatkan produktivitas pegawai melalui penyederhanaan kerja dan perbaikan metode berdasarkan analisis jabatan,

10.Mempermudah perencanaan organisasi, dengan memberikan perumusan yang jelas dari tiap-tiap jabatan dan menunjukkan hubungan jabatan-jabatan itu satu sama lain.\

E. METODE ANALISIS JABATAN

Analisis jabatan biasanya mengumpulkan informasi jabatan melalui :

1. Daftar pertanyaan mengenai jabatan (job questionnaires) yaitu diberikan kepada pegawai-pegawai pelaksana atau kepala mereka.

Keuntungan metode ini ialah :

a. Ada kemungkinan untuk menyelidiki semua jabatan lebih cepat daripada metode wawancara.

b. Meemberikan kepercayaan kepada pemegang jabatan dan kemampuannya untuk menyusun laporan jabatan.

c. Daftar pertanyaan dapat digunakan untuk memberikan latar belakang informasi untuk wawancara yang dilakukan kemudian guna menganalisis jabatan dengan sebaik-baiknya.

d. Untuk memusatkan perhatian pemegang jabatan pada jabatannya.

Kelemahannya :

a. Metode ini hanya dapat dipergunakan bagi pegawai yang dapat membaca da menulis.

b. Informasi yang diperoleh sering tidak lengkap, tidak teratur, dan kadang-kadang tidk bersambungan.

2. Wawancara (Interview).

Wawancara ini dapat dilakukan dengan pegawai-pegawai pelaksana atau dengan kepala mereka atau dengan kedua-duanya.

a. Dapat diperoleh informasi yang lebih lengkap dan lebih jelas daripada dengan metode daftar pertanyaan.

b. Memberikan informasi yang tidak dengan segera dapat diselidiki. c. Untuk membetulkan informasi yang kurang jelas yang diperoleh

melalui metode lainnya.

Kelemahannya :

(8)

5 Manajemen Unit Kerja II

b. Apabila wawancara ini dilakukan oleh seorang analisis jabatan,

istilah-istilah yang dipergunakan sering ditafsirkan salah oleh para pegawai dan sebaliknya.

3. Buku catatan harian (logs)

Pegawai mencatat apa yang ia lakukan setiap hari, berapa waktu yang dipergunakan, kapan dimulai dan bila berakhir tiap tugas diselesaikan.

a. Pegawai mungkin akan bekerja lebih baik.

b. Metode ini dapat mengurangi waktu analis jabatan dalam mengadakan observasi dan wawancara.

Kelemahannya :

a. Pada umumnya informasi yang diperoleh tidak lengkap, karena tidak memasukkan data-data lain yang diinginkan, seperti hubungan antar pengawas, alat-alat yang dipergunakan, kondisi kerja dan sebagainya.

b. Metode ini memakan waktu yang lama.

4. Pengamatan (Observation)

Mengadakan observasi atau pemeriksaan (Auditing) tiap jabatan dan mengadakan pembicaraan dengan pegawai-pegawai pelaksana dan kepala mereka. Metode ini dilakukan oleh analis jabatan (job analysts) yang telah memperoleh pelatihan secara khusus.

a. Adanya keseragaman, baik dalam informasi yang dikumpulkan, maupun dalam standar yang dipergunakan untuk menilai kecakapan, pengetahuan, pendidikan, tanggung jawab, dan kondisi kerja.

b. Informasi yang diperoleh lebih lengkap dan lebih teliti,

Kelemahannya :

Apabila pengamatan itu dilakukan hanya dalam waktu-waktu tertentu, misalnya sekali seminggu atau sekali sebulan, maka analis jabatan tidak memperoleh informasi yang lengkap.

F. ANALISIS JABATAN DI UNIT REKAM MEDIS

1. Jenis-Jenis Jabatan di URM

(9)

6 Manajemen Unit Kerja II

c. Penerimaan Pasien

d. Pengolahan Rekam Medis (assembling dan koding) e. Statistik dan Pelaporan Rekam Medis

f. Penyimpanan Rekam Medis

2. Rincian Analisa Jabatan Staf URM

a. Nama Jabatan b. Unit Organisasi c. Fungsi Jabatan

d. Hasil Kerja : Rincian luaran yang dihasilkan dari pekerjaan yang dilakukan oleh staf/jabatan tertentu.

e. Uraian Tugas : Rincian tugas yang harus dilakukan oleh staf/jabatan tertentu.

f. Persyaratan Jabatan : Karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang staf pada jabatan tertentu seperti pendidikan, riwayat pengalaman kerja, riwayat pelatihan yang pernah diikuti dan golongan/pangkat.

3. ContohAnalisa Jabatan

Berikut ini merupakan contoh rincian analisa jabatan pada petugas penerimaan pasien (pendaftaran) RI dan GD :

a. Nama Jabatan : Petugas Penerimaan Pasien Rawat Inap dan Gawat Darurat

b. Unit Organisasi : Bagian Pendaftaran Pasien Unit Penunjang Medis RS c. Fungsi Jabatan : Menyediakan data dan informasi pasien yang akan di

rawat inap dan yang sedang rawat inap serta Pasien Gawat Darurat (TPPGD).

d. Hasil Kerja :

1) Informasi tentang identitas pasien, Kunjungan Baru / Lama (RL1 hal2 item 2 dan 3), pasien yang di rawat inap, ruang dan kelas perawatan.

2) Informasi tentang mutasi pasien rawat inap

3) Informasi tentang jumlah pasien yang berasal dari URJ, UGD dan langsung rujukan dari luar.

4) Informasi tentang jumlah pasien rujukan. (RL1 hal 6 item 19)

5) Informasi tentang alamat pasien untuk mengetahui cakupan pelayanan.

6) Informasi tentang cara pembayaran pasien. (RL1 hal 6 item 18)

(10)

7 Manajemen Unit Kerja II

8) Informasi tentang diagnosa pasien rawat inap yg berpenyakit wabah dan menular untuk dilaporkan ke DKK dati II.

9) Informasi tentang Petugas TPPRI yg dinas pada tiap shift. e. Uraian Tugas :

1) Setiap saat petugas TPPRI memastikan lebih dulu penggunaan tempat tidur di setiap ruangan rawat inap dengan cara menanyakan kepada petugas ruangan atau dengan melihat laporan sensus harian rawat inap yang dibuat oleh petugas bangsal jika sensus tersebut dikirim ke URM diserahkan disini. 2) Mencatat penggunaan tempat tidur ke dalam buku penggunaan

ruangan dan memasang nama pada papan yang telah disediakan. 3) Menyiapkan catatan dan dok RM meliputi :

o _KIB, o _KIUP, o _{Dok RM RI,}

o _{Surat persetujuan rawat inap,} o _{Buku register pendaftaran RI,}

o _{Buku Catatan Penggunaan Formulir,} o _{Buku catatan penggunaan nomor,}

o _{Buku catatan penggunaan tempat tidur, Ekspedisi,}

o _{Daftar penyakit yang harus segera dilaporkan ke DKK dati II} (wabah dan penyakit menular)

4) Menerima pasien rawat inap berdasarkan admission note atau pasien GD.

5) Mewancarai pasien untuk menentukan bangsal dan kelas perawatan.

6) Mencatat identitas pasien serta identitas keluarga pasien yang sewaktu-waktu untuk dapat dihubungi di dokumen RM RI.

7) Membuat KIB, diserahkan kepada pasien dan memesan untuk dibawa setiap kali berobat ke sini.

8) Membuat KIUP, yang kemudian akan di serahkan ke TPPRJ.

9) Menuliskan no RM di tracer untuk diserahkan ke URM bagian filing untuk dicarikan dokumen RM lama.

10)Memesan tempat tidur bagi pasien rawat inap ke bangsal rawat inap.

11)Mencatat di buku register pendaftaran pasien rawat inap.

12)Melaporkan data penyakit menular pasien yang di rawat inap per telepon dan surat ke DKK dati II (KDRS) dalam waktu 1 x 24 jam.

f. Persyaratan Jabatan :

(11)

8 Manajemen Unit Kerja II

2) Pengalaman kerja : Pernah bertugas dalam bidang customer

service

3) Pelatihan :

 Quality Customer Service

 Komputer Administrasi perkantoran

4) Golongan/pangkat : - 5) Berpenampilan menarik

G. LATIHAN

Buatlah Analisis jabatan dari salah satu jabatan yang terdapat di Unit Rekam Medis. Dengan rincian sebagai berikut :

a. Nama Jabatan b. Unit Organisasi c. Fungsi Jabatan d. Hasil Kerja e. Uraian Tugas

(12)

9 Manajemen Unit Kerja II

BAB II PERENCANAAN SDM URM

Perencanaan SDM merupakan upaya memproyeksikan berapa banyak karyawan dan macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang. Semua organisasi/perusahaan harus menentukan masa depannya dengan berbagai rencana yang relevan dengan tuntutan jaman. Pada era seperti sekarang ini, masa depan sangat sukar diprediksi karena perubahan yang terjadi sangat cepat dan masif. Dalam kondisi lingkungn bisnis yang kompetitif, kehidupan organisasi bisnis dituntut untuk terus bergerak mengikuti arus perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus perubahan membawa konsekuensi logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus mampu menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, perencanaan SDM akan menjadi lebih penting bagi perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, dan proses restrukturisasi organisasi selalu membayangi kehidupan organisasi. Organisasi yang tidak didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik dari aspek kuantitas, kualitas, strategi, dan operasional yang baik, maka dapat dipastikan organisasi tersebut akan sulit mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya dimasa yang akan datang Agar dalam pelaksanaan perencanaan SDM bisa berhasil, sedikitnya terdapat empat aspek perencanaan SDM yang harus diperhatikan/dilakukan yaitu: (1) berapa proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees), (2) melakukan identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit), (3) melakukan analisis keseimbangan penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis), (4) menjalankan program aksi (action program).

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

(13)

10 Manajemen Unit Kerja II

Perencanaan SDM sebagai suatu kegiatan merupakan proses bagaimana memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini dan masa datang bagi sebuah organisasi. Dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini, maka proses perencanaan SDM berarti usaha untuk mengisi/menutup kekurangan tenaga kerja baik secara kuantitas maupun kualitas. Sedangkan dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang, perencanaan SDM lebih menekankan adanya usaha peramalan (forecasting) mengenai ketersediaan tenaga kerja yang didasarkan pada kebutuhan sesuai dengan rencana bisnis di masa datang. Dengan kata lain, tujuan perencanaan SDM adalah untuk mempergunakan SDM seefektif mungkin agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi dalam mengisi posisi yang kosong kapanpun dan apapun posisi tersebut. Dengan tersedianya informasi tentang kebutuhan dan kualifikasi yang diinginkan, maka dalam pelakasanaan rekrutmen, seleksi, penempatan, pemeliharaan, pengembangan, dan pemberian kesejahteraan karyawan akan lebih mudah dan terkendali.

Sedangkan menurut Safarudin Alwi, 2001:143, dikatakan bahwa perencanaan SDM adalah perencanaan yang disusun pada tingkat operasional yang diajukan untuk memenuhi permintaan SDM dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Perencanaan SDM pada dasarnya dibutuhkan ketika perencanaan bisnis sebagai implementasi visi dan misi perusahaan telah ditetapkan. Visi perusahaan sebagai pemandu arah sebuah bisnis kemana akan menuju dan dengan strategi apa bisnis tersebut akan dijalankan. Berawal dari strategi bisnis tersebut kemudian strategi perencanaan SDM apa yang akan dipilih. Strategi SDM yang dipilih dan ditetapkan sangat menentukan kebutuhan SDM seperti apa yang akan diinginkan, baik secara kuantitas maupun kualitas.

Sementara perencanaan SDM menurut Graham dan Benet dalam Safarudin Alwi, 2001:148, dikatakan bahwa perencanaan SDM sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak 6 karyawan dan macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang. Sebenarnya masih banyak lagi definisi tentang perencanaan SDM yang bisa diangkat, namun dari beberapa definisi yang disebut di atas secara umum dapat disimpulkan bahwa perencanaan SDM merupakan proses menentukan kebutuhan SDM, secara kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi MSDM dalam jangka pendek maupun jangka panjang secara efektif dan efisien.

B. PROSES PERENCANAAN SDM

(14)

11 Manajemen Unit Kerja II

eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan seperti adanya karyawan yang memasuki batas usia pensiun, meninggal dunia, keluar/berhenti kerja, rotasi, dan kemungkinan promosi jabatan. Sedangkan faktor eksternal antara lain ketatnya persaingan bisnis, cepatnya perkembangan teknologi, dan tingkat ketertgantungan (interdependent) antara satu perusahaan dengan perusahaan lain, serta ketergantungan antara satu Negara dengan Negara lain. Begitu rentannya organisasi/perusahaan yang hidup dan tumbuh di tengah-tengah perubahan yang cepat, sehingga perencanaan SDM mutlak dibutuhkan selaras mengikuti rencana strategi bisnis yang akan diwujudkan.

Rangkaian pelaksanaan perencanaan SDM yang terintegrasi dengan rencana strategi bisnis baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang menurut Hadari Nawawi, 1997:144 adalah sebagai berikut:

1. Dalam proses perencanaan strategi bisnis, beberapa organisasi/perusahaan akan melakukan:

a. rencana strategi bisnis dengan perspektif jangka panjang (5-10 tahun) atau lebih di masa mendatang.

b. Menyusun rencana operasional bisnis yang dijabarkan dalam rencana strategi dengan perspektif jangka sedang (3-5 tahun) di masa mendatang.

c. Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif tahunan yang menggambarkan kegiatan bisnis yang akan dilaksanakan selama satu tahun (tahunan) dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat diwujudkan.

2. Dalam kegiatan perencanaan SDM

a. Pada tahap awal perencanaan SDM mengidentifikasi isu-isu berdasarkan komponenkomponen di dalam rencana strategi bisnis jangka panjang. Beberapa komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara lain :

1) filsafat perusahaan,

2) laporan hasil 7 penelitian tentang hal-hal seputar lingkungan bisnis,

3) tujuan-tujuan dan sasaran strategis yang akan dicapai, dan 4) hasil analisis SWOT perusahaan.

(15)

12 Manajemen Unit Kerja II

c. Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara

integral dalam penyusunan anggaran tahunan ke dalam langkah perencanaan SDM. Secara skematis, pengaruh dari ketiga tingkatan perencanaan bisnis terhadap perencanaan.

C. MODEL PERENCANAAN SDM

Dalam implementasai organisasi, setelah sebelumnya dilakukan penyesuaian atau pengintegrasian rencana, maka secara operasional perencanaan SDM harus mampu 8 menterjemahkan setiap program yang akan dilakukannya dan meyakinkan bahwa semua rencana SDM tidak akan saling berbenturan dengan perencanaan bisnis secara keseluruhan. Proses perencanaan SDM pada tingkat ini merupakan proses memilih dan menentukan kebutuhan jenis karyawan, baik dari sisi kaualitas maupun kuantitasnya. Sedikitnya terdapat empat aspek dalam perencanaan SDM masing-masing sebagai berikut:

1. Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees). 2. Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource

audit).

3. Analisis keseimbangan penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis)

4. Program aksi (action program).

Membuat proyeksi jumlah karyawan yang akan dibutuhkan karena berbagai alasan seperti karena pensiun, meninggal dunia, pindak ke perusahaan lain, dan promosi jabatan merupakan inti dari program perencanaan SDM. Untuk melakukan proyeksi guna mengetahui jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam masa waktu tertentu harus menggunakan teknik atau metode terukur sehingga diperoleh data yang handal (valid) sebagai bahan pengambilan keputusan selanjutnya. Sedikitnya ada dua teknik sederhana dalam menetukan jumlah kebutuhan SDM, yaitu (1) teknik indeksasi, dan (2) ekstrapolasi. Teknik indeksasi dan ekstrapolasi ini sebenarnya bagian dari metode trend yang lebih bersifat kuantitatif.

(16)

13 Manajemen Unit Kerja II

yang digunakan adalah beban tanggungjawab seorang karyawan sebanding dengan volume penjualan sebesar 15.000 unit per tahun, dengan asusmsi pada tahun berikutnya perusahaan juga ingin meningkatkan volume penjualannya menjadi 150.000 unit. Praktek penambahan kebutuhan karyawan menggunakan analisis rasio juga bisa diterapkan di sebuah hotel atau rumah sakit. Sebagai contoh, indeks perbandingan jumlah perawat dalam suatu rumah sakit berbanding 10 dengan jumlah tempat tidur. Contoh ini dapat dimaknai bahwa satu orang perawat harus mampu melayani sebanyak 10 tempat tidur/bed, sehingga jika pihak rumah sakit ingin melakukan perluasan dengan membangun kamar 1000 tempat tidur maka perawat yang bisa diprediksi untuk dibutuhkan sebanyak 100 orang.

Sementara untuk teknik ekstrapolasi pada umumnya sering digunakan dalam membuat perkiraan kebutuhan SDM dalam jangka pendek. Penggunaan proyeksi kebutuhan SDM dengan 9 teknik ekstrapolasi adalah mendasarkan pada data pertumbuhan rata-rata karyawan di bagian/departemen tertentu. Contoh, di departemen produksi dalam dua tahun terakhir rata-rata merekrut 10 orang karyawan setiap bulan, sehingga ekstrapolasi trend tersebut ke dalam kebutuhan SDM yang akan datang adalah 120 orang. Teknik ini memang terkesan sangat kasar dan sederhana, namun demikian teknik ini tetap bisa digunakan dalam memproyeksikan kebutuhan SDM.

(17)

14 Manajemen Unit Kerja II

D. METODE WORKSHEET INDICATOR STAFF NEEDS (WISN)

1. Definisi WISN

Metode WISN adalah alat manajemen sumber daya manusia yang : a. Menentukan berapa banyak petugas kesehatan dari jenis tertentu

yang diminta untuk mengatasi Beban kerja dari fasilitas kesehatan tertentu.

b. Menilai beban kerja petugas kesehatan di fasilitas tersebut.

Metode WISN adalah :

a. Mudah dioperasikan, menggunakan data yang sudah terkumpul dan tersedia

(18)

15 Manajemen Unit Kerja II

c. Secara teknis dapat diterima oleh manajer layanan kesehatan

dapat dipahami oleh manajer non-medis.

d. Realistis, memberikan target praktis untuk penganggaran dan alokasi sumber daya.

Metode WISN memperhitungkan perbedaan layanan yang diberikan dan kompleksitas perawatan di fasilitas yang berbeda. Perhitungan persyaratan staf didasarkan pada standar medis yang sama di semua fasilitas serupa. Tidak diperlukan pengumpulan data khusus, karena metode WISN menggunakan statistik layanan yang tersedia.

Dua jenis hasil - perbedaan dan rasio - disediakan oleh metode WISN. Perbedaan antara jumlah aktual dan jumlah kekurangan staf atau surplus untuk kategori staf (atau kader) 4 dan jenis fasilitas kesehatan yang WISN telah dikembangkan. Rasio aktual terhadap jumlah staf yang dibutuhkan adalah ukuran tekanan beban kerja yang ditangani staf.

Persyaratan staf untuk fasilitas kesehatan individu dapat ditambahkan bersama-sama di seluruh wilayah administratif untuk memperkirakan kebutuhan staf untuk kabupaten, provinsi dan nasional. Metode WISN dapat diterapkan untuk pemerintah, organisasi nonpemerintah (LSM) dan fasilitas kesehatan swasta dan untuk semua kategori, termasuk yang tidak medis. Manajer di tingkat kabupaten, provinsi atau nasional, serta staf yang bertanggung jawab atas fasilitas kesehatan individu, semuanya dapat menggunakan WISN untuk membuat keputusan sumber daya manusia yang lebih baik.

2. Langkah-Langkah Metode WISN

a. Menentukan Jabatan dari Unit Kerja yang Perlu Di Analisis

(19)

16 Manajemen Unit Kerja II

Pertama-tama tetapkan prioritas secara sistematis. Pertama, daftar semua unit kerja (sesuai kebutuhan) dan kategori staf utama yang bekerja di sana.

Kedua, tentukan dan tulislah masalah kepegawaian Anda yang paling bermasalah. Pertimbangkan masalah kepegawaian yang ada saat ini, dan juga hal-hal yang akan diantisipasi di masa depan.

Ketiga, menentukan kategori-kategori yang harus diprioritaskan. Dapat pula memilih prioritas tertinggi kedua dan ketiga, jika memiliki cukup sumber daya untuk menggabungkannya dalam proses WISN saat ini atau yang berikutnya.

Berikut adalah beberapa pertanyaan yang perlu dipertimbangkan dalam membuat pilihan Anda:

1) Kategori staf mana yang paling membutuhkan penambahan staf?

2) Di mana unit kerja yang paling kekurangan staf?

3) Di Unit Kerja mana Distribusi staf cenderung paling tidak adil? 4) Dimana distribusi kategori staf utama paling tidak seimbang? 5) Performa Staff manakah yang cenderung mempengaruhi

kualitas pelayanan?

Tabel berikut merupakan cara untuk mendokumentasikan alasan dalam memprioritaskan jabatan yang akan di analisis dengan metode WISN.

Fasiltas Kesehatan

Unit Kerja Kategori Staf Permasalahan Beban Kerja

(20)

17 Manajemen Unit Kerja II

b. Memperkirakan Waktu Kerja Tersedia

Tenaga kesehatan tidak bekerja setiap hari sepanjang tahun. Mereka berhak cuti tahunan. Mereka juga tidak bekerja pada hari libur resmi atau, jika mereka melakukannya, diberi kompensasi saat cuti atau membayar ekstra. Mereka sakit, pergi untuk pelatihan, atau memiliki alasan pribadi lainnya untuk absen. Langkah selanjutnya dalam metode WISN adalah menghitung waktu kerja tersedia (WKT).

Waktu kerja tersedia (WKT): Waktu seorang pekerja yang tersedia dalam satu tahun untuk melakukan pekerjaannya, dengan mempertimbangkan absensi resmi dan tidak resmi.

Dalam menentukan waktu kerja tersedia, maka sebaiknya menghitung jumlah hari kerja efektif terlebih dahulu. Hari kerja efektif dapat ditentukan berdasar KEP/75/M.PAN/7/2004 yaitu jumlah hari dalam kalender dikurangi hari libur dan cuti. Perhitungannya adalah sebagai berikut :

Hari Kerja Efektif = (A-(B+C+D+E))

Keterangan :

 A = Jumlah hari menurut kalender. (365 hari)

 B = Jumlah hari sabtu dan minggu dalam setahun. Jumlah minggu dalam satu tahun (52 minggu)

 C = Jumlah hari libur dalam setahun. (sesuai jumlah hari libur nasional)

 D = Jumlah cuti tahunan/Ijin/Diklat

 E = Jumlah absen/ijin/Diklat. Ketidakhadiran karena alasan lain.

Untuk memperoleh data ketidakharidan yang akurat karena alasan lain, maka perlu dilakukan hal berikut :

 Dapatkan catatan administrasi personalia dari fasilitas kesehatan atau unit kerja yang merupakan fokus aplikasi WISN Anda.

 Hitung berapa hari petugas dalam kategori staf target tidak hadir tahun lalu. (Kumpulkan informasi ini dari kumpulan fasilitas atau unit yang representatif)

(21)

18 Manajemen Unit Kerja II

Rumus di atas menghitung hari kerja efektif per tahun. Hari kerja efektif digunakan untuk menghitung jumlah jam kerja per tahun. Rumus matematika untuk menghitung jumlah jam kerja per tahun ini sebagai berikut :

Waktu Kerja Tersedia = Hari Kerja Efektif x Jumlah Jam Kerj/Hari

Jumlah jam kerja per hari adalah jumlah rata-rata jam kerja petugas dalam kategori staf dalam satu hari.

c. Mendefinisikan Komponen Beban Kerja

Ada tiga jenis komponen beban kerja:

1) Kegiatan Tugas Pokok : Dilakukan oleh semua anggota kategori staf.

2) Kegiatan pendukung: Dilakukan oleh semua anggota kategori staf.

3) Kegiatan tambahan: Dilakukan hanya oleh anggota kategori staf tertentu (tidak semua).

Komponen beban kerja yang Anda tetapkan harus menjadi kegiatan yang paling penting dalam jadwal harian pekerja kesehatan. Setiap komponen memiliki kebutuhan waktu yang berbeda. Misalnya, perawatan antenatal dan persalinan adalah dua komponen beban kerja yang berbeda dari bidan puskesmas. Masing-masing membutuhkan sebagian waktu bidan, karena dia tidak dapat memberikan layanan antenatal saat sedang membantu proses persalinan. Inilah sebabnya mengapa setiap komponen beban kerja harus dicantumkan secara terpisah. Komponen beban kerja dalam kelompok kegiatan suatu unit kerja tidak dapat dibagi menjadi subkomponen yang lebih kecil, jika statistik reguler tidak tersedia untuk masing-masing subkomponen.

d. Menetapkan Standar Aktivitas

(22)

19 Manajemen Unit Kerja II

Ada dua jenis standar aktivitas: standar pelayanan dan standar kelonggaran. Keduanya harus dipertimbangkan secara terpisah, karena akan digunakan secara berbeda dalam menghitung kebutuhan staf akhir berdasarkan WISN.

1) Standar Pelayanan

Standar pelayanan ditetapkan untuk kegiatan pokok petugas. Standar pelayanan dapat diketahui melalui dua hal. Yang pertama adalah mengetahui satuan waktu (rata-rata waktu yang dibutuhkan petugas untuk melakukan aktivitas tersebut). Yang kedua adalah tingkat kerja (kuantitas kerja atau jumlah rata-rata aktivitas yang dikerjakan dalam jangka waktu yang ditentukan). Misalnya, standar pelayanan untuk penutuan kode penyakit pada DRM oleh petugas koding di URM adalah "10 menit DRM" (unit time) yang diperoleh dari jumlah DRM yang dikode dalam 3 jam adalah 18 DRM . Waktu standar layanan diukur dari mulai satu aktivitas sampai awal aktivitas serupa berikutnya. Dengan demikian, waktu unit standar layanan untuk perawatan antenatal oleh seorang bidan dihitung sejak bidan mulai memberikan perawatan antenatal kepada satu klien sampai dia mulai memberikan layanan yang sama untuk klien berikutnya.

2) Standar Kelonggaran

(23)

20 Manajemen Unit Kerja II

a) Standar kelonggaran kategori : perlu mengetahui berapa banyak waktu yang dibutuhkan petugas untuk semua aktivitas pendukung yang menjadi tanggung jawab seluruh petugas dalam kategori staf tertentu. Berikut cara mengetahui aktivitas pendukung seluruh petugas dalam kategori staf tertentu :

 Mendaftar komponen beban kerja dalam kelompok kegiatan pendukung.

 Menuliskan waktu masing-masing.

 Selanjutnya, mengubah waktu sebenarnya menjadi persentase waktu kerja untuk setiap komponen beban kerja.

 Terakhir, menambahkan semua persentase pada masing-masing aktivitas tambahan untuk mendapatkan persentase SKK total.

Contoh :

Waktu Kerja Tersedia Petugas Koding = 1512 Jam/Tahun Hari Kerja Efektif = 210 Hari/Tahun

Kegiatan

b) Standar Kelonggaran Individu : Cara menghitung berapa banyak waktu yang dibutuhkan petugas tertentu untuk melakukan aktivitas tambahannya :

(24)

21 Manajemen Unit Kerja II

 Selanjutnya, kalikan jumlah anggota staf pada saat

aktivitas membutuhkan dalam satu tahun. Lakukan ini untuk setiap komponen beban kerja.

 Tambahkan hasil bersama untuk menghitung total SKI dalam setahun. Pastikan menggunakan unit waktu yang sama (misalnya, jam per tahun) saat Anda melakukan penambahan.

Contoh :

Hari Kerja Efektif = 210 Hari/Tahun

Kegiatan Tambahan

Waktu

Kerja/Kegiatan SKI

Verifikasi

Kode 1 Jam/Hari

210 jam/tahun ( 1 jam x 210 hari)

Persiapan Akreditasi RS

2 Jam/Minggu 104 jam/tahun ( 2 jam x 52 minggu)

Total SKI/tahun 314 jam/tahun

e. Menetapkan Standar Beban Kerja

Standar beban kerja adalah jumlah pekerjaan di dalam komponen beban kerja yang dapat dilakukan oleh satu petugas dalam setahun.

Rumus untuk menghitung standar beban kerja bergantung pada apakah standar layanan dinyatakan sebagai satuan waktu atau tingkat kerja.

Gunakan rumus ini bila standar layanan ditampilkan sebagai satuan waktu:

Standar beban kerja = WKT dalam satu tahun : satuan waktu.

(25)

22 Manajemen Unit Kerja II

Gunakan rumus ini bila standar layanan dinyatakan sebagai kuantitas kerja.

1,5 jam/laporan 1.512/1,5 =

1.008 Laporan

f. Menghitung Faktor Kelonggaran

(26)

23 Manajemen Unit Kerja II

WISN untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga berdasarkan WISN.

Faktor Kelonggaran Kategori (FKK) dihitung dengan menggunakan rumus berikut :

FKK = 1 / [1 – (Total SKK/ 100)]

Faktor Kelonggaran Individu (FKI) dihitung dengan menggunakan rumus berikut :

FKI = Total SKI / WKT

g. Menentukan Persyaratan Staf Berdasarkan WISN

Cara Menentukan kebutuhan staf, berdasarkan WISN dengan rumus berikut :

Kebutuhan Staff = (Total KG x FKK) + FKI

Contoh :

Kategori Staf : Petugas Koding WKT = 1512 jam/tahun

Jumlah Kebutuha

n Staf/Kegia

tan (KG)

Kegiatan Pokok Kuantitas _Kerja SBK _{Staff/Kegiatan}Kebutuhan

Mencatat dan

meneliti kode 10.000 9.072

1,102

(10.000/9.072)

Mencatat hasil pelayanan ke dalam formulir indeks

840 18.144 0,046

(840/18.144)

Menyimpan indeks 210 88.941,2 0,002

(210/88.941,2)

Membuat laporan morbiditas dan mortalitas

12 1.008 0,012

(12/1.008)

(27)

24 Manajemen Unit Kerja II

Faktor

Kelonggar an Kategori

FKK = 1 / [1 – (Total SKK/ 100)] = 1 / [1 – (8,5/ 100)]

= 1 / 0,915 = 1,09

Faktor Kelonggar

an Individu

FKI = Total SKI / WKT = 314 / 1512 = 0,21

Kebutuha n Staf

Kebutuhan Staff = (Total KG x FKK) + FKI

Kebutuhan Staff = (1,162 x 1,09) + 0,21

Kebutuhan Staff = 1,48  2 Petugas

(28)

25 Manajemen Unit Kerja II

BAB III PERENCANAAN KEBUTUHAN SARANA URM

A. SARANA

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), sarana adalah segala sesuatu yang dapat dipakai sebagai alat dalam mencapai maksud atau tujuan. Sedangkan prasarana adalah segala sesuatu yang merupakan penunjang utama terselenggaranya suatu proses (usaha, pembangunan, proyek).

B. PERENCANAAN KEBUTUHAN RAK FILING

1. Persyaratan Beban Muatan Rak menurut Keputusan Kepala Arsip Nasional Republik Indonesia Nomor 03 Tahun 2000 Tentang Standar Minimal Gedung Dan Ruang Penyimpanan Arsip Inaktif

a. Beban muatan ruang penyimpanan arsip inaktif didasarkan pada berat rak dan arsip yang disimpan. Kekuatan lantai ruang simpan harus mempertimbangkan berat rak dan arsip.

Sebagai dasar perhitungannya :

 Satuan volume arsip adalah meter linear (ML)  1 Meter Linear (ML) arsip rata-rata = 50 kg  1 M 3 arsip rata-rata = 600 kg

 1 M 3 arsip = 12 meter linear (Ml) arsip

b. Berat beban arsip dan peralatan rak konvensional rata-rata : 1.200 kg per meter persegi.

c. Berat beban rak compact shelfing/roll o’pact: 2.400 kg per meter persegi.

d. Apabila ruang simpan arsip seluas 10 meter persegi penuh dengan rak konvensional dan arsip, maka berat bebannya mencapai 1.200 kg x 10 = 12.000 kg. Dengan demikian, konstruksi lantai bangunan harus mampu menahan beban minimal sebanyak 12.000 kg.

2. Hal-Hal Yang Perlu Diperhatikan Dalam Perhitungan Kebutuhan Rak Filing

a. Dimensi Rak

Panjang Sub Rak dan Jumlah Sub Rak untuk mengetahui Panjang Pengarsipan tersedia

b. Karakteristik Dokumen

(29)

26 Manajemen Unit Kerja II

– Jumlah DRM pada tahun prediksi kebutuhan rak

– Retension File

– Expansion File

Untuk melakukan perhitungan jumlah DRM yang akan ditampung (PP dibutuhkan)

c. Cara Penataan / Penjajaran DRM : Potrait atau Landscape d. Luas Ruang Filing

3. Tahapan Perhitungan Kebutuhan Rak File

a. Mengukur Dimensi DRM (Rata-rata Tebal DRM)

Tebal DRM diukur dengan cara mengambil beberapa DRM sesuai sampel lalu ditumpuk dan dihitung rata-rata ketebalan DRM tersebut.

b. Menghitung / Prediksi Jml DRM

Data jumlah pasti DRM yang sedang ditampung biasanya tidak tersedia, sehingga untuk mengetahui jumlah DRM digunakan data alternatif yang bisa mewakili jumlah DRM yang sedang ditampung dalam filing suatu RS. Data yang dapat digunakan sebagai data alternatif jumlah DRM antara lain data Jumlah pengunjung/Pasien Lama + Pengunjung/Pasien Baru pada tahun ybs) dan perkiraan jumlah DRM melalui nomor rekam medis yang telah digunakan.

Apabila kebutuhan rak yang dihitung bersifat prediksi tahun-tahun yang akan datang maka perlu dilakukan prediksi jumlah DRM pada tahun yang sama. Dalam melakukan prediksi jumlah DRM pada tahun tertentu dapat menggunakan Metode prediksi linier dengan Analisa Deret Berkala/ Time Series Data / Trend Data. Berikut cara menghitung prediksi jumlah DRM pada tahun tertentu :

Tabel Analisa Deret Berkala Time Series

No. Tahun Y X XY X²

1 Tahun 5 2 Tahun 4 3 Tahun 3 4 Tahun 2 5 Tahun 1

(30)

27 Manajemen Unit Kerja II

Keterangan :

Tahun : 5 Tahun Kebelakang dari saat ini, misal saat ini tahun 2017 maka Tahun 1 adalah 2016 Tahun 5 = 2012

Y : Jumlah DRM pada tahun tertentu

X : Deret Berkala, tahun ketiga sebagai tahun ke=0, 2 tahun kebelakang memiliki deret angka negatif dari tahun ke-0, 2 tahun kedepan memiliki deret angka positif dari tahun ke-0.

Setelah tabel analisa time series lengkap, maka langkah selanjutnya dalam prediksi jumlah DRM adalah menyusun rumus prediksi dengan metode linier sebagai berikut :

Yn = a ± b.x

Keterangan =

 Yn = Jumlah DRM pada tahun tertentu yang diprediksi

 a = Rata-rata jumlah DRM dari data 5 tahun kebelakang, cara menghitung sebagai berikut :

a = ∑Y : n

n : jumlah tahun yang digunakan dalam analisa time series  b = Tren naik/turunnya jumlah DRM, cara menghitung

sebagai berikut :

b = ∑XY : ∑X2

c. Menghitung Retension & Expansion File

Retention File adalah jumlah DRM yang akan dimusnahkan pada tahun prediksi rak. Dalam menghitung retension file, maka prosentase retensi DRM harus diketahui sesuai dengan ketentuan URM pada RS tersebut. Berikut cara menghitung retention file :

Retention File =

% Retensi x Jumlah DRM pada tahun prediksi Rak

Expantion File adalah jumlah pertambahan tebal DRM. Expantion file dapat dihitung dengan mengetahui prosentase pertambahan ketebalan DRM dan rata-rata tebal DRM saat ini. Umumnya prosentase ketebalan DRM berkisar antara 10-15% per tahun. Berikut cara perhitung expantion file :

(31)

28 Manajemen Unit Kerja II

d. Menghitung Panjang Pengarsipan Yang Dibutuhkan

Panjang pengarsipan yang dibutuhkan adalah total panjang tebal DRM yang harus ditampung pada tahun tertentu (satuan cm). Berikut cara menghitung panjang pengarsipan dibutuhkan :

Panjang Pengarsipan Dibutuhkan =

(Jml DRM-Retention File) x (Tebal DRM + Expantion File)

e. Menghitung Panjang Pengarsipan Tersedia

Panjang pengarsipan tersedia adalah kapasitas rak (satuan cm). Kapasitas rak dalam hal ini merupakan kapasitas masing-masing rak file, misal kapasitas 1 unit ROP atau kapasitas 1 unit filing cabinet. Untuk menghitung kapasitas rak file maka perlu mengukur panjang sub rak dari rak yang digunakan pada unit filing tersebut dan menghitung jumlah sub rak pada rak tersebut. Berikut cara menghitung panjang pengarsipan tersedia :

Panjang Pengarsipan Tersedia =

Panjang Sub Rak x Jumlah Sub Rak

f. Menghitung Kebutuhan Rak

Setelah panjang pengarsipan dibutuhkan dan panjang pengarsipan tersedia diketahui maka kebutuhan rak pada tahun tertentu dapat dihitung dengan cara sebagai berikut :

Kebutuhan Rak = Panjang Pengarsipan Dibutuhkan Panjang Pengarsipan Tersedia

C. PERENCANAAN KEBUTUHAN LOKET PENDAFTARAN

Tahapan menghitung kebutuhan loket pendaftaran :

1. Memprediksi Jumlah Kunjungan Pasien Pada Tahun Tertentu

Prediksi jumlah kunjungan pasien dapat dilakukan dengan menggunakan Metode prediksi Linier berdasarkan analisa deret berkala/time series.

(32)

29 Manajemen Unit Kerja II

Untuk menghitung rata-rata kunjungan pasien maka perlu mengetahui jumlah total kunjungan pasien pada tahun tertentu dan mengetahui total jam buka loket dalam 1 tahun. Berikut cara menghitung rata-rata kunjungan pasien/jam (arrival rate) :

Arrival rate : Jumlah Kunjungan Pasien Pada tahun tertentu Jumlah Jam Buka Loket dalam 1 tahun

3. Menghitung standar waktu pelayanan pasien/jam

Standar waktu kerja adalah rata-rata waktu pasien dilayani. Standar waktu dapat diketahui melalui ketentuan standar waktu pelayanan pendaftaran pasien yang ada atau dengan cara mengetahui rata-rata waktu pelayanan pendaftaran pasien.

4. Menghitung waktu baku pelayanan pasien

Waktu baku merupakan rata-rata waktu pelayanan pasien yang telah mempertimbangkan Personal Fatigue Delay (PFD) petugas pendaftaran. PFD petugas pendaftaran masuk dalam golongan pekerjaan administrasi Niebel dan Freivalds (2003) adalah 15 % dari total waktu kerja, dengan rincian sebagai berikut :

No Faktor Kelonggaran Persetase

(%)

1 Bekerja di meja 3

2 Posisi duduk 1

3 Pandangan normal 3

4 Suhu normal 3

5 Kebutuhan jasmani 5

Total 15

Berikut cara menghitung waktu baku :

Waktu Baku = Standar Waktu + (Standar Waktu x PFD)

5. Menghitung service rate pasien/jam

(33)

30 Manajemen Unit Kerja II

a. Apabila waktu baku dalam satuan menit maka service dihitung

dengan rumus berikut :

Service rate = 60 menit : Waktu Baku (menit)

b. Apabila waktu baku dalam satuan detik maka service dihitung dengan rumus berikut :

Service rate = 3600 detik : Waktu Baku (detik)

6. Menghitung kebutuhan loket

Setelah arrival rate dan service rate diketahui, berikut rumus perhitungan kebutuhan loket pendaftaran :

(34)

31 Manajemen Unit Kerja II

BAB IV

PERENCANAAN KEBUTUHAN SARANA URM

A. PERANCANGAN ANTROPOMETRI TENAGA KERJA

Antropometri berasal dari anthro yang memiliki arti manusia dan metri yang memiliki arti ukuran. Antropometri adalah sebuah studi tentang pengukuran tubuh dimensi manusia dari tulang, otot dan jaringan adiposa atau lemak (Survey, 2009). Menurut (Wignjosoebroto, 2008), antropometri adalah studi yang berkaitan dengan pengukuran dimensi tubuh manusia. Bidang antropometri meliputi berbagai ukuran tubuh manusia seperti berat badan, posisi ketika berdiri, ketika merentangkan tangan, lingkar tubuh, panjang tungkai, dan sebagainya.

Data antropometri digunakan untuk berbagai keperluan, seperti perancangan stasiun kerja, fasilitas kerja, dan desain produk agar diperoleh ukuran-ukuran yang sesuai dan layak dengan dimensi anggota tubuh manusia yang akan menggunakannnya.

1. Prinsip - prinsip penerapan data antropometri

a. Prinsip perancangan bagi individu dengan ukuran ekstrim.

Berdasarkan prinsip ini, rancangan yang dibuat bisa digunakan oleh individu ekstrim yaitu terlalu besar atau kecil dibandingkan dengan rata- ratanya agar memenuhi sasaran, maka digunakan persentil besar (90th, 95th atau 99th persentil) atau persentil kecil (1th, 5th atau 10th persentil).

b. Prinsip perancangan yang bisa disesuaikan.

Rancangan bisa diubah – ubah ukurannya, sehingga cukup fleksibel untuk diaplikasikan pada berbagai ukuran tubuh (berbagai populasi). Dengan menggunakan prinsip ini maka kita dapat merancang produk yang dapat disesuaikan dengan keinginan konsumen. Misalnya kursi pengemudi pada kendaraan.

c. Prinsip perancangan dengan ukuran rata – rata.

(35)

32 Manajemen Unit Kerja II

2. Persentil Antropometri

Sebagian besar data antropometri dinyatakan dalam bentuk persentil. Suatu populasi untuk kepentingan studi dibagi dalam seratus kategori prosentase, dimana nilai tersebut akan diurutkan dari terkecil hingga terbesar pada suatu ukuran tubuh tertentu. Persentil menunjukkan suatu nilai prosentase tertentu dari orang yang memiliki ukuran pada atau di bawah nilai tersebut (Wignjosoebroto, 2008). Apabila dalam mendesain produk terdapat variasi untuk ukuran sebenarnya, maka seharusnya dapat merancang produk yang memiliki fleksibilitas dan sifat mampu menyesuaikan (adjustable) dengan suatu rentang tertentu (Wignjosoebroto, 2008). Oleh karena itu, untuk penetapan antropometri dapat menerapkan distribusi normal. Dalam statistik, distribusi normal dapat diformulasikan berdasarkan nilai rata-rata dan standar deviasi dari data yang ada dan digabungkan dengan nilai persentil yang telah ada seperti pada Gambar di samping.

Nilai-nilai distribusi persentil yang umum diaplikasikan dalam perhitungan data antropometri dijelaskan pada Tabel di bawah ini :

Tabel Persentil Data Antropometri

Persentil Perhitungan

1st Mean - , σX

2,5 th Mean - , σX

5th Mean - , σX

10th Mean - , σX

50th Mean

90th Mean + , σX

95th Mean + , σX

97,5th Mean + , σX

(36)

33 Manajemen Unit Kerja II

3. Pengukuran Posisi Tubuh

Di dalam pengambilan data antropometri dapat dilakukan dengan menggunakan dua pengukuran, seperti :

a. Pengukuran dimensi struktur tubuh (structural body dimension)

Pengukuran ini diukur dengan berbagai posisi standar dan tidak bergerak (tetap tegak sempurna). Pengukuran dimensi struktur tubuh ini juga dikenal dengan istilah static anthropometry. Contoh dalam pengukuran dimensi strukrur tubuh ini meliputi berat badan, tinggi tubuh dalam posisi duduk maupun berdiri, lebar tubuh, panjang lengan, dan sebagainya. Ukuran pada dimensi ini dapat diidentifikasi dengan menggunakan berbagai persentil tertentu seperti 5th, 50th, dan 95th.

b. Pengukuran dimensi fungsional tubuh (functional body dimension)

Pengukuran ini dilakukan terhadap posisi tubuh pada saat melakukan gerakan tertentu yang berkaitan dengan gerakan-gerakan kerja atau dalam posisi yang dinamis. Tujuan adanya pengukuran dimensi fungsional adalah mendapatkan ukuran tubuh yang berkaitan dengan gerakan-gerakan yang diperlukan tubuh untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu. Cara pengukuran dimensi fungsional tubuh seperti perancangan fasilitas ataupun ruang kerja atau perancangan kursi mobil, dimana posisi tubuh saat melakukan gerakan mengoperasikan kemudi, pedal, handrem dan jarak antara dengan atap mobil maupun dashboard dalam menggunakan antropometri dinamis.

4. Faktor Yang Mempengaruhi

a. Umur

Dimensi tubuh manusia akan tumbuh dan bertambah besar seiring dengan berkembangnya umur sejak awal kelahirannya sampai dengan umur sekitar 20 tahun untuk pria dan 17 tahun untuk wanita. b. Jenis Kelamin

(37)

34 Manajemen Unit Kerja II

c. Suku/Etnis

Setiap suku bangsa ataupun etnis akan memiliki karakteristik fisik yang akan berbeda satu dengan lainnya.

d. Postur Dan Posisi Tubuh

Ukuran tubuh akan berbeda dipengaruhi oleh posisi tubuh pada saat akan melakukan aktivitas tertentu yaitu structural danfunctional

body dimensions. Posisi standar tubuh pada saat melakukan

gerakan-gerakan dinamis dimana gerakan-gerakan tersebut harus dijadikan dasar pertimbangan pada saat data antropometri diimplementasikan.

e. Pakaian

Pakaian seperti model, jenis bahan, jumlah rangkapan, dan lain-lain yang melekat di tubuh akan menambah dimensi ukuran tubuh manusia.

f. Jenis Pekerjaan

Jenis pekerjaan mewajibkan adanya persyaratan dalam menyeleksi dimensi tubuh manusia seperti tinggi, berat badan, lingkar perut, dan lain-lain. Seperti untuk buruh dermaga atau pelabuhan harus mempunyai postur tubuh yang relatif besar dibandingkan dengan pegawai kantoran atau mahasiswa.

g. Faktor Kehamilan Pada Wanita

Faktor kehamila pada wanita merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi variabilitas data antropometri yaitu terutama pada tebal perut dan tebal dada. Sehingga, data antropometri yang digunakan dalam merancang produk dan stasiun kerja untuk wanita hamil berbeda dengan data antropometri wanita lainnya.

h. Cacat Tubuh Secara Fisik

(38)

35 Manajemen Unit Kerja II

(39)

36

(40)

37

(41)

38 Manajemen Unit Kerja II

Rekap Data Antropometri Indonesia

Dimensi Keterangan 5th 50th 95th SD

D1 Tinggi tubuh 163.7 165.34 166.99 8.07

D2 Tinggi mata 152.83 154.47 156.12 8.51

D3 Tinggi bahu 135.6 137.24 138.89 7.14

D4 Tinggi siku 101.18 102.82 104.47 5.7

D5 Tinggi pinggul 91.67 93.32 94.96 5.27

D6 Tinggi tulang ruas 70.98 72.63 74.27 5

D7 Tinggi ujung jari 69.16 70.81 72.45 5.99

D8 Tinggi dalam posisi duduk 79.94 81.58 83.23 5.85

D9 Tinggi mata dalam posisi duduk 69.3 70.94 72.59 8.14

D10 Tinggi bahu dalam posisi duduk 59.37 61.01 62.66 8.34

D11 Tinggi siku dalam posisi duduk 30.19 31.84 33.48 6.21

D12 Tebal paha 17.14 18.79 20.43 5.54

D13 Panjang lutut 50.48 52.12 53.77 2.96

D14 Panjang popliteal 37.34 38.98 40.63 4.42

D15 Tinggi lutut 50.38 52.02 53.67 4.7

D16 Tinggi popliteal 41.44 43.09 44.73 3.98

D17 Lebar sisi bahu 42.22 43.86 45.51 7.16

D18 Lebar bahu bagian atas 34.21 35.86 37.5 4.85

D19 Lebar pinggul 33.96 35.61 37.25 5.43

D20 Tebal dada 19.74 21.38 23.03 2.43

D21 Tebal perut 22.9 24.55 26.19 5.84

D22 Panjang lengan atas 32.13 33.77 35.42 4.66

D23 Panjang lengan bawah 43.73 45.38 47.02 17.45

D24 Panjang rentang tangan ke depan 67.81 69.45 71.1 18.34

D25 Panjang bahu-genggaman tangan

ke depan 57.45 59.09 60.74 9.04

D26 Panjang kepala 16.84 18.49 20.13 7.25

D27 Lebar kepala 14.77 16.42 18.06 3.04

D28 Panjang tangan 16.47 18.11 19.76 3.02

D29 Lebar tangan 10.41 12.05 13.7 3.15

(42)

39 Manajemen Unit Kerja II

Dimensi Keterangan 5th 50th 95th SD

D31 Lebar kaki 7.67 9.32 10.96 1.61

D32 Panjang rentangan tangan ke

samping 162.45 164.1 165.74 24.25

D33 Panjang rentangan siku 82.74 84.38 86.03 11.79

D34 Tinggi genggaman tangan ke atas

dalam posisi berdiri 198.37 200.01 201.66 29.22

D35 Tinggi genggaman ke atas dalam

posisi duduk 120.49 122.14 123.78 20.02

D36 Panjang genggaman tangan ke

depan 65.37 67.02 68.66 12.57

B. DESAIN SARANA LOKET PENDAFTARAN

Loket pendaftaran selalu didatangi pasien sebelum mendapatkan pelayanan kesehatan. Loket pendaftaran merupakan penerima pasien pertama kali, maka harus terletak dekat pintu utama Rumah Sakit, cukup sepi, harus mudah dicapai oleh semua pegawai Rumah Sakit. Di bagian penerimaan pasien atau loket pendaftaran harus ada ruang tunggu yang terpisah sehingga terjamin kerahasiaan dalam hal proses penerimaan pasien.

Fasilitas loket pendaftaran harus didesain sedemikian rupa sesuai keadaan sekitarnya agar nyaman, hal tersebut dikarenakan :

a. Setiap pasien harus memberikan informasi apa saja yang diperlukan oleh petugas untuk membantu dalam penempatan ke pelayanan berikutnya. b. Data-data yang ditulis di dokumen harus benar dan tenaga

kerahasiaannya.

c. Petugas dan pasien memerlukan komunikasi untuk dimasukkan ke komputer .

d. Untuk memberikan rasa nyaman bisa diberikan berupa kursi yang kuat dan mebel yang bentuknya tidak menonjol atau ujungnya tidak tajam.

(43)

40 Manajemen Unit Kerja II

menyimpan sementara formulir yang telah diisi serta formulir lain yang diperlukan di Tempat Pendaftaran Pasien.

1. Desain Loket Pendaftaran Bagian Luar

Dalam mendesain loket pendaftaran perlu mempertimbangkan beberapa hal mengenai kerahasiaan komunikasi, keselamatan, keamanan dan kenyamanan. Dalam hal kerahasiaan, desain loket pendaftaran perlu memberi pembatas atau penyekat pada masing-masing loket, karena begitu penting dan rahasianya dokumen rekam medis, maka kerahasiaanya harus dijaga sejak mulai pendaftaran. Mengenai model dan bentuk penyekatnya bermacam-macam.

Untuk menunjang keamanan dan keselamatan dalam proses pendaftaran, maka mebel yang digunakan dan bentuknya harus diperhatikan. Bila loket terbuat dari kayu, papan atau tembok harus dibuat halus, rata serta bagian tepinya jangan lancip agar tidak tajam.

Penentuan tinggi meja untuk pekerjaan yang dilakukan dengan berdiri dan tinggi siku x adalah sebagai berikut :

a. Untuk pekerjaan yang memerlukan ketelitian = x + (5-10) cm b. Untuk pekerjaan ringan = x – (5 -10 ) cm

c. Untuk pekerjaan berat/mengangkat berat, atau yang memerlukan otot punggung = x – (10 – 20) cm

Pekerjaan yang dilakuan pasien ketika mendaftar adalah jenis pekerjaan ringan, maka tinggi optimum meja loket pendaftaran adalah 5-10 cm di bawah tinggi siku.

2. Desain Loket Pendaftaran Bagian Dalam a. Desain Kursi Kerja

Perancangan kursi kerja harus dikaitkan dengan jenis pekerjaan, posture yang diakibatkan, gaya yang dibutuhkan, arah visual (pandangan mata), dan kebutuhan akan perlunya merubah posisi (postur). Kursi tersebut haruslah terintegrasi dengan bangku atau meja yang sering dipakai.

(44)

41 Manajemen Unit Kerja II

dapat dinaik-turunkan sesuai dengan ketinggian meja, sehingga perlu adanya sandaran kaki. Bangku atau mesin hendaknya dilengkapi sandaran kaki.

Agar stabil, sebaiknya dipergunakan kursi berkaki empat dengan sandaran kaki. Topang pinggang dianjurkan tidak lebih dari 10 cm, agar dijamin gerakan yang bebas. Untuk kursi kerja, tidak perlu dengan sandaran tangan agar gerakan dapat dilakukan dengan bebas. Untuk menghindari pegal-pegal pada bagian paha maka perlu menyesuaikan tinggi alas kursi yang tepat. Alas harus empuk dan ujung depannya tidak tajam.

Adapun kriteria kursi kerja yang ideal adalah sebagai berikut : 1) Mudah dinaik-turunkan (adjustable)

Ketinggian kursi kerja hendaknya mudah diatur pada saat kita duduk, tanpa harus turun dari kursi.

2) Sandaran Punggung

Sandaran punggung adalah penting untuk menahan beban punggung kearah belakang (lumbar spine). Hal itu haruslah dirancang agar dapat digerakkan naik-turun maupun maju-mundur. Selain itu harus pula dapat diatur fleksibilitasnya sehingga sesuai dengan bentuk pinggang.

3) Fungsional

Bentuk tempat duduk tidak boleh menghambat berbagai macam alternatif perubahan postur (posisi).

4) Bahan Material

Tempat duduk dan sandaran punggung harus dilapisi dengan material yang cukup lunak.

5) Kedalaman Kursi

Kedalaman kursi(depan belakang) haruslah sesuai dengan dimensi panjang antara lipat lutut (popliteal) dan pantat (buttock). Wanita dengan antropometri 5 percentile haruslah dapat menggunakan dan merasakan manfaat adanya sandaran punggung (back-rest).

6) Lebar Kursi

Lebar kursi minimal sama dengan lebar pinggul wanita 5 percentile populasi.

7) Lebar Sandaran Punggung

(45)

42 Manajemen Unit Kerja II

8) Tinggi alas duduk (diukur dari lantai sampai pada [permukaan

atas dari bagian depan alas duduk) tinggi alas duduk harus sedikit pendek dari jarak antara lekuk lutut dan telapak kaki. 9) Panjang alas duduk (diukur dari pertemuan garis proyeksi

permukaan depan sandaran duduk pada permukaan atas alas duduk sampai kebagian depan alas duduk) panjang alas duduk harus lebih pendek dari jarak antara lekuk lutut dan garis punggung.

10) Lebar alas duduk (diukur pada garis tengah alas duduk melintang). Lebar alas duduk adalah 44-48 cm dan harus lebih besar dari lebar pinggul.

11) Tinggi Sandaran Punggung tidak melebihi tepi bawah ujung tulang belikat dan bawahnya setinggi garis pinggul.

12) Sudut alas duduk

Alas duduk harus sedemikian rupa sehingga memberikan kemudahan bagi pekerja untuk menentukan pemilihan gerakan dan posisi. Alas duduk harusnya dibuat horisontal. Bila keadaan memungkinkan, dianjurkan penyediaan tempat duduk yang ukuran-ukurannya dapat diatur.

b. Desain Meja Kerja

Dalam perencanaan meja kerja, perlu disediakan cukup ruangan bagi peralatan, perlengkapan kerja, dan aneka tempat penyimpanan bahan, agar gerakan tidak terganggu. Paling ideal adalah meja kerja yang dapat disetel menurut tinggi tenaga kerja yang bersangkutan. Penyetelan tidak saja terhadap ukuran tinggi, tetapi terhadap berbagai ukuran tubuh.

Apabila tinggi meja kerja tidak dapat disetel, maka tinggi meja kerja disesuaikan dengan ukuran tenaga kerja yang tertinggi. Atau menggunakan tinggi badan yang sepadan memudahkan perencanaan tinggi meja kerja.

Bilamana pekerjaan yang mungkin dilakukan dengan posisi duduk atau berdiri, desain bangku dan kursi kerja dapat diubah bentuknya sesuai sikap tubuh dengan tidak mengubah bentuk musculoskeletal.

Kriteria meja kerja :

(46)

43

3) Permukaan meja kerja harus rata dan tidak mengkilat.

4) Lebar meja kerja adalah 80 cm diusahakan agar tidak melebihi jarak jangkauan tangan.

5) Tinggi meja kerja harus disesuaikan dengan sifat pekerjaan.

c. Analisis Desain Loket Pendaftaran Berdasarkan Antropometri

1) Desain Loket dengan Posisi Pasien Berdiri dan Petugas Duduk

No Bagian Dimensi Sarana

Bagian

Antropometri/DRM Analisis

1 Tinggi Meja sisi

Depan (sisi pasien) Tinggi Siku berdiri

Tinggi Meja Depan ≤

C. DESAIN SARANA RAK FILING

(47)

44 Manajemen Unit Kerja II

1. Tipe Rak File

a. Vertical Filing

Adalah jenis alat penyimpanan yang umum dipergunakan dalam kegiatan pengurusan arsip, dan alat ini sering disebut filing cabinet.

b. Lateral Filing

Dalam lateral filing, arsip tetap diletakkan secara vertikal. Hal ini dikarenakan map diletakkan memyamping ke laci, sehingga rak penyimpanan tipe ini lebih hemat tempat dibandingkan filing cabinet. Selain itu rak ini lebih dapat mempercepat dalam penemuan arsip dan dokumen.

c. Power Filing

Rak ini dipergunakan untuk menyimpan arsip atau dokumen dengan cara kerja elektronik. File elektrik terdiri dari 3 model dasar yaitu :

(48)

45 Manajemen Unit Kerja II

2) Filing structural, yaitu filing yang dipergunakan untuk semua

jenis ukuran formulir atau arsip. Model filing ini sering dipergunakan untuk bagian penyimpanan dokumen dengan kapasitas yang lebih besar dan dapar ditemukan pada rumah sakit khususnya bagian filing.

3) Filing bergerak/mobile, keuntungan dari filing mobile ini yaitu dapat menghemat pemakaian ruangan dan terletak di atas semacam rel yang mempermudah gerakan ke depan dan ke belakang. Sehingga dapat dibuat gang atau sela diantara dua rak untuk tempat berdiri petugas yang sedang mencari dokumen.

d. Rotary Filing

(49)

46 Manajemen Unit Kerja II

yang diperoleh, memudahkan pemakain dalam mengambil dan mengembalikan berkas yang diperlukan. Hal tersebut disebabkan karena rotary filing ini memiliki map-map yang memiliki kode-kode warna, angka, huruf, dan susunan urutannya teratur, sehingga sangat membantu pemakaian. Dalam setiap satu putaran dapat menyimpan map-map tersebut setara dengan 1 filing cabinet 4 tingkat. Padahal, satu rotary filing memiliki empat hingga enam tingkat, sehingga satu rotary filing menghemat penggunaan filing kabinet sebanyak 4 sampai 6 unit.

2. Bahan Rak Filing

Dalam membuat dan mendesain rak filing harus memperhitungkan bahan dasar yang akan dipergunakan untuk mendesai rak filing tersebut. Oleh karena itu sebaiknya penggunaan bahan dasar rak filing terbuat dari bahan besi sehingga keamanan dokumen rekam medis dapat terjamin dan tahan lama.

3. Persyaratan Tata Letak Rak Penyimpanan Arsip berdasarkan Keputusan Kepala Arsip Nasional Republik Indonesia Nomor 03 Tahun 2000 Tentang Standar Minimal Gedung Dan Ruang Penyimpanan Arsip Inaktif

a. Tinggi rak (rak statis) disesuaikan dengan ketinggian atap ruang penyimpanan arsip inaktif;

b. Ruang penyimpanan arsip inaktif dengan ketinggian atap 260 cm - 280 cm dipergunakan rak arsip setinggi 200 - 220 cm.

c. Jarak antara rak dan tembok 70 cm - 80 cm;

d. Jarak antara baris rak yang satu dengan baris rak lainnya 100 cm - 110 cm;

e. Rak arsip sebaiknya terbuat dari metal yang tidak mudah berkarat; f. Perbandingan keuntungan dan kerugian penggunaan rak statis