BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Dalam bab II ini akan diuraikan tentang konsep-konsep yang berhubungan dengan penelitian ini. Konsep-konsep ini terdiri dari : penelitian terdahulu; tinjauan pustaka dari variabel penelitian, yaitu pengertian iklim kerja, dimensi dan faktor-faktor yang mempengaruhi iklim kerja, pengertian kompensasi, fungsi, bentuk dan faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi, pengertian motivasi kerja, tujuan dan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi, kemudian pengertian kinerja, penilaian kinerja dan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, selanjutnya kerangka berpikir penelitian dan hipotesis penelitian.
2.1 Penelitian Terdahulu
Penelitian tentang kinerja pegawai pada Dinas-Dinas di Kabupaten Kudus menunjukkan hasil bahwa peningkatan iklim kerjai meliputi perbaikan struktur, standar kerja, tanggungjawab, penghargaan, dukungan organisasi serta komitmen pegawai yang baik dapat menunjang motivasi kerja pegawai untuk dapat lebih bekerjasama dengan rekan sekerja. Iklim kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai pada dinas-dinas di Kabupaten Kudus (Rofiatun dan Masluri, 2011:68)
artinya jika iklim organisasi baik maka dengan sendirinya akan dapat memperngaruhi kinerja tenaga pendidik. Faktor kompensasi berpengaruh langsung terhadap motivasi kerja, artinya kompensasi merupakan salah satu cara yang diharapkan dapat merangsang motivasi kerja di STIKes Cut Nyak Dhien Langsa.
Secara empiris bahwa kompensasi yang diberikan kepada dosen, iklim organisasi yang baik dan motivasi kerja yang tinggi merupakan faktor penting dan sangat menentukan dalam kaitannya dengan peningkatan kinerja dosen. Artinya kompensasi, iklim organisasi dan motivasi kerja akan mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja dosen di STIKes Cut Nyak Dhien Langsa (Safrijal, 2010:9)
Selanjutnya penelitian tentang produktivitas guru di SMA Negeri 2 Argamakmur Bengkulu Utara. Hasil analisis menunjukkan ada pengaruh yang signifikan antara kompensasi dan motivasi kerja terhadap produktivitas guru. Hal ini menunjukkan pengaruh variabel motivasi kerja terhadap produktivitas guru adalah signifikan atau variabel motivasi kerja masih konsisten berpengaruh terhadap produktivitas kerja. Motivasi kerja merupakan salah satu faktor penunjang dalam mencapai produktivitas kerja yang mengindikasikan bahwa motivasi seseorang dalam melakukan pekerjaan karena adanya suatu kebutuhan hidup yang harus dipenuhi. Kebutuhan ini dapat berupa kebutuhan ekonomis yaitu untuk memperoleh uang (penghasilan), sedangkan kebutuhan nonekonomis dapat diartikan sebagai kebutuhan untuk memperoleh penghargaan dan keinginan lebih maju.
2.2 Iklim Kerja
2.2.1 Pengertian Iklim kerja
Menurut Scheinder, et. al., (2011:364) menyatakan organizational climate may be defined as the shared perception of and the meaning attached to the policies, practices and procedures employees experiences and the behaviors they observe getting rewarded and the are supported and expected yang artinya iklim kerja persepsi bersama tentang cara hal-hal dan makna yang melekat pada kebijakan, praktik dan prosedur pengalaman karyawan dan perilaku mereka yang diamati untuk mendapatkan imbalan dan dukungan dan harapan (Scheinder, Ehrhart, Macey, 2011:364).
Iklim kerja adalah persepsi pegawai mengenai kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif dirasakan oleh anggota organisasi yang kemudian akan mempengaruhi perilaku mereka berikutnya. Iklim organisasi adalah lingkungan internal atau psikologi organisasi. Iklim organisasi mempengaruhi praktik dan kebijakan SDM yang diterima oleh anggota organisasi. Dalam setiap organisasi tentu akan memiliki iklim kerja yang berbeda. Keanekaragaman pekerjaan yang dirancang di dalam organisasi, atau sifat individu yang ada akan menggambarkan perbedaan tersebut (Lussier, 2005:486; Simamora, 2004:81)
dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi (Stinger, 2007:128; Wirawan, 2009:122).
Dari pendapat di atas maka dapat dikatakan bahwa iklim organisasi merupakan suatu konsep yang menggambarkan tentang kualitas lingkungan internal organisasi yang mempengaruhi perilaku anggota organisasi dalam melaksanakan pekerjaannya
2.2.2 Dimensi Iklim Kerja
Iklim kerja ada di dalam setiap organisasi, menunjukkan cara hidup organisasi, dirasakan dan dipersepsikan oleh anggota-anggota yang ada di dalamnya sebagai sesuatu yang diberi makna dan memiliki pengaruh terhadap perilaku anggota-anggota organisasi tersebut. Iklim organisasi yang dirasakan individu secara positif (menyenangkan) akan memberikan tampilan kerja yang baik dan efektif yang akan mempengaruhi pada keberhasilan organisasi. Iklim kerja terjadi di setiap organisasi dan akan mempengaruhi perilaku organisasi dan diukur melalui persepsi anggota organisasi.
Kemudian Lussier (2005:486 dalam Wirawan 2007:131-133) berpendapat bahwa dimensi iklim kerja terdiri dari:
2. Tanggung jawab (Responsibility). Tingkat pengawasan yang diberlakukan organisasi dan dirasakan oleh para karyawan, dimana kualitas dan bentuk pengawasan, pengarahan dan pembimbingan yang diterima dari atasan ke bawahan.
3. Penghargaan (Reward). Tingkat penghargaan yang diberikan atas usaha karyawan haruslah dihargai sesuai dengan kinerjanya. Pemimpin harus lebih banyak memberikan pengakuan daripada kritikan untuk membantu karyawan meraih puncak prestasi. Kesempatan berkembang harus menggunakan penghargaan dan peningkatan kinerja.
4. Suasana (Warmth). Tingkat kepuasan karyawan yang berkaitan dengan kekaryawananan dalam organisasi. Perasaan terhadap suasana kerja yang bersahabat dan lebih ditekankan pada kondisi keramahan atau persahabatan dalam kelompok yang informal, serta hubungan yang baik antar rekan kerja, penekanan pada pengaruh persahabatan dan kelompok sosial yang informal.
5. Dukungan (Support). Dukungan kepada karyawan di dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.Hal-hal yang terkait dengan dukungan dan hubungan antar sesama rekan kerja yaitu perasaan saling menolong antara pimpinan dan karyawan, lebih ditekankan pada dukungan yang saling membutuhkan antara atasan dan bawahan. 6. Identitas dan Loyal Terhadap Organisasi (Organizational identity and loyalty)
Perasaan bangga akan keberadaan dalam organisasi dan kesetiaan yang ditunjukkan selama masa kerjanya. Derajat keloyalan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas personal. Level rendah komitmen artinya karyawan merasa apatis terhadap organisasi dan tujuannya.
2.2.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Iklim Kerja
Ada sejumlah unsur yang memberikan kontribusi terhadap terciptanya kondisi yang menyenangkan, yakni: (1) kualitas kepemimpinan, (2) kadar kepercayaan, (3) komunikasi ke atas dan ke bawah, (4) perasaan melakukan pekerjaan yang bermanfaat, (5) tanggung jawab, (6) imbalan yang adil, (7) tekanan pekerjaan yang nalar, (8) kesempatan, (9) pengendalian, struktur dan birokrasi yang nalar, dan (10) keterlibatan pegawai, keikutsertaan (Stringer, 2007: 130, Wirawan, 2007 : ).
Menurut Davis (2008:85), dalam Djatmiko, (2005:62), faktor yang mempengaruhi terjadinya iklim kerja dalam suatu organisasi ada lima yaitu:
1. Lingkungan Eksternal. Industri atau bisnis yang sama mempunyai iklim organisasi umum yang sama.
2. Strategi Organisasi. Kinerja suatu perusahaan bergantung pada strategi (apa yang diupayakan untuk dilakukan), energi yang dimiliki oleh karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang diperlukan oleh strategi, dan faktor-faktor lingkungan penentu dari level energi tersebut. Strategi yang berbeda menimbulkan pola iklim organisasi yang berbeda. Strategi mempengaruhi iklim organisasi secara tidak langsung.
3. Pengaturan organisasi. Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh paling kuat terhadap iklim organisasi.
5. Kepemimpinan. Perilaku pemimpin mempengaruhi iklim organisasi yang kemudian mendorong motivasi karyawan. Motivasi karyawan merupakan pendorong utama terjadinya kinerja. (Davis, 2008 :84; Djatmiko, 2005: 62)
Berdasarkan uraian di atas tampak bahwa iklim kerja adalah menyangkut semua lingkungan yang ada dihadapi oleh pegawai dalam suatu organisasi yang mempengaruhi pegawai dalam melaksanakan tugastugas keorganisasiannya seperti lingkungan organisasi, strategi organisasi, pengaturan organisasi, kekuatan sejarah, kepemimpinan, komunikasi, tanggung jawab, beban kerja, birokrasi, kesempatan dan keterlibatan pegawai.
2.3 Kompensasi
2.3.1 Pengertian Kompensasi
Bagi perusahaan, kompensasi memiliki arti penting karena kompensasi mencerminkan upaya organisasi dalam mempertahankan dan meningkatkan kesejahteraan karyawannya. Pengalaman menunjukkan bahwa kompensasi yang tidak memadai dapat menurunkan prestasi kerja, motivasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan, bahkan dapat menyebabkan karyawan yang potensial keluar dari perusahaan.
Kompensasi ditinjau dari sudut pandang perusahaan merupakan unsur biaya yang dapat mempengaruhi posisi persaingan perusahaan, proses rekrutmen, dan tingkat perputaran karyawan. Sedangkan ditinjau dari sudut pandang karyawan merupakan unsur pendapatan yang mempengaruhi gaya hidup, status, harga diri, dan perasaan karyawan terhadap perusahaan untuk tetap bersama perusahaan atau mencari pekerjaan lainnya. Selain itu juga merupakan alat manajemen bagi perusahaan untuk meningkatkan motivasi kerja, meningkatkan produktivitas, dan mempengaruhi kepuasan kerja.
Menurut Dessler dalam Hasibuan (2012: 118) mendefinisikan kompensasi merujuk kpada semua bentuk bayaran atau hadiah bagi karyawan dan berasal dari pekerjaan mereka. Kompensasi karyawan memiliki dua komponen utama yaitu pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus dan ada pembayaran yang tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti uang asuransi dan uang liburan yang dibayarkan oleh majikan (Dessler, 2011:46; Hasibuan, 2012: 118). Menurut Daft dalam Yani (2012:36), kompensasi merujuk pada: 1) semua pembayaran uang dan 2) semua barang atau komoditi yang digunakan berdasarkan nilai uang untuk memberi imbalan pegawai. (Daft, 2012: 218; Yani 2012 : 36). Sedangkan bagi Bernardin (2007: 252) refers to all forms of financial returns and tangible benefits that employee receives as part of employment relationship yang artinya kompensasi merujuk pada semua bentuk hasil keuangan dan tunjangan nyata yang diterima pegawai sebagai bagian dari hubungan kerja. (Bernardin, 2007: 252;
Berdasarkan pendapat para ahli diatas maka dapat diambil kesimpulan bahwa kompensasi merupakan interaksi antara karyawan dengan organisasi, yang berupa timbal balik dari jasa atau tenaga yang dikeluarkan oleh karyawan dan penghargaan dari organisasi dalam bentuk upah atau fasilitas lainnya.
2.3.2 Fungsi dan Tujuan Kompensasi
Menurut Luthans (2008: 9) bahwa fungi kompensasi terdiri dari 3 (tiga) yaitu: a. Fungsi motivasi. Pemberian imbalan kepada pegawai supaya karyawan
termotivasi kinerjanya dan mendorong kesetiaan dan rasa memiliki serta mau bekerja keras untuk meningkatkan kemampuan/keterampilannya.
b. Fungsi pengawasan. Imbalan memiliki potensi untuk mengontrol.Imbalan mengontrol perilaku ketika ditujukan pada individu yang menyelesaikan tugas tertentu atau bekerja di tingkat tertentu. Ketika orang melihat imbalan sebagai mengontrol perilakunya (yakin bertindak dengan cara untuk memeroleh imbalan), orang tersebut menganggap tindakannya berasal dari faktor-faktor di luar dirinya (imbalan) dan yang bersangkutan kehilangan rasa penentuan diri. Ketika kemungkinan imbalan tidak lagi berlaku, tidak ada yang mendorong dirinya untuk menggarap aktivitas, jadi kepentingannya akan berkurang.
karena orang menempatkan wadah kausalitas perilaku dalam dirinya (keinginan untuk belajar) (Schunk, Pintrich, & Meece, 2008: 261).
Fungsi-fungsi itu berlangsung untuk mencapai tujuan kompensasi yang menurut Moorhead & Griffin adalah menarik, memertahankan dan memotivasi pegawai yang berkualitas (McKenna, 2006: 608).Selain itu, tujuan kompensasi adalah menciptakan sistem imbalan yang sesuai bagi pegawai dan majikan.Hasil yang diinginkan adalah seorang pegawai yang terikat pada pekerjaannya dan termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang baik bagi pegawai (Ivancevich, 2007: 295). Dengan kata lain, sasaran utama program imbalan adalah menarik orang-orang berkualitas untuk memasuki organisasi, menjaga pegawai agar tetap bekerja, dan mendorong pegawai untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
Berkenaan dengan kompensasi, para manajer harus menempatkan empat bentuk keadilan, yaitu eksternal, internal, perorangan dan prosedural. Keadilan eksternal mengacu pada bagaimana rata-rat gaji suatu pekerjaan dibanding dengan rata-rata gaji diperusahaan lain; keadilan eksternal adalah seberapa adil tingkat pembayaran gaji dibandingkan dengan pekerjaan lain dalam perusahaan; keadilan perorangan adalah keadilan pembayaran perorangan dibandingkan dengan penghasilan rekan kerjanya, dan keadilan prosedural adalah keadilandalam proses dan prosedur yang digunakan utnuk mengambil keputusan berkenaan dengan alokasi gaji. (Dessler, 2011 : 54)
2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Permintaan dan penawaran tenaga kerja atau dapat mempengaruhi penentuan kompensasi. Hukum permintaan dan penawaran akan berlaku dan akan menghasilkan tingkat kompensasi yang sedang berlaku. Beberapa jenis pekerjaan yang kesulitan mendapatkan tenaga kerja/karyawan, kemungkinan akan menawarkan tingkat kompensasi yang lebih tinggi. Sebaliknya jika permintaan tenaga kerja menurun sehingga banyak pengangguran, kemungkinan tingkat kompensasi juga menurun. (Retnowati & Widia, 2012:12)
b. Serikat pekerja
Dalam konteks hubungan industrial, serikat pekerja dapat mempengaruhi penentuan tingkat kompensasi. Para karyawan yang tergabung dalam serikat pekerja, kadang-kadang melakukan unjuk rasa atau pemogokan untuk menuntut perbaikan kompensasi. Lemah kuatnya posisi serikat pekerja akan berpengaruh pada penentuan tingkat kompensasi. (Retnowati & Widia, 2012 : 13)
c. Produktivitas
Pengaruh produktivitas perekonomian secara umum perlu diperhatikan dalam penentuan kompensasi. Apabila tingkat produktivitas meningkat maka tingkat kompensasi cenderung akan meningkat pula dan sebaliknya. Produktivitas dapat digunakan sebagai solusi untuk memecahkan masalah penentuan kompensasi. Krisis ekonomi atau inflasi yang berdampak pada produktivitas, juga menjadi pertimbangan dalam penentuan kompensasi. (Retnowati & Widia, 2012:14) d. Kesediaan dan kemampuan organisasi untuk membayar
menimbulkan masalah karena ketidakmampuan perusahaan untuk memenuhi aturan tersebut. Hal ini mungkin disebabkan oleh rendahnya produktivitas, laba atau pendapatan perusahaan akibat krisis ekonomi atau situasi ekonomi makro yang masih lesu. Akibatnya banyak perusahaan yang menunda untuk menerapkan upah minimum tersebut karena ketidakmampuan mereka membayar, meskipun sebenarnya mereka ingin memenuhi aturan tersebut. Oleh sebab itu penentuan besarnya kompensasi jangan sampai di luar kemampuan organisasi atau perusahaan.
e. Kebijakan pengupahan dan penggajian
Setiap organisasi biasanya memiliki sendiri kebijakan kompensasi mereka, misalnya kebijakan mengenai kenaikan gaji, pemberian bonus, insentif, pemberian tunjangan-tunjangan dan sebagainya, bahkan beberapa perusahaan menetapkan kenaikan kompensasi secara otomatis apabila indeks biaya hidup juga naik.
f. Peraturan-peraturan pemerintah
2.3.4 Bentuk Kompensasi
Mathis dan Jackson dalam Hasibuan, (2012:118) membagi kompensasi atas dua jenis, yaitu intrinsik (internal) dan ekstrinsik (eksternal). Kompensasi intrinsik antara lain termasuk pujian yang didapatkan untuk menyelesaikan suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kerja. Mereka juga mengatakan bahwa efek psikologis dan sosial yang lain dari kompensasi juga merupakan gambaran dari jenis kompensasi intrinsik. Kompensasi ekstrinsik bersifat terukur, memiliki bentuk imbalan moneter maupun non moneter. Kompensasi ekstrinsik di bagi lagi menjadi dua jenis, yakni kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung, dimana kompensasi langsung meliputi gaji pokok dan gaji variabel, sedangkan kompensasi tidak langsung meliputi tunjangan karyawan. (Mathis and Jackson, 2007:494; Hasibuan, 2012 : 118).
Untuk menjamin efektivitas sistem kompensasi, Ivancevich dalam Hasibuan (2012:120) memperkenalkan formula sistem kompensasi menjadi dua bagian yaitu; sistem kompensasi keuangan dan non-keuangan.Kompensasi keuangan bersifat langsung atau tidak langsung. Kompensasi keuangan langsung terdiri atas upah yang diterima pegawai dalam bentuk gaji, upah, bonus atau komisi. Kompensasi keuangan tidak langsung atau keuntungan terdiri atas semua imbalan keuangan yang tidak termasuk dalam kompensasi keuangan langsung. Keuntungan khas mencakup liburan, berbagai bentuk asuransi, jasa seperti perawatan anak atau hari tua, dan sebagainya. Ivancevich, 2010:22; Hasibuan, 2012 : 120).
dan pengetahuannya sebagai imbalan bagi uang dan tunjangan dari organisasi. Keuangan juga menjadi symbol keberhasilan, penguat dan motivasi kerja, bukti kinerja pegawai dan sumber ketakutan yang berkurang. Kompensasi keuangan muncul dalam berbagai bentuk yang bisa diatur dalam empat sasaran khusus seperti yang ditunjukkan dalam keanggotaan dan senioritas, status kerja, kemampuan, dan kinerja (Heneman (2000 : 55-81; McShane &Von Glinow, 2009:168).
Kompensasi non-keuangan berupa pujian, harga diri dan pengakuan, dapatmemengaruhi motivasi pegawai, produktivitas, dan kepuasan. Armstrong mencatat bahwa ada lima bidang dimana kebutuhan pegawai bisa dipenuhi dengan kompensasi non-keuangan, yakni: prestasi, pengakuan, tanggung jawab, pengaruh, dan pertumbuhan pribadi. Kompensasi non-keuangan khususnya penting sebagai sarana motivasi bagi beberapa pegawai. Memberikan perhatian pada imbalan ini akan meningkatkan sikap dan perilaku pegawai yang lebih positif (Ivancevich, 2007: 295: Milmore, 2007: 395).
Tidak berbeda jauh dengan pendapat Amstrong (2003 : 687) dalam Mondy (2006:445) bahwa bentuk dari kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan dapat dikelompokkan menjadi 2 (dua), yaitu: (1) kompensasi finansial (financial compensation), dan (2) kompensasi non finansial (non-financial compensation), yaitu sebagai berikut :
1. Kompensasi Finansial (Financial compensation)
Kompensasi finansial artinya kompensasi yang diwujudkan dengan sejumlah uang kuartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi finansial dalam implementasinya dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu:
a. Kompensasi finansial langsung (Direct Financial compensation) Kompensasi finansial langsung adalah pembayaran berbentuk uang yang karyawan terima secara langsung dalam bentuk gaji/upah, tunjangan ekonomi, bonus dan komisi.
Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti, sedangkan upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja dengan berpedoman pada perjanjian yang disepakati pembayarannya.
2. Kompensasi non finansial (Non-financial compensation)
Kompensasi non-finansial adalah balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan bukan berbentuk uang, tapi berwujud fasilitas. Kompensasi jenis ini dibedakan menjadi 2 (dua), yaitu:
a. Kompensasi berkaitan dengan pekerjaan
Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan, wewenang dan tanggung jawab, penghargaan atas kinerja. Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan kebutuhan harga diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization).
b. Kompensasi berkaitan dengan lingkungan pekerjaan )
Kompensasi non finansial mengenai lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi kompetensi (competent supervision), kondisi kerja yang mendukung (comfortable working conditions), pembagian kerja (job sharing), (Amstrong 2003 : 687; Mondy, 2006:445).
Secara umum dalam buku-buku manajemen sumber daya manusia yang ditulis oleh pakar manajemen sumber daya manusia membagi kompensasi dapat dibagi atas dua kelompok besar yaitu kelompok imbalan langsung (direct compensation) yang terdiri dari imbalan yangditerima secara langsung, rutin atau
periodik oleh pekerja atau pegawai dan imbalan tidak langsung (indirect compensation) yang terdiri dari imbalan yang diterima secara tidak rutin
Menurut Bernadin and Russell dalam Rivai (2013:741) direct compensation is the basic wage and thesalary system, plus performance-based pay. Indirect compensation is the general category for emplyee benefits-mandated protection programs, health insurance, pay for time not worked,and various other employee benefits. Yang artinya Kompensasi langsung adalah upah dasar dan sistem penggajian, ditambah pembayaran yang didasarkan pada kinerja. Kompensasi tidak langsung adalah kategori yang umum berupa benefit program perlindungan bagi pegawai, asuransi kesehatan, gaji yang dibayar pada waktu tidak bekerja, dan berbagai benefit lain bagi kesejahteraan pegawai) (Bernadin and Russel, 2003: 146 Rivai, 2013:741).
2.4 Motivasi Kerja
2.4.1 Pengertian Motivasi
Sedarmayanti (2009:233-234) menyatakan motivasi merupakan kesediaan mengeluarkan tingkat upaya tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi kebutuhan individual. Pendekatan motivasi adalah bahwa pemimpin menciptakan iklim yang dapat membuat anggota merasa termotivasi kepemimpinan dan motivasi merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan, dalam kebanyakan hal motivasi seorang individu akan timbul karena pengaruh pemimpin yang efektif. Jadi efektivitas kepemimpinan akan tampak bagaimana dapat memotivasi anggotanya secara efektif.
untuk mencapai tujuan organisasi , yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi beberapa kebutuhan individual. Wexley dan Yukl (2009:98) menambahkan pengertian motivasi adalah suatu proses dimana perilaku diberikan energi dan diarahkan.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan motivasi merupakan suatu kondisi yang mendorong atau menjadikan pegawai melakukan pekerjaannya, yang berlangsung secara dan didukung oleh pimpinan yang efektif untuk mencapai tujuan organisasi. Motivasi sangatlah penting dan sangat memengaruhi kinerja seseorang; motivasi yang benar dan terpenuhi akan membuat seorang pegawai mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efektif dan efisien.
2.4.2 Tujuan Motivasi
Setiap tindakan motivasi mempunyai tujuan dan fungsi, makin jelas tujuan atau fungsi yang diharapkan atau yang akan dicapai, maka semakin jelas pula bagaimana tindakan memotivasi itu dilakukan. Tindakan memotivasi akan lebih dapat berhasil apabila tujuan atau fungsi jelas dan didasari oleh yang di motivasi. 2.4.3 Teori Motivasi
Teori motivasi telah berkembang pesat saat ini dan akan diuraikan adalah : 1. Teori Maslow
Robbins & Coulter (2012:431), memaparkan bahwa menurut Maslow, terdapat lima kelompok kebutuhan yang berbeda-beda, yaitu kebutuhan fisiologis (physiological needs), kebutuhan keamanan (safety needs), kebutuhan sosial atau berkelompok (social needs), kebutuhan penghargaan (esteem needs), dan kebutuhan aktualisasi diri (self actualism needs). Menurut Maslow, pada suatu saat, hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang mengendalikan perilaku seseorang. Setelah kebutuhan ini terpenuhi, maka kebutuhan tersebut akan turun derajat kepentingannya dan perilaku seseorang kemudian dikendalikan oleh kebutuhannya yang belum terpenuhi berikutnya dalam hirarki. (Robbins&Coulter, 2012:431, Siagian, 2015:287)
Dalam hubungan ini, perlu ditekankan yaitu.
1) Kebutuhan yang satu saat sudah terpenuhi sangat mungkin akan timbul lagi di masa yang akan datang
2) Pemuasan berbagai kebutuhan tertentu terutama kebutuhan fisik bisa bergeser dari pendekatan kuantitatif menjadi kualitatif dalam pemuasannya
2. Teori Kebutuhan (motivasi berprestasi)
Menurut McClelland dalam Robbins (2010:504), hal-hal yang memotivasi seseorang terfokus pada tiga kebutuhan, adalah:
a. Kebutuhan akan prestasi (Need for achievement)
Kebutuhan akan prestasi diartikan sebagai dorongan untuk melebihi, mencapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil. Kebutuhan akan prestasi merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengarahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya guna mencapai prestasi yang maksimal. Hanya dengan mencapai prestasi kerja yang tinggi akan memperoleh pendapatan yang besar, yang akhirnya dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya (Gary, 2010 : 50).
Individu berprestasi tinggi tampil dengan sangat baik ketika merasa kemungkinan berhasil adalah 0,5 yaitu, ketika memperkirakan bahwa memiliki kesempatan 50-50 untuk berhasil. Individu ini tidak suka berspekulasi dengan ketidaktetapan yang tinggi karena tidak mendapatkan pencapaian kepuasan dari keberhasilan yang kebetulan. Demikian pula, tidak menyukai ketidaktetapan rendah (kemungkinan untuk berhasil) karena nantinya tidak akan ada tantangan untuk keterampilan-keterampilan mereka. Individu berprestasi tinggi menentukan tujuan-tujuan yang mengharuskan mereka berjuang.
b. Kebutuhan akan kekuasaan (Need for power)
Kebutuhan akan kekuasaan adalah keinginan untuk memiliki pengaruh, menjadi yang berpengaruh, dan mengendalikan individu lain. Kebutuhan akan kekuasaan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang. (Gary, 2010 : 50, Robbins, 2010:504.)
2.4.4 Faktor-faktor yang Memengaruhi Motivasi
Selanjutnya Nawawi membedakan motivasi ke dalam dua bentuk, yaitu: a. Motivasi Intrinsik
Motivasi ini adalah pendorong kerja yang bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya atau manfaat pekerjaan yang dilaksanakannya. Motivasi ini bersumber dari pekerjaan yang dikerjakan, baik karena mampu memenuhi kebutuhan, atau menyenangkan untuk mencapai suatu tujuan, maupun karena memberikan harapan tertentu yang positif dimasa depan. b. Motivasi Ekstrinsik
Dalam suatu organisasi terdapat kecendrungan bahwa penggunaan motivasi ekstrinsik lebih dominan mempengaruhi prestasi kerja pegawai dari pada motivasi intrinsik. Kondisi ini terutama disebabkan tidak mudah untuk menumbuhkan kesadaran dari dalam diri pekerja, sementara kondisi kerja di sekitarnya lebih banyak menggiringi pegawai untuk meningkatkan kinerjanya.
Terdapat dua faktor motivasi yang dikemukakan oleh Frederick Herzberg yaitu faktor intrinsik dan ekstrinsik. Faktor intrinsik berhubungan dengan kepuasan kerja seperti kemajuan, prestasi, pengakuan dan tanggung jawab yang terkait dengan kepuasan kerja. Faktor ekstrinsik (ketidak puasan) seperti pengawasan gaji, kebijakan perusahaan dan kondisi kerja (Robbins, 2012:434, Dessler, 2011:98).
2.5 Kinerja
2.5.1 Pengertian Kinerja
Menurut Gibson (2009:70), kinerja (performance) adalah hasil yang diinginkan dari perilaku. Dan kinerja individu adalah dasar kinerja organisasi. Schermerhon et.al (2005 : 59) mendefinisikan kinerja sebagai kuantitas dan kualitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun organisasi. Lebih jauh dikatakan bahwa kinerja dapat diukur baik secara individu, kelompok ataupun organisasi. Tinggi atau rendahnya kinerja ini dapat dilihat dari kuantitas dan kualitas pencapaian tugasnya. Aspek kualitas ini mengacu pada beban kerja yang telah ditetapkan, sedangkan kualitas kerja dapat dilihat dari rapi atau tidaknya pekerjaan yang telah dilaksanakan
berdaya guna atau pencapaian/ prestasi seseorang berkenan dengan tugas yang diberikan kepadanya. (Wibowo, 2011:7; Sedarmayanti, 2009:259).
Pengertian lain menurut Mangkunegara (2012:13) bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksannakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sesuai dengan pengertian tersebut, mengandung tiga aspek yang perlu dipahami oleh setiap pegawai dan pimpinan dalam suatu organisasi yaitu (1) kejelasan tugas atau pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya; (2) kejelasan hasil yang diharapkan dari suatu pekerjaan atau fungsi; (3) waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan agar hasil yang diharapkan dapat terwujud.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan aktivitas pegawai dalam melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut atau tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya sehingga hasil yang dicapai sesuai tujuan yang diinginkan.
2.5.2 Penilaian Kinerja
kinerja harus mempunyai tujuan yang jelas tentang apa yang ingin dicapai baik tidaknya suatu prestasi dapat diketahui melalui penilaian.
Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personel da1am suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. Pada hakikatnya, penilaian kinerja merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja personel dengan membandingkannya dengan setandar baku penampilan. Kegiatan penilaian kinerja ini membantu ngambilan keputusan bagian personalia dan memberikan umpan balik kepada para personel tentang pelaksanaan kerja mereka. (Yaslis, 2002 : 87).
Robbins (2006:260) mengemukakan, untuk menilai kinerja seseorang, diperlukan tiga pendekatan, yakni:
a. Pendekatan sikap, ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu. Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan ketergantungan.
b. Pendekatan perilaku, ini berkaitan dengan seberapa baik pegarai manangani kegiatan antarpersonal dengan anggota lain organisasi termasuk menangani konflik, mengelola waktu, memberdayakan orang lain, bekerja dalam sebuah kelompok, dan bekerja secara mandiri.
c. Pendekatan hasil, berkaitan dengan seberapa baik individu dapat menyelesaikan pekerjaannya, dan bagaimana usahanya menyelesaikan tugasnya.
Menurut Rivai (2013:551) penilaian kinerja dapat berguna untuk :
1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi; identifikasi kebutuhan pelatihan, umpan balik kinerja, menentukan transfer dan penugasan dan identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
3. Keperluan perusahaan, yang meliputi; perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan, evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, informasi untuk identifikasi tujuan, evaluasi terhadap sistem SDM dan penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi, yang meliputi; kriteria untuk validasi penelitian, dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM dan membantu untuk memenuhi persyaratan hukum. (Rivai, 2013:551)
2.5.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Pada dasarnya kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor–faktor tersebut menurut Mangkunegara adalah faktor kemampuan dan motivasi:
a. Kemampuan
Secara psikologis, kemampuan terdiri dari kemampuan potensi dan kemampuan realita. Artinya, pimpinan dan pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata, apabila IQ superior dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.
b. Motivasi
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, antara lain: a) Jumlah dan komposisi dari kompensasi yang diberikan, 2) Penempatan kerja yang tepat, 3) Pelatihan dan promosi, 4) Rasa aman di masa depan (dengan adanya pesangon dan sebagainya, 5) Hubungan dengan rekan kerja dan 6) Hubungan dengan pemimpin (Nitisemito, 2004: 109),
Dari beberapa faktor di atas, maka dapat disimpulkan bahwa ada banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, diantaranya faktor yang dominan adalah kemampuan, motivasi, kompensasi, pelatihan/promosi, dan hubungan kerjaantara karyawan atau dengan atasan. Faktor-faktor tersebut hendaknya perlu diperhatikan oleh pimpinan sehingga kinerja karyawan dapat optimal.
Adapun indikator mengenai prestasi kerja menurut Mangkunegara (2011:17) yaitu :
1. Kualitas, meliputi akurasi ketelitian, kerapian dalam melaksanakan tugas, mempergunakan/memelihara alat kerja dan kecakapan melakukan pekerjaan. 2. Kuantitas kerja, meliputi output/keluaran dan target kerja dalam kuantitas kerja. 3. Kehandalan, kemampuan karyawan dinilai mengenai sesuatu hal yang
berhubungan dengan tugas dan prosedur kerja, penggunaan alat kerja maupun teknis atas pekerjaannya. Kehandalan juga ditinjau dari kemampuan karyawan dalam melaksanakan tugas di luar pekerjaan maupun adanya tugas baru, kecepatan berpikir dan bertindak dalam bekerja.
5. Tanggung jawab dan inisiatif kerja yang dilaksanakan bila karyawan mempunyai ide dan berani mengemukakan dan dapat mempertanggungjawabkan setiap pekerjaan yang dilakukan.
Berdasarkan pendapat di atas, penulis menyimpulkan bahwa kinerja atau prestasi kerja merupakan segala sesuatu yang dihasilkan oleh karyawan melalui pencurahan segenap kemampuan dan potensi yang ada pada diri karyawan serta totalitas yang dimiliknya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
2.6 Pengaruh Antar Variabel Penelitian
2.6.1 Pengaruh Iklim Kerja terhadap Kompensasi
2.6.2 Pengaruh Iklim Kerja terhadap Motivasi Kerja dalam Meningkatkan Kinerja
Kinerja pegawai ditentukanpula oleh faktor-faktor lingkungan luar daniklim kerja organisasi. Bahkan kemampuan kerja dan motivasi itu pun ditentukanpula oleh faktor-faktor lingkungan organisasi tersebut. Faktor motivasi yang berhubungan nyata terhadap kondisi pemberdayaan karyawan di antaranya yaitu kondisi lingkungan kerja baik secara fisik maupunnon fisik (Zainun, 2004: 59). Dengan demikian lingkungan kerja berperan penting dalam meningkatkan motivasi kerja yang tinggi. Jika lingkungan kerja menyenangkan, maka karyawan akan bekerja dengan bergairah dan lebihserius. Untuk menciptakan iklim yang menyenangkan perlu adanya pengaturan dan pengontrolan lingkungan kerja sehingga kinerja karyawan akan semakin baik pula.
Seorang manajer perlu mengarahkan motivasi dengan menciptakan kondisi (iklim) organisasi melalui pembentukan budaya kerja atau budaya organisasi sehingga para karyawan merasa terpacu untuk bekerja lebih keras agar kinerja yang dicapai juga tinggi. Pemberian motivasi harus diarahkan dengan baik menurut prioritas dan dapat diterima dengan baik oleh karyawan, karena motivasi tidak dapat diberikan untuk setiap karyawan dengan bentuk yang berbeda beda (Ermayanti, 2001:3).
2.6.3 Pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi Kerja dalam Meningkatkan Kinerja
menyatakan bahwa imbalan terutama gaji atau upah termasuk sebagai alat untuk memenuhi kebutuhan dasar (basic physiological needs). Teori dasarnya adalah bahwa apabila kebutuhan dasar manusia belum terpenuhi, maka manusia akan mempunyai dorongan untuk berusaha, mungkin dengan bekerja lebih keras untuk memperolehnya. Dengan demikian hal ini dapat untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Oleh karena itu, imbalan atau kompensasi dapat digunakan sebagai alat untuk mendorong kinerja karyawan dengan menciptakan kebijakan dan sistem kompensasi serta memberikan penghargaan kepada karyawan yang memberikan kualitas kerja terbaik (Davis & Newstrom, 2008 : 124).
2.6.4 Pengaruh Iklim Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Iklim dipengaruhi oleh hampir semua hal yang terjadi dalam suatu organisasi. Jika sebuah organisasi ingin berhasil dalam mewujudkan cita-cita dan tujuannya secara utuh dan sempurna, maka dibutuhkan individu-individu yang handal sebagai sumber daya yang akan memegang kendali tali organisasi. Agar sumber daya manusia di dalam organisasi dapat bekerja secara optimal dan memiliki loyalitas yang tinggi, maka organisasi harus dapat menciptakan iklim yang baik dan menyenangkan sehingga Sumber Daya Manusia yang telah terbentuk kualitasnya dapat terus dipertahankan dan mereka memiliki kinerja yang optimal.
2.6.5 Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan
tingkat kompensasi yang tinggi akan berpengaruh terhadap prestasi kerja pegawai. Adanya pertimbangan pada factor dimensi keuangan (finansial) seperti gaji, tunjangan, insentif) dan non keuangan (non finansial) seperti diklat rekreasi dan promosi menuntut perubahan sistem kompensasi yang sesuai dengan dinamika tersebut (Ivancevich, 2007:297).
2.6.6 Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Motivasi merupakan hasrat didalam seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan dan tentunya hal ini akan berpengaruh terhadap kinerja seeorang. Apabila motivasi kerja seseorang bagus maka kinerja dari orang tersebut juga pasti akan bagus begitu juga sebaliknya. Berdasarkan hasil penelitian McClelland, Edward Murray, Miller dan Gordon W. menyimpulkan bahwa ada hubungan yang positif antara motivasi dengan kinerja. Artinya pegawai yang mempunyai motivasi yang tinggi maka cenderung memiliki kinerja yang tinggi, dan sebaliknya mereka yang kinerjanya rendah dimungkinkan karena motivasinya rendah (Mangkunegara, 2013:104). Penelitian Sharma (2013), dengan hasil penelitian bahwa ada perbedaan yang signifikan dalam tingkat motivasi karyawan pada tingkat manajerial yang berbeda berkaitan dengan berbagai komponen kompensasi di Bank sektor publik dan swasta India.
2.7 Kerangka Berpikir
karyawan dipengaruhi oleh iklim kerja, kompensasi, dan motivasi kerja karyawan atau pegawai.
Iklim organisasi atau iklim kerja merupakan persepsi anggota organisasi (secara individual dan kelompok) dan mereka yang secara tetap berhubungan dengan organisasi mengenai apa yang ada atau terjadi di lingkungan internal organisasi secara rutin, yang mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi (Stinger, 2007:122: Wirawan, 2009:122).
Faktor kedua yang diduga berpengaruh terhadap kinerja pegawai adalah kompensasi. Menurut Dessler (2010:85) kompensasi adalah semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku bagi karyawan dan muncul dari pekerjaan mereka, dan mempunyai dua komponen. Ada pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi, dan bonus, dan ada pembayaran yang tidak langsung dalam bentuk tunjangan keuangan seperti uang asuransi dan uang liburan yang dibayarkan oleh majikan. Ivancevich (2007:298) membagi kompensasi yang diberikan pada karyawan kepada dua bagian yaitu keuangan (finansial) dalam bentuk bonus, komisi, pembagian laba, dan kompensasi yang ditangguhkan, tunjangan lembur, tunjangan kesehatan, dan lain-lain. Kompensasi non keuangan (non finansial) berupa piagam penghargaan, pujian lisan atau tertulis, ucapan terima kasih, promosi jabatan, pemberian tanda jasa, pemberian hak, atau pemberian perlengkapan khusus pada ruangan kerja.
perusahaan dan kondisi kerja. Pada penelitian ini motivasi ditempatkan sebagai variabel antara yang berbeda dengan penelitian-penelitian sebelumnya dimana motivasi ditempatkansebagai variabel independen. Peneliti ingin melihat sejauh mana motivasi yang dimiliki oleh pegawai Akademi Kebidanan mampu berperan sebagai perantara antara kompensasi dan iklim kerja dapat meningkatkan kinerja pegawai secara menyeluruh.
Sementara variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja yang berarti hasil kerja yang dihasilkan oleh karyawan atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya di organisasi. Menurut Mangkunegara (2013:67), kinerja merupakan hasil pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat fisik/material maupun non fisik/material. Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen karena sangat berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sesuai dengan uraian kerangka teori di atas dapat disusun skema kerangka pikir terhadap permasalahan yang dikemukakan sebagai berikut :
Variabel Bebas (Eksogen) Variabel Terikat (Endogen)
Gambar 2.1. Kerangka Konsep
Kinerja pegawai:
1. Kualitas kerja 2. Kuantitas kerja3. Kehandalan
4. Tanggung jawab dan
2.8 Hipotesis
Berdasarkan uraian pada kerangka pemikiran di atas, dan memberikan jawaban sementara atas permasalahan, maka dapat dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
1. Iklim Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja tenaga pendidik Di Akademi Kebidanan di Kecamatan Medan Tuntungan.
2. Iklim Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kompensasi dalam meningkatkan Kinerja tenaga pendidik Akademi Kebidanan di Kecamatan Medan Tuntungan.
3. Iklim Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi Kerja dalam meningkatkan Kinerja tenaga pendidik Akademi Kebidanan di Kecamatan Medan Tuntungan.
4. Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja tenaga pendidik Akademi Kebidanan di Kecamatan Medan Tuntungan.
5. Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi Kerja dalam meningkatkan Kinerja tenaga pendidik Akademi Kebidanan di Kecamatan Medan Tuntungan.
6. Motivasi Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja tenaga pendidik Akademi Kebidanan di Kecamatan Medan Tuntungan.
