BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut James A.F. Stoner (2006: organisasi.org) mendefinisikan manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan semua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.
Menurut G.R. Terry (2003:16) menjelaskan bahwa manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri atas tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, pengerakkan, dan pengendalian untuk menentukan serta mencapai tujuan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
Jadi, dapat disimpulkan Manajemen adalah suatu proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, pengerakkan, dan pengendalian untuk menentukan serta mencapai tujuan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya.
Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:10) Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Menurut Edwin B. Flippo dalam buku Drs. Melayu S.P. Hasibuan
(2010:11) Personnel Management is the planning, organizing, directing and
controlling of the procurement, compensation, integration, maintenance, and
separation of human resources to the end tat individual, organizational and
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan, dan masyarakat).
Jadi, dapat disimpulkan manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan individu-individu yang bekerja dalam organisasi berupa hubungan antara pekerjaan dengan pekerja (employer-employee), terutama untuk menciptakan pemanfaatan individu-individu secara produktif sebagai usaha mencapai tujuan organisasi dan untuk mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja, agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
2.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:21) fungsi manajemen sumber daya manusia untuk mengelola sumber daya manusia seefektif mungkin agar diperoleh sumber daya manusia yang memuaskan. Kegiatan sumber daya manusia merupakan bagian proses manajemen sumber daya manusia yang paling sentral, dan merupakan suatu rangkaian dalam mencapai tujuan organisasi. Kegiatan tersebut akan berjalan lancar, apabila memanfaatkan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia sebagai berikut :
a. Perencanaan.
kegiatan memperkirakan tentang keadaan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan organisasi secara efektif dan efesien dalam membatu terwujudnya tujuan
b. Pengorganisasian.
Kegiatan untuk mengatur pegawai dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bentuk bagan organisasi.
c. Pengarahan dan Pengadaan.
d. Pengendalian.
Kegiatan mengendalikan pegawai agar menaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana. Bila terdapat penyimpangan diadakan tindakan perbaikan dan/atau penyempurnaan. Pengendalian pegawai meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku kerja sama, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.
e. Pengembangan.
Proses peningkatan keterampilan teknis, teoretis, konseptual, dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan yang diberikan, hendaknya sesuai dengan kebutuhan pekerjaan.
f. Kompensasi.
Pemberian balas jasa langsung berupa uang atau barangkepada pegawai sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada organisasi.
g. Pengintegrasian.
Kegiatan untuk mempersatukan kepentinan organisasi dan kebutuhan pegawai agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. h. Pemeliharaan.
Kegiatan pemeliharaan atau menigkatkan kondisi fisik mental, dan loyalitas, agar mereka tetap mau bekerjasama sampai pensiun.
i. Kedisiplinan.
Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia yang penting dan merupakan kunci terwujudnya tujuan organisasi, karena tanpa adanya kedisiplinan, maka sulit mewujudkan tujuan yang maksimal.
j. Pemberhentian.
Gambar 1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ( Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Malayu S.P. Hasibuan
(2010:25) )
2.3 Pengadaan Tenaga Kerja
2.3.1 Tujuan Pengadaan Sumber Daya Manusia
Menurut Hasibuan (2010:27) pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama manajemen sumber daya manusia. Pengadaan karyawan merupakan masalah penting, suli, dan kompleks karena untuk mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi, serta efektif tidaklah semudah membeli dan menempatkan mesin. Kegiatan pengadaan sumber daya manusia meliputi keseluruhan kegiatan yang berhubungan dengan penyusunan program pengarahan (penarikan), seleksi dan penempatan personalia. Tujuan pengadaan sumber daya manusia yang terpenting meliputi tujuan kuantitatif dan tujuan kualitatif.
pengarahan
pemeliharaan
Pengendalian
Fungsi MSDM pengorganisasian
perencanaan
pemberhentian
kedisiplinan
integration
Kompensasi Pengembangan
2.3.2 Analisis Jabatan/pekerjaan
Perkataan pekerjaan dan jabatan dipergunakan secara bersama-sama pada dasarnya bermaksud untuk menghindari presepsi yang sempit/terbatas dalam melaksanakan analisis pekerjaan/jabatan sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia. Perkataan jabatan dimaksudkan untuk menyatakan bahwa analisis dapat dilakukan terhadap unit kerja seperti departemen, devisi, bagian, dan lain-lain dalam struktur organisasi dalam perusahaan. Dengan kata lain analisis dilakukan terhadap pekerjaan koordinasi dan kepemimpinan terutama yang diembankan oleh seorang manajer yang dilakukan terhadap unit-unit sebagai perwujudan pembagian kerja.
Pengertian analisis pekerjaan/job analisis Menurut Umar (2005:6) analisis pekerjaan adalah merupakan suatu proses untuk menentukan isi suatu pekerjaan sehingga dapat dijelaskan orang lain untuk tujuan manajemen. Menurut Gomes (2003:91) analisis jabatan adalah proses pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja, yang dilaksanakan dengan mengamati atau mengadakan interview pada pekerjaan, dengan bukti bukti yang benar dari supervisor. Benandin & Russell dalam Gomes (2003:91) mengatakan analisis pekerjaan ini akan menghasilkan daftar uraian pekerjaan pernyataan tertulis mengenai kewajiban-kewajiban pekerja dan bisa juga mncakup standar kualifikasi, yang merinci pendidikan dan pengalaman minimal yang diperlukan bagi seorang pekerja untuk melaksanakan kewajiban dari kedudukannya secara memuaskan.
SDM yang diperlukan untuk menjalankan tugas-tugas yang tertuai dalam deskripsi jabatan tersebut (spesifikasi jabatan).
2.3.3 Metode Analisis Pekerjaan/Jabatan
Untuk mengerjakan analisis jabatan diperlukan metode, yang walaupun mempunyai kelemahan, namun pada dasarnya metode-metode itu dapat saling mengurangi kelemahan masing-masing. Sedikitnya ada empat metode analisis jabatan yang dapat disarankan :
1. Metode kuesioner. Metode kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang di gunakan untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang pribadinya atau hal-hal yang diketahui (Suharsimi Arikunto, 2000:140)
2. Metode wawancara. Metode wawancara digunakan untuk dalam proses tanya-jawab dalam bentuk lisan antara dua orang atau lebih yang berhadapan satu sama lain, walaupun tidak timbal-balik, sebab metode ini bukanlah metode diskusi atau metode dialog.
3. Metode deskripsi naratif. Metode yang kerapkali disebut ‘metode buku harian' ini dilanjurkan kepada para pejabat dan para penyelia. Mereka disarankan agar melakukan catatan penting mengenai apa yang dikerjakan setiap hari, waktu yang dipergunakan, kapan dimulai dan kapan berakhir, dan hal-hal lainnya yang di anggap relevan.
4. Metode pengamatan. Metode pengamatan perlu dilakukan dengan bantuan kajian terencana, disengaja, dan sistematik tentang gejala-gejala tertentu melalui indra dan catatan. Metode ini seringkali menggunakan instrumen riset yang sama seperti kuesioner, daftar isian, dan instrumen lainnya.
2.3.4 Langkah-langkah Analisis Jabatan
Menurut Dessler (2009:118) analisis jabatan biasanya dilakukan oleh seorang atau suatu tim pakar dalam bidang itu. Untuk menghasilkan analisis jabatan yang tepat disarankan untuk melalui langkah-langkah baku seperti berikut:
1. Langkah pertama: menetapkan penggunaan informasi analisis jabatan. Banyaknya informasi bukan jaminan untuk analisis jabatan yang baik. Karena itu analisis jabatan perlu menetapkan informasi yang bagainana yang diperlukan dan informasi apa yang akan dihasilkan oleh analisis jabatan yang akan dilakukannya.
2. Langkah kedua: mengumpulkan informasi mengenai latar belakang jabatan. Dibangunnya suatu jabatan perlu didukung oleh alasan (rasional) yang kuat.
3. Langkah ketiga: menyeleksi jabatan-jabatan yang akan dianalisis. Pilihan untuk penganalisisan jabatan biasanya didsarkan pada apa yang sering disebut "wilayah hasil kunci" (key result areas) atau "pusat laba" (profit centre) arau pertimbangan lain yang relevan dengan tujuan analisis jabatan.
4. Langkah keempat: mengumpulkan data jabatan. Data jabatan yang dikumpulkan adalah data yang menggambarkan karakteristik jabatan tersebut.
5. Langkah kelima: meninjau informasi dengan pemegang jabatan. Pemegang jabatan, karena pengalaman empiriknya, dapat digunakan sebagai narasumber yang efesien.
2.3.5 Deskripsi Jabatan
Hasil yang diperoleh dari proses analisis jabatan yang pertama dan langsung adalah deskripsi jabatan (job description) yang kadang-kadang disebut juga “uraian jabatan”. Deskripsi jabatan itu tampak sebagai ihtisar yang berisi data yang penting secara tertulis mengenai jabatan perseorangan. Dokumen manajemen sumber daya manusia ini menunjukkan gambaran mengenai fakta-fakta jabatan yang ada dan berhubungan. Oleh karena itu, deskripsi jabatan akan memberikan informasi yang menyatakan sifat, wewenang, dan tanggung-jawab suatu jabatan tertentu. Menurut Stone (2005:45) job description (deskripsi jabatan) atau deskripsi posisi adalah pernyataan tertulis yang menjelaskan mengapa pekerjaan ada, apa yang dilakukan pemegan pekerjaan sebenarnya, bagaimana mereka melakukannya dan dalam kondosi apa pekerjaan itu dilakukan. Tidak ada format standar yang digunakan untuk menulis deskripsi pekerjaan; format, pada kenyataannya, tergantung pada preferensi manajemen dan bagaimana deskripsi pekerjaan akan digunakan.
Deskripsi jabatan memiliki paling tidak enam fungsi dalam infrastruktur organisasi (Handoko,2000:123) :
a. Rekrutmen b. Interviewing c. Orientasi d. Evaluasi jabatan e. Pelatihan
f. Penilaian kinerja
Tabel 2.1
Fungsi MSDM dan Deskripsi Jabatan
(Manajemen Sumber Daya Manusia. Edy, Sutrisno (2009:34)) Fungsi-fungsi
MSDM Fungsi Deskripsi Jabatan
Rekrutmen Digunakan untuk pengiklanan penarikan karyawan dan menyebarkan informasi tambahan tentang jabatan yang terbuka.
Interview
Membantu interviewer dalam melakukan interview tentang spesifikasi kemampuan calon karyawan berdasarkan deskripsi jabatan dikombinasikan dengan spesifikasi jabatan.
Orientasi Jabatan Karyawan baru diberi penjelasan mengenai deskripsi tugas-tugasnya dan area yang dievaluasi.
Evaluasi Jabatan
Deskripsi jabatan selalu mengraikan faktor-faktor komparabel dalam proses evaluasi jabatan sehingga evaluator dapat membandingkan berbagai jabtan dan membuat keputusan kompensasi.
Pelatihan Deskripsi jabatan digunakan sebagai dasar penentuan pelatihan yang diperlukan bagi peningkatan kinerja yang efektif
Penilaian kinerja
Deskripsi jabatan menguraikan dasar yang akan dinilai dalam periode penilaian kinerja, area kewajiban dan tanggung jawab karyawan.
tergantung pada dinamika perubahan terutama perubahan visi, misi, dan tujuan. Dalam pengalaman praktek, terutama pada organisasi yang bekerja berdasarkan kultur biokratik dan bertahan, deskripsi jabatan cenderung statis.
Berdasarkan uraian itu, maka deskripsi jabatan potensial mengalami perubahan, mengikuti perubahan strategisbisnis dan strategi SDM sebagai konsekuensi dan perubahan visi, misi dan tujuan suatu organisasi atau perusahaan. Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan demikian bersifat dinamis mengikuti perubahan kebutuhan organisasi.
2.3.6 Spesifikasi Jabatan/Pekerjaan
Spesifikasi jabatan (job specification) disusun berdasarkan uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman, dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan seleksi.
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (20010:34) spesifikasi jabatan/pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalakan satu jabatan dengan baik dan kompeten.
Pada umumnya spesifikasi jabatan/pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan kualitas definitif yang dibutuhkan dari pemangku jabtan itu. Spesifikasi jabatan/pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai hal-hal berikut :
1. Tingkatan pendidikan pekerja 2. Jenis kelamin pekerja
3. Keadaan fisik pekerja
4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja 5. Batas umur pekerja
8. Pengalaman pekerja
Spesifikasi jabatan/pekerjaan bagi setiap perusahaan tidak sama karena spesifikasi ini pada dasarnya disusun dari uraian pekerjaan sedang uraian pekerjaan perusahaan tidak sama, misalnya ada perusahaan yang membutuhkan tinggi badan, pakai kaca mata atau tidak, serta cantik atau tidak. Gambar terlampir.
2.3.7 Penggunaan Informasi Analisis Jabatan/Pekerjaan
Menurut Hasibuan (2010:31) analisis jabatan/pekerjaan selain menghasilkan job description, job specification, dan job evaluation juga berguna untuk hal-hal berikut:
a. Perekrutan dan seleksi (Recruitment dan Selection) b. Kompensasi (Compensation)
c. Evaluasi Jabatan
d. Penilaian Prestasi Kerja (Performance Appraisal) e. Latihan (Training)
f. Promosi dan Pemindahan g. Organisasi
h. Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enricment)
i. Penyederhanaan Pekerjaan (Work Simplification) j. Penempatan (Placement)
k. Peramalan dan Perekrutan l. Orientasi dan Induksi
2.3.8 Penarikan (Rekrutmen) Tenaga Kerja
Edwin B. Flippo dalam Hasibuan (2011:40) recruitment is the process of searching for prospective employees and stimulating them to apply for job in the
organizational.
(Penarikan adalah proses pencarian dan pemikatan para calon pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi). Jadi, penarikan adalah usaha mencari dan menarik tenaga kerja agar melamar lowongan kerja yang ada pada suatu perusahaan.
Gambar 2Konsep Penarikan
( Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:46) )
Penarikan Dasar
1. Job specification
2. Peraturan
Pemerintah
Sumber 1. Internal 2. Eksternal
Kendala
1. Internal 2. Eksternal
Metode
2.3.9 Metode Penarikan Tenaga Kerja
Menurut Hasibuan (2010:40) metode penarikan tenaga kerja dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut:
a) Iklan
Pada umumnya pemasangan iklan bisa dilakukan pada media yang dibaca oleh kelompok tertentu, bisa juga pada media yang dibaca oleh kalangan luas dengan mencantumkan spesifikasi jabatan yang diinginkan. Penggunaan iklan juga bisa menyumbangkan terbentuknya citra, dan prestasi perusahaan. Tetapi juga diperlukan tenggang waktu yang lama untuk publikasi.
b)Kantor Penempatan Tenaga
Yang lazim di Indonesia adalah kantor penempatan tenaga dari pemerintah dan juga kantor penempatan tenaga yang dilakukan oleh swasta. Kantor ini kurang diminati kadang-kadang enggan menghubunginya, demikian juga perusahaan-perusahaan yang jarang menggunakan layanan ini.
c) Rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja
Cara ini mempunyai kebaikan dalam segi kepercayan. Artinya berarti karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan “screening” pendahuluan, sebelum memberikan rekomendasi. Disamping itu biasanya perusahaan memperoleh informasi yang kengkap tentang karyawan baru tersebut, tapi kelemahannya adalah bahwa hasil atau pemberian rekomendasi ini belum tentu berarti karyawan yang diberi rekomendasi mesti memenuhi syarat.
d)Lembaga pendidikan
e) Lamaran yang masuk secara kebetulan
Kadang-kadang perusahaan tidak mengumumkan lowongan jabatan. Tetapi ada saja kemungkinan seseorang melamar atau mencari pekerjaan, baik datang sendiri maupun lewat surat. Kalau pelamar sesuai dengan perusahaan maka pelamar tersebut diterima bekerja.
f) Nepotisme
Pemberian jabatan kepada sanak saudara atau famili sering dijumpai pada perusahaan perseorangan atau perusahaan keluarga karena adannya ikatan keluarga. Maka biasanya dipercaya, meskipun belum cakap dalam pekerjaan.
g) Leasing (tenaga honorer)
Untuk menyesuaikan dengan fluktuasi kebutuahan jangka pendek maka perusahan bisa menarik tenaga kerja honorer yang akan diperkerjakan dalam waktu pendek.
h)Serikat Buruh
Di Negara-negara yang sudah mempunyai serikat buruh yang kuat cara ini sering digunakan oleh perusahaan. Tetapi di Indonesia masih belum banyak yang mengunakan karena serikat buruh banyak yang belum berfungsi.
2.3.10 Seleksi Personalia
Malayu Hasibuan (2011-p 47) Seleksi adalah kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan.
Menurut Dale Yoder, dalam Hasibuan (2011- p.47) selection is the process by with candidates for employment are devided into two those who be
R.S. Dwivedi, dalam Hasibuan (2011- p.47) the entire concept of selecting and placement has proved to be effective in reducing turnover. (Seluruh konsep dari seleksi dan penempatan karyawan yang efektif dapat diharapkan mengurangi tingkatan perputaran atau keluar masuknya karyawan.
Mitton M. Mandel, dalam Hasibuan (2011- p.47) The carefull selection and placement of employess to make sure that they are physically, mentally and
temperamentally fitted to the jobs the are expected to do, to make sure that new
employees can reasonally be expeted to develop into desireable employees, and so
that there will be a minimum number of square pigs in round holes.(seleksi atau pemilihan yang cermat dan penempatan karyawan membuat mereka secara fisik, mental, dan temperamen sesuai dengan pekerjaan yang mereka harapkan, membuat karyawan baru dapat berkembang sesuai keinginan mereka sehingga akan memperkecil jumlah karyawan yang tidak pada tempatnya)
Jadi, seleksi untuk setiap penerimaan karyawan baru harus dilakukan secara cermat, jujur, dan objektif supaya diperoleh karyawan yang qualified dan penempatannya yang tepat sehingga pembinaan, pengembangan, pengendalian, dan pengaturan karyawan relatif mudah dalam mencapai sasaran yang diinginkan. 2.3.11 Proses dan Tahapan Seleksi
Seleksi pada kenyataannya merupakan proses yang kompleks di mana langkah satu dengan lainnya saling berkaitan. Menurut Handoko (2009) terdapat tujuh langkah dalam prosedur seleks yang biasa digunakan. Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau evaluasi medis (kesehatan). Bagi pelamar eksternal, langkah-langkah seleksi yang harus diikuti adalah sebagai berikut :
Tahap 1. Penerimaan Pendahuluan
menseleksi pelamarnya dan peamar juga akan meseleksi organisasi di mana ia berharap akan bekerja, maka penerimaan pendahuluan yang akan menumbuhkan kesan pertama merupakan langkah yang penting. Pada penerimaan pendahuluan organisasi akan memperoleh kesan pertama tentang palamar malalui pengamatan tentang penampilan. Begitupun halnya dengan pelamar, ia akan memperoleh kesan tentang organisasi yang akan dimasukinya. Dari kesan pertama ini kedua belah pihak akan mengambil keputusan apakah akan melanjutkan ke langkah berikutnya atau tidak.
Tahap 2. Tes-Tes Penerimaan
Berbagai tes atau ujian diselenggarakan untuk memperoleh informasi yang obyektif dengan tingkat akurasi yang tinggi. Hasil tes tersebut akan memberikan informasi tentang cocok tidaknya pelamar dengan jabatan atau pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya.
Secara umum terdapat tiga jenis tes yang akan diujikan pada pelamar yaitu :
1. Tes Pengetahuan Dasar
Tes ini dilakukan untuk menguji pengetahuan pelamar tentang berbagai hal, misalnya tes untuk menguji pandangan seseorang tentang suatu masalah yang sedang dibicarakan.
2. Tes Psikologi
Tes ini berguna untuk menguji kepribadian, bakat, minat kecerdasan dan keinginan berprestasi. Bentuk-bentuk tes psikologi meliputi :
a. Tes kecerdasan (intelligence test) b. Tes kepribadian (personality test) c. Tes bakat (aptitude test)
3. Tes Pelaksanaan Pekerjaan (Performance Test)
Yaitu test yang mengukur kemampuan untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik.
Agar berbagai tes di atas benar-benar memberikan informasi yang ingin digali dari pelamar, maka ada dua persyaratan yang harus dipenuhi yaitu :validitasdanrealibitas.Yang dimaksud dengan validitas adalah bahwa nilai yang didapat oleh seseorang terkait dengan pelaksanaan pekerjaan atau dengan berbagai kriteria obyektif lainnya yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan perkataan lain, tingkat validitas dapat dikatakan tinggi bila hubungan antar hasil tes dengan prestasi kerja semakin kuat. Sedangkan sebaliknya bila keterkaitan hasil tes lemah, maka tingkat validitasnya rendah.
Sedangkan yang dimaksud dengan realibilitas (dapat dipercaya) ialah bahwa hasil yang diperoleh konsisten setiap kali tes tersebut dilakukan. Jika hasil tes bervariasi setiap kali dilakukan, maka berarti tes tersebut tidak dapat dipercaya (unreliable). Penting untuk diingat bahwa tes yang dapat dipercaya pasti tidakvalid.
Tahap 3. Wawancara Seleksi
Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang dilakukan untuk mengevaluasi hal-hal yang dapat diterimanya atau tidak. Pada tahap ini pewawancara berusaha mendapatkan jawaban tentang dua hal yaitu :
1. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan,
2. Bagaimana kemampuan pelamar dibandingkan dengan pelamar-pelamar lain.
Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah. Pewawancara dapat mempelajari pelamar dan pelamar dapat mempelajari pewawancara. Wawancara merupakan kontak langsung antara calon pegawai dengan perusahaan yang akan memperkerjakannya (yang diwakili oleh pewawancara). Calon pegawai akan mengekspresikan ide dan perilakunya secara penuh pada wawancara ini. Keduanya (perusahaan dan calon pegawai) akan mempersiapkan sebaik mungkin hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditawarkan.
Namun demikian teknik wawancara memiliki kelemahan, karena subyektivitas pada cara wawancara, sangat tinggi. Meskipun demikian cara ini tetap berguna untuk mendapatkan calon pegawai yangqualified. Beberapa masalah yang timbul dalam wawancara yang diakibatkan subyektivitas pewawancara :
a. Bias Personal
Kesalahan yang diakibatkan prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok tertentu. Sikap pewawancara yanglike or disliketerhadap pelamar menyebabkan terjadinya kesalahan di dalam menyimpulkan hasil wawancara.
Sebagai contoh, seorang pewawancara mungkin ia tidak menyukai suatu suku tertentu, dan kebutuhan orang yang diwawancarai itu berasal dari suku yang tidak disukainya itu.
b. Halo Effect
yang tertanam dalam jiwa pewawancara, sehingga kesalahan pelamar di dalam menjawab menjadi terabaikan.
Contoh, pelamar yang berpakaian rapi dan berpenampilan menarik (termasuk cantik dan ganteng) dan bertata krama sopan akan diperlukan sebagai calon unggul sebelum wawancara dimulai.
c. Horn Effect
SebagaimanaHallo Effect, kesalahanHorn Effecttejadi karena informasi tentang pelamar yang digunakan oleh pewawancara terbatas.Horn Effectadalah kebalikan dariHallo Effect. Bila dalamHallo Effectkesalahan diakibatkan oleh kesan positif pewawancara, maka dalamHorn Effectkesalahan diakibatkan kesan negatif pewawancara terhadap pelamar.
Contoh, seorang pelamar menggunakanblue jeansatau pakaian santai diangap bersikap kurang sopan dan kurang menghargai wawancara. Kesan buruk pewawancara terhadap calon dapat menyebabkan calon tersebut tidak akan diunggulkan sebagai calon terpilih.
d. Pertanyaan-Pertanyaan Menuntun (Leading Question)
Kesalahan ini akibat pertanyaan yang diajukan pewawancara lebih bersifat menuntun (tertutup). Pada gilirannya model pertanyaan ini menyulitkan pelamar untuk mengekspresikan jawabannya.
e. Dominasi Pewawancara
Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk percakapan sosial atau membanggakan kehebatannya.
Tahap 4. Pemeriksaan Referensi
Secara umum terdapat dua jenis referensi. Yang pertama adalah referensi pengalaman pendidikan atau pengalaman kerja pelamar dan yang kedua referensi personal pelamar. Referensi pengalaman kerja dan pengalaman pendidikan dibutuhkan untuk mengetahui spesialisasi keahlian yang dimiliki pelamar, sedangkan referensi personal digunakan untuk mengetahui sikap dan perilaku pelamar.
Umumnya kedua referensi terebut diserahkan secara tertulis. Kenyataan menunjukkan bahwa sangat jarang organisasi/perusahaan mendapatkan referensi tertulis yang benar. Untuk mengatasi hal tersebut organisasi melakukan pemeriksaan ulang (recheck) melalui telepon kepada pemberi referensi.
Tahap 5. Evaluasi Medis (Tes Kesehatan)
Langkah ini dilakukan untuk menjamin bahwa pelamar berada dalam kondisi fisik yang sehat. Cara yang biasa dilakukan untuk mengevaluasi kesehatan pelamar adalah dengan meminta surat keterangan dokter dan melakukan sendiri evaluasi medis.
Tujuan yang ingin dicapai dengan evaluasi medis adalah :
a. Menjamin bahwa pelamar tidak menderita suatu penyakit yang berbahaya, kronis atau menular.
b. Memperoleh informasi apakah fisik pelamar mampu menghadapi tantangan pekerjaan.
c. Meperoleh gambaran tentang tinggi-rendahnya premi asuransi yang harus dibayar.
Tahap 6. Wawancara Oleh Penyelia (supervisor)
persetujuan atasan langsung harus menjadi pertimbangan sebelum dilakukan keputusan penerimaan. Dengan posisi dan pengalamannya, atasan langsung mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan pelamar tentang pekerjaan yang akan dijalankannya secara lebih tepat.
Tahap 7. Keputusan Penerimaan
Langkah terakhir dalam proses seleksi adalah pengambilan keputusan penerimaan. Siapa yang akhirnya mengambil keputusan atas lamaran yang diterima dan apapun hasilnya (diterima atau ditolak), yang jelas keputusan tersebut harus diberikan pada para pelamar. Pengambilan keputusan adalah tindakan yang tepat dan sangat etis sekaligus untuk menjaga citra organisasi/perusahaan. Tindakan pengambilan keputusan dikatakan tepat dan etis karena dengan demikian organisasi menunjukkan kepeduliannya terhadap nasib orang-orang pencari kerja.
Setelah keputusan penerimaan diambil, seluruh dokumen pelamar (yang diterima maupun ditolak) disimpan secara terpisah dengan rapi dan baik. Dokumen pelamar yang diterima akan berguna dikemudian hari dalam membina dan mengembangkan karier pegawai yang bersangkutan. Dan dokumen pelamar yang tidak dapat diterima dapat bermanfaat untuk pengadaan tenaga kerja atau perekrutan tenaga kerja di masa mendatang.
2.4 Pelatihan dan Pengembengan Tenaga Kerja 2.4.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Pengembangan (development) adalah fungsi operasional kedua dari manajemen personalia. Pengembangan karyawan (baru/lama) perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Agar pengembengan dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karyawan.
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan nmoral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan latihan menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010,69)
Pelatih atau instruktur yaitu seseorang atau tim yang memberikan latihan/pendidikan kepada karyawan. Pelatih (trainer) memberikan peranan penting terhadap kemajuan kemampuan para karyawan yang akan dikembangkan. Pelatihan yang akan melaksanakan pengembangan (development=training education) adalah pelatih internal, eksternal, serta gabungan internal dan eksternal.
2.4.2 Manfaat dan Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
Menurut Hasibuan (2010:70) pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dihasilkan perusahaan..
Tujuan pengembangan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut. a. Produktivitas Kerja
g. Karier h. Konseptual i. Kepemimpinan j. Balas Jasa k. Konsumen
2.4.3 Sasaran Pengembangan Karyawan
Menurut Rivai (2004:97) Sasaran yang akan mengikuti pengembangan dari suatu perusahaan adalah karyawan baru dan lama, baik dia tenaga operasional atau karyawan manajerial.
a. Karyawan baru, yaitu karyawan yang baru diterima bekerja pada perusahaan. Mereka diberi pengembangan agar memahami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, sehingga para karyawan dapat bekerja lebih efesien dan efektif pada jabatan/pekerjaannya. Pengembangan karyawan baru perlu dilaksanakan agar teori dasar yang telah mereka kuasi dapat diimplementasikan secara baik dalam pekerjaannya.
2.4.4 Metode Pengembangan
Pelaksanaan pengembangan (trainingand education) harus didasarakan pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab pengembangan, yaitu manajerial personalia dan atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode pelaksanaannya. Supaya lebih baik program ini hendaknya disusun ole manajer personalia dan atau suatu tim serta mendapatkan saran, ide, maupun kritik yang bersifat konstruktif. Menurut Hasibuan (2010:76) metode-metode pengembangan harus didasarkan sasaran yang ingin dicapai.
1. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan pekerjaan atau technical skills;
2. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil keputusan atau managerial skillsdan conceptual skills.
Metode pengembangan terdiri atas : 1. Metode latihan atau training;
2. Metode pendidikan atau education.
Latihan/training diberikan kepada karyawan operasional, sedangkan pendidikan/education diberikan kepada karyawan manajerial.
2.4.5 Kendala-kendala Pengembangan
Kendala pengembangan (development) yang dilaksanakan selalu ada dan kita harus berusaha membenahi pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendala-kendala pengembangan akan menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan pendidikan, sehingga sasaran yang tercapai kurang memuaskan.
a. Peserta
b. Pelatih atau instruktur c. Fasilitas pengembangan d. Kurikulum
e. Dana Pengembangan
2.4.6 Penilaian Prestasi
Setelah karyawan diterima, ditempatkan, dan dipekerjakan maka tugas manajer selanjutnya adalah melakukan penilaian prestasi karyawan. Penilaian prestasi karyawan mutlak harus dilakukan untuk mengetahui prestasi yangdapat dicapai setiap karyawan. Apakah prestasi yang dicapai setiap karyawan baik, sedang, atau kurang. Penilaian prestasi penting bagi setiap karyawan dan berguna bagi perusahaan untuk menetapkan tindakan kebijaksanaan selanjutnya.
Dengan penilaian prestasi berarti para bawahan mendapatkan perhatian dari atasannya sehingga mendorong mereka bergairah bekerja, asalkan proses penilaiannya jujur dan objektif serta ada tindak lanjutnya. Tindak lanjut penilaian ini memungkinkan karyawan dipromosikan, didemosikan, dikembangkan dan atau balas jasanya dinaikkan. Istilah yang sama artinya dengan penilaian prestasi adalah konduite, employee rating, performance appraisal, employee evaluation, personnel review, service rating, dan atau behagvioral assessment. Menurut Andrew F. Sikula, dalam Hasibuan (2011:87) “Appraising is the process of estimating or judging the value, excellence, qualities, or status of some object,
person, or thing”.(Penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau menetapkan nilai, penampilan, kualitas atau status dari beberapa objek, orang atau benda). Menurut Dale Yoder, dalam Hasibuan (2011:88) “Personnel appraisals refers to the formal procedures used in working organization to evaluate the personalities
2.5 Kompensasi
2.5.1 Pengertian Kompensasi
Menurut undang-undang Kecelakaan Tahun 1974 No. 33 Pasal 7 ayat a dan b upah adalah:
a. Tiap-tiap pembayaran berupa uang yang diterima oleh buruh sebagai ganti pekerjaan.
b. Perumahan, makan, bahan makanan, dan pakaian dengan percuma yang nilainya ditaksir menurut harga umum di tempat itu.
2.5.2 Tujuan Kompensasi
Menurut Hasibuan (2002:137) tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain:
a. Ikatan Kerja Sama b. Kepuasan Kerja c. Pengadaan Efektif d. Motivasi
e. Stabilitas Karyawan f. Disiplin
g. Pengaruh Serikat Buruh h. Pengaruh Pemerintah
2.5.3 Asas Kompensasi
a. Asas adil, adalah besarnya kompensasi yang dibayar kepada setiap karyawan harus disesuaikan dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, risiko pekerjaan, tanggung jawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal kosistensi. Jadi, adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus menjadi dasar penilaian, perlakuan, dan pemberian hadiau atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan asas adil akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja,, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan lebih baik.
b. Asas layak dan wajar, menjelaskan kompensasi yang diterima karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normatif yang ideal. Tolak ukur layak adalah relatif, penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi, dan lain-lain.
2.5.4 Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi
Menurut Rivai (2004:137) faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut :
a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja. b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan. c. Serikat buruh/organisasi karyawan. d. Produktivitas kerja kayawan..
e. Pemerintahan dengan undang-undang dan keppresnya. f. Biaya hidup/ cost of living.
g. Posisi jabatan karyawan
2.6 Motivasi
2.6.1 Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan atau menggerakkan. Motivasi (motivation) dalam manajmen hanya ditujukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah di tentukan. Menurut Edwin B. Flippo “Direction or motivation is essence, it is a skill in aligning employee and organization interest so that
behavior result in achievement of employee want simultaneously with attainment
or organizational objectives”.(motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala upayanya untuk mencapi kepuasan. Menurut Azwar (2004:15) motivasi adalah dorongan ataupun pembangkit tenaga yang dimiliki seseorang atau sekelompok masyarakat yang mau berbuat dan bekerja sama secara optimal dalam melaksanakan sesuatu yang telah direncanakan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2.6.2 Tujuan Motivasi
Menurut Azwar (2004:16) tujuan motivasi antara lain sebagai berikut : 1. Menigkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
2. Menigkatkan produktivitas kerja karyawan.
3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan. 4. Menigkatkan kedisiplinan karyawan.
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas, dan poartisipasi karyawan. 8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.
2.6.3 Model-model Motivasi
Menurut Malayu Hasibuan (2010:148) model motivasi berkembang dari teori klasik (tradisional) menjadi teori modern, sesuai dengan perkembangan peradaban dan ilmu pengetahuan. Perbandingan antara dasar kefalsafahan teori klasik (tradisional) dengan teori modern dibedakan dalam dua hal.
Pertama: teori klasik menitikberatkan pada analisis dan penguraian (spesialisasi), sedangkan teori modern penegasannya terletak pada keterpaduan dan perencanaan, serta menyajikan seluruh pandangan yang dibutuhkan.
Kedua: teori klasik secara tidak langsung telah menyatakan unidimensi bahwa jika sesuatu merupakan sebuah benda maka benda tersebut tidak dapat mmenjadi benda kedua, sedangkan teori modern biasanya memanfaatkan suatu pandangan yang multidimensi. Misalnya motivasi bukan saja untuk memenuhi kebutuhan fisik, tetapi juga harus memberi kepuasan rohani.
2.6.4 Jenis-jenis Motivasi
Menurut Hasibuan (2011:149) ada dua jenis motivasi, yaitu motivasi positif dan motivasi negatif.
a. Motivasi Positif (Insentif Positif)
Motivasi positif maksudnya manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadia kepada mereka yang berprestasi di atas perstasi standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja bawahan akan meningkatkan karena umumnya manusia senang menerima yang baik-baik saja.
b. Motivasi Negatif (Insentif Negatif)
bekerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik. 2.7 Pemberhentian Tenaga Kerja
2.7.1 Pengertian Pemberhentian
Pemberhentian adalah fungsi operatif terakhir manajemen sumber daya manusia. Istilah pemberhentian sinonim dengan separation ,pemisahan, atau pemutusan hubungan tenaga kelja (PHK) karyawan dari suatu organisasi perusahaan. Fungsi pemberhentian harus mendapat perhatian yang serius dari manajer perusahaan, karena telah diatur oleh undang-undang dan memberikan risiko bagi perusahaan maupun untuk karyawan bersangkutan. Pemberhentian harus sesuai dengan undang-undang No. 12 Tahun 1964 KUHP dan seizin P4D atau P4P atau dengan keputusan Pengadilan. Pemberhentian juga harus memperhatikan Pasal 1603 ayat 1 KUHP yaitu mengenai “tenggang waktu saat dan izin pemberhentian”. Perusahaan yang melakukan pemberhentian akan mengalami kerugian karena karyawan yang dilepas membawa biaya penarikan,, seleksi, pengembanan, dan proses produksi berhenti.
2.7.2 Alasan-Alasan Pemberhentian
Pemberhentian karyawan oleh perusahaan berdasarkan alasan-alasan berikut.
1. Undang-undang. 2. Keinginan perusahaan. 3. Keinginan karyawan. 4. Pensiun.
2.7.3 Proses Pemberhentian
Menurut Hasibuan (2011:213) pemberhentian karyawan hendaknya berdasarkan peraturan dan perundang-undangan yang ada agar tidak menimbulkan masalah. Pemberhentian dilakukan dengan cara yang sebaik-baiknya, sebagaimana pada saat mereka diterima menjadi karyawan. Dengan demikian, tetap terjalin hubungan informal yang baik antara perusahaan dengan mantan karyawan. Hal diatas pada dasarnya menjadi keinginan kedua belah pihak. Akan tetapi, tidak dapat diingkari sering terjadi pemberhentian dengan pemecatan, karena konflik yang tidak dapat diatasi lagi. Pemecatan karyawan harus didasarkan kepada peraturan dan perundang-undangan karena setiap karyawan mendapatkan perlindungan hukum sesuai dengan statusnya. Proses pemecatan karyawan harus menurut prosedur sebagai berikut :
1. Musyawarah karyawan dengan pimpinan perusahaan.
2.7.4 Undang-undang dan Konsep Pemberhentian
Tabel 2.2 Sebab Akibat dan Dasar Hukum Pemberhentian Pegawai
( Manajemen Sumber Daya Manusia Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2010:214) )
Sebab-sebab
pemberhentian Alasan-Alasan Dasar Hukum Keterangan
1 2 3 4
I. Keinginan Perusahaan
1. Tidak cakap dalam masa percobaan 2. Alasan mendesak 3. Pegawai sering
mangkir/tidak cakap
4. Pegawai ditahan oleh negara
5. Buruh dihukum oleh hakim
6. Buruh sakit-sakitan
Pasal 1603 1 KUHP
Pasal 1603 0 KUHP a. P4/M/57/6388 =
mendesak b. P4/m/57/6083 =
tidak mendesak P4/M/56/4599 P4/M/57/6231 P4/M/56/4699 P4/M/57/6542 P4/M/57/6150 Tidak diberikan pesangon/uang jasa Idem Idem
Diberi uang pesangon dan uang jasa
Selama dalam tahanan diberi tunjangan.
Bila bersifat mendesak tidak diberikan apa-apa;bila tidak, diberi
Sakit bilan I = 100% gaji
7. Buruh berusia lanjut
8. Penutupan badan usaha/ pengurangan tenaga kerja
Peraturan pensiun perusahaan
---selanjutnya kebijaksanaan perusahaan.
--- ---II. Keinginan pegawai 1. Tidak cakap dalam
masa percobaan. 2. Alasan-alasan
mendesak.
3. Menolak bekerja pada majikan baru.
Pasal 1603 1 KUHP
Pasal 1603 p
---Tidak diberi apa-apa
-
---III. Sebab-sebab lain 1. Pegawai meninggal dunia
2. Berakhir masa hubungan kerja
a. Pasal 1603 j KUHP
b. UU kecelakaan
Pasal 1603 1. KUHAP
a. Diluar hubungan kerja diberi uang duka pada pegawai tetap.
b. Dalam hubungan kerja ahli waris dapat tunjangan
