BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1 Desain Penelitian
Berdasarkan tujuan yang akan diteliti pada penulisan skripsi ini, maka jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif deskriptif, dimana penelitian ini bertujuan untuk mengetahui nilai suatu variabel mandiri dari strategi bisnis, tanpa harus membuat suatu perbandingan atau menghubungkan dengan variabel yang lain, dengan analisis data yang digunakan bersifat menjelaskan secara mendalam hasil penelitian melalui pendekatan bukan angka atau nonstatistik. unit analisis berupa perusahaan (unit business/corporate), dimana time horizon atau dimensi waktu yang digunakan adalah cross sectional, yang berarti penelitian ini dilaksanakan dalam kurun waktu satu kali dan mencerminkan suatu keadaan pada kurun waktu tertentu.
Tabel 3.1 : Desain Penelitian Desain Penelitian Tujuan Penelitian
Jenis Penelitian Unit Analisis Time Horizon
T-1 Deskriptif Perusahaan Cross - sectional
Keterangan :
• T1 : Mengetahui dan menganalisis faktor eksternal dan internal perusahaan saat ini.
• T2 : Mengetahui dan menganalisis perumusan strategi bisnis yang tepat yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan dijalankan perusahaan.
3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian
Operasionalisasi variabel penelitian mengoperasikan suatu konsep agar dapat diukur, dikerjakan dengan cara mengamati dimensi perilaku yang tersirat dalam suatu konsep, yang mana kemudian dikategorikan menjadi elemen-elemen yang dapat diamati dan diukur. Mendefinisikan suatu konsep agar dapat dioperasikan melibatkan beberapa tahap, yaitu dengan mengetahui terlebih dahulu variabel, dan indikatornya seperti yang ada di Tabel 3.2:
Tabel 3.2 Operasional Variabel
Variabel Audit Eksternal Indikator
Kekuatan ekonomi - Tingkat inflasi
- Tingkat produktivitas pekerja - Pola konsumsi
- Nilai dolar di pasar dunia - kondisi ekonomi diindonesia Kekuatan sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan
- Gaya hidup masyarakat Indonesia - Kepercayaan terhadap pemerintah - Tingkat perpindahan penduduk - Penghematan energi
- Pendauran ulang Kekuatan politik, hukum,
dan pemerintah
- Peraturan pemerintah
- Politik, pemerintahan dan hukum - Perubahan dalam peraturan paten - Subsidi pemerintah
Kekuatan Teknologi - penggunaan teknologi
- Teknologi Informasi - pengaruh teknologi
Kekuatan Kompetitf - Persaingan antar perusahaan sejenis
- Masuknya pesaing baru - Produk pengganti
- hubungan pemasokan distributor
Variabel Audit Internal Indikator
Manajemen - Konsep Manajemen strategis
- Sasaran dan tujuan perusahaan - Perencanaan manajer
- Pendelegasian otoritas manajemen - Struktur organisasi
- Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan karyawan -Tingkat keluar masuk dan ketidakhadiran karyawan - Mekanisme kompensasi dan pengendalian organisasi
Pemasaran - Segmentasi pasar
- Posisi organisasi
- Pangsa pasar perusahaan - Saluran distribusi
- Riset pemasaran
- Kualitas produk dan layanan pelanggan - Harga
- Strategi promosi
- Pemasaran, perencanaan dan anggaran efektif - Pengalaman dan pelatihan manajer pemasaran
Keuangan - Kekuatan perusahaan secara keuangan
- Kebutuhan modal jangka pendek - Kebutuhan modal jangka panjang - Modal kerja
- Pengalaman dan pelatihan manajer keuangan Produksi/Operasi - Fasilitas, peralatan, mesin dan kantor
- Kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas - Fasilitas, sumber daya, dan lokasi
- Lokasi pasar
- Kemampuan teknologi Sistem Informasi
Manajemen
- Penggunaan sistem informasi dalam pengambilan
keputusan
- Posisi direktur sistem informasi dalam perusahaan - Up date data
- Input sistem informasi dari semua manajer - Password dalam memasuki sistem informasi - Sistem informasi pesaing
- Mudah tidaknya sistem informasi digunakan - Pelatihan komputer karyawan
-Perbaikan terus menerus dan kemudahan sistem informasi
3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian
Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai maka metode penelitian yang akan digunakan dalam penyelesaikan skripsi adalah dengan metode kualitatif, dimana unit analisis pada perusahaan yaitu perusahaan. Data-data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Pada data primer berupa informasi yang didapat karena melakukan penelitian secara langsung dan bukan merupakan data dari hasil pekerjaan orang lain, data ini di dapatkan dari wawancara dan observasi langsung ke perusahaan untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk penelitian ini.
Data sekunder merupakan data yang sudah ada baik dalam bentuk laporan dan hasil penelitian orang lain. Data di dapatkan dari informasi dan data perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan perusahaan.
3.4 Tehnik Pengumpulan Data
Tehnik pengumpulan data yang digunakan oleh penulis ada dua macam yaitu : 1. Penelitian Lapangan ( Field Research )
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendapatkan data, informasi, dan keterangan lainnya. Penelitian ini dilakukan dengan cara berkunjung langsung ke perusahaan yang dijadikan objek penelitian. Beberapa sarana yang dilakukan dalam penelitian ini adalah :
a. Wawancara ( interview)
Interview yang sering disebut juga dengan wawancara adalah sebuah dialog atau tanya jawab kepada pemilik yang dilakukan oleh pewawancara untuk memperoleh informasi.
b. Observasi
Teknik pengamatan menuntut adanya pangamatan dari si peneliti baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap PT Sinar Safari Motor yang diteliti dengan menggunakan instrument berupa pedoman penelitian dalam bentuk lembar pengamatan atau lainnya.
c. Kuesioner
Suatu teknik yang digunakan untuk memperoleh data dengan cara memberikan daftar pertanyaan-pertanyaan disertai dengan pilihan-pilihan jawaban yang telah disediakan kepada pemilik pada PT. Sinar Safari Motor 2. Studi Pustaka
Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh data sekunder dengan membaca text book dan buku – buku pelengkap atau referensi, seperti : jurnal, majalah, dan media cetak lain, dari data tersebut penulis memperoleh banyak masukan dalam penyusunan penelitian.
3.5 Metode Analisis 3.5.1 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah analisis yang mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman dari lingkungannya. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis, dan tahap pengambilan keputusan keputusan.
Tabel 3.3 Metode Analisis
Tujuan Penelitian Metode
T-1 Deskriptif Survei Matriks EFE (eksternal factor evaluation), Matriks IFE (internal factor evaluation) dan CPM (matriks profil kompetitif)
T-2 Deskriptif Survei Matriks TWOS, Matriks SPACE, Matriks
BCG, Matriks IE, Grand Strategi
Keterangan :
• T1 : Mengetahui dan menganalisis faktor eksternal dan internal perusahaan saat ini.
• T2 : Mengetahui dan menganalisis perumusan strategi bisnis yang tepat yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen perusahaan dijalankan perusahaan.
Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi Tahap I : Tahap Input
Matriks Evaluasi Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( EFE ) Kompetitif/Persaingan Faktor Internal
Persaingan ( CPM ) ( IFE )
Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Matriks Threats- Matriks Strategic Matriks Buston Matriks Internal- Matriks Opportunities- Position Consulting Group Eksternal Grand Weaknesses-Strength ( SPACE ) ( BCG ) (IE) Strategi ( TOWS )
Tahap : Tahap keputusan
Quantitative Strategic Planning matriks ( QSPM )
Gambar 3.1 kerangka kerja analisis perumusan strategi
Sumber : Fred R. David ( 2004 : p286 )
3.5.2 Tahap Input
3.5.2.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( Matriks EFE )
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahap :
1. Membuat daftar faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses audit eksternal. Masukkan peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( paling penting ). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing – masing faktor eksternal dan internal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan diatas rata-rata, 2 = respons perusahaan rata-rata, 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan.
4. MengKalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
5. Menjumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
3.5.2.2 Matriks Evaluation Faktor Internal ( Matriks IFE)
Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal. Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevalusi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman yang baik atas faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting daripada angka yang sebenarnya. Mirip dengan Matriks EFE dan Matriks Profil Kompetitif ( Competitive Profile Matrix-CPM ). Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap :
1. Menuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan perusahaan
2. Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 ( sangat penting ) jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengidikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama ( peringkat =1 ), atau kelemahan minor ( peringkat = 2 ), kekuatan minor ( peringkat = 3 ), atau kekuatan utama ( peringkat = 4 ). Peringakat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot dilangkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Mengkalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan nilai tertimbang.
5. Menjumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
3.5.2.3 Matriks Profil Persaingan
Matriks profil persaingan atau matrik profil kompetitif ( CPM ), digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisis strategis dari perusahaan.
Adapun langkah-langkah dalam melakukan analisis profil kompetitif ( CPM )yaitu: • Menentukan apa saja yang menjadi faktor sukses kritis dalam usaha tersebut • Memberikan bobot pada faktor kritis sukses dengan hasil jumlah akhir 1,00.
• Memberikan nilai peringkat pada masing-masing perusahaan adalah sebagai berikut: 1= kelemahan utama, 2= kelemahan minor, 3= kekuatan minor, 4= kekuatan utama.
• memberikan nilai yang didapatkan perkalian bobot dengan peringkat’ • menjumlahkan masing-masing nilai pada masing-masing perusahaan • total nilai yang terbesar akan menjadi kompetitor yang paling kuat
3.5.3 Tahap Pencocokan 3.5.3.1 Matriks SWOT /TOWS
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,kelemahan,peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisa SWOT.
Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut ini:
Tabel 3.4 Matriks SWOT
Biarkan selalu kosong
KEKUATAN (STRENGTH-S) 1. 2. 3. Tuliskan kekuatan 4. 5. KELEMAHAN (WEAKNESSES-W) 1. 2. 3. Tuliskan kelemahan 4. 5. PELUANG (OPPORTUNITIES-0) 1. 2. 3. Tuliskan Peluang 4. 5. STRATEGI SO 1.
2. Atasi kelemahan dengan 3. memanfaatkan peluang 4. 5. STRTEGI WO 1. 2.
3 Gunakan kekuatan untuk 4. memanfaatkan peluang 5. ANCAMAN (THREATS-T) 1. 2. 3. Tuliskan ancaman 4. 5. STRATEGI ST 1. 2.
3. Gunakan kekuatan untuk 4. menghindari ancaman 5.
STRATEGI WT
1. 2.
3. Minimalkan kelemahan dan 4. hindari ancaman 5.
Sumber : Fred R. David ( 2006 : p287 )
Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT : 1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Menuliskan kelemahan kunci perusahaan
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Menocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
3.5.2 Matriks Penilaian Posisi dan Tindakan strategis ( SPACE )
Matriks evaluasi posisi dan tindakan strategi (strategic positioning and action evaluation - SPACE Matrix), alat penting lain dalam pencocokan di Tahap 2. kerangka kerja empat kuadran ini mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu matriks SPACE mewakili dua dimensi internal ( kekuatan keuangan [ Financial Strength-FS ] dan keunggulan kompetitif [ Competitive Advantage-CA ] ) dan dua dimensi eksternal yaitu ( stabilitas lingkungan [ Environmental Stability-ES ] dan kekuatan industri [ Industry Strength-IS ] ). Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi.
Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut :
1. Memilih serangkaian variabel untuk mendefinisikan kekuatan keuangan ( FS ) , keunggulan kompetitif ( CA ), stabilitas lingkungan ( ES ), dan kekuatan industri ( IS ).
2. Memberikan nilai mulai dari -1 ( terburuk ) sampai -6 ( terbaik ) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai dari -1 ( terbaik ) sampai -6 ( terpuruk ) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan terhadap pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain.
3. Menghitung nilai rata-rata FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang diberikan pada variabel yang disertakan dalam dimensi tersebut.
4. Menggambarkan nilai rata-rata FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.
5. Menambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambarkan titik hasil pada sumbu X. Tambahkan dua nilai pada sumbu Y dan gambarkan titik hasil pada sumbu Y. Gambar perpotongan dari titik XY yang baru.
6. Mengambarkan vektor arah dari titik asal Matriks SPACE, melalui titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konsevatif.
Matriks SPACE
Gambar 3.2
Sumber : Fred R David ( 2006 : p292-293) +1 +6 +5 +4 +3 +2 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -1 -2 -3 -4 -5 0 FS ES CA IS Konservatif Agresif Kompetitif Defensif
Tingkat per tumbuh an penju alan i n dustri (p ersentase )
3.5.3 Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Posisi Pangsa Pasar Relatif
Tinggi Menengah Rendah
1,0 0,50 0,0 Tinggi +20 Mengeah 0 Rendah -20 Gambar 3.3 Sumber: David (2006, p298)
Contoh matriks BCG dalam gambar 2.7. masing-masing lingkaran mewakili divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran berhubungan dengan proporsi pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tersebut. Divisi yang terletak dikuadran I disebut Tanda Tanya (question Marks), yang terletak di kuadran II disebut Bintang (star), yang terletak dikuadran III disebut Sapi Perah ( Cash Cows), dan yang terletak di kuadran IV disebut Anjing(Dogs).
• Tanda Tanya—Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat.
• Bintang—Bisnis ini Kuadran II (sering disebut Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi.
Bintang Tanda
Tanya
II
I
Sapi Perah
Anjing
• Sapi Perah—Divisi yang berposisi di Kuadran II memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
• Anjing—Divisi Kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh.
3.5.4 Matriks Internal – Eksternal (IE)
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : Total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Dari total nilai yang diberi bobot dari setiap divisi dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu x matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilay EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggan rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang memiliki dampak strategis berbeda.
Pertama, divisi yang masuk dalam sel 1,2, atau 4 dapat disebut kukuh dan membangun strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk). Kedua, divisi yang masuk dalam sel 3,5,7 paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel 6,8, atau 9 paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi – organisasi yang sukses adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel 1 dalam matriks IE.
TOTAL RAT A -RATA TERTIM B ANG EFE III VI IX Tumbuh dan kembangkan Kuat 3,0 – 4,0 2,0 – 2,99Rata-rata 1,0 – 1,99 Lemah Tinggi 3,0 – 4,0 Sedang` 2,0 – 2,99 Rendah 1,0 – 1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 Tuai dan divestasikan Jaga dan pertahankan I II IV V VII VIII
Total RATA-RATA TERTIMBANG IFE Gambar 3.6 Matriks IE ( Internal-Eksternal ) Gambar 3.4 Sumber: David (2006, p301)
3.5.5 Matriks strategi besar ( grand strategy matrix )
Matriks Grand Strategy telah menjadi alat populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari Matriks Grand Strategy. Divisi perusahaan juga dapat diposisikan. Seperti dalam gambar 2.9, Matriks Grand Strategy didasarkan pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran matriks.
Perusahaan yang berada di kuadran I matriks Matriks Grand Srategy berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk semua perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembanga produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak untuk perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimiliki saat ini. Ketika organisasi pada kuadran I memilii sumber daya yang berlebih, maka integrasi kebelakang, kedepan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada kuadran I terlalu berkomitmen pada sutu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan kuadran I mampu mengambil keuntunggan dari peluang eksternal dalam beberapa area: mereka dapat mengambil resiko secara agresif ketika dibutuhakan.
Perusahaan yang berada kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar yang serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena Perusahaan kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi insentif (bukan integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang harus dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif , maka integrasi horizontal
sering menjadi alternatif yang disukai sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus mebuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif (retrenchment) yang dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis lain (diversifikasi). Jika yang lainnya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis di kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
Akhirnya, bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau diversifikasi horizontal dengan sukses. Perusahaan di kuadran IV dapat melakukan joint venture.
Sumber: David (2006,p307 )
Gambar 3.5 : Matriks Grand Strategi
3.5.6 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Menurut Fred R David (2006, p308) Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategi Planning Matrixs - QSPM) adalah peringkat strategi untuk menghasilkan daftar berprioritas, hanya ada satu teknik relatif dari alternatif dari tindakan yang layak.
Selain membuat peringkat strategi untuk memperoleh daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatu yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan. Teknik tersebut adalah matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM). Enam langkah untuk mengembangkan QSPM :
1. Membuatkan daftar peluang dan ancaman eksternal kunci dan kekuatan –
kelemahan dan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Kuadran II 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 5. Divestasi 6. Likuidasi Kuadran I 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. integrasi ke depan 5. Integrasi ke belakang 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi konsentrik Kuadran III 1. Retrenchment 2. Diversifikasi konsentrik 3. Diversifikasi horizontal 4. Diversifikasi konglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi Kuadran IV 1. Diversifikasi konsentrik 2. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi konglomerat 4. Joint venture PERTUMBUHAN PASAR YANG TINGGI POSISI KOMPETITIF YANG LEMAH POSISI KOMPETITIF YANG KUAT PERTUMBUHAN PASAR YANG RENDAH
2. Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot
tersebut sama dengan yang ada di Matriks EFE dan Matriks IFE.
3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan ditahap 2, dan mengindentifikasikan
strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling ekslusif jika mungkin.
4. Menentukan nilai daya tarik ( AS ). Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa
masing-masing faktor eksternal atau internal, satu per satu, sambil mengajukan pertanyaan, ” apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawaban tersebut adalah ya maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah: 1= tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = wajar menarik; dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat.
5. Menghitung TAS = Total Nilai Daya Tarik. 6. Menghitunglah Jumlah Total Nilai Daya Tarik.
Tabel 3.5 Matriks QSPM
ALTERNATIF STRATEGI Faktor kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Faktor Eksternal kunci : • Ekonomi
• Politik/Budaya/Demografi/Lingk ungan
• Teknologi • Kompetitif Faktor Internal Kunci :
• Manajemen • Pemasaran
• Keuangan/Akuntansi • Produksi/Operasi
• Penelitian dan Pengembangan • Sistem Informasi Manajemen Sumber : Fred R. David ( 2006 : p309 )
3.6 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian
Setelah melakukan tahap input, tahap pencocokan, tahap keputusan maka langkah selanjutnya membuat rancangan implikasi hasil yang didapatkan dari hasil pengolahan data tersebut akan didapatkan alternatif strategi yang dapat dipergunakan perusahaan dalam bisnisnya dan dengan strategi-srategi yang ada dan
didukung oleh kekuatan yang dimiliki , maka perusahaan akan dapat berkembang dan akan dapat menghadapi persaingan dengan perusahaan yang bergerak dalam bidang yang sama dengan semakin baik. Dan tentunya strategi–strategi yang dihasilkan sesuai dengan kondisi perusahaan, yang dapat membuat perusahaan berjalan dengan efektif dan mampu menghadapi kelemahan dan ancaman, serta dapat memenfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki untuk dapat berkembang dengan sebaik mungkin.
