Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo VISOKOŠOLSKEGA STROKOVNEGA ŠTUDIJA Smer: ORGANIZACIJA in MANAGEMENT KADROVSKIH IN IZOBRAŽEVALNIH PROCESOV. VLOGA PEDAGOŠKEGA KADRA PRI RAZVOJU OŠ BREG. Mentor:red. prof. dr. Jože Florjančič Kranj, januar 2007. Kandidat: Maja Kosi.

ZAHVALA Za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela se zahvaljujem mentorju dr. Jožetu Florjančiču. Hkrati pa bi se zahvalila ravnateljici OŠ Breg Dariji Radičevič in ostalim zaposlenim, ki so mi pomagali pri izdelavi diplomske naloge. Zahvaljujem se tudi ge. Idi Markež, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo..

POVZETEK Predmet preučevanja v diplomskem delu je tako področje učenja v združbah in znotraj tega procesa funkcija ravnatelja združbe na eni ter ravnatelja znanja na drugi strani. Povečano zanimanje in povpraševanje po znanju kot novi obliki konkurenčne prednosti je za sodobne združbe pomenilo prelomni trenutek – vstop v dobo znanja in učenja. V praksi ravnateljevanje z znanjem pogosto obsega identificiranje, popis intelektualne lastnine v združbi in pa spodbujanje procesa oblikovanja novega znanja; procesa učenja na ravni združbe kot celote. Ravnatelji imajo pri tem ključno vlogo. Omogočiti morajo, da bo proces pridobivanja, kodiranja, prenosa in uporabe novega znanja na ravni združbe čimbolj smotrno potekal. Pred sprejetjem nove šolske zakonodaje, ki je starost šoloobveznih otrok znižala za eno leto, so šole v prvi razred vpisovale šestletne otroke le na posebno željo staršev. Če so otroci uspešno opravili preizkus za šolske novince, so bili vključeni v običajen, »tradicionalen« program prvega razreda. Zdaj so za mlajše otroke narejeni novi učni načrti, ki naj bi bili bolj prilagojeni njihovim razvojnim značilnostim in potrebam. Otroci te starosti so aktivni in radovedni ter se neobremenjeno lotevajo številnih nalog, še posebej, če je njihov trud opažen. Ko govorimo o mlajšem otroku v šoli, ne moremo mimo vprašanj o učitelju – o njegovi profesionalni usposobljenosti, strokovnem razvoju, sposobnosti refleksije lastnega dela ter zmožnosti empatije (dojemanje doživljanja drugih) do otrok in staršev. Splošni cilj osnovnih šol je učencem dati temeljno znanje in jih pripraviti na nadaljnje šolanje ter usposabljanje za poklicno in osebno življenje. Učenci se naučijo razumevati osnovne zakone o naravi, družbi in človeku, razvijajo govorno kulturo in radovednost, potrebo po stalnem učenju, prijateljskih stikih z vrstniki in odraslimi; šole jih vzpodbujajo pri razvijanju interesov in sposobnosti ter oblikujejo njihove navade. Čeprav država postavlja temeljne cilje, ki jih mora doseči vsaka osnovna šola, se zavedamo, da kljub temu ostajajo razlike med šolami. Tako imajo osnovne šole svoje specifike, svoj nadstandardni program in skrbijo za kvaliteto dela. Ne pozabljamo tudi, da bo zaupanje staršev v šolo in njen ugled vedno bolj odvisen od kvalitete dela ravnatelja, učiteljev, drugih strokovnih delavcev in vseh ostalih delavcev. Zato je pomembno, da je delo opravljeno čim bolj strokovno, da bodo doseženi zastavljeni cilji in upoštevani konstruktivni predlogi staršev, ki so v interesu otrok oziroma učencev.. KLJUČNE BESEDE: -. Management v organizaciji Ravnatelj Strokovni organi šole Avtonomnost učiteljev Devetletna osnovna šola.

ZUSAMMENFASSUNG Vergrößerte Interesse und Nachrage nach der Kenntnis als neue Form der Konkurenzpriorität bedeutet einen bedeutenden Moment für die moderne Gesellschaft – den Eingang ins Zeit der Kenntnis und Lernens. In der Praxis umfasst der Arbeit mit Kenntnis des Schulleiters sehr oft Identifizierung, die Beschreibung der Intellektuelsrecht in der Gesellschaft und die Stimulierung des Prozesses für die Entwicklung neuer Kenntnisse; Prozess des Lernens auf der ganzen Ebene. Die Schulleiter spielen dabei die tragende Rolle. Sie müssen ermöglichen, dass der Prozess des Erwerbens, Kodierung, Übertragung und Benutzung der neuen Kenntnisse an der ganzen Ebene gut verläuft. Bevor den neuen Schulgesetzgebung, die das alter der Schulpflichten Kinder ein (1) Jahr zurückgezogen hat, haben die Schulen die Kinder mit 6 Jahren nur nach dem Wunsch der Eltern eingenommen. Wenn die Kinder den test für die Schule bestanden haben, waren sie ein teil des traditionellen Programms der 1. Klasse. Heute sind die Lehrpläne für die jüngeren Kinder neu und sollten deren Entwicklungseigenheiten und Bedürfnisse anpassen. Kinder dieser alter sind aktiv und neugierig und sind entlastet beim Anfang der Arbeit, besonders wenn ihre Bemühungen bemerkt sind. Wenn wir über einem Kleinkind sprechen, müssen wir uns auch eine Frage über dem Lehrer stellen – über seine fachliche Fähigkeit, seine Fachentwicklung, seine Fähigkeit eigene Arbeit zu reflexieren und seine Fähigkeit Empathie für die Kinder und Eltern zu Entwickeln. Das allgemeine Ziel der Grundschulen ist den Schülern Grundkenntnisse zu geben und sie auf weitere Schulung und Qualifizierung für berufliches und persönliches Leben. Die Schüler lernen Hauptgesetze der Natur, der Gesellschaft und Menschen kennen, entwickeln ihre Sprechkultur und Neugierigkeit, den Bedarf nach dem Dauerlernen, die Freundschaftsbeziehungen mit den Gleichaltrigen und Erwachsenen, die Schulen unterstützen die Schüler beim Entwicklung der Interesse und die Fähigkeiten und bilden ihre Gewohnheiten. Obwohl der Staat die Grundziele, die jede Schule schaffen muss, wir sind bewust, dass es noch immer Differenzen zwischen den Schulen gibt. So haben die Schulen ihre spezifiken, ihr einen hohen standard Programm haben und sorgen damit für die Qualität der Arbeit. Wir vergessen nicht, dass das Vertrauen der Eltern in der Schule und das Ansehen der Schule immer mehr von der Arbeitsqualität des Schulleiters, Lehrers, anderen und anderen Arbeiter der Schule abhängig ist. Deshalb ist es wichtig, dass wir sehr profesionell arbeiten und dass wir verstellte Ziele erreichen und dass wir auch konstruktive Vorschläge der Eltern, die in der Interesse ihre Kinder und unsere Schuler sind, beachten.. SCHLÜSSELWORTE -. Das Management in Organisation Der Schulleiter Die Fachorgane der Schule. - Die Avtonomie der Lehrers - Die Neunjährige Schule.

KAZALO UVOD……………………………………………………………………………………7 1 MANAGEMENT V ORGANIZACIJI………………………………………………...8 1.1. Uspešen manager …………………………………………………………...9 2.1. Vloga managementa neprofitnih organizacij..………………………………9 2 OPREDELITEV NEPROFITNE ORGANIZACIJE…………………………………. 11 3 RAVNATELJ………………………………………………………………………….14 3.1. Ravnatelj in ravnateljevanje………...……………………………….……...14 3.2. Izganjanje klasične podobe vodenja in ravnanja………………………… ...14 3.3. Obremenjenost in odgovornost ravnatelja..................................................... 15 3.4. Odzivi ravnateljev na pritiske časa in okolja………………………….. …. .16 3.5. Uspešnost in učinkovitost ravnatelja…………………………………….….16 3.6. Ravnatelj kot vodja…………………………………………………...…… .16 3.7. Vloga ravnatelja (managementa) pri razporejanju učencev…………...…....17 3.8. Spremljanje razvoja kadrov…………………………………………...…….18 3.9. Karakteristike komuniciranja v izobraževanju………...…………………....19 3.10. Komunikacije z učenci……………………...…….......................................19 3.11. Vloga ravnatelja pri uvajanju sprememb…………………….. ………….. 20 4. OKOLJE ………………………………………………………………………………21 5. JAVNOST ŠOLE ...........................................................................................................22 5.1. Promocija šole……………………….............................................................23 6. SVET ŠOLE...................................................................................................................24 7. SVET STARŠEV ...........................................................................................................25 8. STROKOVNI ORGANI ŠOLE .....................................................................................26 8.1. Učiteljski zbor šole…………………...…………………………………..….26 8.2. Razrednik……...…………………………………………………………….26 8.3. Strokovni aktivi……………………………………………………….……..27 9. AVTONOMNOST UČITELJEV NEKDAJ IN DANES……………………………...27 9.1. Šolstvo je in ostaja politicum ...........................................................................28 9.2. Zakaj ljudstvo ni maralo šol? ...........................................................................28 9.3. Cerkveni reformatorji se lotijo šole .................................................................28 9.4. Zakaj je država potrebovala javno osnovno šolo? ...........................................29 9.5. Marija Terezija uvede javno šolo .....................................................................30 9.6. Učitelji pred prvim državnim zakonom ...........................................................31 9.7. Osnovnošolska naredba – pot iz revščine? ......................................................31 9.8. Uniformnost šolske reforme – kaj in kako učiti? .............................................32 9.9 . Šola v središču družbenih skrbi ......................................................................32 9.10. Kriza absolutistične države ............................................................................32 9.11. Sekularizacija šole .........................................................................................32 9.12. Tretji državni osnovnošolski zakon – podpora izobraževanju učiteljev ........33 9.13. Učitelji v precepu med svojimi pričakovanji in zahtevami države ................33 9.14. Kako so učitelji sprejeli novi osnovnošolski zakon? .....................................34 9.15. Šolski svet – nov nadzorni sistem ..................................................................34 9.16. Učiteljske konference – razširjena avtonomija? ............................................34 9.17. Podoba osnovnošolskega učitelja ..................................................................35 9.18. Učitelj – mučitelj............................................................................................36.

9.19. Od telesnega kaznovanja do ljubezni .............................................................36 9.20. Čednosti dobrega učitelja ................................................................................36 9.21. Ob učitelju – učiteljica ....................................................................................37 9.22. Stereotipi o učiteljih in učiteljevanju ..............................................................38 9.23. Iz preteklosti v sedanjost .................................................................................38 9.24. Vzgoja proti izobraževanju .............................................................................38 9.25. Odobrena avtonomija ......................................................................................39 9.26 Profesionalizacija učiteljevanja ......................................................................40 9.27. Odvzeta avtonomija ........................................................................................41 10. STRES PRI UČITELJIH …………………………………………………………….42 10.1. Viri stresa…………………………………………………………………… 43 10.2. Dejavniki učiteljevega stresa……………………………………………….. 44 11. DEVETLETNA OSNOVNA ŠOLA……………………………………………….. 44 11.1. Zgodnejši vstop v osnovno šolo…………………………………………..….45 11.2. Diferenciacija pouka - nivojski pouk…………………………………….…. 47 12. SODELOVANJE S STARŠI………………………………………………………...48 12.1. Družina in šola………………………………………………………...…….48 12.2. V središču je šolar, ne ideologija………………………………………...…..49 12.3. Roditeljski sestanki…………………………………………………...….…..50 13. MNENJSKA ANKETA OPERATIVNI MANAGEMENT……………...……….....51 13.1. Uvod……………………………………………………………………….....51 13.2. Izvedba ankete…………………………………………………………….....51 ZAKLJUČEK…………………………………………………………………………... 61 LITERATURA IN VIRI…………………………………………………………………63 KAZALO SLIK……………………………………………………..…………………...64 KAZALO TABEL…………………………………………………………………..….. 65.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1 UVOD Devetletna osnovna šola je že dobro zakorakala v naš šolski sistem in tudi v našo šolo. Po stotridesetih letih osemletne splošne šolske obveznosti na slovenskem je nova zakonodaja uvedla devetletno osnovno šolo. V letu 1996 sta bila sprejeta Zakon o organizaciji in financiranju vzgoje in izobraževanja ter Zakon o osnovni šoli, ki sta postavila zakonske temelje devetletnemu šolanju. Bila sta strokovno pripravljena in sprejeta na demokratičen način. Do začetka uvajanja devetletne šole v šolskem letu 1999/2000 je bila Slovenija ena redkih držav v Evropi z osemletno osnovno šolo in z začetkom šolanja pri 7-ih letih. V vseh razvitih evropskih državah že dalj časa uspešno delujejo sistemi šolanja podobni temu, ki ga uvajamo pri nas. V šolskem letu 2003/2004 so se vse šole v Sloveniji vključile v devetletno šolanje s prvim in sedmim razredom. Z devetletno šolo so želeli preseči največjo pomanjkljivost sedanje šole, na katero opozarjajo tako učitelji kot starši: preobsežnost učnih načrtov in veliko učenja za šolo doma. Želja po večji uspešnosti učencev in učiteljev je šole vzpodbujala za iskanje novih, uspešnejših metod poučevanja. Iskanje in ustvarjalnosti učencev in učiteljev, pa tudi družbene spremembe, so napotile strokovnjake in politike za uzakonitev sprememb in novosti, ki so jih šole same že uvajale. V šolskem letu 2002/2003 so se v devetletni program vključili tudi na Osnovni šoli Breg. Po skrbnih pripravah na devetletno osnovno šolo so na naši šoli 1. 9. 2002 pričeli s programom devetletne osnovne šole v prvem razredu. Zavedamo se, da je uvajanje novega programa zelo odgovorna naloga celotnega učiteljskega zbora, ki je brez podpore staršev ne bi mogli dobro opravljati. Z vključitvijo v devetletko ni bilo težav. Skozi igro otroci prihajajo do novih spoznanj, na tej poti jih spremljata učiteljica in vzgojiteljica.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 7 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1. MANAGEMENT V ORGANIZACIJI Management se pojavlja v vsaki organizaciji. Organizacija ima svoje značilnosti, ki vplivajo na managerje in na vse zaposlene. Organizacija ima svoje posebnosti, ki se nanašajo na prednosti in slabosti, probleme in možne rešitve, zato jih mora manager spoznati in popolnoma razumeti. Dobro je že, če se dokoplje do spoznanj, kaj je v dani situaciji bolj ali manj pomembno oziroma všečno ali nezadovoljno opravljeno. Managerji dosegajo organizacijske cilje s pomočjo ljudi, sodelavcev, ki imajo različne sposobnosti, znanje in izkušnje, zato moramo biti sposobni oceniti te možnosti in jih uskladiti z zahtevami dela. Ne samo to, zaposlene, če želimo, da bodo zadovoljni in uspešni, moramo znati ustrezno navdušiti in jih pripraviti za nenehno učenje. Management je umetnost osredinjanja in združevanja na videz dveh nasprotujočih si dejavnikov. Tako se od vodstva zahteva po eni strani trdnost pri delu in odločanju, po drugi strani pa gibljivost in prilagodljivost; skratka skorajda sočasno akcijo in reakcijo, lokalno razumevanje in globalno perspektivo, osredotočanje na današnje in jutrišnje probleme organizacije. Odličnost v managementu zahteva dobro poznavanje in primerno uporabljanje obstoječih virov in pogojev dela, toda obenem iskanje novih poti, znanja in izkušenj. S tem dodajamo novo vrednost zaposlenim v organizaciji in vsem, ki so od nje odvisni. Management je sestavina različnih dejavnosti in različnih pojmovanj, velikokrat enkratnih v organizaciji, za katere ni mogoče napisati recepta, ker se ne ponavljajo. Naloga managementa je pridobivanje in oblikovanje ustreznih sredstev, virov za doseganje ciljev. Vodstvo mora natanko vedeti, kaj želi doseči, in pridobiti sodelavce za svoje ideje. Od managementa je v veliki meri odvisno, kakšna bo organizacijska kultura, ki pomeni način življenja v organizaciji. Management je na splošno rečeno planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v organizaciji oziroma vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Cilji organizacije dajejo pobude in vodila za te naloge in aktivnosti. Management je v bistvu usklajevanje nalog in dejavnosti za dosego postavljenih ciljev. Pojem managemert se nanaša na razne vrste managerjev in njihovih opravil. Managerji so lahko vodje oddelkov, služb ali projektov, mojstri, preddelavci, nadzorniki, direktorji, ravnatelji, upravitelji, predsedniki…tako v organizacijah, ki ustvarjajo dobiček, kot v tistih, ki so financirane iz proračuna. Management bi lahko opredelili tudi kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo pri planiranju, organiziranju, vodenju in pregledovanju razpoložljivih virov (resursov) pri doseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije. Ustvarjalno reševanje problemov je proces spoznavanja in analize problemov, ugotavljanja vzrokov, opredeljevanje in izbira alternativ za ustrezne rešitve, načrtovanje izvedbe in spremljanje ter ugotavljanje dosežkov. Pomembni del tega procesa je odločanje o izbiri najprimernejše odločitve, velikokrat takšne, ki dotlej še ni bila znana. Reševanje problemov je ključna zadeva managementa, ker nastopa v vseh njegovih nalogah in dejavnostih. Management je mentalna (miselna, intuitivna, občutenjska) dejavnost ljudi v organizacijskem sistemu. Je ključni podsistem v organizaciji, ker povezuje in usmerja vse druge podsisteme. V tem pogledu management vsebuje: -. koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji organizacije, povezovanje organizacije z zunanjih okoljem in odzivanje na potrebe družbe,. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 8 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. razvijanje organizacijskega razpoloženja, kar pomaga doseči individualne in skupne cilje, učinkovito opravljanje nalog, kot so: opredeljevanje ciljev, načrtovanje, pridobivanje virov, organiziranje, izvajanje, spremljanje, kontroliranje, izpeljava različnih poslovnih dejavnosti razvojne, informacijske in odločitvene narave.. Bistveno za management je, da iz med seboj sorazmerno (ne)povezanih virov dejavnosti oblikuje sistem, ki ima natanko opredeljen(e) cilj(e), kar nam kaže tudi naslednja slika:. ORGANIZACIJA CILJI MANAGEMENT Usklajevanje virov – človeških, materialnih, finančnih – s cilji organizacije. Povezovanje Razvijanje organizacije z organizacijskega zunanjim vzdušja, kulture okoljem. Opravljanje nalog: načrtovanje, organiziranje, vodenje, kontroliranje. Poslovne dejavnosti: odločanje, uspešnost in razvoj organizacije. OKOLJE. Slika 1: Dejavnosti managementa v organizaciji Nekateri opredeljujejo dejavnost managementa kot nenehno pridobivanje znanja in izkušenj ter prenašanje tega na sodelavce v organizaciji. Doseganje ciljev v skupini, teamu ne gre brez vplivanja, le ta pa naj bi temeljil na znanju, ne pa prisili. Skratka, ne gre brez lastnega učenja in učenja drugih. Potrebujemo učečo se organizacjo, učeči se management in učečo se družbeno okolje. To je kot kaže izziv za prihodnost. Kdor bo prvi pravočasno zaznal spremembe, se o njih poučil in pripravil ustrezne ukrepe, bo uspešnejši. Govorimo torej o ravnanju z obstoječim in novim znanjem.. 1.1 Uspešen manager Pridobivanje in organiziranje virov ter načrtovanje in doseganje ciljev s pomočjo ljudi je bolj dinamičen kot statičen proces. Nenehne spremembe dajejo managementu dinamične razsežnosti. Uspešnost managerjev je precej odvisna od tega, koliko se znajo prilagoditi spremembam oziroma ali znajo pravočasno spremeniti potek in način dela v organizaciji. Managementska misel se je vedno razvijala, kadar je do novih problemov ali ugotovitev prihajalo iz prakse.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 9 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Novi izzivi za management prihajajo iz notranjega in zunanjega okolja, iz razvoja informacijske tehnologije, nastajanja novih tržnih niš, zahtev po čim večji kakovosti izdelkov in storitev ter po izboljšanju novega in socialnega okolja. Ti izzivi se soočajo z obstoječimi načini razmišljanja, načrtovanja in delovanja. Managerji bodo morali najti ustrezne odgovore na to novo realnost, da bodo organizacije uspešno tekmovale z drugimi in ne bodo zaostajale. Kdo je potemtakem uspešen manager? Na kratko bi dejali: uspešen manager je aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem zaposleni dobivajo priložnost in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj. To prikazujem na sliki 2:. Aktiven vodja. Ustvarja ugodno delovno okolje. USPEŠEN MANAGER. Spodbuja učenje in razvoj. Omogoča priložnosti za visoke dosežke. Slika 2: Ključne sestavine uspešnega managerja Managerji pogosto porabijo preveč časa in energije z zagotavljanjem, da se delo opravlja pravilno. Aktivni vodje, nasprotno, razmišljajo o tem, katero delo je pravo in ga je treba opraviti. Takšni vodje so pripravljeni posredovati svoje zamisli sodelavcem in jih znajo pritegniti v akciji. Usmerjeni so k dosežkom in ne k napakam oziroma izgubi. Manager prihodnosti bo torej moral biti predvsem aktiven vodja. Vsekakor je pomembno, da se dosegajo kratkoročni cilji in da se naloge opravljajo učinkovito, vendar bi moral uspešen manager delovati tudi v naslednjih dejavnostih: - iskati mora nove ideje, metode, izdelke, storitve, - iskati mora nove rešitve za stare probleme,. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 10 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. zaposlenim mora omogočati, da bodo prispevali po svojih najboljših močeh, zaposelnim, sebi in organizaciji mora omogočiti razvoj.. Manager kot aktivni vodja dela tako, da sodeluje pri vseh dejavnostih, ki se ga tičejo, da ni pasiven ali odmaknjen opazovalec, sedeč v kakem kotu ali v pisarni.. 2. OPREDELITEV NEPROFITNE ORGANIZACIJE Neprofitne organizacije so zelo pomemben del sodobne družbe, zato je ključno razumevanje razlogov za njihov obstoj in njihovega razlikovanja od drugih profitno naravnanih organizacij. Odsotnost profitnega motiva v neprofitnih organizacijah pogosto povzroča nejasno opredeljeno poslanstvo in rezultate poslovanja, ki jih ni mogoče meriti. Management neprofitnih organizacij v želji, da bi čim bolj zadovoljil interese glavnih finančnih sponzorjev, ki so ključni vir financiranja vsake neprofitne organizacije, začenja pogosto zanemarjati želje svojih klientov (udeležencev), zaradi katerih je bila organizacija prvotno formirana. Neprofitne organizacije so najpogosteje ustanovljene z namenom, da bi zagotavljale storitve, ki jih širša družba spozna za zelo dragocene in jih profitno usmerjene organizacije ne morejo ali nočejo zagotavljati širši družbi. Vendar je tehtanje uspešnosti poslovanja neprofitnih organizacij zgolj na podlagi njihovega ekonomskega prispevka k družbi zelo neutemeljeno, saj so le – te oblikovane z namenom, da poslujejo v razmerah, v katerih profitne organizacije ne bi preživele. Neprofitne organizacije torej zajemajo zelo pester nabor različnih organizacij. Mednje prištevamo vse organizacije, ki so oproščene plačevanja davkov in katerih prvotni namen je koristiti družbi. Neprofitne organizacije v najširšem pomenu zajemajo državne, regijske in lokalne organe oblasti, bolnišnice, muzeje, zveze, združenja, ustanove, kulturne institucije, verske skupine, šole, dobrodelne organizacije in druge njim podobne organizacije. Nekateri opredeljujejo neprofitne organizacije kot »nepodjetja«, saj trdijo, da se neprofitne organizacije razlikujejo od podjetij (t.j. profitnih organizacij) v tem, da cilj njihovega delovanja ni ustvarjati dobička. S tega vidika opredeljujemo neprofitno organizacijo kot zasebno ali javno organizacijo, katere temeljni cilji niso usmerjeni k ustvarjanju profita, ampak k uresničevanju drugih, družbeno bolj sprejemljivih ciljev. Neprofitne organizacije podpirajo in razvijajo najvišje vrednote vsake civilizacije: znanje, umetnost, dobrodelnost in svobodo.. 2.1 Vloga managementa neprofitnih organizacij Temeljna vloga neprofitnih organizacij je, da zapolnjujejo najvišja načela sodobne družbe. Neprofitne organizacije izobražujejo, nudijo pomoč, pomagajo revnim in pomoči potrebnim. Te organizacije zaposlujejo ljudi z visokimi etičnimi in moralnimi načeli ter osebnostno močjo, zato jim pripisujemo poseben položaj v širši družbi. Iz tega sledi, da vodenje neprofitne organizacije pripisuje managementu visoke zahteve. Zgolj. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 11 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. vzdrževanje finančne in organizacijske stabilnosti ne zadostuje, kot je to v primeru profitnih podjetij. Vzdrževanje ravnotežja med preudarnim finančnim managementom in ponujanjem storitev, ki so bistvene za neprofitne organizacije, nikakor ni preprosto. Neprofitne organizacije (vojaške skupine za pomoč, prostovoljci skavtov, univerze, mestna uprava, umetniški muzeji, državne šole) zahtevajo odličen management. Vloga managementa se v neprofitnih organizacijah spreminja. Včasih so managerji prevzemali vloge vodij, ki so se osredotočali predvsem na motiviranje zaposlenih. Managerji so zaposlenim prepuščali pristojnosti z namenom, da bi ti razvijali nove rešitve, hkrati pa so zaposlene nameščali po vertikalni hierarhični organizacijski strukturi. Danes se od managementa neprofitnih organizacij pričakuje, da posveča več pozornosti novim managerskim vlogam, t.j.: • • •. vlogi poslovodenja odnosov s skupnostmi, vlogi vodenja v obliki večjega nefinančnega motiviranja zaposlenih ter vlogi razporejevalca virov v obliki sposobnosti razporejanja vladnih virov, ki se jih večinoma razporeja od vrha proti dnu hierarhične lestvice (slika 3).. VLOGE SODOBNEGA MANAGERJA NEPROFITNA ORGANIZACIJE. Vloga poslovodenja odnosov s skupnostmi. Vloga vodje, ki poudarja nefinančna motivacijska orodja. Vloga razporejevalca virov. Slika 3: Nove vloge managerja neprofitne organizacije. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 12 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ORGANIZACIJSKA SHEMA OSNOVNE ŠOLE BREG. Ustanovitelj MESTNA OBČINA PTUJ. Svet zavoda. Svet staršev. Ravnateljica Pomočnica ravnateljice. Pedagoški zbor Svetovalna služba Knjižnica Tajništvo Računovodstvo Tehniško osebje - hišnik - čistilke - kuharice - vzdrževalec. Slika 4: Organizacijska shema OŠ Breg (Publikacija OŠ Breg, šol. l. 2006/2007). Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 13 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3. RAVNATELJ 3.1 Ravnatelj in ravnateljevanje Beseda in funkcija ravnatelj (angleško: manager) sta v 20. stoletju, ko so se z njima začeli ukvarjati številni raziskovalci, doživela velik razcvet. Razlog za obširno zanimanje verjetno tiči v veliki izpostavljenosti ravnatelja javnosti in družbenem pomenu tega poklica, saj njegove odločitve ne vplivajo le na posamezno družbo in zaposlene v njej, ampak tudi za širšo družbo. Ravnatelj je opredeljen kot vodilni uslužbenec združbe, direktor oz. manager. Manager usmerja človeške in materialne vire ter vodi delo oddelka ali organizacije. Schermerhorn in Chappell pravita: »Manager je oseba, ki je odgovorna za delo ene ali več oseb«. Rozman dodaja: »Managerji zagotavljajo, da bo skupna delovna naloga izvedena, vendar sami neposredno ne delajo, ne izvajajo, pač pa dodeljujejo delo drugim in zagotavljajo smotrno izvedbo«. Nadalje tudi pravi, da so ravnatelji »strokovnjaki, ki povezujejo delo v celoto, poznavajoč povezanosti med deli«. Lipovec opozarja tudi, da si mora ravnatelj iniciativno in ustvarjalno zamisliti skupno nalogo, jo izoblikovati, razčleniti in ne le zastopati. Vsak avtor opredeljuje ravnateljevanje malo drugače, zato bom predstavila le nekaj teh opredelitev. Najbolj splošno je podal Bernhard Gorg, po katerem je ravnateljevanje naloga, pri kateri je mogoče cilj doseči po različnih poteh, a nobena med njimi ni čisto prava ali čisto napačna. Tako naj bi bilo ravnateljevanje proces ravnanja z možnostmi zaposlenih in ostalimi viri z namenom doseči cilj združbe. »Management je proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontroliranja porabe virov z namenom doseganja postavljenih ciljev«. Možina še poudarja, da se posamezne funkcije ravnateljevanja med seboj prepletajo in logično nadaljujejo. Vzporedno z omenjenimi procesi pa potekajo še komuniciranje, koordiniranje dela, inoviranje in spreminjanje. Definicije različnih avtorjev je zbral in povzel Lipovec, ki je opredelil management kot ravnanje, ki je »organizacijska funkcija in proces, - ki omogoča, da – zaradi tehnične delitve dela – ločene operacije posameznih izvajalcev ostanejo člen enotnega procesa uresničevanja cilja gospodarjenja (tehnična določenost); - ki vso svojo nalogo in oblast za izvedbo te naloge prejema od upravljanja katerega izvršilni in zaupniški organ je (družbena določenost) in - ki to svojo nalogo izvaja s pomočjo drugih ljudi v procesu planiranja, delegiranja, uresničevanja, koordiniranja in kontroliranja, začetna v upravljanju (procesna določenost)«.. 3.2 Izganjanje klasične podobe vodenja in ravnatelja Kdor je ravnatelj že 20 let ali več, ve, da je vodenje šole danes bistveno drugačno, kot je bilo nekoč in da so vsaj za zdaj minili časi, ko je bil dober ravnatelj, kdor se je posvetil. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 14 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. rednemu (pogostemu) obiskovanju učiteljev v razredu. Hospitacije in naknadni razgovori so bili namenjeni analizi učnega procesa, uporabi metod, oblik in sredstev, strukturi in izvedbi učne ure, motivacija učencev, odnosu učitelja do učencev, načinu preverjanja in ocenjevanja, načinu govora in izražanja ter še vrsti drugih stvari, ki se nanašajo na vodenje učnega procesa. Za tako vlogo so se ravnatelji tudi usposabljali na tečajih in seminarjih. Ravnatelj se je postavljal na čelo šole in jo, kolikor mu je pač oblast dajala proste roke, vodil po svoji predstavi o dobrem učitelju in dobri šoli. V »klasični« funkciji vodenja je ravnatelj usmerjal delo učiteljev po svojih merilih in izkušnjah. Včasih jim je pokazal »vzoren nastop«, da bi ga pri svojem delu posnemali in tako razvijali kakovost dela. Zato so ravnatelje izbirali med vzornimi učitelji. Časi, ko je bil dober ravnatelj tisti, kdor se je izkazoval predvsem kot strokovnjak za vodenje pouka, učnega procesa in učenja, niso tako daleč, kot se zdi. »Klasična« predstava o dobrem ravnatelju in dobrem vodenju šole danes izginja, postaja anahronizem sodobne šolske ideologije (teorije), realnih družbenih, ekonomskih in življenjskih okoliščin. Ker tako vodenje vendarle nima samo slabih strani, saj sicer ne bi preživelo več stoletij, bo najbrž v posameznih šolah, v nekaterih razdobjih šolskega razvoja, na posameznih področjih šolskega dela ali pri delu z nekaterimi delavci (učitelji) še vedno ostalo. Dejstvo je le, da nekaj časa ne bo pomembno kot prevladujoča oblika vodenja šol.. 3.3 Obremenjenost in odgovornost ravnatelja Obremenjenost in odgovornost sta večji kot nekdaj. Ravnatelj ima danes delno drugačne dolžnosti kot nekoč, predvsem pa bistveno več decidirano opredeljenih (formalnih, zapisanih) nalog. Več je odgovornosti do države, bistveno večja je moralna odgovornost do učiteljev, učencev in staršev, zato se je njegova vloga izrazito spremenila. Zadolžen je za oblikovanje šolske vizije, je pedagoški vodja, načrtuje dejavnosti za učinkovitejši profesionalni razvoj, usmerja učitelje, obvladuje disciplino, spremlja rezultate, koordinira delo in pozoren naj bi bil na vse tiste podrobnosti, ki jih poleg šolske inšpekcije zahteva še množica drugih, najavljenih in nenajavljenih inšpekcij. Delavnik ima neomejen, obremenjuje se zaradi naraščanja družbenih težav okolja, učencev in celo učiteljev, velikih pričakovanj učiteljev, staršev, državnih in lokalnih oblasti, ima goro »papirnih« obveznosti, ki jih je treba opraviti do predpisanega roka itd. Skratka, na očeh mora imeti vse: od popravila kombija do uspeha učencev pri posameznem predmetu. Ravnatelji so se znašli v nezavidljivem položaju; resnično se spopadajo z enako kompleksnimi nalogami in okoliščinami kot direktorji največjih podjetij, zato tudi za ravnatelje šol, tako kot za menedžerje v gospodarstvu, velja, da se jih drži »menedžerska bolezen«, posledica stresov, ki so jim izpostavljeni. Če se ravnatelji ne bodo na nek način razbremenjevali teh pritiskov, bodo še bolj izgorevali in verjetno je, da se bo povečala fluktuacija in jih bo vedno več zapuščalo svoje delovno mesto in si želelo ponovno delati v razredu. V šoli bo čedalje težje »narediti« dobrega ravnatelja in ga obdržati.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 15 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3.4 Odzivi ravnateljev na pritiske časa in okolja Danes sta izraziti vsaj dve med seboj povezani stvari, ki spreminjata položaj in naloge ravnatelja v šoli. Prva je bolj neposredno povezana z dejanskostjo družbenega in ekonomskega življenja, to je tekma za čim boljši učni uspeh, druga pa je odgovor stroke na to dejanskost, kar se kaže v spreminjanju vzgojno – izobraževalnega dela oziroma uvajanju sodobnih teorij pouka in učenja. Vključevanje v mednarodne povezave ter gospodarske razmere v Evropi in svetu nas je postavilo v prostor, v katerem se je tekma za čim večje in čim boljše znanje razmahnila kot še nikoli. Primerjalne študije o znanju učencev (zlasti PISA; PIRLS 2001 in CIVIC) pritiskajo na šolsko politiko in šole. Tekmovalnost se kaže tudi ob zunanjih preverjanjih znanja v osnovni šoli in ob maturi v srednji šoli. Kakovost šolskega dela se presoja predvsem po učnem uspehu in uspešnosti učencev pri konkuriranju za prosta mesta na višjih ravneh šolanja. Kljub posebnemu usposabljanju (Šoli za ravnatelje) so ravnatelji, v dobri želji za čim boljše uspehe, sprva ravnali, kot so se znašli. Pritiski staršev, strokovne in druge javnosti, ki jih je spodbadala »kultura visokih učnih standardov« (Elmore, 2000, Jamemtz, 2002), so na nek način na novo afirmirali »klasični« (instruktivn) način vodenja šole, za katerega je značilno tudi ravnateljevo neposredno poseganje v pouk in vodenje učnega procesa. Po svoje so se na spremembe odzivali tudi nepripravljeni učitelji, in sicer s širjenjem učne snovi in z večanjem zahtevnosti.. 3.5 Uspešnost in učinkovitost ravnatelja Dobri ravnatelji se zavedajo, da morajo biti pri uresničevanju zastavljenih ciljev uspešni in učinkoviti. Le z upoštevanjem obeh pojmov bo uresničevanje planov pripeljalo do zaželenih rezultatov. Pri tem se je potrebno nenehno prilagajati spremembam v okolju in jih združevati s temeljnimi funkcijami ravnateljevanja. Schermerhorn in Chappell (2000, str. 4) ločujeta oba pojma in pravita, da je »uspešnost doseg cilja (delati prave stvari), učinkovitost pa primerjava stroškov porabljenih virov glede na dosežene cilje (delati stvari prav oz. delati prave stvari z najmanjšimi stroški)«. Nelly Andy (v Megušar, 2002, str. 56) pa zagovarja tezo, da sta oba pojma združena v uspešnost. »Uspešnost je torej sestavljena iz dveh delov: iz uspešnosti v ožjem smislu, ki pomeni izpolnitev cilja, in učinkovitosti, ki pove, kako učinkovito smo dosegli ta cilj«.. 3.6 Ravnatelj kot vodja Številni avtorji se ukvarjajo z vprašanjem: ali sta ravnatelj in vodja dve različni osebi ali gre za dve funkciji združeni v eni osebi. Vodenje lahko opredelimo kot: »Proces vplivanja na druge z namenom doseganja cilja, postavljenega s strani vodje« (Rozman, 2002, str. 2). Možina, Rozman in nekateri drugi avtorji opredeljujejo vodenje kot eno izmed funkcij ravnatelja, s čimer se strinjam tudi jaz. Zavedati se moramo, da je večina funkcij ravnatelja precej »nevidnih« (kot npr.: planiranje in organiziranje), medtem ko se. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 16 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. vodenje odraža v odnosu in komunikaciji z zaposlenimi in ga zato vsi opazijo. Sposobnost, da vodi učinkovito, je tista, ki loči izvrstne ravnatelje od povprečnih. Pojavlja se tudi vprašanje, ali se vodja rodi ali je to stvar, ki se jo da priučiti. V knjigi Ustvarjanje uspešnega podjetja (Hočevar, Jaklič, Zagoršek, 2003, str. 188-192) avtorji trdijo, da dednost določa le izhodišča, od vsakega posameznika pa je odvisno, v kolikšni meri bo dedno podarjene temelje tudi v resnici izkoristil. Ravnatelj mora na poti, da postane dober vodja, skozi neštete praktične preizkušnje (tako kot npr. športnik), izobraževanja in treninge, ki ga utrdijo in povzdignejo v nadpovprečnost. Pri tem mora imeti priložnost spremeniti zadeve, biti samoiniciativen, odprt za nove ideje in si želeti postati vodja. »Najboljši vodja je tisti, za katerega ljudje skoraj ne vedo, da obstaja. Nekoliko slabši je tisti, ki ga ljudje ubogajo in mu kimajo, najslabši pa je tisti, ki ga prezirajo. Če sam ne spoštuješ ljudi, te tudi oni ne bodo spoštovali. Dober vodja je tudi tisti, ki malo govori. Ko je njegovo delo opravljeno, cilj dosežen, bodo vsi izjavili: »To smo naredili sami«. (Lao – Tzu; Adair, 1990). 3.7 Vloga ravnatelja (managementa) pri razporejanju učencev Naloga ravnatelja (managementa) v izobraževanju je namreč tudi razporejanje učencev po posameznih programih, zahtevnostih stopnjah in oddelkih. To nalogo ravnatelj (management) v izobraževanju dostikrat delegira bodisi svetovalni službi, bodisi celo administrativnim delavcem. V vsakem primeru pa je naloga managerja v izobraževanju, da za razporejanje učencev izdela osnovne kriterije. Razpored učencev po oddelkih je dostikrat zelo pomemben dejavnik pri uspešnosti izobraževalne ustanove, saj vpliva na: -. način organiziranosti izobraževalno – vzgojnega procesa, motiviranost učencev in učiteljev, neformalno druženje učencev, spoštovanje šolskega reda, drugo.. Kriteriji za razporeditev učencev v program zahtevnostne stopnje ali oddelek so lahko: -. dotedanji učenčevi učni uspeh, učenčeve vzgojne karakteristike (specifike), želje učenca ali njegovih staršev, kraj bivanja v času šolanja, način prevoza v šolo, pripadnost učenca neformalni skupini učencev, drugo.. Zelo pomembna vloga managementa v izobraževanju pri razporejanju učencev je, da zagotovi spoštovanje načela enotnosti vzgoje. To pomeni, da morajo pri razporejanju učencev veljati za vse učence enaki kriteriji razporejanja.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 17 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3.8 Spremljanje razvoja kadrov Razvoj kadrov v izobraževanju je treba obravnavati vsaj s treh vidikov: -. z vidika udeležencev izobraževanja, z vidika zaposlenih pedagoških in nepedagoških delavcev, z vidika kadrov kot titularjev institucije managementa.. Z vidika učencev je naloga ravnatelja, da zagotavlja možnosti za osebnostni in strokovni razvoj nadpovprečnih učencev in njihovo promocijo tako v izobraževalni ustanovi kot v okolju. Dejavnosti ravnatelja v zvezi s tem so: -. spoznavanje metod za odkrivanje nadpovprečno nadarjenih učencev, evidentiranje nadpovprečno nadarjenih učencev, planiranje obšolskih oblik pridobivanja znanj in zagotavljanje materialnih pogojev za to, motiviranje učiteljev za dodatno delo z bolj nadarjenimi učenci, pridobivanje strokovnjakov iz okolja za delo z bolj nadarjenimi učenci, organiziranje oblik promocije bolj nadarjenih učencev v okolju, zagotavljanje dodatnih sredstev kot pogoja za izvedbo naštetega, drugo.. Seveda šole obiskujejo tudi manj nadarjeni učenci. Naloga ravnatelja je, da jim zagotavlja strokovno pomoč (svetovalne službe) pri učenju. Vir informacij o zaposlenih pedagoških in nepedagoških kadrih so kadrovske evidence in managerska kontrola pedagoškega procesa. Za uresničevanje kadrovske politike v katerikoli organizaciji so namreč nujne ustrezne informacije o kadrih. Informacije za kadrovske odločitve v izobraževanju je po pomembnosti moč razdeliti v dve skupini: -. informacije za kratkoročne odločitve so informacije, potrebne pri reševanju tekoče problematike: gre za zagotavljanje razpoložljivosti kadrov za razna nadomeščanja, vodenje ekskurzij, opravljanje drugih del ipd.; informacije za dolgoročne rešitve so podlaga za dolgoročno planiranje in razvoj kadrov. Te so navadno pomembnejše, saj posameznikom prinašajo dolgotrajnejše posledice.. Spremljanje razvoja kadrov v izobraževanju je dejavnost managementa, ki terja izjemno objektivnost, doslednost in predvsem spoštovanje kulture organizacije.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 18 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3.9 Karakteristike komuniciranja v izobraževanju Za ravnatelja je tipično, da je stalno pod veliko komunikacijsko obremenitvijo. Značilnosti komunikacijske obremenitve ravnatelja so: -. veliko število možnih komunikacijskih povezav, možne komunikacijske povezave ravnatelja potekajo tako s člani podsistemov šole (učitelji, administrativno – tehnični delavci) kot z določenimi predstavniki okolja (gospodarstva, lokalnih skupnosti, šolskih oblasti, starši, ipd.), velika pogostost komunikacij.. Navedeno vpliva na dnevno psihofizično stanje ravnatelja. Za uspešno komuniciranje se ravnatelj mora usposobiti. Usposabljanje obsega spoznavanje načinov psihofizične samopriprave na komuniciranje in spoznavanje metod in tehnik komuniciranja. To je možno s komunikacijskimi treningi. Ker so komunikacijske obremenitve velike, se pojavlja tudi potreba po hitrem sprejemanju velikega števila zelo različnih vrst odločitev v zelo kratkih časovnih intervalih. Res je sicer, da so odločitve lahko bolj ali manj (ne)pomembne, vendar je naloga ravnatelja, da presoja, katere odločitve je možno sprejeti brez negativnih posledic, za katere pa si mora vzeti čas za izpeljavo (vsaj miselnega) procesa odločanja. Komunikacije, ki potekajo med člani podsistemov: učitelji in administrativno – tehničnimi delavci v izobraževalni ustanovi, so organizacijske komunikacije. Zanje je značilno, da v njih ne sodelujejo učenci. Najbolj pogosti kraji in priložnosti za organizacijske komunikacije so: -. šolske zbornice, sestanki strokovnih aktivov učiteljev, roditeljski sestanki, kolegij.. 3.10 Komunikacije z učenci Reševanje problemskih stanj, v katere so vpleteni učenci, terja hitro, vendar ne prenagljeno in nepremišljeno odločanje, mnogokrat že med procesom komuniciranja. Zato se je nujno na tako komunikacijo pripraviti. Posebej zahtevne so komunikacije z vzgojno problematičnimi učenci. Ravnatelj naj v takih primerih učenca tudi posluša. Če je le možno, naj učencu dovoli, da se razgovori, saj učenci lahko povedo marsikaj o vzrokih in ozadjih, zaradi katerih je do konfliktov in problemov prišlo. Cilj komuniciranja z učenci je vendarle rešiti konflikt pri vzroku. Po pogovoru s takimi učenci si velja najbolj pomembne sestavine razgovora zabeležiti. Povsem drugačen pristop zahteva razgovor z najbolj nadarjenimi učenci. Namen take komunikacije je motiviranje učencev. Da bo srečanje vzgojno, naj bo pogovor sproščen, morda nekoliko neformalen. Neformalne komunikacije so pomembne za uspeh. Med udeleženci naj bi namreč bil vzpostavljen pedagoški kontakt. Za vzpostavitev le-tega so nujne tudi take komunikacije, ki se neposredno ne nanašajo na izobraževalno – vzgojni proces. Njihov namen je vzpostavljati osebni čustveni odnos med učiteljem in učencem.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 19 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Pri formalni komunikaciji se predstavlja prenos znanj in vrednot. Že dejstvo, da se ravnatelj šole pogovarja z učencem, je lahko za učenca nekaj nevsakdanjega. Način komuniciranja ravnatelja z učenci vpliva na splošno motivacijo za izpolnjevanje obveznosti, ki izhajajo iz izobraževanja, na trajnost rešitve konfliktov, na psiho – socialne odnose, na dejansko pripravljenost učencev za dogovorjeni način ravnanja in na pripravljenost učencev za sodelovanje.. 3.11 Vloga ravnatelja pri uvajanju sprememb Fullan navaja, da je vloga ravnatelja pri uvajanju sprememb v današnjem času pomembnejša kakor kdajkoli doslej. Priporoča vzpostavljanje vodstvenih teamov na šolah in deljeno vodenje. Ravnatelj kot osebnost in profesionalec naj bi bil proaktivni sistemski mislec, kar pomeni, da mora imeti veliko sliko dogajanja, ki mu pomaga ohranjati smer v kompleksnih situacijah ter mu omogoča, da zazna priložnost za uvajanje sprememb in jih tudi ustvarja, namesto da bi čakal, da se pojavijo same od sebe. Imeti mora sposobnosti in obvladovati strategije za ustvarjanje pripadnosti kolektiva skupnim ciljem, znati mora navdušiti in vzbujati predanost. Biti mora odprt in občutiti zadovoljstvo ob uspehih drugih: pomembno je, da učitelje od vsega začetka vključuje v vse dejavnosti v zvezi z uvajanjem sprememb, jim prepušča iniciativo ter jih spodbuja in podpira v procesu učenja, ustvarjati mora priložnosti, da se izkažejo pred drugimi. Ravnatelj se mora prav tako strokovno izpopolnjevati kakor učitelji, biti mora prvi med učenci. Napačno bi bilo, da bi ravnatelj v času strokovnega izobraževanja »opravljal pomembnejše delo«, saj bi s tem učiteljem sporočal, da ga primarni proces v šoli ne zanima in da ne deli odgovornosti zanj. Pomembno je, da zna ravnatelj v procesu uvajanja sprememb poskrbeti za »zaščitne mreže« v primeru napak in neuspeha, s čimer se šola izogne iskanju krivcev ter se raje usmerja v analizo dela, identifikacijo napak in skupno iskanje boljših rešitev, kar podpira izgrajevanje ozračja zaupanja medsebojnega sodelovanja, pa tudi skupne odgovornosti za delo in rezultate. Ravnatelj mora učiteljem dajati moč s tem, da zaupa njihovi kompetentnosti, nuditi jim mora tako osebno kot strokovno podporo. Če želi to res doseči, mora dobro poznati svoje učitelje, njihova močna področja, pa tudi slabosti ter jim dati priložnost za to, da močna področja izkazujejo, šibka pa razvijajo. Vloga ravnatelja ni zatirati odporov, ampak mora delati z odpori in k temu pritegne tiste, ki v spremembe verjamejo in jih že uvajajo. Za to, da predvidi težave in jih lahko preprečuje, mora dobro poznati teorije uvajanja sprememb, obvladovati strategije uvajanja sprememb, delovanje šole kot sistema, teorije vodenja itd.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 20 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 4. OKOLJE Na šole letijo mnoge kritike, češ da nimajo stikov z zunanjim okoljem. Morda so nekatere upravičene v tem smislu, da mnogi učitelji še nikoli niso imeli priložnosti delati drugje kot v izobraževalnih ustanovah; tisti pa, ki so pred tem opravljali pomembne naloge v industriji ali javnih službah zunaj izobraževanja, lahko pomembno prispevajo pri ocenjevanju, kaj se dogaja v šolah. Tisti, ki vodijo organizacije, se morajo zavedati, da so del velikega sistema. Odvisni so od širšega družbenega okolja, ki mu služijo tako, kot služi družba njim. Da bi držali korak s dogajanjem okoli sebe, uspešni ravnatelji (managerji) ustvarijo širok krog stikov in se zelo zanimajo za razvoj zunaj svoje sfere. Ozko usmerjeni ravnatelji ne bodo nikoli izkoristili toka dogodkov, ki jih lahko zadene že jutri. Prav tako ne morejo pripravljeni pričakati novih zahtev, s katerimi se bodo soočili. Managerji morajo upoštevati prevladujoče miselne tokove in njihov cilj ne sme biti samo to, da se zavedajo, kje je okolje sedaj, pač pa, kje bo jutri, da se bodo lahko odzvali. Včasih ni prav lahko prepoznati le trenutne modne muhe, vendar moramo poskusiti. Organizacijo, kakršna je šola, lahko prikažemo v okviru svojega okolja tako, kot prikazuje shema. Bolj kot živi organizem jo prikažemo tako, da sledi svojemu temeljnemu namenu, ki je prikazan s puščico. Postavljena je v okolje, s katerim se stalno dogovarja. Sprejema različne vložke (inpute): tako kot organizem sprejema hrano in energijo, sprejema šola učence, materialna sredstva, učne pripomočke, itd.. Na drugi strani pa oddaja različne izložke (outpute): starejše učence, usluge širši skupnosti, preživetje za učitelje in njihove družine, itd.. Organizem organizacij je oblikovan za doseganje učinkovite preobrazbe vseh vložkov v zaželene izložke. Smisel šole je seveda šolati in socializirati otroke in jih pripraviti za zrele člane družbe.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 21 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Okolje vložki. izložki ŠOLA. Razlog za obstoj namen in cilji. Slika 5: Šola v svojem okolju. Mnogi ravnatelji z dolgoletnimi izkušnjami so pripomnili, kako se je v zadnjih dveh ali treh desetletjih narava njihovega dela popolnoma spremenila v tako imenovani »mejni management«, veliko več časa porabijo za dogovarjanje med svojimi šolami in okoljem. Prisiljeni so budno spremljati, kaj se dogaja okrog njih, saj le tako lahko uspešno krmarijo svoje šole skozi razburkane vode, ki se jim bližajo.. 5. JAVNOST ŠOLE Skoraj vse izobraževalne ustanove so odprti sistemi. Vpliv posameznih delov javnosti na razne šole pa je različen. Tako imajo v zvezi s šolstvom zelo veliko pristojnosti državni organi. Ti vplivajo na predloge in izvrševanje šolskih zakonov, predvsem na financiranje. Za delovanje šol so na svoj način zainteresirani tudi starši. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 22 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. POSLOVNI PARTNERJI. GOSPODARSKI SUBJEKTI LOKALNA JAVNOST SEDANJI UČENCI. ZAPOSLENI V ŠOLI VLADA. SINDIKAT RAVNATELJ. STARŠI KONKURENČNE ŠOLE PRIHODNJI UČENCI. Slika 6: Javnost šole. 5.1 Promocija šole Promocija šole je dejavnost, s katero ravnatelj najbolj učinkovito pritegne pozornost javnosti. Javnosti šole je dosti do tega, da bi bila šola uspešna. Na šolo vpliva na različne načine. Predstavniki javnosti (prihodnji učenci in njihovi starši, strokovnjaki, ki se zanimajo za učiteljski poklic, donatorji, itd.) odločitve sprejemajo šele po temeljitem premisleku. Odločitve (npr. o vpisu na določeno šolo) ljudje ne sprejemamo vsak dan, pač pa morda samo enkrat v življenju. So namreč silno pomembne za uspeh v življenju. Zato pred sprejemom tovrstnih odločitev potrebujemo informacije, na podlagi katerih se bomo odločali. Promocija šole so torej razne oblike informiranja javnosti, ki naj bi ustvarile pozitivno javno mnenje o šoli. Cilji promocije šole so: -. zagotoviti želeno podobo šole v javnosti nasploh, zagotoviti zanimanje za sodelovanje javnosti pri snovanju ciljev šole in pri oblikovanju načinov za njihovo dosego,. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 23 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. -. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. zagotoviti informacijsko podlago, preden bodo posamezni deli javnosti sprejemali odločitve o pomoči pri zagotavljanju materialnih pogojev za dosego ciljev šole, zagotoviti potrebne informacije prihodnjim učencem in njihovim staršem pred vpisom, zagotoviti potrebne informacije, da bi z njimi pritegnili kakovostne kadre k delu v šoli, zagotoviti osebno promocijo kot element motiviranja(sebi, posameznim učiteljem, uspešnim učencem).. Pred izvedbo promocije kaže preudarno razmisliti: -. kaj želimo s promocijo doseči (k vpisu pritegniti ciljno skupino učencev, povečati vpis, pridobiti dodatna sredstva, izboljšati javno mnenje o šoli, itd), komu bo promocija namenjena (potencialnim prihodnjim učencem, njihovim staršem, natanko določeni populaciji bodočih učencev (npr. z boljšim učnim uspehom), na kakšen način, v katerem mediju in ob katerem času izvajamo promocijo način promocije (zgolj informiranje, poudarjanje prednosti naše šole pred konkurenco, ipd).. Oblike promocije šole so: -. razne predstavitve po drugih šolah, organizacija raznih tekmovanj, razne prireditve v šolah, ipd.. 6. SVET ZAVODA Upravlja zavod in je sestavljen iz 11 članov: - 3 predstavniki Mestne občine, - 3 predstavniki staršev, - 5 predstavnikov delavcev šole. V dobro vodeni šoli ravnatelj in svet zavoda delujeta kot v harmoničnem in trdnem partnerstvu. Ravnateljeva dolžnost je svetovati in pomagati svetu, da bo oddal del funkcij. Mnogi novi člani sveta spoštujejo pomoč, ki so je deležni. Člani sveta lahko namreč pomagajo že tako, da samo pokažejo, da razumejo, kaj hoče ravnatelj narediti in kako. Tako si delijo probleme in skrbi, pa tudi uspehe, sprejemajo pomoč in nasvete. Poročila, ki jih dajemo svetu, niso samo gola dejstva o dejavnosti v preteklosti, temveč obravnavajo tudi filozofijo, strategijo in planiranje za naprej. Pri uvajanju sprememb nam člani Sveta zavoda lahko veliko pomagajo. So namreč potencialni vir za spremembe in zaradi svojega položaja v lokalni skupnosti je njihov. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 24 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. glas o šoli in njenih potrebah močnejši kot ravnateljev. Zato se splača gojiti prijateljske odnose s Svetom zavoda, iskati njihovo podporo in ga vključevati v delo šole. Naloge Sveta zavoda so: -. imenuje in razrešuje ravnatelja, sprejema program razvoja zavoda, sprejema letni delovni načrt in poročilo o njegovi uresničitvi, odloča o uvedbi nadstandardnih in drugih programov, obravnava poročila o izobraževalni in vzgojni problematiki, odloča o pritožbah v zvezi s statusom učenca kot drugostopenjski organ, odloča o pritožbah v zvezi s pravicami, obveznostmi in odgovornostmi delavcev iz delovnega razmerja, obravnava zadeve, ki mu jih predloži učiteljski zbor, šolska inšpekcija, reprezentativni sindikat zaposlenih, svet staršev, skupnost učencev, odloča o pritožbah staršev v zvezi z vzgojnim in izobraževalnim delom na šoli, sprejme pravila in druge splošne akte zavoda, določa finančni načrt in sprejema zaključne in periodične račune, predlaga ustanovitelju spremembo ali razrešitev dejavnosti, daje ustanovitelju in ravnatelju zavoda predloge in mnenja o posameznih vprašanjih, razpisuje volitve predstavnikov v Svet zavoda, sprejema program razreševanja presežnih delavcev, opravlja druge z zakonom ter drugimi splošnimi akti zavoda določene naloge, odloča o najemu kreditov, imenuje predstavnika zavoda v drugih asociacijah, odloča v soglasju z ustanoviteljem o povezovanju v skupnosti zavodov za opravljanje skupnih administrativnih in računovodskih nalog in opravljanje drugih skupnih del, opravlja druge z zakonom ter drugimi splošnimi akti zavoda določene naloge.. 7. SVET STARŠEV Sestavljen je tako, da ima v njem vsak oddelek po enega predstavnika, ki ga starši izvolijo na roditeljskem sestanku. Prvi sklic Sveta staršev opravi ravnatelj. Naloge Sveta staršev: -. predlaga nadstandardne programe, daje soglasje k predlogu ravnatelja o nadstandardnih storitvah, daje mnenje o predlogu programa razvoja šole in letnem delovnem načrtu, razpravlja o poročilih ravnatelja o vzgojno izobraževalni problematiki, obravnava pritožbe staršev v zvezi z vzgojno izobraževalnim delom, voli predstavnike v Svet zavoda, opravlja druge naloge v skladu z zakonom in drugimi predpisi.. Seje Sveta staršev sklicuje predsednik Sveta staršev v dogovoru z ravnateljico šole, praviloma pred razrednimi roditeljskimi sestanki tako, da lahko predstavniki staršem Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 25 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. neposredno prenesejo informacije o sprejetih odločitvah ali pobudah na roditeljskih sestankih.. 8. STROKOVNI ORGANI ŠOLE 8.1 Učiteljski zbor šole Sestavljajo vsi strokovni delavci šole. Učiteljski zbor šole razpravlja o problematiki na svojih pedagoških konferencah, sklicuje jih ravnatelj, ki vodi učiteljski zbor. Naloge učiteljskega zbora: -. obravnava in odloča o strokovnih vprašanjih, povezanih z vzgojno – izobraževalnim delom, daje mnenje o letnem delovnem načrtu, predlaga uvedbo nadstandardnih in drugih programov ter dejavnosti, odloča o posodobitvah programov vzgoje in izobraževanja in njihovi izvedbi v skladu s predpisi, daje pobude za napredovanje strokovnih delavcev, daje mnenje o predlogu za imenovanje ravnatelja, odloča o vzgojnih ukrepih in opravlja druge naloge v skladu z zakonodajo.. 8.2 Razrednik Je tista oseba, ki najbolj odločilno zaznamuje življenje svojega razreda, svojih učencev. Je tudi tisti človek, s katerim imajo starši največ opraviti precej let, od 4. do 9. razreda (ali po starem od 5. do 8. razreda). Oblikuje program dela oddelčnega učiteljskega zbora in oddelčne skupnosti, skrbi za njegovo realizacijo in evalvacijo. Se stalno strokovno izpolnjuje na različnih seminarjih, s študijem strokovne literature, s stalno refleksijo svojega dela, vodi oddelčni učiteljski zbor in še posebno skrbi za kontinuirano sodelovanje z vsemi strokovnimi delavci, ki se vključujejo v delo oddelčne skupnosti. Zaveda se svoje odgovornosti kot vzgojitelja, ki vključuje aktivno skrb za osebnostni in socialni razvoj učencev ter potrebo po spoštovanju zaupnosti in etičnih načel. Pozna osnove osebnostne dinamike in razvojne značilnosti učencev, ki so mu zaupani. Analizira dogajanje v oddelčni skupnosti z namenom ugotavljanja potreb oddelka kot celote in posameznikov v njem. Letni načrt dela sproti prilagaja aktualnim potrebam. Načrtuje in izvaja ure oddelčne skupnosti. Pri tem uporablja aktivne metode, ki so primerne za doseganje vzgojnih ciljev. Skupaj z ostalimi člani oddelčnega učiteljskega zbora in učenci oddelčne skupnosti izdela sistem pravil, ki omogočajo sožitje na šoli ter učinkovito učenje. Soustvarja tako razredno klimo, ki omogoča izdelan sistem spodbud in pohval ter naravnih in logičnih posledic ob kršenju pravil. Soustvarja kakovostne odnose med učenci, starši in sodelavci: vzpostavlja pogoje za konstuktivni dialog (poslušanje, posredovanje povratnih informacij) in pogoje za različne oblike sodelovanja s starši. Učinkovito vodi oddelčni učiteljski zbor in strokovni team, ki se. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 26 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. ukvarja z reševanjem posameznega problema, v reševanje problemov zna pritegniti tudi starše in učence. Upošteva individualne razlike med učenci, socialno in kulturno okolje, iz katerega izhajajo, njihove življenjske stiske in razume vpliv teh dejavnikov na učenje in vedenje učencev. Prepoznava in se odziva na posebne potrebe učencev: koordinira delo oddelčnega učiteljskega zbora in sodeluje v strokovnih teamih, ki načrtujejo in izvajajo delo z otroki s posebnimi potrebami.. 8.3 Strokovni aktivi Sestavljajo v šoli učitelji istega predmeta oziroma predmetnih področij. Strokovni aktiv šole obravnava problematiko predmeta, oziroma predmetnega področja, usklajuje merila za ocenjevanje, daje učiteljskemu zboru predloge za izboljšanje vzgojno – izobraževalnega oziroma študijskega dela, obravnava pripombe staršev in učencev ter opravlja druge strokovne naloge, določene z letnim delovnim načrtom.. 9. AVTONOMNOST UČITELJEV NEKDAJ IN DANES Javna osnovna šola je institucija: -. ki jo morajo obiskovati vsi otroci določene starosti, in sicer ne glede na spol in premoženjske razmere, ne glede na bodoči poklic in razredno pripadnost; v kateri poučujejo za to posebej usposobljeni učitelji, in sicer v skladu z bolj ali manj natančno določenimi cilji, predmetnikom in učnim načrtom; v kateri se poučuje elementarno znanje, kar pomeni, da se za sprejem ne zahteva nobena predhodna izobrazba; katere učni jezik je materinščina učencev.. Učitelj je državni uslužbenec, plačuje ga država, ta je naročnik in tudi porok, da izpolnjuje obveznosti. Učitelj izpolnjuje svoje obveznosti v imenu države, saj navsezadnje podpisuje listine, npr. spričevala, na katerih je uporabljen pečat z njenim imenom. Možnosti in meje učiteljeve strokovne avtonomije so torej močno odvisne od razmerja med državo in šolo, od vloge, ki jo družba pripisuje šoli in seveda tudi od borbe učiteljev zanjo. Ta misel je navidez zelo preprosta, vendar pa jo najprej zaplete dejstvo, da država ni monolitna. Pomembne spremembe v izobraževalni politiki so navadno bolj značilne za obdobja družbenih nemirov, po velikih vojnah ali za čas hudih depresij, kot za obdobja gospodarskega razvoja. Strokovna avtonomija učiteljev na dveh ravneh: -. moč in vloga države pri nastanku in razvoju javne osnovne šole in s tem tudi učiteljskega poklica pri nas, analiza razvoja poklica osnovnošolskega učitelja.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 27 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 9.1 Šolstvo je in ostaja politicum Z dekretom leta 1770, v katerem je zapisano, da »šolstvo je in ostaja politicum«, je cesarica Marija Terezija razglasila šolstvo v habsburški monarhiji za stvar države, leta 1774 pa je podpisala prvi državni osnovnošolski zakon.. 9.2 Zakaj ljudstvo ni maralo šol? Šolnina je zavirala razvoj in obiskovanje šole. Približno do leta 1781 so starši svoje otroke pošiljali v šolo skoraj izključno zato, ker jih je k temu silila šolska obveznost in visoke kazni. Trivialke na podeželju so se spopadale z majhnim obiskom, mestne šole pa so bile prepolne. Veliko porast obiska je bila zabeležena po letu 1869 po tretjem državnem zakonu, leta 1874 pa je bila odpravljena tudi šolnina.. 9.3 Cerkveni reformatorji se lotijo šole Usoda šole pred sprejetjem prvega državnega zakona leta 1774 je tesno povezana z usodo katoliške Cerkve. Država takrat s šolstvom ni imela veliko skupnega. Skrb za šolo je prepuščala Cerkvi, posameznim redovom, mestnim in trškim občinam, sama pa je ukrepala le priložnostno, predvsem kot iztrebljevalka herezije. Tako je npr. konec 16. stoletja z različnimi odloki prepovedala protestantske šole in se s tem postavila na stran katoliške Cerkve. Glede stanovskih šol se je zadovoljila z zahtevo, da morajo učitelji v njih uporabljati predpisani katekizem, in s prepovedjo poučevanja nekatoliškim učiteljem, šele v 18. stoletju pa je začela bolj načrtno posegati v šolstvo, s čimer je vedno bolj omejevala cerkvene pristojnosti. Državne reforme na cerkvenem področju ne bi mogle tako obsežno uresničiti, če ne bi naletele na podporo v Cerkvi sami, oziroma še več, kot kaže, so nekateri predstavniki Marijo Terezijo za reformo Cerkve celo navduševali. Pred prvim državnim osnovnošolskim zakonom so bile v Prekmurju, kjer so se protestanti ohranili, edine osnovne šole v tem času na Slovenskem. Druge šole niso izpolnjevale najnujnejših pogojev za to, da bi jim lahko rekli osnovne, to je, da so elementarne, da so namenjene vsakomur in da je učni jezik v njih materinščina učencev. Katoliška Cerkev je skrbela le za versko vzgojo otrok, za kar ni potrebovala šole. Janzenistična šola je začetek gibanja za osnovno šolo, ki je izhajala iz novega verskega gibanja. Če gledamo na šolsko reformo z vidika dogodkov na Kranjskem, bi lahko trdili, da je država vsilila šolsko reformo nepokorni cerkveni hierarhiji.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 28 od 71.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 9.4. Zakaj je država potrebovala javno osnovno šolo? Šolanje je potrebno zato, ker je človek razumno bitje. Ker je človek enak človeku, je treba zagotoviti šolanje tudi nižjim slojem. Med svojim vladanjem je Jožef II. odločneje kot prej Marija Terezija izrekel za splošno šolsko obveznost šestletno šolanje in dajal šolam precejšen delež dohodkov razpuščenih bratovščin. Država je torej prišla do spoznanja, da ji bo ljudstvo lažje in bolje služilo, če bo šolano in izobraženo. Oblikovalo se je torej prepričanje, da je šola pomembna za razvoj celotne družbe, ob tem pa se je postavljalo vprašanje, in sicer v revolucionarnih obdobjih dosti izraziteje, kako naj opravlja svojo funkcijo oziroma kako naj na eni strani posreduje tolikšno stopnjo znanja, kot je postalo nujno za vključevanje posameznikov v družabno življenje. PIETIZEM = spremeniti posameznika v produktivnega človeka družbe Razvoj je šel v smeri ustanavljanja šol, kjer naj bi se otroci naučili presti, predilskih šol, ki so bile prve šole, nastale na pobudo države, in tudi prve šole pri nas, s katerimi je bila uvedena le delna šolska obveznost. Obiskovali naj bi jih predvsem nezaposleni in revni otroci, pa tudi otroci rokodelcev in obrtnikov, stari od sedem do petnajst let, ki še niso znali presti in so jih starši doma lahko pogrešali. Pedagogika je bila tedaj močno vključena v moralno in politično življenje, saj jim je uspelo združiti skrb za vero podložnikov z ekonomskimi cilji kameralistike. Sklepamo lahko, da je bil nastanek javne osnovne šole močno povezan s potrebami gospodarskega razvoja, pri tem pa ni šlo, kot bi si morda mislili, za oblikovanje posebnih tehničnih spretnosti delavcev, temveč bolj za razvijanje delovne etike prebivalcev, torej za to, da bi podložniki razumeli pomen dela, delovnega etosa in postali lojalni do države. V ospredju je bilo torej vprašanje, kako otroke revnih sploh vključiti v produkcijski proces, kako jim zbuditi željo po delu in jih spodbuditi, da bi postali bolj podjetni in ambiciozni. Eno izmed osrednjih vprašanj, ki se je pojavljalo ob teh dogodkih, je bilo, kako bi od podložnikov lahko zahtevali večjo produktivnost in hkrati tudi poslušnost, četudi bi bili prisilni mehanizmi fevdalnega nadzora odstranjeni, oziroma kako bi prepričali ruralno prebivalstvo, da bi izpolnjevalo družbene in gospodarske obveznosti brez neposredne in osebne prisile fevdalne avtoritete. Rešitev so videli v šoli. Naloga šole naj bi bila privzgojiti podložnikom nove oblike samodiscipline in notranje motivacije, vsaditi bi jim morala pridnosti in delovno disciplino, hkrati pa naj bi nadomestila tudi propadle tradicionalne modele družbenega nadzora. Šolska reforma je torej izhajala iz potrebe po rekonstrukciji družbenih odnosov. Vzrok za nastanek javne osnovne šole ni le v reformi religije in v gospodarskih dejavnikih, temveč tudi v spreminjajočih se odnosih v celotni družbi, tudi delovnih in družinskih. Kasneje je država začela urejati tudi šolstvo. Naloga osnovne šole je bila predvsem zagotoviti disciplino in lojalno vojsko ter promovirati domoljubna čustva med ljudmi. Šolski sistem je prevzel odgovornost za moralni, pa tudi za kulturni in politični razvoj naroda.. Maja Kosi: Vloga pedagoškega kadra pri razvoju OŠ Breg. Stran 29 od 71.