• Tidak ada hasil yang ditemukan

Implementasi Strategi dalam Sebuah Perus

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2018

Membagikan "Implementasi Strategi dalam Sebuah Perus"

Copied!
23
0
0

Teks penuh

(1)

IMPLEMENTASI STRATEGI DALAM SEBUAH PERUSAHAAN

MAKALAH

diajukan guna melengkapi salah satu tugas Matakuliah Kebijakan Bisnis

Oleh:

Andreas Rudi Untoro 130910202035

Habibah Nurul Aulia 130910202037

Habib Sanubari 130910202039

Deki Satya We Nardhy 130910202040

Suci Etika Ningsih 130910202041

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS JURUSAN ILMU ADMINISTRASI

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK UNIVERSITAS JEMBER

(2)

BAB 1. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

Perkembangan dunia bisnis yang terus dinamis dan fleksibel menuntut setiap perusahaan untuk terus berubah menyesuaikan tujuan perusahaan dan lingkungan yang diselaraskan dengan strategi perusahaan. Perubahan yang terjadi secara bertahap dan terus menerus mengharuskan perusahaan secara kreatif untuk menghasilakn sebuah strategi yang sesuai dengan kemampuan dan kondisi perusahaan. Keberadaan strategis yang ada dalam perusahaan menjadi suatu urgensi bagi keberlangsungan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dikarenakan sebuah strategi yang dibuat akan menjadi acuan perusahaan dalam melakukan berbagai kebijakan atau membuat sebuah keputusan strategis.

Strategi yang telah dihasilkan oleh perusahaan tersebut dikatakan bermanfaat bagi perusahaan secara maksimal apabila dengan strategi tersebut dapat membantu menyusun dan mengalokasikan sumber daya perusahaan(organisasi) untuk dijadikan sebuah kekuatan yang mampu mengatisipasi(adaptif) atas perubahan. Hal ini beralasan karena pembuatan sebuah strategi menggunakan dasar dari berbagai informasi yang berada dalam organisasi bisnis yang keseluruhan aktivitas. Sebuah perusahaan yang telah memutuskan penggunaan sebuah strategi akan berfokus pada implementasi dari strategi tersebut, karena strategi perusahaan akan menentukan arah dan tujuan yang memungkinkan perubahan masa depan perusahaan.

(3)

Strategi perusahaan yang dibuat biasanya oleh beberapa pihak tetapi dalam implementasi mengharuskan banyak komponen perusahaan(organisasi bisnis) untuk ikut serta(terlibat). Hal ini dapat terwujud bila perusahaan mampu menjamin keikutsertaan berbagai elemen perusahaan dalam implementasi strategi. Selain dapat menjamin keikutsertaan karyawan dalam mendukung implementasi strategi kerja sama antar lini seperti manajer divisi dan manajer fungsional untuk mengembangkan progam, anggaran serta proedur yang diperlukan dalam mewujudkan tujuan perusahaan.

1.2 Rumusan Masalah

Dari latar belakang diatas maka rumusan masalah sebagai berikut. Bagaimana implementasi strategi pada sebuah perusahaan?

1.3 Tujuan dan Manfaat

(4)

BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Strategi

Menurut Hamel dan Prahalad (1995) dalam Husein , strategi merupakan tindakan incremental(senantiasi meningkat) dan terus-menerusnya, serta dilakukan berdasar sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hamper selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Strategi merupakan bentuk turunan dari sebuah strategi yang ditentukan secara generik dan diturunkan ke sebuah strategi utama dan kemudian diturunkan pada strategi fungsional, yang dapat digambarkan melalui gambar berikut.

Menurut Widjaja dalam Poerwanto 2006, strategi adalah konsep multi dimensi yang mencakup semua aktivitas penting dalam sebuah lembaga bisnis. Dimensi strategi meliputi sebagai berikut:

 Strategi sebagai penentu sasaran jangka panjang perusahaan, program kerja, dan prioritas alokasi sumber daya;

 Strategi sebagai penentu bidang keunggulan perusahaan;

 Strategi sebagai penentu tugas manajerial dalam perspektif korporasi, bisnis, dan fungsional

(5)

 Strategi sebagai penentu imbalan ekonomis ataupun non-ekonomis perusahaan kepada stakeholder

 Strategi sebagai pernyataan keinginan strategis: untuk menarik organisasi ke kejayaan baru;

 Strategi sebagai cara untuk mengembangkan kompetensi utama perusahaan;  Strategi sebagai upaya untuk menginvestasikan sumber daya dengan tujuan

mengembangkan kemampuan yang memberikan keunggulan daya saing berkesinambungan

2.2 Pengertian Organisasi

Menurut Chester I Barnard dalam Taliziduhu, Organisasi merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.. Dalam mencapai tujuan untuk memenuhi kebutuhan atau mencapai kesejahteraan baik individu maupun kelompok organisasi menjadi saluran yang penting peranannya karena organisasi membantu individu maupun kelompok untuk mendapat hal-hal yang menjadi pendukung dalam kelangsungan hidup mereka.

(6)

BAB 3 PEMBAHASAN

3.1 Dasar-dasar Pengorganisasian: Struktur Mekanisme dan Organik

Penetapan struktur organisasi adalah hal yang utama dalam mengorganisasi berbagai aktivitas dan sumber daya manusia yang tersedia dalam sebuah organisasi besar agar semua pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik. Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam struktur organisasi dan keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Perubahan dalam lingkungan akan mempengaruhi struktur organisasi, khususnya melalui perubahan-perubahan dalam strategi perusahaan dan atau tingkat unit bisnis. Kesimpulannya adalah strategi, struktur, dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, dan jika tidak maka kinerja perusahaan akan hancur. Para manajer strategis harus memperhatikan cara perusahaan mereka distruktur untuk memutuskan perubahan apa yang harus dibuat supaya pekerjaan dapat dilakukan dengan baik.

(7)

Alfred Chandler dalam Wheelen mengatakan bahwa perubahan srtuktural dapat terjadi karena inefisiensi yang ditimbulkan oleh struktur lama, yang karena digunakan terlalu lama ternyata menimbulkan kerugian bagi organisasi. Kemudian Chandler membuat suatu skema urutan proses berikut ini:

1. Diciptakan sebuah strategi baru.

2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul. 3. Penurunan kinerja ekonomi.

4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan. 5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya.

Chandler mengemukakan bahwa dalam tahun-tahun pertama pertumbuhannya, perusahaan-perusahaan senderung memiliki struktur organisasi yang fungsional tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi san penjualan produk-produknya yang terbatas. Sehingga ketika perusahaan menambah lini produk baru, membeli pasokan sumber-sumber daya, dan menciptakan jaringan distribusinya sendiri, perusahaan tersebut menjadi terlalu kompleks untuk struktur yang begitu tersentralisasi.

3.2 Perkembangan Organisasi

(8)

3.2.1 Tahap-tahap Perkembangan Perusahaan

Pada tahap pertama perusahaan menggunakan bentuk struktur sederhana yang cenderung manajer atau pemilik mengambil semua keputusan penting sendiri dan terlibat langsung dalam setiap tahap dan kegiatan perusahaan. Perencanaan biasanya hanya untuk jangka pendek. Kekuatan terbesar perusahaan pada struktur ini adalah fleksibilitas dan sifat dinamis. Sedangkan kelemahan terbesarnya adalah ketergantungan yang besar pada manajer atau pemilik dalam membentuk keseluruhan strategi dan prosedur rinci pelaksanaannya, jika pemilik atau manajer gagal mengelola dengan baik maka perusahaan pun bisa sekarat dan bangkrut.

Pada tahap kedua perusahaan menggunakan bentruk struktur fungsional, untuk struktur ini tepat digunakan pada perusahaan ukuran sedang dengan lini produk dalamsatu industri. Para karyawan cenderung ahli dalam fungsi bisnis yang penting bagi industri tersebut, seperti pemanufakturan, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia

Pada tahap ketiga perusahaan menggunakan bentuk struktur divisional. Perusahaan memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasi wewenang pengambilan keputusan. Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa

8 Pemilik atau Manajer

Pekerja

Keuangan Pemasaran

Pemanufakturan n

(9)

industri yang berhubungan. Para karyawan biasanya spesialis fungsional yang diatur sesuai dengan pembedaan produk ataupun pasarnya.

3.2.2 Kendala-Kendala Dalam Perkembangan Organisasi

Kendala Internal

Tahap I ke Tahap II

 Kecilnya ambisi dan semangat dari dalam diri wiraswasta.

 Alas an-alasan yang bersifat pribadi sekaligus manajer dalam menghindari perubahan terhadap status quo.

 Rendahnya efesiensi operasi.

 Kurangnya jumlah dan kualitas sumber daya manusia untuk operasi perusahaan.  Minimnya sumber daya seperti

pinjaman dana, pabrik dan perlengkapan, wiraniaga, dll.

Tahap II ke Tahap III

 Ketidaksediaan mengambil risiko yang ada.

 Manajemen menolak untuk berubah dengan berbagai alasan seperti usia tua, enggan mengambil risiko, hasrat untuk melindungi kekuasaan pribadi.  Alasan-alasan pribadi antara para

manajer untuk mempertahankan status quo.

 Kurangnya system pengawasan yang berkaitan dengan penilaian investasi Manajemen Puncak Keuangan Pemasaran Personalia Pemanufakturan Pemasaran Keuangan Pemanufakturan Personalia Divisi Produk B

Divisi Produk A

(10)

 Masalah produk dan kelemahan-kelamahannya.

 Minimnya kemampuan perencanaan dan pengorganisasian.

atas operasi-operasi yang didesentralisasi.

 Minimnya kemampuan mengawasi anggaran.

 Ketidakluwesan organisasi.

 Minimnya visi manajemen dalam melihat kesempatan ekspansi.

 Minimnya pengembangan

manajemen, seperti tidak cukupnya manajer yang tersedia dalam menangani ekspansi.

 Turnover manajemen dan hilangnya manajer-manajer muda yang potensial.

 Minimnya kemampuan untuk

merumuskan dan

mengimplementasikan strategi yang dapat membuat perusahaan cocok dan sesuai dengan kondisi yang berubah-ubah.

 Penolakan untuk pendelegasian kekuasaan dan wewenang untuk diversifikasi

Kendala Ekternal Tahap I ke Tahap II

 Kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan.

 Minimnya pertumbuhan pasar.

 Sulitnya dana yang bisa diperoleh untuk membantu perusahaan untuk berkembang.

 Keterbatasan jumlah dan tenaga kerja.  Keusangan teknologi produk.

Tahap II ke Tahap III

 Trend ekonomi politik, teknologi dan kondisi sosial yang tidak menguntungkan.

 Minimnya akses kepada sumber-sumber keuangan dan manajemen.  Sikap konservatif yang berlebihan pada

akuntan, ahli hukum, banker investasi, dll.

 Minimnya pasar domestic yang diperlakukan untuk mendukung perusahaan yang terdiversifikasi dengan luas.

(11)

 “mentalitas konservatif”, sebagai contoh: budaya berpuas diri dengan kondisi status quo dan minimnya hasrat untuk tumbuh dan berkembang.

3.2.3 Struktur Lanjutan

Struktur lanjutan dapat membantu perusahaan mengimplementasi strategi baru dengan lebih baik, sehingga perusahaan dapat menghindari terjadinya kemunduran. Strategi baru mungkin membutuhkan karakteristik yang lebih organic dan fleksibel dari yang dapat diberikan oleh struktur divisional. Di antara berbagai variasi dan kombinasi struktur yang ada, tiga bentuk struktur berikut ini merupakan struktur yang paling canggih dalam struktur organisasional: unit bisnis strategi (SBU), struktur matriks, dan organisasi jaringan. Satu atau kombinasi dari tiga bentuk tersebut dapat menjadi tahap tambahan dalam perkembangan perusahaan.

a. Unit Bisnis Strategis (SBU)

Kelompok-kelompok organisasi disusun dari segmen-segmen pasar produk yang mempunyai ciri-ciri tersendiri dan mandiri, yang oleh perusahaan diidentifikasi dan diberi tanggung jawab dan wewenang tersendiri untuk mengelola wilayah fungsionalnya. Konsep ini merupakan mendsentralisasi berdasarkan elemen-elemen strategis dibandingkan berdasarkan ukuran atau rentang kendali, dan berupaya menciptakan keterkaitan horizontal di antara unit-unit yang sebelumnya terpisah. b. Struktur Matriks

(12)

1. Fase pertama, digunakannya kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan. 2. Fase kedua, fungsi tetap menjadi struktur organisasi yang utama, namun

manajer produk atau manajer merek akan bertindak sebagai pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semipermanen.

3. Fase ketiga, struktur otoritas ganda, yaitu ketika struktur produk dan fungsional telah menjadi bentuk yang permanen.

c. Struktur Jaringan (Network/ Cluster)

Struktur jaringan yang disebut dengan non-struktur karena eliminasi maya-nya (virtual elimination) terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur jaringan sangat bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Dalam kondisi seperti itu, dibutuhkan inovasi dan respon cepat yang akurat. Peningkatan efisiensi dan efektivitas merupakan alas an utama untuk menggunakan struktur organisasi jaringan. Akan tetapi, bentuk jaringan juga memiliki beberapa kelemahan. Struktur organisasi jaringan kerja memberikan peningkatan fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dalam mengatasi perubahan teknologi yang sangat cepat dan pergeseran pola persaingan dan perdagangan internasional.

Contoh Struktur jaringan dalam sebuah perusahaan

(13)

3.4 Daur Hidup Organisasi

Organisasi hampir samadengan mahluk hidup, sebagaimana mahluk hidup yang tumbuh, berkembang dan kemudian mengalami penuaan. Hal ini disebut dengan daur hidup organisasi. Daur hidup organisasi menggambarkan bagaimana organisasi tumbuh, berkembang dan akhirnya menurun. Oleh karena itu struktur organisasi yang spesifik merupakan pertimbangan kedua. Pendekatan daur hidup merupakan salah satu dari beberapa teori perubahan organisasi, mulai dari teori ekologi populasi sampai pada teori keterbatasan sumber daya.

Adapun tahap-tahap dari daur hidup suatu perusahaan adalah 1. Tahap Formasi

Pada tahap ini konsentrasi terarah pada sebuah ceruk dengan kreatifitas yang tinggi namun belum memiliki tujuan yang jelas.

2. Tahap Pertumbuhan

Pada tahap ini integrasi yang terjadi secara horizontal dan vertical. Komitmen yang telah terjalin tinggi dengan penekanan pada manajemen fungsionalnya. 3. Tahap Kedewasaan

(14)

Selai itu pada tahap ini struktur dibuat jauh lebih kompleks sesuai dengan perkembangan organisasi, desentralisasi kekuasaan juga terjadi, hanya saja masalah juga berkembang dan semakin kompleks dalam penanganannya. Pada tahp ini pula terjadi dua pilihan yakni bertahan dengan inovasi atau kreatifitas, atau mengalami kemunduran dan mati.

4. Tahap Kemunduran

Pada tahap ini terjadi kemunduran strategi, strategi yang digunakan tidak lagi relevan, sehingga menyebabkan tidak mampunya perusahaan dalam bertahan hidup. Pada tahap ini juga ditandai dengan turnover pegawai yang tinggi, konflik yang terus meningkat, terjadi sentralisasi atau pemusatan kekuasaan sehingga mengurangi delegasi wewenang dan kekuasaan semakin menyempit. 5. Tahap Kematian

Tahap ini dimana asset-aset perusahaan dilikuidasi dan mengalami kebangkrutan dimana-mana.

Dibawah ini adalah skema mengenai daur hidup organisasi

(15)

Selain teori diatas dikenal pula beberapa teori yang menjelaskan mengenai daur hidup suat organisasi, antara lain:

1. Teori Ekologi Populasi

Teori yang berlandaskan pada konsep seleksi alam dalam biologi. Sehingga ada dua asumsi dari para ahli mengenai organisasi, yakni

 Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah.

 Proses perubahan dikendalikan oleh alam.

Dasar argumentasi tersebut berlandaskan pada industry, variasi berbagai organisasi cenderung berkembang karena perbedaan strategi. Perbedaan strategi akan mengarahka organisasi pada variasi struktur dan proses pula. Organisasi yang mampu menyesuaikan diri dengan baik terhadap lingkungannya, baik itu peluang dan kendala maka akan terus bertahan hidup. Begitupun dengan sebaliknya.

2. Teori Ketergantungan Sumber Daya

Organisasi terfokus pada sumber daya yang ada, sebab tanpa adanya sumber daya ini maka organisasi tersebut tidak mampu untuk bertahan hidup. Organisasi mudah bertahan hidup jika sumber daya yang dibutuhkan perusahaan tersedia secara sepenuhnya, namun jika sumber daya tersebut tidak mencukupi maka akan mengakibatkan timbulnya kendala atau masalah baru terhadap perusahaan. Oleh karena itu perusahaan harus mampu menggunakan strategi untuk bertahan hidup jika sewaktu-waktu sumber daya yang dibutuhkan berkurang atau habis.

3. Teori Institusi

(16)

ditiru mengalami kemunduran, maka organisasi peniru berpeluang mengalami hal yang sama pula.

Diagnosis Tahap Kemunduran Organisasi

Adapun tahp dari kmunduran organisasi antara lain,

Tahap Situasi Pertanyaan

1. Kebutuhan Gagal mengantisipasi atau mendeteksi tekanan yang mengarah pada stagnasi kemunduran dimulai

Apakah cukup tersedia system pemantauan yang mampu memberitahu peluang dan ancaman jangka panjang yang akan datang?

2. Berdiam Diri Gagal memutuskan untuk mengambil tindakan koreksi, sehingga kemunduran tidak dapat dihindari

Apakah informasi yang diperoleh digunakan untuk point-point pemicu untuk melakukan tindakan koreksi?

3. Tindakan yang salah

Melakukan tindakan yang salah, gagal

mengimplementasi keputusan yang baik

Apakah pembuat keputusan membuat informasi yang tersedia dengan tepat untuk mendapatkan solusi yang baik?

Apakah organisasi memiliki prosedur yang efektif untuk

mengimplementasi perubahan?

4. Krisis Peluang terakhir untuk bangkit kembali dari suatu lingkungan

Apakah organisasi cukup memiliki sumber daya dan

(17)

yang tidak bersahabat mekanisme yang diperlukan untuk melakukan reorganisasi besar-besaran?

5. Pembubaran Kematian cepat dalam lingkungan yang tidak bersahabat

Apakah manajer mampu melakukan proses penutupan atau likuidasi dengan selayaknya?

Jika sebuah perusahaan tidak mampu memecahkan isu-isu peting yang dihadapi pada tahap kemundurannya, bukanlah tidak mungkin perusahaan tersebut bergerak pada tahap terakhir, yaitu kematian perusahaan. Oleh karena itu isu-isu penting yag terjadi harus mampu dipecahkan oleh para manajer strategis dan pembuat kebijakan dalam perusahaan.

3.5 Bentuk Implementasi Strategi oleh Perusahaan

Menurut Wheelen dan Hunger bentuk pendekatan implementasi yang sering dilakukan oleh perusahaan, sebagai berikut:

a. Rekayasa Ulang

Rekayasa ulang merupakan suatu pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan meningkatkan kemampuan operasi organisasi. Rekayasa ulang merupakan deasin ulang yang radikal terhadap proses bisnis untuk mencapai keunggulan dalam biaya, layanan, atau waktu. Rekayasa ulang bukan jenis baru struktur organisasi, tetapi suatu pendekatan baru yang melibatkan

1. Pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini dijalankan

2. Reorganisasi struktural memecah hierarki kepada tim kerja yang lintas fungsi 3. Sistem pengukuran dan informasi yang baru

(18)

Rekayasa ulang merupakan suatu cara yang efektif untuk mengimplementasi perubahan strategi. Menurut Hammer “Rekayasa ulang mengharuskan adanya upaya untuk memperhatikan proses fundamental bisnis dari perspektif lintas fungsi. Membentuk sebuah tim yang mewakili berbagai unit yang terlibat dalam proses yang sedang direkayasa ulang dan seluruh unit bergantung padanya. Tim tersebut harus menganalisis dan meneliti dengan cermat proses yang ada sampai seluruh unit memahami apa yang sedang diupayakan untuk tercapai oleh proses baru tersebut. Daripada mencari peluang untuk meningkatkan proses yang sekarang ini ada, tim tersebut seharusnya menentukan langkah-langkah apa saja yang dapat menambah nilai dan mencari cara-cara baru untuk mencapai hasil yang diinginkan.” Dalam melakukan rekayasa ulang, Hammer menyarankan prinsip-prinsip berikut ini:

Mengorganisir berdasarkan hasil, bukan tugas: Mendesain pekerjaan seseorang atau pekerjaan sebuah departemen berdasarkan sasaran atau hasil yang ingin dicapai, bukan berdasarkan satu tugas atau serangkaian tugas  Memiliki sumberdaya yang akan menggunakan keluaran dari proses

untuk membentuk proses selanjutnya: dengan bantuan sistem informasi yang berbasis komputer, berbagai proses sekarang ini dapat direkayasa ulang sehingga orang-orang yang membutuhkan hasil dari proses tersebut dapat mengolahnya sendiri.

Memasukkan pekerjaan pemrosesan informasi kedalam pekerjaan riil yang dapat menghasilkan informasi: orang-orang atau departemen yang menhasilkan informasi dapat juga memroses hasil yang diperolehnya daripada hanya mengirimkan data mentah ke bagian atau departemen lain dalam organisasi untuk menginterpretasikan.

Membagi sumber daya berdasarkan wilayah goegrafis walaupun sumber daya tersebut tersentralisasi: Dengan adanya sistem informasi yang modern, perusahaan-perusahaan dapat menyediakan layanan yang fleksibel yang berdasarkan lokasi permintaan sementara sumber daya aktual tetap berada dalam lokasi sentral demi kepentingan koordinasi.

(19)

Menghubungkan berbagai aktivitas yang paralel daripada mengintegrasi hasil aktivitas-aktivitas tersebut: Daripada memiliki berbagai unit yang menghasilkan berbagai aktivitas yang pada akhirnya harus disatukan, lebih baik memiliki sistem komunikasi yang memungkinkan unit-unit tersebut sementara bekerja dapat melakukan proses pengintegrasian.

Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan tersebut dilakukan, dan membangun pengendalian kedalam prosesnya: orang-orang yang bertanggung jawab melakukan pekerjaan tersebut harus mampu membuat keputusan sendiri dan melakukan pengawasan mandiri.

Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya: Daripada tiap unit mengembangkan pusat data dan aktivitas pemrosesan informasinya sendiri-sendiri, informasi tersebut dapat ditaruh dalam suatu jaringan sehingga seluruh unit dapat mengaksesnya.

b. Mendesain Pekerjaan

Mengorganisasi berbagai aktivitas sebuah perusahaan dan orang-orang yang ada untuk mengimplementasi strategi melibatkan lebih dari sekedar desain ulang keseluruhan struktur perusahaan, tetapi juga melibatkan mendesain ulang cara seluruh pekerjaan dilaksanakan. Langkah-langkah proses yang sebelumnnya dibentuk secara berurutan dapat ditingkatkan dengan membentuk proses tersebut berjalan bersama-sama dengan menggunakan tim kerja lintas fungsi. Rekontruksi yang mengakibatkan jumlah anggota organisasi yang terlibat menjadi lebih sedikit, membutuhkan perluasan lingkup pekerjaan dan mendorong terciptanya tim kerja yaitu, pergeseran dari spesialisasi pekerjaan yang selama ini menjadi tiang bangunan dalam revolusi industri. Proses restrukturisasi juga mencakup pengurangan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas utama. Desain kerja dan peningkatan kinerja sedang dianggap sebagai sumber keunggulan kompetitif .

(20)

Dari sudut pandang organisasi, pekerjaan-pekerjaan optimal jika dilakukan dengan efektif dan efisisen. Sedangkan dari sudut pandang individu yang melaksanakannya, pekerjaan-pekerjaan tersebut harus menyenangkan dan dapat memotivasi. Kebosanan telah menjadi masalah serius dalam proses manufaktur sejak Henry Ford menemukan lini ban berjalan. Untuk dapat mencapai kualitas yang diinginkan, pihak manajemen harus mengkaji kembali kuota produksi yang telah ditetapkan.

c. Model Karakteristik Pekerjaan (job characteristic model) merupakan pendekatan lebih lanjut dalam job enrichment yang didasarkan pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat digambarkan dalam karakteristik sasaran yang pasti dan bahwa karakteristik-karakteristik tersebut mempengaruhi motivasi karyawan. Untuk dapat memotivasi karyawan terhadap pekerjaan yang diberikan, beberapa hal berikut ini harus dilakukan:

1. Pekerja harus merasa bertanggung jawab, merasa bahwa pekerjaan tersebut bernilai, dan menerima mannfaat umpan balik dari kinerja yang dihasilkannya.

2. Pekerjaan tersebut harus dapat memuaskan kebutuhan-kebutuhan penting karyawan.

Model tersebut menyatakan bahwa manajer perlu mengikuti langkah-langkah berikut ini dalam mendesain ulang pekerjaan:

 Mengkombinasikan tugas-tugas yang ada untuk meningkatkan keanekaragaman tugas dan memampukan karyawan untuk mengidentifikasi apa yang sedang mereka kerjakan.

 Membentuk unit kerja alami untuk membuat karyawan lebih bertanggung jawab dan dapat diandalkan terhadap kinerja pekerjaannya.

 Membangun hubungan yang saling membutuhkan sehingga pekerja akan mengetahui kinerja macam apa yang dibutuhkan dan mengapa dibutuhkan.  Membagi beban kerja secara vertikal dengan memberikan pekerja wewenang

dan tanggung jawab lebih atas aktivitas-aktivitas yang mereka lakukan.

(21)
(22)

KESIMPULAN

Setelah sebuah strategi di rumuskan proses selanjutnya yang dilakukan adalah melakukan implementasi. Implementasi biasanya sering dilakukan ketikan strategi sudah dirumuskan sebelumnya. Implementasi strategi merupakan kunci keberhasilan dari manajemen strategis. Implementasi strategi yang buruk dapat menyebabkan strategi yang dirumuskan secara baik menjadi gagal. Begitu juga sebaliknya implementasi yang baik dapat menyempurnakan strategi agar tetap berhasil, selain itu juga dapat menyelematkan strategi yang awal perumusannya meragukan.

(23)

DAFTAR PUSTAKA

Hafidhuddin, Didin dan Hendri. 2003. Manajemen Syariah dalam Praktik. GEMA INSANI: Jakarta.

Poerwanto. 2006. New Business Administration: Paradigma Baru pengelolaan di Era Dunia Tanpa Batas. Pustaka Pelajar: Yogyakarta.

Ndraha, Taliziduhu. 2003. Budaya Organisasi. PT Asdi Mahasatya: Jakarta.

Umar, Husein. 2008. Strategic Management in Action. PT Gramedia Pustaka Utama; Jakarta.

Gambar

gambar berikut.

Referensi

Dokumen terkait

Cadangan Pembelajaran Teradun melalui Pendekatan Modular dilaksanakan seperti SK 2.0 Geografi Fizikal: Cuaca, Iklim, Tumbuh-Tumbuhan Semula Jadi dan Hidupan Liar iaitu SP 2.3.1,

Hal ini tergambar jelas dalam pernyataan subjek penelitian yang menyebutkan bahwa atensi menonton Reportase Investigasi di televisi yang sering mereka saksikan membentuk

Menggunakan tool CRC, Bandung Institute of Gover- nance Studies (BIGS) mengi- dentifikasi permasalahan terkait pelayanan madrasah antara lain suplai buku untuk madrasah be-

bahwa tekstur pada uwi ungu (Dioscorea alata) lebih punel dan lunak tidak berbeda nyata dengan tekstur pada varietas umbi uwi lainnya yang sama-sama memiliki

Sehingga, bisa dibilang tiwul merupakan makanan yang tepat bagi anda yang ingin mengkonsumsi makanan yang sama seperti nasi/beras tetapi kandungan kalori serta lemaknya

Some parameters related to the electrical phenomenon of voltage, current and power which occur in distributed- generation, distribution grid, and load sites were

Setelah melakukan penelitian menggunakan model pembelajaran kooperatif tipe STAD diperoleh hasil pengamatan aktivitas siswa saling membantu antar teman satu

Variabel pertumbuhan giro, tabungan, deposito, pinjaman yang diterima, penempatan pada bank lain, surat berharga dan kredit secara bersama–sama mempunyai pengaruh