TUGAS AKHIR – RI 1592
PENGUKURAN DAN PENINGKATAN KINERJA SISTEM SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN MENGGUNAKAN
KONSEP HUMAN RESOURCESCORECARD DAN SIX SIGMA
(Studi kasus : PT. TELKOM HR AREA 05 JAWA TIMUR) DITA NOVITA
NRP 2504 100 078 Dosen Pembimbing
Ir. Moses L. Singgih, MSc,MRegSc, PhD Jurusan Teknik Industri
Fakultas Teknologi Industri
Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya 2008
FINAL PROJECT – RI 1592
HUMAN RESOURCE SYSTEM PERFORMANCE MEASUREMENT AND IMPROVEMENT USING HUMAN RESOURCE SCORECARD AND SIX SIGMA
(Case Study : PT. TELKOM HR AREA 05 JAWA TIMUR)
DITA NOVITA NRP 2504 100 078 Supervisor
Ir. Moses L. Singgih, MSc,MRegSc, PhD Department of Industrial Engineering Faculty of Industrial Technology
Sepuluh Nopember Institute of Technology Surabaya 2008
PENGUKURAN DAN PENINGKATAN KINERJA SISTEM SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN MENGGUNAKAN
KONSEP HUMAN RESOURCE SCORECARD DAN SIX SIGMA
(Studi kasus : PT. TELKOM HR AREA 05 JAWA TIMUR)
TUGAS AKHIR
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
pada
Program Studi S-1 Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknologi Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember
Oleh :
DITA NOVITA
Nrp. 2504 100 078
Disetujui oleh Dosen Pembimbing Tugas Akhir :
Ir. Moses L. Singgih, MSc,MRegSc, PhD. ... (Pembimbing)
SURABAYA JULI, 2008
“PENGUKURAN DAN PENINGKATAN KINERJA SISTEM SUMBER DAYA MANUSIA DENGAN MENGGUNAKAN KONSEP HUMAN RESOURCE SCORECARD DAN SIX SIGMA (Studi Kasus: PT. TELKOM
HUMAN RESOURCE AREA 05 JAWA TIMUR)”
Nama Mahasiswa : DITA NOVITA
NRP : 2504 100 078
Jurusan : Teknik Industri - FTI ITS
Dosen Pembimbing : Ir. Moses L. Singgih, MReg.Sc, PhD.
Abstrak
Salah satu misi dari Direktorat Human Capital and General Affair (HCGA) di PT. TELKOM yakni menjadikan SDM sebagai strategic partner dalam kegiatan pengelolaan bisnisnya. Namun, sampai saat ini belum ada sistem pengukuran kinerja yang mendukung alignment peran SDM terhadap strategi perusahaan. Hal tersebut menyebabkan kontribusi strategik SDM terhadap pencapaian strategi perusahaan belum terukur. HR Area 05 Jawa Timur merupakan pihak yang bertanggung jawab melaksanakan dan mengontrol pelaksanaan kebijakan SDM dari DIrektorat HCGA serta mengelola SDM dari Telkom DIVRE 05 Jawa Timur. Oleh karena itu dilakukan perancangan sistem pengukuran kinerja dari sistem SDM di HR Area 05 dengan menggunakan konsep HR Scorecard. Selain itu, juga dilakukan pembentukan tindakan perbaikan kinerja sistem SDM dari HR Area 05 dengan menggunakan konsep Six Sigma.
Sistem pengukuran kinerja berbasis HR Scorecard dalam penelitian ini terdiri atas KPI-KPI yang merupakan tolok ukur pencapaian strategic objective dari strategi HR Area 05. Setiap KPI dikelompokkan dalam empat perspektif HR Scorecard yaitu financial, customer, internal business process dan learning and growth. Apabila terdapat KPI yang berwarna kuning atau merah dari hasil pengukuran kinerja sistem SDM di HR Area 05, maka indikator tersebut diperbaiki dengan tahapan
Define-Measure-Analyze-Improve dari konsep Six Sigma. Pembentukan tindakan perbaikan kinerja sistem SDM dari HR Area 05 diprioritaskan pada perbaikan pencapaian KPI kritis.
Berdasarkan hasil perancangan sistem pengukuran kinerja dihasilkan indikator kinerja untuk setiap perspektif yaitu, 5 KPI perspektif financial, 7 KPI perspektif customer, 19 KPI perspektif internal business process dan 7 KPI perspektif Learning and Growth. Hasil pengukuran kinerja sistem SDM HR Area 05 pada tahun 2007 memiliki skor sebesar 97,2869 ( kategori kuning). Sedangkan KPI kritis dari Sistem SDM ini adalah Jumlah karyawan yang mengisi content KAMPIUN dengan nilai mean dari persentase gap sebesar 85%. Analisa RCA dan FMEA menghasilkan penyebab KPI kritis yang mempunyai nilai RPN tertinggi yaitu Role model yang kurang sempurna. Usulan tindakan perbaikan KPI kritis berupa kegiatan sharing session karyawan, penetapan SPK untuk expert team dan pembaharuan SPK yang terintegrasi dengan pemanfaatan KAMPIUN dengan value sebesar 2,50.
HUMANRESOURCESYSTEMPERFORMANCE
MEASUREMENTANDIMPROVEMENTUSINGHUMAN
RESOURCESCORECARDANDSIXSIGMAAPPROACH
(CASESTUDY:PT.TELKOMHUMANRESOURCEAREA05
JAWATIMUR)
Name : DITA NOVITA
NRP : 2504 100 078
Department : Industrial Engineering- FTI ITS Lecturer : Ir.Moses L.Singgih, M.Reg.Sc,PhD
Abstract
One of the missions of Human Capital and General Affair (HCGA) Directorate in PT. TELKOM is to develop HR as strategic partner in operating its business activities. Meanwhile, the performance measurement system in PT. TELKOM has not been supporting the alignment between HR roles and corporate strategy. Its causes HR strategy contribution to corporate strategy achievement could not be measured. HR Area 05 Jawa Timur is responsible to manage HR in Telkom DIVRE 05 Jawa Timur, implement and control HR policy of HCGA Directorate. The goal of this research is to develop the performance measurement system of HR system in HR Area 05 using HR Scorecard with Six Sigma for HR performance system improvement.
HR Scorecard-based performance measurement system in this research consists of Key Performance Indicators (KPI) which is the standard measure of strategic objective achievement in HR Area 05. Each of KPI is categorized in four HR Scorecard perspectives (Financial, Customer, Internal Business Process, Learning and Growth). The measurement system results KPI with yellow or red color that will be improved with Six Sigma Cycle (Define-Measure-Analyze-Improve). The critical KPI is prioritized to be improved in this research.
Based on the measurement of HR Area 05 performance system results KPI for each perspective such as, 5 KPI for
Financial perspective, 7 KPI for Customer perspective, 19 KPI for Internal Business Process perspective, and 7 KPI for Learning and Growth perspective. Meanwhile, the performance score for HR Sytem of HR Area 05 in 2007 period is 97,2869 (yellow category) and the critical KPI is “The number of Employees which doesn’t contribute any KAMPIUN’s content” with mean value of its gap percentage is 85%. RCA & FMEA analysis result root cause of critical KPI which have the highest RPN value is Unperfect role model. Suggested improvement action for critical KPI is developing sharing session for employees, developing performance measurement system for Expert Team and improving performance measurement system integrated with KAMPIUN’s usage which its value is 2,50.
KATA PENGANTAR
Puji syukur saya panjatkan kepada Allah SWT atas berkat dan rahmat dan ijin-Nya, sehingga laporan penelitian Tugas Akhir pada PT. TELKOM HR AREA 05 dapat terselesaikan dengan baik, dengan sedikit hambatan dan gangguan yang tidak mengurangi nilai pentingnya dalam melakukan penelitian Tugas Akhir ini.
Ucapan terima kasih dan puji syukur, saya sampaikan kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyelesaian dan kelancaraan selama penelitian Tugas Akhir ini, seperti :
1. Bapak, Mama, Mba Iik, Mba Medi, Mas Beny,Mas Rommy, Nadhira dan Nabiel serta semua keluarga saya yang selalu memberikan support dan doa yang sangat berharga.
2. Bapak Ir. Moses L. Singgih, MSc,MRegSc, PhD, selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan,ilmu, arahan serta semangat yang sangat membantu dalam penyelesaian Tugas Akhir ini.
3. Ibu Dr. Ir. Sri Gunani Pratiwi, MT., selaku Ketua Jurusan Teknik Industri ITS.
4. Ibu Dyah Santhi Dewi, ST.,M.Eng., Sc., selaku koordinator Tugas Akhir Jurusan Teknik Industri ITS. 5. Bapak Patdono S, selaku Kalab. PSMI dan Pak Lantip,
Bu Eva serta seluruh anggota dosen peer group dari Lab.PSMI yang telah memberikan banyak ilmu dan pengalaman yang berharga.
6. Pak Hari dan Pak Yudha A. beserta seluruh tim dosen pengajar TI-ITS dan Mas Teguh, Mba Lusi, Pak Sukimin Pak Ran, Mba Elif, Mba Evi, Mas Buchari dan karyawan lainnya, atas seluruh ilmu pengetahuan, pengalaman, dan bantuannya selama ini.
7. Bapak Wahyu Winarto, ST, MM, CPHR selaku pembimbing lapangan yang penuh kesabaran, pengarah
dan penanggung jawab selama penelitian Tugas Akhir di PT. TELKOM HR AREA 05.
8. Pak Yunus, Ibu Yuyun, Pak Sarman , Mba Friska dan seluruh pihak dari PT. TELKOM HR AREA 05 atas segala segala bantuan dan bimbingannya.
9. Dimas Angga Prasondha, yang selama ini telah banyak memberikan pelajaran hidup yang berharga.
10. Tie, Iik, Tiku, Nink nonk, Lintang, Ryan, Nad, Adis dan seluruh teman-teman angkatan 2004 Teknik Industri ITS, yang menemani dan selalu mengisi hampir di seluruh hari-hari saya selama empat tahun ini.
11. Seluruh keluarga dari Laboratorium Pengembangan Sistem dan Manajemen Industri (PSMI). Terimakasih atas pengalaman dan ilmu pengetahuan yang saya dapatkan di Lab.PSMI.
12. Mba April, Zaif , Buyung, Yovan dan Dendy yang telah memberikan banyak masukan dan bantuan dalam pengerjaan Tugas Akhir ini.
13. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan dalam tulisan ini, yang telah membantu dalam penyelesaian tugas akhir ini.
Semoga Laporan Tugas Akhir ini dapat bermanfaat dan dapat digunakan sebagaimana mestinya oleh berbagai pihak yang berkepentingan.
Terima Kasih. Surabaya, 25 Juni 2008 Dita Novita (2504.100.078)
DAFTAR SINGKATAN
• C : Perspektif Customer untuk HR Scorecard
• CSS (Corporate Scenario Strategy) • CTQ (Critical to Quality)
• Direktorat HCGA (Human Capital and General Affair) • DIVRE 05 (Divisi Regional 05 Jawa Timur)
• DJM (Distinct Job Manual)
• EGM (Executive General Manager) • ESI (Employee Satisfaction Index)
• F :Perspektif Financial untuk HR Scorecard
• FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) • FWA (Fixed Wireless Access)
• FWL (Fixed Wireline)
• HR Area 05 (Human Reource Area 05 Jawa Timur)
• IBP : Perspektif Internal Business Process untuk HR Scorecard
• IT (Information Technology) • JOM (Junior Operational Manager) • Kandatel (Kantor Daerah Komunikasi) • KM (Kontrak Manajemen)
• KPI (Key Performance Indicator)
• LG : Perspektif Learning and Growth untuk HR Scorecard
• NGN (Next Generation Network) • OSM (Operational Senior Manager) • RCA (Root Cause Analysis)
• RKM (Rencana Kerja Manajerial) • SDM (Sumber Daya Manusia) • SLA (Service Level Agreement) • SOA (Sarbanes-Oaxley Act) • SPK (Sistem Pengukuran Kinerja)
• TELKOM (PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk) • TELKOMSEL (PT. Telekomunikasi Selular, Tbk)
• TEOS (TELKOM Employee Opinion Survey) • TQMS (TELKOM Quality Management System)
DAFTAR ISI
Lembar Judul………....i Lembar Pengesahan………...………iii Abstrak……….iv Kata Pengantar……….viii Daftar Singkatan………..…x Daftar Isi……….xii Daftar Gambar……….……….xvi Daftar Tabel………..…xviii BAB 1 PENDAHULUAN ... 1 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 2 1.3. Tujuan Penelitian ... 3 1.4. Manfaat Penelitian ... 31.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 4
1.6. Sistematika Penulisan ... 4
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ... 7
2.1 Performansi ... 7
2.2 Konsep Human Resource Scorecard ... 7
2.2.1.Human Resource Architecture... 9
2.2.2.Implementasi Peran Strategi Sumber Daya Manusia ... 11
2.2.3.Perbedaan Human Resource Scorecard dan Balanced Scorecard. ... 13
2.2.4.Kaitan Human Resource Scorecard dengan strategi ... 16
2.3 Analytical Hierarchy Process (AHP) ... 17
2.3.1.Skala Perbandingan Berpasangan ... 19
2.3.2.Pengukuran Konsistensi AHP ... 20
2.4 Scoring System ... 21
2.5 Traffic Light System ... 22
2.6.1.Definisi Six Sigma dan penerapannya di bidang SDM ... 23
2.6.2.Manfaat – manfaat Six Sigma ... 26
2.6.3.Siklus DMAIC (Define – Measure – Analyze –Improve – Control) dalam bidang SDM ... 27
2.7 RCA (Root Cause Analysis) ... 30
2.8 FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) ... 31
2.9 Penelitian Terdahulu ... 33
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ... 37
3.1. Tahap Identifikasi ... 37
3.2. Tahap Pengumpulan dan Pengolahan Data ... 38
3.2.1.Pengumpulan Data ... 38
3.2.2.Pengolahan Data ... 38
3.3. Tahap Analisa Evaluasi dan Perbaikan ... 43
3.3.1.Analyze ... 43
3.3.2.Improve ... 44
3.4. Tahap Kesimpulan dan Saran ... 45
BAB 4 PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... 47
4.1 Identifikasi perusahaan ... 47
4.2 Identifikasi visi, misi, strategi perusahaan di bidang sumber daya manusia ... 53
4.2.1.Visi perusahaan ... 53
4.2.2.Misi perusahaan ... 53
4.2.3.Visi direktorat Human Capital and General Affair (HCGA) . ... 54
4.2.4.Misi direktorat Human Capital and General Affair (HCGA) ... 54
4.2.5.Strategidi tingkatkorporat ... 54
4.2.6.Strategidi tingkat Direktorat Human Capital and General Affair (HCGA) ... 55
4.3.1.Sistem Pengukuran Kinerja existing dari Divisi Regional 05
dan HR Centre ... 62
4.3.2.Penentuan strategic objective berdasarkan 4 perspektif Human Resource Scorecard ... 64
4.3.3.Validasi Strategic Objective ... 70
4.3.4.Strategy Map ... 74
4.3.5.Key Perfomance Indicators ... 78
4.3.6.Validasi Key Performance Indicators ... 89
4.3.7.Penentuan Job Description dari Tim Six Sigma ... 97
4.4 Measure ... 99
4.4.1.Pembobotan Kepentingan KPI ... 99
4.4.2.Perhitungan skor pencapaian kinerja Sistem SDM dan traffic light system ... 101
4.4.3.Penentuan KPI yang Diperbaiki ... 108
4.4.4.Penentuan KPI Kritis ... 110
4.5.2.1.KPI Jumlah karyawan yang direkrut dari program rekrutmen ... 110
4.5.2.2.KPI Rasio Rotasi Karyawan ... 112
4.5.2.3.KPI Rata-rata jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan proses rekrutmen ... 114
4.5.2.4.KPI Persentase Pertumbuhan Revenue ... 115
4.5.2.5.KPI Produktivitas karyawan ... 117
4.5.2.6.KPI Human Capital Value Added ... 118
4.5.2.7.KPI Profit per Karyawan ... 120
4.5.2.8.KPI Persentase Karyawan yang mengisi content KAMPIUN ... 121
4.5.2.9.KPI Persentase Karyawan yang mengakses KAMPIUN ... ... 123
BAB 5 ANALISA EVALUASI DAN PERBAIKAN ... 127
5.1. Analyze ... 127
5.1.1.Analisa Rancangan Sistem Pengukuran Kinerja ... 127
5.1.2.Analisa Hasil Pencapaian Kinerja ... 131
5.1.4.Usulan KPI Baru ... 138
5.1.5.Analisa Root Cause KPI Kritis ... 139
5.1.6.Perhitungan Risk Priority Number setiap Root Cause... 142
5.2. Improve ... 143
5.2.1.Penentuan Program Perbaikan ... 143
5.2.2.Penentuan Kombinasi Alternatif Perbaikan ... 149
5.2.3.Perhitungan Performansi Terbobot tiap Kombinasi Alternatif ... 150
5.2.4.Perhitungan value tiap Kombinasi Alternatif ... 150
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ... 153
11.1.Kesimpulan ... 153
11.2.Saran ... 154
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
• A1- Keterkaitan antara strategic objective awal dengan setiap
item dari kebutuhan strategis HR Area 05 dan masing-masing program/ RKM, action plan dari program
• A2- Keterkaitan antara strategic objective akhir dengan setiap
item dari kebutuhan strategis HR Area 05 dan masing-masing program/ RKM, action plan dari program
• B1- Spesifikasi Key Performance Indicator (KPI) • C1- Decision Tree pembobotan kepentingan KPI • C2- Kuisioner Pembobotan kepentingan KPI
• C3- Hasil pengolahan bobot kepentingan KPI dengan software Expert Choice 2000
• D1- Hasil Root Cause Analysis (RCA)
• E1- Rating untuk Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) • E2- Perhitungan FMEA
• F1- Perhitungan biaya kombinasi alternatif perbaikan • F2- Perhitungan performansi alternatif perbaikan
(halaman ini sengaja dikosongkan)
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Fungsi Sumber Daya Manusia Taktis versus Strategik ………8 Gambar 2.2 Model 7 Langkah untuk Implementasi Peran
Strategik Sumber Daya Manusia ... 13 Gambar 2.3 Langkah dalam Pengembangan Balanced Scorecard
(Luis, 2002) ... 15 Gambar 2.4 Skema Pohon Keputusan (Decision Tree) ... 18 Gambar 2.5 Siklus DMAIC dalam bidang SDM (Rains, 2007) .. 29 Gambar 2.6 RCA untuk “Missing Part on the Board during New
Product Introduction” ( Wedgwood, 2006) ... 31 Gambar 3.1 Diagram Alir Metodologi Penelitian………..46 Gambar 4.1 Skema Stakeholder dari HR Area 05 Jawa
Timur………49 Gambar 4.2 Struktur Organisasi HR Area 05 Jawa Timur ……..51 Gambar 4.3 Skema Penurunan Visi & Misi PT. TELKOM ke
Strategi di HR Area 05 ... 57 Gambar 4.4 Linkage antara strategi tingkat korporat dengan
strategitingkat Direktorat HCGA ... 61 Gambar 4.5 Struktur Organisasi DIVRE 05 Jawa Timur ... 63 Gambar 4.6 Linkage antara strategic objective dan Strategi HR
Area 05 ... 74 Gambar 4.8 Hasil Pembobotan Kepentingan KPI ... 101 Gambar 4.9 Grafik persentase gap untuk KPI Jumlah karyawan
yang direkrut pada program rekrutmen ... 112 Gambar 4.10 Grafik persentase gap untuk KPI Rasio Rotasi
Karyawan ... 113 Gambar 4.11 Grafik persentase gap untuk KPI rata-rata jumlah
waktu yang dibutuhkan untuk melakukan proses rekrutmen ... 115 Gambar 4.12 Grafik persentase gap untuk KPI Persentase
Pertumbuhan Revenue ... 117 Gambar 4.13 Grafik persentase gap untuk KPI Produktivitas
Gambar 4.14 Grafik persentase gap untuk KPI Human Capital Value Added ... 120 Gambar 4.15 Grafik persentase gap untuk KPI Profit per
Karyawan ... 121 Gambar 4.16 Grafik persentase gap untuk KPI Persentase
Karyawan yang mengisi content KAMPIUN ... 123 Gambar 4.17 Grafik persentase gap untuk KPI Persentase
Karyawan yang mengakses KAMPIUN... 125 Gambar 4.18 Pareto Chart dari Persentase gap KPI ... 125
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1a Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan 19
Tabel 2.1b Indeks random ... 21
Tabel 4.1 Strategic Objective awal ... 65
Tabel 4.2 Strategic Objective akhir ... 71
Tabel 4.3 Key Performance Indicator dari Perspektif Financial 80 Tabel 4.4 Key Performance Indicator dari Perspektif Customer 82 Tabel 4.5 Key Performance Indicator dari Perspektif Internal Business Process ... 86
Tabel 4.6 Key Performance Indicator dari Perspektif Learning and Growth ... 89
Tabel 4.7 Key Performance Indicator akhir ... 91
Tabel 4.8 Spesifikasi KPI Pertumbuhan EBITDA ... 95
Tabel 4.9 Formulasi perhitungan KPI ... 95
Tabel 4.10 Job Description dari Tim Six Sigma………....98
Tabel 4.11 Skala penilaian tingkat kepentingan ……….100
Tabel 4.12 Kinerja Sistem SDM dari HR Area 05 periode tahun 2007 ... 105
Tabel 4.13 Hasil pencapaian KPI merah dan kuning dari sistem SDM di HR Area 05 ... 109
Tabel.4.14 Persentase gap KPI Frekuensi Jumlah karyawan yang direkrut dari program rekrutmen tahun 2007 ... 111
Tabel.4.15 Persentase gap KPI Frekuensi Jumlah karyawan yang direkrut dari program rekrutmen tahun 2006 ... 111
Tabel.4.16 Persentase gap KPI Frekuensi Jumlah karyawan yang direkrut dari program rekrutmen tahun 2005 ... 111
Tabel.4.17 Persentase gap KPI Rasio Rotasi Karyawan tahun 2007 ... 112
Tabel.4.18 Persentase gap KPI Rasio Rotasi Karyawan tahun 2006 ... 112
Tabel.4.19 Persentase gap KPI Rasio Rotasi Karyawan tahun 2005 ... 113
Tabel.4.20 Persentase gap KPI rata-rata jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan proses rekrutmen tahun 2007 ... 114 Tabel.4.21 Persentase gap KPI rata-rata jumlah waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan proses rekrutmen tahun 2006 ... 114 Tabel.4.22 Persentase gap KPI rata-rata jumlah waktu yang
dibutuhkan untuk melakukan proses rekrutmen tahun 2005 ... 114 Tabel.4.23 Persentase gap KPI Persentase Pertumbuhan Revenue
tahun 2007 ... 115 Tabel.4.24 Persentase gap KPI Persentase Pertumbuhan Revenue
tahun 2006 ... 115 Tabel.4.25 Persentase gap KPI Persentase Pertumbuhan Revenue
tahun 2005 ... 115 Tabel.4.26 Persentase gap KPI Produktivitas karyawan tahun
2007 ... 117 Tabel.4.27 Persentase gap KPI Produktivitas karyawan tahun
2006 ... 117 Tabel.4.28 Persentase gap KPI Produktivitas karyawan tahun
2007 ... 117 Tabel.4.29 Persentase gap KPI Human Capital Value Added
tahun 2007 ... 117 Tabel.4.30 Persentase gap KPI Human Capital Value Added
tahun 2006 ... 117 Tabel.4.31 Persentase gap KPI Human Capital Value Added
tahun 2005 ... 117 Tabel.4.32 Persentase gap KPI Profit per Karyawan tahun 2007
... 120 Tabel.4.33 Persentase gap KPI Profit per Karyawan tahun 2006 ... 120 Tabel.4.34 Persentase gap KPI Profit per Karyawan tahun 2005 ... 120 Tabel.4.35 Persentase gap KPI Persentase Karyawan yang
Tabel.4.36 Persentase gap KPI Persentase Karyawan yang mengisi content KAMPIUN tahun 2006 ... 122 Tabel.4.37 Persentase gap KPI Persentase Karyawan yang
mengisi content KAMPIUN tahun 2005 ... 122 Tabel.4.38 Persentase gap KPI Persentase Karyawan yang
mengakses KAMPIUN tahun 2007... 123 Tabel.4.39 Persentase gap KPI Persentase Karyawan yang
mengakses KAMPIUN tahun 2006... 124 Tabel.4.40 Persentase gap KPI Persentase Karyawan yang
mengakses KAMPIUN tahun 2005... 124 Tabel 5.1 Perbandingan SPK ... 130 Tabel 5.2 KPI berkategori hijau untuk traffic light system A .. 132 Tabel 5.3 KPI berkategori hijau untuk traffic light system B .. 132 Tabel 5.4 KPI berkategori kuning untuk traffic light system B . 133 Tabel 5.5 KPI berkategori merah untuk traffic light system B .. 133 Tabel 5.6 Hasil nilai kinerja Perspektif HR Scorecard ... 133 Tabel 5.7 Revenue Growth dari TELKOM & Kompetitor ... 137 Tabel 5.8 Rasio Sustainability dan Competitiveness dari TELKOM ... 137 Tabel 5.9 Root Cause Analysis KPI Kritis ... 140 Tabel 5.10 Rekap FMEA Jumlah karyawan yang mengisi content
KAMPIUN ... 142 Tabel 5.11 Biaya program perbaikan ... 149 Tabel 5.12 Kombinasi Alternatif Perbaikan & biaya ... 149 Tabel 5.13 Performansi alternatif perbaikan terbobot ... 150 Tabel5.14Hasil perhitungan value setiap kombinasi
BAB 1
PENDAHULUAN
Bab ini berisi mengenai latar belakang diadakannya penelitian, permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian, ruang lingkup penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian serta sistematika penulisan laporan tugas akhir.
1.1. Latar Belakang
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider)
yang terbesar di Indonesia (Telkom, 2007). PT. TELKOM sebagai perusahaan yang bergerak di bidang penyediaan jasa, sangat berkaitan erat dengan peran Sumber Daya Manusia (SDM). Dalam hal ini peran SDM sangat penting karena terkait dengan proses penciptaan nilai (value creation) yaitu proses penyediaan jasa oleh PT. TELKOM. Pada era knowledge-based
global economy, hampir dari 80% value dalam sebuah
perusahaan berasal dari intangible assets seperti human capital
(Kaplan & Norton, 2006). Selain itu, salah satu misi dari direktorat Human Capital and General Affair (HCGA) dari PT. TELKOM menetapkan untuk menjadikan SDM sebagai strategic partner dari perusahaan dalam kegiatan pengelolaan bisnis perusahaan. Oleh karena itu SDM merupakan aset berharga dan sangat penting bagi perusahaan dan menjadi salah satu key success factor penunjang keberhasilan perusahaan. Dengan Sistem SDM strategis yang dikembangkan secara tepat, pihak manajemen perusahaan dapat memahami dengan seksama bagaimana SDM menciptakan nilai dan bagaimana mengukur proses penciptaan nilai itu sendiri (Becker, 2001). Penyelarasan Sistem SDM dengan strategi perusahaan merupakan salah satu
pemanfaatan SDM yang efektif dan efisien. Sehingga diperlukan adanya pengukuran terhadap strategi SDM menggunakan Human
Resource Scorecard (HR Scorecard) untuk mengukur dan
mengelola kontribusi strategik dari peran human resource dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan.
HR Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran
sumber daya manusia yang mengaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul, dengan menjabarkan strategi perusahaan menjadi aksi sumber daya manusia yang dapat diukur kontribusinya. HR Scorecard ini diturunkan dari Balanced Scorecard, dimana keduanya sama – sama digunakan untuk pengukuran kinerja. Namun keduanya memiliki fungsi yang berbeda. Balanced Scorecard digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan, sedangkan HR Scorecard
digunakan untuk mengukur kinerja sistem sumber daya manusia (SDM).
Evaluasi akan dilakukan berdasarkan hasil pengukuran kinerja sistem sumber daya manusia, dengan mengutamakan pencapaian Key Performance Indicator (KPI) yang belum memenuhi target dari HR Scorecard dengan pendekatan konsep
Six Sigma sebagai tindak lanjut untuk perbaikan terus menerus.
Six Sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk
memperbaiki proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses sekaligus mengurangi cacat (produk / jasa yang diluar spesifikasi yang telah ditetapkan) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif (Manggala, 2005). Pada penelitian ini, variasi proses merupakan variasi selisih pencapaian KPI kinerja sistem SDM terhadap target yang telah ditetapkan.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, permasalahan yang akan diteliti adalah mengukur kinerja sistem sumber daya manusia di PT . TELKOM HR AREA 05 JAWA TIMUR menggunakan HR
Scorecard dengan pendekatan konsep Six Sigma sebagai tindak lanjut untuk perbaikan terus menerus (continous improvement)
dalam pencapaian KPI.
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari Penelitian ini antara lain, adalah :
1. Merancang suatu pengukuran kinerja sistem SDM terhadap strategi perusahaan yang mengacu pada konsep HR
Scorecard pada PT. TELKOM HR AREA 05 JAWA
TIMUR.
2. Memberikan gambaran tentang pencapaian kinerja sistem sumber daya manusia di PT. TELKOM HR AREA 05 JAWA TIMUR , sehingga dapat diketahui KPI yang tidak memenuhi target yang diharapkan dan memerlukan perhatian pihak manajemen untuk ditingkatkan.
3. Evaluasi perbaikan pencapaian KPI yang tidak memenuhi target yang diharapkan dengan menggunakan pendekatan
Six Sigma.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini antara lain, adalah :
1. Membantu dalam perancangan pengukuran kinerja dari sistem SDM dengan konsep HR Scorecard untuk mengetahui ukuran kontribusi yang digunakan sebagai indikator pencapaian kinerja sistem SDM terhadap strategi perusahaan.
2. Memberikan gambaran tingkat pencapaian kinerja SDM, yang dapat digunakan sebagai bahan evaluasi, pertimbangan, dan pengendalian untuk perencanaan peningkatan dan perbaikan kualitas sistem SDM.
3. Perusahaan mendapatkan referensi berupa informasi mengenai sistem manajemen kinerja berbasis HR Scorecard dan Six Sigma.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Batasan didalam penelitian yang dilakukan adalah sebagai berikut :
1. Cakupan penelitian terbatas pada lingkup kerja dari HR Area 05 Jawa Timur.
2. Penelitian dilakukan sampai tahap perencanaan tindakan perbaikan berdasarkan pendekatan Six Sigma yaitu tahap
improve.
3. Pemberian bobot terhadap KPI dibatasi pada Human Resource Specialist.
4. Pihak yang melakukan validasi terhadap KPI dan strategic objective dibatasi pada Human resource Specialist.
5. KPI yang diperbaiki dalam penelitian dengan konsep six sigma yaitu indikator kinerja yang teridentifikasi dari HR Scorecard dengan pencapaiannya dibawah target, serta tersedia data yang terkait selama minimal 3 periode pengukuran persentase gap KPI.
Sedangkan asumsi didalam penelitian yang dilakukan adalah sebagai berikut :
1. Selama penelitian dilakukan tidak terjadi perubahan pada strategi dan kebijakan dari perusahaan.
1.6. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan berisi rincian laporan tugas akhir, secara ringkas menjelaskan bagian - bagian pada penelitian yang dilakukan, berikut penjelasannya :
BAB 1 PENDAHULUAN
Bab ini berisi mengenai latar belakang diadakannya penelitian, permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian, ruang lingkup penelitian, tujuan penelitian,
manfaat penelitian serta sistematika penulisan laporan tugas akhir.
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi landasan awal dari penelitian ini menggunakan berbagai studi literatur yang mana membantu peneliti untuk menentukan metode yang sesuai dengan permasalahan yang dihadapi. Studi literatur yang digunakan yaitu mengenai HR Scorecard dan Six Sigma
untuk Human Resource.
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN
Bab ini berisi metodologi penelitian yang terdiri dari tahapan-tahapan proses penelitian atau urutan-langkah yang harus dilakukan oleh peneliti dalam menjalankan penelitian agar dapat berjalan sistematis, terstruktur dan terarah.
BAB 4 PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
Bab ini berisi pengumpulan dan pengolahan data yang digunakan untuk bahan analisa dan intepretasi data. Dari pengumpulan dan pengolahan data dapat mengetahui hasil yang diinginkan dari penelitian ini.
BAB 5 ANALISA EVALUASI DAN PERBAIKAN
Bab ini membahas hasil pengolahan data yang dilakukan untuk dianalisa dan menguraikan secara detail dan sistematis dari hasil pencapaian pengolahan data yang dilakukan.
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi tentang kesimpulan hasil penelitian dan saran yang diberikan untuk perusahaan maupun penelitian selanjutnya.
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi landasan awal dari penelitian ini menggunakan berbagai studi literatur yang membantu peneliti untuk menentukan metode yang sesuai dengan permasalahan yang dihadapi. Studi literatur yang digunakan yaitu mengenai HR Scorecard dan Six Sigma untuk Human Resource.
2.1 Performansi
Menurut Yohan (2008) performansi adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Kemudian performansi dapat diartikan suatu pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang akhirnya secara nyata dapat tercermin keluaran yang dihasilkan. Pengertian performansi adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Pengukuran kinerja atau performansi adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
2.2 Konsep Human Resource Scorecard
Secara tradisional, manajer melihat fungsi sumber daya manusia terutama sebagai administrasi dan profesional. Staf
sumber daya manusia memfokus pada pengadministrasian kompensasi, dan fungsi upah dan operasional yang lain dan tidak memikirkan peran mereka dalam berperan sebagai bagian dari strategi perusahaan secara keseluruhan. Pengukuran sumber daya manusia hanya difokuskan pada tingkat individual seperti seleksi, kompensasi per karyawan, pelatihan per karyawan (Becker, 2001).
Oleh karena itu, profesional sumber daya manusia menciptakan alat ukur yang baru guna membuktikan kontribusi sumber daya manusia pada implementasi strategi perusahaan dan mengelola sumber daya manusia pada implementasi strategi perusahaan dan mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik (Becker, 2001). dalam hal ini, Dani (2003) menggambarkan penjelasan Becker seperti yang dapat dilihat pada Gambar 2.1 sebagai berikut :
Gambar 2.1 Fungsi Sumber Daya Manusia Taktis versus Strategik
Becker (2001) dalam buku “The Human Resource Scorecard, Linking People, Strategy and Performance”
mengemukakan 4 perspektif tentang evolusi sumber daya manusia sebagai aset strategik, yaitu :
• The personnel perspective
Yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan mengembangkannya.
Yaitu perusahaan menggunakan bonus, pembayaran insentif, dan perbedaan – perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk memberi ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif, namun perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai aset strategik.
• The Alignment Perspective
Yaitu manajer senior melihat karyawan sebagai aset strategik namun mereka tidak melakukan investasi dalam meningkatkan kapabilitas sumber daya manusia. Sebab itu, sistem sumber daya manusia tidak dapat meningkatkan perspektif manajemen.
• The High Performance Perspective
Yaitu eksekutif sumber daya manusia dan yang lain memandang sumber daya manusia sebagai suatu sistem yang melekat dalam sistem yang lebih besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan mengelola dan mengukur hubungan antara kedua sistem tersebut dengan kinerja perusahaan (linking people, strategy and performance).
2.2.1. Human Resource Architecture
Human Resource Architecture adalah rangkaian kesatuan dari profesional sumber daya dalam fungsi sumber daya, sampai sistem yang berkaitan dengan kebijakan dan praktik, mencakup juga kompentensi, motivasi, dan perilaku yang berkaitan dari karyawan perusahaan. Jadi dapat dikatakan Human Resource architecture terdiri atas tiga dimensi rantai nilai (value chain),
yaitu fungsi sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia, dan perilaku karyawan (Becker, 2001).
Fungsi sumber daya manusia adalah peran yang dijalankan para profesional dalam organisasinya, mencakup :
a. Fungsi teknis (Technical HRM)
Yaitu memberi jasa dasar sumber daya seperti rekrutmen, pelatihan dan kompensasi.
b. Fungsi strategik (Strategic HRM)
Yaitu menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara langsung mendukung implementasi strategi perusahaan (Becker, 2001).
Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan , prosedur dan praktik sumber daya manusia yang dibangun sejalan dengan strategi perusahaan. High Performance Work System (HPWS)
adalah unsur – unsur dalam sistem sumber daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu keseluruhan modal manusia organisasi (Becker, 2001).
Perilaku karyawan adalah keluaran dari pelaksanaan fungsi sumber daya manusia dan sistem sumber daya manusia, yang terdiri dari perilaku inti dan perilaku situasional . Perilaku inti lahir dari kompetensi inti karyawan, dipertimbangkan sangat fundamental terhadap keberhasilan perusahaan melintasi seluruh unit dari tingkat usaha. Perilaku situsional adalah perilaku yang penting dalam rantai nilai perusahaan atau unit tertentu (Becker, 2001).
Strategic Human Resource Deliverables adalah outcome
dari Human Resource Architecture yang berfungsi menjalankan strategi perusahaan. Human Resource Deliverable terdiri atas 2 kategori, yaitu :
a. Penentuan kinerja (performance drivers)
Adalah kapabilitas atau aset inti yang terkait dengan orang seperti produktivitas dan kepuasan karyawan. b. Pendukung kinerja (enablers)
Adalah kontribusi sumber daya manusia yang berfungsi memperkuat penentu kinerja.
Lagging indicators atau outcome measure merupakan tolok ukur generik yang menggambarkan apa yang telah terjadi di masa yang lalu, seperti kemampulabaan pangsa pasar, kepuasaan pelanggan, ketrampilan karyawan (Becker, 2001)
Leading Indicators atau performance driver, indikator – indikator yang unik untuk unit usaha tertentu, sebagai contoh, pemicu keuangan tentang kemampulabaan, segmen pasar dimana unit memilih untuk bersaing, dan lain – lain (Becker, 2001).
Suatu Balanced Scorecard harus mempunyai bauran dari
outcome measures dan performance drivers. Outcome measures
tanpa performance driver tidak dapat mengkomunikasikan bagaimana outcomes dicapai. Mereka tidak memberikan suatu indikasi awal mengenai apakah strategi telah diterapkan secara berhasil. Sebaliknya, performance drivers tanpa outcome
measure memungkinkan unit usaha mencapai perbaikan
operasional jangka pendek namun akan gagal mengunkapkan apakah perbaikan operasional telah diterjemahkan ke dalam usaha yang diperluas dengan pelanggan yang ada dan pelanggan yang baru, dan pada akhirnya meningkatkan kinerja keuangan (Becker, 2001).
2.2.2.Implementasi Peran Strategi Sumber Daya Manusia
Model 7 langkah yang dikemukakan Becker (2001) pada Gambar 2.2 untuk mengimplementasikan peran strategik sumber daya manusia adalah sebagai berikut :
•Langkah 1 :Mendefinisikan strategi usaha secara jelas. Definisi
jangan terlalu umum, misalnya memaksimalkan efisiensi operasi, meningkatkan kehadiran di pasar internasional, memperbaiki produktivitas.
•Langkah 2 :Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai
aset strategik. Profesional sumber daya manusia perlu mendefinisikan mengapa dan bagaimana sumber daya manusia dapat mendukung implementasi strategi perusahaan yang telah ditetapkan.
•Langkah 3 :Membuat peta strategi (strategy map) untuk
mendefinisikan proses penciptaan nilai (value creation) dalam organisasi.
•Langkah 4 :Mengidentifikasi kontribusi sumber daya manusia (Human Resource Deliverables) dalam peta strategi. Profesional sumber daya manusia menetapkan kontribusi sumber daya manusia baik penentu kinerja (performance drivers) ataupun pendukung kinerja (enablers), dalam peta strategi.
•Langkah 5 :Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia (Human Resource Architecture) dengan kontribusi sumber daya manusia (Human Resource Deliverables). Profesional sumber daya manusia menyusun bangunan sumber daya manusia yang dapat menghasilkan kontribusi pada implementasi strategi.
•Langkah 6 :Merancang sistem pengukuran sumber daua
manusia strategik. Profesional sumber daya manusia mengembangkan tolok ukur yang sahih untuk kontribusi sumber daya manusia.
•Langkah 7 :Menerapkan manajemen berdasarkan pengukuran.
Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resource Scorecard bukan sekedar menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada kinerja organisasi. Namun, hasil pengukuran ini menjadi dasar untuk mengelola sumber daya manusia sebagai aset strategik perusahaan.
Gambar 2.2 Model 7 Langkah untuk Implementasi Peran Strategik Sumber Daya Manusia
2.2.3.Perbedaan Human Resource Scorecard dan Balanced Scorecard
Amplios (2003) menjelaskan bahwa Human Resource Scorecard merupakan Balanced Scorecard dengan pendekatan
Human resource department di mana sistem pengukuran kinerja terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya manusia, dan
Key Performance Indicators yang dihasilkan berdasarkan
Amplios (2003) juga menjelaskan bagaimana Human Resource Scorecard dihasilkan :
1. Menentukan proses bisnis dari masing – masing perspektif.
2. Menentukan Key Performance Indicators dari proses bisnis perspektif.
3. Melakukan pengukuran kinerja actual versus target dari masing – masing Key Performance Indicators.
4. Normalisasi ukuran yang bermacam – macam menjadi score range.
5. Menentukan pencapaian sistem sumber daya manusia keseluruhan.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa langkah pengukuran dalam Human Resource Scorecard sama dengan Balanced Scorecard. Adapun langkah dalam pengembangan Balanced Scorecard digambarkan oleh Luis (2002) Gambar 2.3.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard
adalah salah satu model sistem pengukuran kinerja yang diturunkan dari visi dan tujuan – tujuan strategis ke dalam perspektif – perspektif yang berupa scorecard – scorecard, yaitu perspektif financial, customer, internal dan learning and growth. Human Resource Scorecard diturunkan dari Balanced Scorecard, maka Human Resource Scorecard juga memiliki scorecard yang sama pula dengan Balanced Scorecard, yaitu memungkinkan organisasi sumber daya manusia untuk mengukur kontribusi strategisnya berdasarkan empat perspektif.
Gambar 2.3 Langkah dalam Pengembangan Balanced Scorecard (Luis, 2002)
Dalam Human Resource Scorecard, masing – masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut :
• Perspektif Financial
Adalah tolok ukur finansial untuk memberi ringkasan dari konsekuensi ekonomis akibat dari kebijaksanaan – kebijaksanaan yang telah diambil, dalam hal ini adalah berkenaan dengan perspektif customer, internal, dan
learning and growth. Berkaitan dengan profitabilitas, dll. • Perspektif Customer
Adalah tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna atau output dari implementasi strategi sumber daya manusia atau lebih tepatnya merupakan dampak terhadap
customer dari perspektif internal dan learning and growth.Ukuran generik dari perspektif ini misalnya employee satisfaction, yaitu ukuran – ukuran yang menunjukkan
tingkat kepuasan karyawan dalam hal pemenuhan kriteria yang ditetapkan.
• Perspektif Internal
Memfokuskan pada proses internal yang akan memberikan dampak pada kepuasan customer dan mencapai tujuan finansial dari organisasi. Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan pelayanan.
• Perspektif Learning and Growth
Memfokuskan pada sistem dan strategi untuk pengembangan sumber daya manusia , misalnya melalui pelatihan.
Keuntungan implementasi Human resource scorecard
sebagaimana dikutip oleh Dani (2003), adalah :
9 Menggambarkan peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur. 9 Memampukan profesional sumber daya manusia dalam
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan.
9 Memberikan gambaran hubungan sebab dan akibat.
9 Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung jawabnya yang strategis.
2.2.4.Kaitan Human Resource Scorecard dengan strategi
Strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan. Secara konvensional, perusahaan menjalankan kinerjanya berdasarkan track record financial di masa lalu. Namun para profesional kini telah menemukan pengukuran yang tepat untuk pengukuran jangka panjang dan benar adalah melalui strategi. Dengan menggunakan
Balanced Scorecard, perusahaan menjalankan kinerjanya
berangkat dari strategi, ukuran finansial dan nonfinansialnya diturunkan dari visi dan strategi perusahaan. Human Resource Scorecard seperti halnya Balanced Scorecard, scorecard-nya diturunkan dari strategi perusahaan yang berkenaan dengan
sistem sumber daya manusia. Perusahaan menggunakan
scorecard untuk manajemen kinerjanya, dan menjadikan strategi sebagai kunci pusat manajemen proses dan sistem. Untuk mendefinisikan scorecard – scorecard, dimulai dengan mendefinisikan : What is the strategy, kemudian dikembangkan kerangka untuk mendeskripsikan dan mengimplementasikan strategi. Kerangka tersebut dipetakan, dan dinamakan strategy map, yaitu suatu arsitektur yang logik dan komprehensif untuk mendeskripsikan strategi dan menyediakan pondasi untuk mendesain Balanced Scorecard atau Human Resource Scorecard.
Strategy map membantu organisasi melihat strateginya secara kohesif, terintegrasi, dan dalam cara yang sistematik, karena menghubungkan cause-effect relationship yang menunjukkan aset
intangible ditransformasikan ke tangible outcome (finansial) (Kaplan dan Norton, 2000).
Dengan menterjemahkan strategi ke dalam arsitektur logik dari strategy map serta mendeskripsikannya dalam
scorecard –scorecard pada Human Resource Scorecard, strategi menjadi mudah dimengerti oleh seluruh lapisan karyawan, semua
level, dan semua unit, dan menjadi pedoman ukuran kinerja bagi sistem sumber daya manusia dalam mengembangkan sistem sumber daya manusianya termasuk di dalamnya sumber daya manusia secara keseluruhan atau individu – individu dalam perusahaan agar mencapai sasaran dan menjadikan dirinya sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan dan ditargetkan oleh strategi perusahaan. Dengan demikian, Human Resource Scorecard
mengaitkan orang – strategi – kinerja (Kaplan dan Norton, 2000).
2.3 Analytical Hierarchy Process (AHP)
Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan salah
satu model pengambilan keputusan dalam menyelesaikan masalah kompleks dan tidak terstruktur dimana data yang ada bersifat kualitatif yang hanya didasarkan atas persepsi, pengalaman, dan intuisi saja. AHP diperkenalkan oleh Thomas L. Saaty pada
periode 1971 – 1975 dan langkah pengambilan keputusan tersebut biasanya digambarkan dalam pohon keputusan / decision tree.
Menurut Saaty (1993) dalam pohon keputusan ada komponen kriteria atau sub – kriteria dan alternatif. Kriteria dan sub – kriteria adalah faktor – faktor yang menjadi bahan pertimbangan dalam mengambil keputusan. Sedangkan alternatif adalah pilihan obyek keputusan yang bisa diambil dalam proses pengambilan keputusan tersebut. Pada pohon keputusan (decision tree ) yang bertingkat suatu kriteria pada tingkat tertentu bisa menjadi sub – kriteria bagi tingkat yang diatasnya. Lebih jelasnya dapat dilihat pada skema pohon keputusan Gambar 2.4.
Gambar 2.4 Skema Pohon Keputusan (Decision Tree)
Langkah – langkah dalam proses perhitungan menggunakan metode AHP adalah sebagai berikut :
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.
2. Membuat struktur hirarki yang diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan dengan kriteria dan subkriteria – subkriteria.
3. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang menunjukkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap masing – masing tujuan atau kriteria yang setingkat diatasnya. Perbandingan yang dilakukan berdasarkan penilaian dari pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya.
4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh penilaian seluruhnya sebanyak n x n ((n-1)/2) buah, dengan nilai n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan.
5. Membuat nilai eigen dan menguji konsistensinya, jika tidak konsisten maka pengambilan data diulangi.
6. Mengulangi langkah 3, 4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki. 7. Membuat vector eigen dari setiap matriks dengan
perbandingan berpasangan. Nilai vector eigen merupakan bobot tiap elemen. Langkah ini untuk mensintesa penilaian dalam memnetukan prioritas elemen pada tingkat hirarki terendah sampai pencapaian tujuan.
8. Memeriksa konsistensi hirarki jika nilainya lebih dari 10%, maka penilaian data harus diperbaiki.
2.3.1.Skala Perbandingan Berpasangan
Secara naluri manusia dapat mengestimasi besaran sederhana melalui inderanya. Proses paling mudah adalah membandingkan dua hal dengan keakuratan perbandingan yang dapat dipertanggungjawabkan. Untuk itu ditetapkan skala – skala kuatitatif 1 sampai 9 untuk menilai perbandingan tingkat kepentingan suatu elemen terhadap elemen lainnya. Skala penilaian tersebut dapat dijelaskan pada Tabel 2.1 berikut.
Tabel 2.1a Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan
Intensitas
1 elemen sama Kedua penting
Dua elemen mempunyai pengaruh yang sama besar terhadap tujuan
3 satu sedikit lebih Elemen yang penting
Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu elemen dibandingkan elemen lainnya 5 satu lebih penting Elemen yang menyokong satu elemen dibandingkan elemen lainnya Pengalaman dan penilaian sangat kuat
Tabel 2.1a Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan (lanjutan)
Intensitas
Kepentingan Keterangan Penjelasan
7 satu jelas lebih Elemen yang mutlak
Satu elemen yang kuat disokong dan dominan terlihat dalam praktek
9 satu mutlak penting Elemen yang
Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap elemen yang lainnya memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan
2,4,6,8
Nilai antara dua nilai pertimbangan yang
berdekatan
Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi diantara dua pilihan
Kebalikan (1/3, 1/5, ….)
Jika untuk aktivitas I mendapatkan satu angka dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikan.
2.3.2.Pengukuran Konsistensi AHP
Pengukuran konsistensi AHP dilakukan dalam dua tahap yaitu :
1. Tahap pengukuran konsistensi setiap matriks perbandingan
Pengukuran ini didasarkan pada eigen value
maksimum, dengan rumus :
CI = λmax – n n-1 Dimana :
CI = Consistency Index adalah tingkat
kekonsistensinan seseorang di dalam
memberikan penilaian terhadap suatu elemen
di dalam masalah.
λmax: Nilai maksimum dari eigen matriks yang bersangkutan
n = ukuran matriks, makin dekat eigen value dengan besarnya matriks, maka konsisten matriks tersebut.
Consistency Ratio (CR) = CI / RI Dimana :
RI = Random Index
Berikut ini indeks random untuk beberapa ukuran matriks
Tabel 2.1b Indeks random
O rder
Matriks 0 1
R
I .58 .90 .12 .24 .32 .41 .45 .49 .51 Batasan diterima tidaknya konsistensi suatu matriks sebenarnya tidak ada yang baku, hanya menurut beberapa eksperimen dan pengalaman inkonsistensi sebesar 10% ke bawah adalah tingkat inkonsistensi yang bisa diterima. 2. Tahap mengukur konsistensi seluruh hirarki
CRH = CIH / RIH Dimana :
CRH = Consistency Ratio Hierarchy
CIH = Consistency Index Hierarchy
RIH = Random Index Hierarchy
Sama halnya dengan konsistensi matriks, inkonsistensi sebesar 10% ke bawah masih bisa diterima.
2.4 Scoring System
Scoring system diperlukan untuk mengetahui score
pencapaian terhadap target yang telah ditentukan (Kusuma, 2007). Beberapa metode yang akan digunakan antara lain:
• Higher is Better menunjukkan semakin tinggi pencapaian, indikasinya semakin baik dan score semakin tinggi.
• Higher is Worse menunjukkan semakin tingginya
pencapaiannya, indikasinya semakin buruk dan score
semakin rendah.
• Must be Zero menunjukkan semakin tingginya
pencapaiannya harus nol dan bila tidak nol maka indikasinya semakin buruk / jelek sehingga score
semakin rendah.
• Must be One menunjukkan semakin rendahnya
pencapaiannya harus satu (100%) dan bila tidak maka indikasinya semakin buruk/ jelek sehingga score semakin rendah
2.5 Traffic Light System
Traffic Light System berhubungan erat dengan scoring system.Traffic Light System berfungsi sebagai tanda apakah score
KPI’s memerlukan suatu perbaikan atau tidak. Indikator dari
traffic light system ini direpresentasikan dengan beberapa warna sebagai berikut:
• Warna hijau, achievement dari suatu indikator kinerja sudah tercapai.
• Warna kuning, achievement dari suatu indikator kinerja belum tercapai meskipun nilai sudah mendekati target. Jadi pihak manajemen harus berhati – hati dengan adanya berbagai macam kemungkinan.
• Warna merah, achievement dari suatu indikator kinerja benar – benar di bawah target yang telah ditetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera.
2.6 Konsep Dasar Six Sigma
Berikut ini dijelaskan mengenai definisi Six Sigma,
manfaat – manfaat Six Sigma, dan siklus DMAIC (Define – Measure – Analyze – Improve – Control).
2.6.1. Definisi Six Sigma dan penerapannya di bidang SDM
Sigma ( σ ) adalah sebuah abjad Yunani yang
menotasikan standart deviasi suatu proses. Standar deviasi mengukur variasi atau jumlah sebaran suatu rata – rata proses. Berdasarkan Motorola Inc., sigma merupakan unit pengukuran statistical yang mendeskripsikan distribusi tentang nilai rata – rata (mean) dari setiap proses atau prosedur. Suatu proses atau prosedur dapat mencapai lebih atau kurang dari kapabilitas Six Sigma dapat diharapkan memiliki tingkat cacat yang tidak lebih dari beberapa ppm (part per million), meskipun mengizinkan beberapa pergeseran nilai rata – rata (mean). Dalam terminologi statistik, ini mencapai kegagalan nol (zero defects) (Gaszpers, 2002).
Tingkat kualitas sigma biasanya juga dipakai untuk menggambarkan variasi dari suatu proses. Semakin tinggi tingkat
sigma maka semakin kecil toleransi yang diberikan pada
kecacatan dan semakin tinggi kemampuan proses. Sehingga variasi yang dihasilkan semakin rendah dan dapat mengurangi munculnya defect, biaya – biaya proses, waktu siklus proses mengalami penurunan, dan kepuasan customer meningkat.
Pada dasarnya pelanggan akan puas jika mereka menerima nilai sebagaimana yang mereka harapkan. Apabila produk diproses pada tingkat kualitas Six Sigma, perusahaan boleh berharap munculnya 3,4 defect per million opportunities
(DPMO), bahwa 99,99966 % dari apa yang diharapkan pelanggan akan terpenuhi dalam produk tersebut. Dengan demikian Six Sigma dapat dijadikan ukuran target kinerja sistem industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara
supplier dan pelanggan (pasar). Semakin tinggi target sigma
yang dicapai, kinerja sistem industri akan semakin baik. Sehingga
6-sigma otomatis lebih baik dari 3-sigma. Six Sigma juga dapat dipandang sebagai sesuatu pengendalian proses industri berfokus pada pelanggan, melalui penekanan pada kemampuan proses (process capability).
Six Sigma digunakan pada bidang SDM dengan tujuan meningkatkan employee satisfaction dan menurunkan biaya dari lini SDM. Jackie Nelson (HR master black belt GE Consumer Finance) mengutarakan bahwa pengaplikasian Six Sigma di bidang SDM tidak berbeda dengan bidang lain di seluruh bagian organisasi. Kuncinya adalah mengetahui apakah gaps yang terjadi di dalam bidang SDM itu sendiri. Six Sigma membantu untuk mengkuantifikasikan tindakan penghematan yang potensial dan menambah efisiensi dari proses (Heuring, 2004).
Gupta (2005) menyebutkan urutan langkah-langkah yang dapat ditempuh oleh manajemen di bidang SDM untuk mengimplementasikan Six Sigma di bidang SDM, antara lain :
1. Membangun peran dari SDM dengan jelas dan signifikan dalam mensosialisasikan Six Sigma di perusahaan.
2. Menyusun peran dan tujuan yang ingin dicapai dari implementasi Six Sigma di bidang SDM.
3. Mencari feedback dari customer untuk mengidentifikasi kesempatan melakukan tindakan perbaikan yang sesuai di bidang SDM.
4. Menyusun sasaran dari implementasi Six Sigma dalam bidang SDM.
5. Memformulasikan dan menyusun prioritas untuk pembentukan project dan tim implementasi Six Sigma.
6. Mengadakan pelatihan untuk posisi green belt dari proyek
six sigma.
7. Mengimplementasikan siklus DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control) untuk medapatkan solusi yang tepat.
Penerapan six sigma di bidang SDM di beberapa perusahaan yang telah berhasil dilakukan meliputi beberapa contoh sebagai berikut (Gupta, 2005) :
• pengurangan waktu lembur
• pengurangan biaya dalam perekrutan karyawan • pengurangan tingkat employee turnover
• penurunan jumlah pelanggaran prosedur keselamatan • penurunan biaya dari employee separation
• penurunan frekuensi peran manajemen bidang SDM dalam melakukan internal inquiries untuk mengetahui benefits, payroll, kegiatan promosi dan
fairness.
Hasil dari implementasi Six Sigma mampu memberikan
improvement yang dramatis di dalam proses reengineering
maupun pada usaha untuk melakukan inovasi di dalam bidang SDM. Keterlibatan manajemen SDM dalam usaha pencapaian target pertumbuhan dan profitability harus didefinisikan dengan jelas. Peran manajemen SDM diharuskan dapat mendukung aktivitas leadership dan kegiatan departemen, supaya dapat membantu karyawan dalam mencapai tujuan personal dan perusahaan sekaligus mendapatkan feedback dari mereka. Ketika perusahaan dihadapkan pada kondisi dimana harapan dari pelanggan terhadap perusahaan semakin tinggi, cepat dan menuntut solusi yang cost-effective, maka perusahaan diharuskan untuk memberikan performa yang terbaik. Kinerja dari masing-masing departemen di dalam perusahaan harus lebih baik, murah dan cepat jika ingin memenuhi harapan dari pelanggan. Hal ini juga berlaku pada SDM di perusahaan, sehingga SDM tidak hanya dituntut untuk menghasilkan value yang berasal dari pelatihan atau sebagai rote support dari manajemen. Lebih dari itu, SDM diharuskan untuk selalu memberikan solusi inovatif dalam proses value creating (Gupta, 2005).
Jika semua definisi dan penjelasan – ukuran, tujuan ataupun perubahan budaya – telah dikemukakan untuk menjelaskan Six Sigma secara jelas, namun dikarenakan cakupannya yang luas dan
fleksibilitasnya sebagai suatu cara untuk mendorong kinerja maka
Six Sigma dapat didefinisikan (Pande, 2003): “Sebuah sistem yang komperehensif dan fleksibel untuk mencapai, mempertahankan dan memaksimalkan sukses bisnis”.
2.6.2.Manfaat – manfaat Six Sigma
Manfaat yang dapat diperoleh dengan menerapkan Six Sigma (Pande, 2003):
1. Menghasilkan sukses yang berkelanjutan, John Chambers (CEO Cisco Systems) mengemukakan untuk tetap menguasai pasar yang aman dilakukan dengan terus menerus berinovasi dan membuat kembali organisasi. Six Sigma
menciptakan keahlian dan budaya untuk terus menerus bangkit kembali.
2. Mengatur tujuan kinerja bagi setiap orang, masing-masing fungsi, unit bisnis dan individu memiliki sasaran dan target berbeda –beda namun Six Sigma menggunakan kerangka bisnis yang sama yaitu fokus kepada – proses & pelanggan – untuk mencapai tingkat kinerja optimal.
3. Memperkuat nilai pada pelanggan, fokus pada pelanggan pada inti Six Sigma berarti mempelajari nilai apa yang berarti bagi para pelanggan dan merencanakan bagaimana memberikan secara profitable.
4. Mempercepat tingkat perbaikan, Six Sigma membantu perusahaan untuk tidak hanya meningkatkan kinerja tapi juga meningkatkan perbaikan.
5. Mempromosikan pembelajaran dan “Cross-Pollination”, Six
Sigma merupakan sebuah pendekatan yang dapat
meningkatkan dan mempercepat pengembangan dan penyebaran ide – ide baru pada keseluruhan organisasi dan menerapkan proses tersebut dengan cepat.
Melakukan perubahan strategik, memahami dengan lebih baik proses dan prosedur perusahaan akan memberikan
kemampuan yang lebih besar yang dituntut oleh perkembangan bisnis abad 21.
2.6.3.Siklus DMAIC (Define – Measure – Analyze –Improve – Control) dalam bidang SDM
Gaspersz (2002) mengemukakan DMAIC merupakan proses untuk peningkatan terus menerus menuju target Six Sigma.
DMAIC dilakukan secara sistematik, berdasarkan ilmu pengetahuan dan fakta. Proses ini menghilangkan langkah – langkah proses yang tidak produktif, sering berfokus pada pengukuran – pengukuran baru dan menetapkan teknologi untuk peningkatan kualitas menuju target Six Sigma.
DEFINE (D) merupakan langkah operasional pertama
dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini dilakukan penetapan dari skala pengukuran untuk masing-masing variabel “Critical to Quality” yang terkait dengan permasalahan yang sedang terjadi di dalam sistem SDM. Setelah itu dilakukan penetapan tujuan yang ingin dicapai untuk mengurangi maupun mengatasi permasalahan tersebut (Rains, 2007).
Gaspersz (2002) menyatakan, setelah mengidentifikasi permasalahan yang akan diperbaiki, langkah selanjutnya dalam penyusunan proyek six sigma adalah sebagai berikut :
• Mendefinisikan peran orang – orang yang terlibat langsung dalam proyek Six Sigma.
• Mendefinisikan proses kunci dan pelanggan, dilakukan dengan menggambarkan diagram aliran proses dalam pengendalian kualitas suatu produk.
• Mengidentifikasikan semua kebutuhan spesifik dari pelanggan, kemudian didefinisikan melalui karakteristik kualitas yang selanjutnya akan menjadi Critical to Quality.
• Mendefinisikan tujuan proyek Six Sigma. Pernyataan tujuan yang benar adalah apabila mengikuti prinsip SMARTsebagai berikut :
¾ Spesific
Tujuan harus bersifat spesifik dinyatakan secara tegas. Pernyataan tujuan sebaiknya menggunakan kata kerja, seperti : menaikkan, menurunkan, mengurangi,dll.
¾ Measureable
Tujuan harus dapat diukur menggunakan indikator pengukuran yang tepat untuk mengevaluasi keberhasilan, peninjauan ulang dan tindakan perbaikan di waktu mendatang.
¾ Achieveable
Tujuan harus dapat dicapai melalui usaha – usaha menantang.
¾ Result –oriented
Tujuan harus berfokus pada hasil – hasil berupa pencapaian target – target kualitas yang ditunjukkan melalui pengurangan DPMO, peningkatan kapabilitas proses,dll.
¾ Time – bound
Tujuan harus ditetapkan batas waktu pencapaiannya dan harus dicapai tepat waktu.
Gambar 2.5 Siklus DMAIC dalam bidang SDM (Rains, 2007)
MEASURE (M) merupakan langkah operasional kedua
dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Dalam tahap ini dilakukan pengukuran efektifitas dari performa kinerja sistem SDM pada kondisi saat ini, sehingga didapatkan karakteristik
Critical to Quality (CTQ) yang berhubungan langsung dengan kebutuhan customer serta nilai cost of poor quality (COPQ) dari masing-masing masalah yang teridentifikasi di langkah sebelumnya. Contoh COPQ adalah kegiatan pengerjaan ulang, menunggu, duplikasi pekerjaan. Dengan mengetahui nilai COPQ maka dapat diketahui aktivitas atau proses yang mendukung kinerja sistem SDM yang tidak memberikan nilai tambah, sehingga fokus untuk perbaikan kinerja sistem SDM berdasarkan kebutuhan dari customer dapat tercapai. Tujuan lain dari pengukuran kinerja sistem SDM untuk ditetapkan sebagai
baseline kinerja pada awal proyek Six Sigma. Pengukuran kinerja pada variabel-variabel masalah tersebut biasanya ditetapkan dengan menggunakan satuan pengukuran DPMO dan tingkat kapabilitas Sigma (sigma level) (Rains, 2007).
ANALYZE (A) merupakan langkah operasional ketiga dalam proses peningkatan kualitas Six Sigma. Dalam tahap ini dilakukan penyelidikan terhadap akar penyebab terjadinya permasalahan di sistem SDM pada perusahaan. Melalui tahap ini dibentuk kebutuhan-kebutuhan teknis untuk memperbaiki kinerja sistem SDM (Rains, 2007).
IMPROVE (I) merupakan langkah operasional keempat dalam program Six Sigma. Langkah ini dilakukan setelah sumber – sumber dan akar penyebab dari masalah kualitas teridentifikasi. Pada tahap ini ditetapkan suatu rencana tindakan (action plan)
untuk meningkatkan kinerja sistem SDM melalui pencegahan terjadinya masalah pada kondisi sebelumnya (Rains, 2007).
CONTROL (C) merupakan tahap operasional terakhir
dalam proyek peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini hasil – hasil peningkatan kinerja di bidang SDM
didokumentasikan dan disebarluaskan, prosedur – prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja standar. Standarisasi dimaksudkan untuk mencegah masalah yang sama terkait dengan kinerja sistem SDM terulang kembali (Rains, 2007).
Langkah-langkah penerapan six sigma dalam siklus DMAIC, dijelaskan dalam bentuk bagan pada Gambar 2.5.
2.7 RCA (Root Cause Analysis)
RCA digunakan untuk mengidentifikasi akar penyebab terjadinya risiko. RCA merupakan suatu metode evaluasi terstruktur untuk mengidentifikasi akar penyebab (root cause) suatu kejadian yang tidak diharapkan (undesired outcome) dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencegah terulangnya kembali kejadian yang tidak diharapkan (undesired outcome) (Ronney dkk, 2004).
Salah satu metode untuk mendapatkan akar permasalahan adalah dengan bertanya mengapa beberapa kali sehungga tindakan yang sesuai dengan akar penyebab masalah yang ditemukan, akan menghilangkan masalah. Bertanya mengapa beberapa kali ini biasa disebut 5Why. Pemahaman tentang mengapa (why) suatu kejadian dapat terjadi merupakan kunci untuk membangun rekomendasi improvement yang efektif. Kesalahan pengambilan kesimpulan atas penyebab permasalahan yang terjadi menyebabkan informasi yang diperoleh hanya sebatas apa penyebab dan siapa yang bertanggung jawab, tidak diketahui bagaimana cara yang harus dilakukan agar kejadian atau permasalahan serupa tidak terjadi lagi. Nilai tambah yang diperoleh dari RCA adalah ketika akar penyebab yang telah diidentifikasi melalui populasi kejadian-kejadian dapat digunakan untuk target kesempatan improvement yang lebih luas. Misalnya saja dalam analisa penyebab banyaknya klaim pelanggan terhadap layanan, kemudian dari hasil tersebut dapat digunakan sebagai dasar untuk improvement terhadap sistem manajemen customer
