Teori kepemimpinan fleksible sebagai alternatif kepada pencapaian cemerlang sekolah pada dekad 2020: satu model konsep

Keterangan: Seminar Kebangsaan Pengurusan Pendidikan PKPGB 2009, 7 Mei 2009, UTHM

TEORI KEPEMIMPINAN FLEKSIBLE SEBAGAI ALTERNATIF KEPADA PENCAPAIAN CEMERLANG SEKOLAH PADA DEKAD 2020: SATU MODEL KONSEP

Baharom Mohamad, Ahmad Esa, Mohd Yusop Ab Hadi, Jamaluddin Hashim dan Mimi Mohayfiza Mohamad Fakulti Pendidikan Teknikal

Universiti Tun Hussein Onn Malaysia Abstrak

Teori gaya kepemimpinan yang fleksible menyumbang kepada pencapaian cemerlang sekolah. Teori ini berkait rapat dengan peranan guru besar dalam sekolah tersebut. Tiga faktor utama yang menyumbang kepada pencapaian prestasi cemerlang sekolah ialah kecekapan, sumber manusia, dan kebolehubahsuai dalam sekolah tersebut. Guru Besar memainkan peranan utama untuk memastikan serta memanipulasikan ketiga-tiga faktor berkenaan bagi mencapai prestasi yang diingini. Di samping tiga faktor utama tersebut, terdapat juga kriteria-kriteria lain yang turut mempengaruhi pencapaian sekolah seperti gaya kepemimpinan yang dipraktiskan di dalam sekolah, program-program pengurusan, struktur organisasi sekolah, dan inisiatif-inisiatif luar. Keperluan program dan sistem pengurusan di dalam organisasi sekolah haruslah diselaraskan dengan objektif sekolah dan perlulah bersesuaian dengan situasi semasa. Keberkesanan pencapaian sekolah memerlukan kerjasama dalam kalangan guru besar-guru besar, dan mereka mestilah fleksible dengan perubahan yang berlaku. Teori gaya kepemimpinan yang fleksible menekankan hubungan dan keperluan pemimpin (Guru Besar) dalam mengawal faktor-faktor yang menyumbang kepada keberkesanan sekolah serta keperluan ke arah kerjasama sesama mereka.

Pengenalan

Tujuan utama kertas kerja ini adalah untuk membincangkan gaya kepemimpinan Guru Besar dalam mempengaruhi orang bawahan untuk melaksanakan kerja yang terbaik dan melebihi apa yang diharapkan. Program-program dan sistem-sistem pengurusan yang baik dapat meningkatkan pencapaian sumber manusia serta organisasi sekolah. Teori kepemimpinan strategik menerangkan cara pengurus atasan merancang proses organisasi yang dapat menentukan pencapaian cemerlang organisasi dan jangka hayat organisasi yang panjang. Kriteria-kriteria dalam kepemimpinan strategik termasuklah objektif strategik, strategi kompetitif, struktur formal organisasi, sistem serta program pengurusan, budaya organisasi, dan kemahiran serta motivasi pekerja. Teori gaya kepemimpinan yang fleksible diasaskan oleh oleh pakar pengurusan dan kepemimpinan terkenal iaitu Gary Yulk. Menurut Gary Yulk (2008) teori kepemimpinan fleksible adalah formula yang dibangunkan berdasarkan teori kepemimpinan strategik bagi memenuhi keperluan gaya kepemimpinan yang lebih komprehensif.

Teori Kepemimpinan Fleksible (Gary Yulk, 2008) meliputi empat set pembolehubah iaitu keberkesanan organisasi, faktor pencapaian, pembolehubah situasi, dan proses membuat keputusan pemimpin. Keberkesanan organisasi dipengaruhi oleh proses kebolehpercayaan, sumber manusia dan kebolehsuaian adaptasi dengan persekitaran luaran dari ancaman atau pelanggan. Gary Yulk memperkenalkan Teori Kepemimpinan Fleksible berasaskan kepada pernyataan berikut:

• Keberkesanan dan kebolehsuaian sekolah mempengaruhi pencapaian prestasinya.

• Keberkesanan dan kebolehsuaian sekolah bergantung kepada jenis sekolah (bestari, kluster, perdana dan sebagainya) dan persekitaran luaran sekolah.

• Pencapaian prestasi cemerlang sekolah bergantung kepada kualiti sumber manusia (staf sekolah).

• Sumber manusia memberi kesan kepada pencapaian sekolah melalui kecekapan dan inovasi dalam kebolehubahsuaian.

• Kepentingan sumber manusia sesebuah sekolah bergantung kepada keperluan ke atas staf yang berkemahiran tinggi, profesional dan komitmen yang diberikan.

• Faktor yang mempengaruhi pencapaian prestasi sekolah dapat ditingkatkan melalui kepemimpinan berorientasikan kerja, kepemimpinan berorientasikan perhubungan, dan kepemimpinan berorientasikan perubahan.

• Faktor yang mempengaruhi pencapaian prestasi sekolah dapat ditingkatkan melalui program pengurusan, sistem organisasi sekolah dan struktur organisasi sekolah yang bersesuaian.

• Kesan positif program pengurusan, sistem organisasi sekolah dan struktur organisasi sekolah ke atas faktor pencapaian adalah dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan sekolah.

• Kesan positif gaya kepemimpinan ke atas faktor pencapaian adalah dipengaruhi oleh program pengurusan, sistem organisasi sekolah, dan struktur organisasi sekolah yang bersesuaian.

• Program, sistem dan struktur organisasi sekolah yang bersesuaian mengurangkan keperluan ke arah beberapa gaya kepemimpinan.

• Keputusan berkaitan strategi kompetitif boleh mempengaruhi sebahagian kepentingan pencapaian organisasi sekolah dan cabaran dalam mengekalkan organisasi sekolah pada tahap yang optimum.

• Program dan sistem pengurusan mempunyai kesan positif yang lebih kuat ke atas pencapaian organisasi sekolah apabila kedua-duanya saling bekerjasama, akan meningkatkan faktor pencapaian organisasi sekolah dan mengurangkan kesan negatif.

• Pemimpin-pemimpin yang memahami perhubungan kompleks antara penentu prestasi dan sebab-sebab untuk tukaran-tukaran dan sinergi adalah lebih berkesan dalam keputusan-keputusan mereka dan tindakan-tindakan.

• Pengaruh pemimpin pada setiap peringkat organisasi sekolah secara kolektif adalah lebih memberi kesan yang positif apabila keputusan mereka adalah konsisten dan berkoordinasi.

• Pencapaian sesebuah sekolah adalah lebih baik jika pengaruh Penolong Kanan dan Guru Besar terhadap keputusan yang penting dilakukan secara unik dan menggunakan pengetahuan mereka yang berkaitan. • Penolong-Penolong Kanan dan Ketua Panitia mempunyai kesan positif yang lebih kuat ke atas pencapaian

organisasi sekolah apabila mereka bekerjasama.

• Perbezaan peranan kepemimpinan yang ketara antara Guru Besar dengan Penolong-Penolong Kanan menambahkan tahap kesukaran dalam mencari penyelesaian bersepadu.

• Guru Besar dan Penolong-Penolong Kanan dapat bekerjasama dalam mencari jalan penyelesaian bersama apabila mereka berkongsi nilai yang sama dalam memahami punca permasalahan yang timbul.

Berdasarkan 18 pernyataan di atas, Yulk membahagikan kepada lima bahagian kecil yang memberi fokus kepada pegurusan dan kepemimpinan iaitu: (i) kecekapan, (ii) penyesuaian inovasi, (iii) sumber manusia, (iv) pengaruh bagi pemimpin-pemimpin pada penentu prestasi, dan (v) tukaran-tukaran dan sinergi

Kecekapan

Sejak beberapa dekad lalu penentu-penentu bagi prestasi organisasi sekolah telah dikaji dan isu tersebut menjadi topik utama kajian literatur dalam pengurusan dan teori organisasi (Barnard, 1968; Katz & Kahn, 1978; Mintzberg, 1979). Kecekapan adalah tahap di mana sesebuah sekolah berjaya mengurangkan kos bagi sumber-sumber yang diperlukan bagi menjalankan operasi sekolah dan mengoptimumkan prestasinya. Kecekapan juga bergantung pada proses kebolehpercayaan, iaitu tahap di mana proses-proses yang sedang dikendalikan dapat dielakkan daripada kelewatan, kesilapan-kesilapan, atau kecuaian-kecuaian. Petunjuk-petunjuk utama bagi kecekapan termasuk peratus pencapaian PTK, pencapaian cemerlang pelajar dalam kurikulum dan kokurikulum, serta daya saing di peringkat daerah, negeri, negara dan antarabangsa.

Terdapat banyak cara untuk meningkatkan kecekapan, ini termasuklah merancang semula perjalanan proses-proses dalam organisasi sekolah, menggunakan teknologi baru seperti ICT, mengurangkan kos tenaga bagi bahan-bahan, mengurangkan kos inventori yang berlebihan, dan meningkatkan prestasi staf, pembangunan staf yang berkesan, penambahbaikan berterusan (Kaizen) serta menyiapkan kerja sebelum tarikh akhir. Kecekapan organisasi sekolah dibantu oleh nilai-nilai yang berkaitan seperti keinginan kebolehpercayaan, tidak melakukan kesilapan dalam pekerjaan, patuh kepada peraturan organisasi sekolah, mengawal lebihan kos, dan menggunakan sumber yang ada dengan bertanggungjawab (Miron, Erez, & Naveh, 2004). Ia adalah lebih mudah untuk meningkatkan kecekapan apabila oragnisasi sekolah beroperasi dengan stabil untuk satu jangka masa yang panjang (Tushman & Romanelli, 1985). Ini bermaksud bahawa kestabilan sekolah itu berkaitrapat dengan kepemimpinan sekolah. Manakala, ia adalah lebih sukar untuk meningkatkan kecekapan jika terdapat pelbagai kekangan dan halangan seperti ketidakpatuhan dalam urus tadbir, rendah komitmen dan akauntabiliti serta kurang profesional.

Keberkesanan sesebuah sekolah juga bergantung kepada keupayaan sekolah berkenaan untuk menyesuaikan diri kepada perubahan persekitaran luaran. Petunjuk-petunjuk utama bagi penyesuaian terhadap perubahan luaran adalah seperti peningkatan prestasi cemerlang akademik dan bukan akademik dan kepuasan ibu bapa dan masyarakat sekitar (Contoh, reputasi sekolah, kesetiaan guru dan kakitangan). Sekolah perlu menjangkakan

perubahan yang akan berlaku melalui analisis kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang yang ada melalui tinjauan dan R&D. Maklumat yang diperoleh dapat membantu sekolah untuk menyesuaikan diri dalam situasi berkenaan. Penyesuaian Inovatif

Penyesuaian sentiasa memerlukan perubahan yang berinovasi (Nadler et al.,1995). Inovasi dalam perkhidmatan yang dibantu oleh nilai-nilai budaya kukuh untuk kreativiti, kelonggaran, toleransi bagi kesilapan-kesilapan, kualiti guru dan kakitangan, kualiti pelajar, dan perkhidmatan pelanggan (Baer & Frese, 2003). Ia adalah lebih mudah untuk membuat perubahan yang berinovatif dalam sebuah sekolah yang fleksibel mengenai proses-proses operasi dan perkhidmatan yang disediakan (Adler, Goldoftas, & Levine, 1999). Penyesuaian berinovasi dalam sekolah tidak mungkin dapat dicapai apabila pihak Guru Besar gagal untuk mengenali kekangan luar atau gagal bertindak balas dalam masa sepatutnya. Guru Besar dan Penolong-Penolong Kanan adalah lebih berkemungkinan untuk mengabaikan kekangan luaran jika kekangan tersebut telah berjaya diselesaikan sebelum ini (walau strategi penyelesaian yang sama tidak dapat digunakan lagi dalam situasi yang baru), dan percaya bahawa tiada apa yang perlu dipelajari daripada pesaing (Finklestein, 2003; Tushman & O'Reilly, 1996).

Penyesuaian inovatif adalah penting apabila persekitaran luaran adalah “dinamik" dan tidak menentu, seperti terdapat perubahan teknologi pesat, keadaan politik yang tidak stabil dan pergolakan ekonomi, kesukaan pelanggan yang sentiasa berubah, persaingan yang kuat, dan kekurangan bagi sumber-sumber penting untuk menjalankan operasi-operasi (Miller & Friesen, 1984; Tushman & Romanelli, 1985). Sekolah kurang menerima tekanan untuk memperbaiki perkhidmatan pelanggan dan kualiti pelajar jika sekolah telah mempunyai permintaan yang tinggi terhadap pelajarnya (sekolah yang sudah established) serta jika hanya terdapat persaingan yang sedikit. Walau bagaimanapun, perubahan teknologi dan sosial yang pesat serta budaya kepada penswastaan, globalisasi, dan perdagangan internet telah meningkat keperluan untuk sekolah-sekolah untuk memantau perubahan dalam persekitaran luaran mereka secara sistematik.

Sumber Manusia

Modal insan adalah tahap di mana ahli-ahli bagi sebuah organisasi mempunyai kemahiran dan motivasi yang diperlukan untuk melakukan kerja dengan berkesan (Hitt & Ireland, 2002). Penyelidikan dalam pengurusan strategik sumber manusia menunjukkan bahawa modal insan adalah satu lagi elemen penentu prestasi organisasi (Bowen & Ostroff, 2004; Gelade & Ivery, 2003; Hitt et al., 2001). Modal insan didefinisikan sebagai sumber manusia dan perhubungan manusia. Sumber manusia untuk sesebuah organisasi termasuk tugas berkaitan kemahiran-kemahiran dan pengalaman bagi pekerja. Penunjuk potensi sumber manusia adalah seperti tahap kemahiran-kemahiran, pengalaman, dan pencapaian pendidikan bagi kakitangan. Terdapat banyak kajian yang menyokong pendapat bahawa pengambilan dan pengekalan sumber manusia mempunyai kesan yang kuat ke atas prestasi produk (kualiti pelajar). Kakitangan yang berkemahiran dan berpengetahuan semakin dilihat sebagai satu aset yang besar kepada organisasi sekolah (O'Toole & Lawler, 2006; Pfeffer, 2005, Adner & Helfat, 2003). Perhubungan manusia termasuk komitmen organisasi sekolah, pengenalpastian dengan organisasi sekolah, saling mempercayai dan kerjasama, serta bersifat optimis terhadap masa depan. Walaupun teori utama kepemimpinan secara fleksibel menekankan pada tahap organisasi sekolah, konsep yang sama juga digunakan dalam teori kepemimpinan secara berkumpulan. Pencapaian kumpulan kecil kepemimpinan menyumbang kepada pencapaian kumpulan yang lebih besar di dalam organisasi sekolah.

Banyak kajian telah menemui bahawa pemimpin-pemimpin fleksibel boleh mempengaruhi optimisme pekerja, komitmen mereka terhadap organisasi sekolah, memupuk sifat kolektif sesama mereka, dan saling kerjasama (Chen & Bliese, 2002; Zaccaro, Rittman, & Marks, 2001; Bass, 1990). Kebanyakan kesan modal insan ke atas pencapaian organisasi sekolah dipengaruhi oleh kecekapan dan penyesuaian inovatif. Kakitangan yang berkemahiran dan bermotivasi tinggi akan lebih produktif, kerana mereka akan melakukan kerja dengan lebih cepat dan lebih bijak. Banyak penyelidikan menunjukkan kakitangan berkemahiran boleh memperbaiki kecekapan dan proses kebolehpercayaan (Hatch & Dyer, 2004). Kakitangan berkemahiran juga boleh meningkatkan penyesuaian dengan membantu untuk membangunkan produk dan perkhidmatan-perkhidmatan yang inovatif, dan dengan menyediakan perkhidmatan pelanggan yang cemerlang (Vermeulen, Jong, & O'Shaughnessy, 2005; Baer & Frese, 2003). Oleh kerana kecekapan dan penyesuaian inovatif memberi kesan terhadap pencapaian prestasi organisasi sekolah, kepentingan sumber manusia dan perhubungan sumber manusia bertambah apabila pekerja yang berkemahiran dan berdedikasi diperlukan untuk mencapai tahap yang optimum bagi dua faktor pencapaian. Keperluan ke arah sumber manusia meningkat apabila operasi organisasi sekolah adalah bersifat ‘worker intensive’, fungsi kerja adalah kompleks

dan sukar dipelajari, kerja yang memerlukan kemahiran dan pengalaman yang tinggi, dan sukar merekrut dan melatih pekerja baru apabila pekerja lama yang cekap meninggalkan organisasi sekolah.

Sumber manusia dan hubungan-hubungannya adalah amat penting apabila strategi kompetitif memerlukan pakar yang unik atau orang-orang terkenal untuk menarik dan mengekalkan pelanggan-pelanggan (Pennings et al., 1998; Grant, 1996). Jika pekerja tidak berpuas hati, mereka mungkin bertukar kerja kepada sekolah lain atau bertukar kerja. Pertukaran atau perletakkan jawatan bagi kakitangan organisasi sekolah yang berkemahiran dan berkebolehan tinggi merupakan satu kerugian besar kepada sekolah. Di samping kehilangan kakitangan yang berkaliber, sekolah juga mungkin kehilangan hubungan luar dengan pelanggan, pembekal, atau rakan kongsi, disebabkan oleh hilangnya pakerja yang berbakat tersebut (Dess & Shaw, 2001; Pennings et al., 1998).

Pengaruh Guru Besar Pada Penentu Prestasi

Guru Besar boleh memperbaiki prestasi organisasi sekolah dengan mempengaruhi penentu prestasi. Menurut Gary Yulk (2008) ada tiga bentuk pengaruh Guru Besar pada penentu prestasi: (i) penggunaan kepemimpinan khusus kelakuan dalam interaksi dengan pekerja bawahan, rakan-rakan sebaya, dan orang-orang luar, (ii) pengaruh melibatkan keputusan pengurusan program-program, sistem-sistem, dan struktur organisasi, dan (iii) pengaruh melibatkan keputusan tentang strategi bersaing untuk pertubuhan. Justeru dalam konteks ini Yulk (008) menyarankan supaya tiga borang pengaruh digunakan bersama-sama secara konsisten.

Banyak jenis gaya kepemimpinan telah dikenalpasti (Yukl , 2006). Satu cabaran yang sukar dan dihadapi untuk para sarjana pengurusan dan kepemimpinan dalam penyelidikan ialah untuk mentadbir kelakuan kepada satu taksonomi berhierarki yang bermakna dalam sebutan bagi kesan kelakuan. Pada peringkat awal para pengkaji mendapati bahawa dapatan Blake iaitu hubungan berorientasikan tugas dan hubungan berorientasikan tingkahlaku begitu popular. Namun demikian para pengkaji kemudiannya menemui bahawa perubahan berorientasikan tingkah laku merupakan satu lagi perbezaan meta kategori (Yukl, Gordon, & Taber, 2002). Tiga jenis tingkah laku pemimpin yang setiap satunya mempunyai objektif utama yang berbeza, dan objektif-objektif itu dijajarkan dengan tiga penentu keberkesanan organisasi iaitu: (i) tingkah laku berorientasikan tugas adalah paling berguna untuk meningkatkan kecekapan, (ii) perubahan berorientasikan kelakuan adalah paling berguna untuk penyesuaian peningkatan, dan (iii) perhubungan berorientasikan kelakuan juga adalah paling berguna untuk sumber manusia meningkatkan hubungan. Kesemua tiga jenis tingkah laku kepemimpinan mempunyai implikasi untuk keberkesanan organisasi sekolah.

Tingkah laku berorientasikan tugas termasuk perancangan jangka pendek dan menjadualkan aktiviti-aktiviti kerja, penentu sumber dan membekalkan syarat-syarat, assigning tugas-tugas, menjelaskan objektif-objektif dan keutamaan-keutamaan, menitikberatkan kepentingan kecekapan dan kebolehpercayaan, arahan dan mengkoordinasi aktiviti-aktiviti, memantau operasi-operasi, dan membincangkan masalah operasi setiap hari. Tingkah laku berorientasikan tugas digunakan untuk memperbaiki produktiviti dan mengurangkan kos dengan menghapuskan aktiviti yang tidak perlu, sumber yang sia-sia, kesilapan-kesilapan, dan kecuaian-kecuaian. Penyelidikan menyeluruh menggunakan soal selidik tinjauan, peristiwa kritikal, pemerhatian, dan pertunjukan eksperimen mendapati bahawa tingkah laku berorientasikan tugas boleh meningkatkan prestasi individu pekerja bawahan dan kumpulan-kumpulan kecil (Yukl , 2006; Bass, 1990).

Perhubungan berorientasikan kelakuan termasuk menunjukkan sokongan dan anggapan positif, menyediakan pengiktirafan untuk pencapaian-pencapaian dan sumbangan, menyediakan kejurulatihan dan membimbing, berunding, mewakilkan dan memberi kuasa kepada pekerja bawahan, menggalakkan kerjasama dan kerja berpasukan, dan bangunan satu rangkaian sumber-sumber maklumat dalam dan di luar organisasi. Indikator yang ditunjukkan berdekad-dekad lamanya dalam penyelidikan mendapati bahawa perhubungan berorientasikan kelakuan oleh pemimpin-pemimpin adalah perhubungan untuk kepuasan kerja lebih tinggi dan perolehan rendah (Yukl, 2006; Bass,1990). Perhubungan berorientasikan kelakuan dapat mengurangkan tekanan, membina sikap saling mempercayai dan kerjasama, meningkatkan pengenalpastian yang kolektif dengan pasukan atau organisasi, dan memudahkan prestasi oleh individu dan pasukan-pasukan (Zaccaro et al., 2001; Bass, 1990).

Perubahan berorientasikan kelakuan termasuk pengawasan persekitaran untuk mengenal pasti ancaman-ancaman dan peluang-peluang; pemaknaan peristiwa-peristiwa dan pengertian mengapa peralihan utama adalah diperlukan; penyebutan satu wawasan memberi inspirasi; mengambil risiko untuk menggalakkan perubahan; membina sebuah gabungan penyokong-penyokong untuk satu peralihan utama; dan penentu bagaimana bagi melaksanakan satu inisiatif baru atau peralihan utama (Yukl, 2006). Satu tingkah laku pemimpin boleh mempengaruhi lebih daripada satu prestasi penentu pada masa yang sama. Sebagai contoh, berunding dengan ahli-ahli pasukan tentang pelan tindakan untuk satu projek baru mungkin meningkat komitmen anggota (perhubungan manusia), meningkatkan penggunaan kakitangan boleh didapati dan sumber-sumber (kecekapan), dan mengenal pasti lebih berinovasi cara-cara untuk memuaskan pelanggan iaitu pelajar, ibu bapa dan masyarakat (penyesuaian).

Guru Besar dan Penolong-Penolong Kanan biasanya mempunyai lebih kuasa daripada guru-guru bagi melaksanakan atau mengubah suai pengurusan program-program, sistem-sistem, dan bentuk-bentuk struktur (Hambrick et al., 1998). Guru Besar mempunyai tanggungjawab utama untuk menentu bentuk perancangan yang berkaitan dan saling serasi, dengan mengambilkira kesetaraan usaha oleh rakan-rakan sejawatan yang lain di semua peringkat dalam organisasi sekolah bagi memastikan supaya program atau sistem pengurusan dilaksanakan secara berkesan mengikut zon, daerah dan negeri. Program-program berkaitan, sistem-sistem, dan bentuk-bentuk struktur boleh memperbaiki kecekapan dan proses kebolehpercayaan (Benner & Tushman, 2003).

Contoh-contoh bagi program yang sudah biasa meningkatkan kecekapan termasuklah program-program proses dan peningkatan kualiti (pengurusan kualiti jumlah, six sigma, kejuruteraan semula proses penyampaian, penilaian dan sebagainya); program-program pengurusan prestasi dan penetapan matlamat (pengurusan melalui objektif, kecacatan sifar); dan penilaian, pengiktirafan, dan sistem-sistem ganjaran yang menegaskan kecekapan dan kebolehpercayaan. Program-program yang berkaitan dengan sistem-sistem dan bentuk-bentuk struktur boleh memperbaiki inovasi dan penyesuaian (Vermeulen et al., 2005). Beberapa jenis aktiviti, program dan proses-proses pengurusan pendidikan menyokong kajian secara kolektif dan meresap menerusi ilmu dan pengetahuan baru dalam organisasi sekolah (James, 2002).

Sumber manusia boleh dilaksanakan penambahbaikan dengan mengadakan program-program pemilihan, pengurusan bakat dan program-program perancangan penggantian, dan program-program pembangunan pekerja (Contohnya, latihan, pembangunan staf, 3600 _{maklum balas, dan subsidi pengajian). Perhubungan manusia boleh} ditingkatkan menerusi program-program mutu kehidupan bekerja (waktu kerja fleksibel, perkongsian kerja, penjagaan kanak-kanak, pusat kesihatan), program-program faedah pekerja (pampasan, penjagaan kesihatan, persaraan, dan cuti), program-program sosialisasi (sesi-sesi orientasi; perayaan-perayaan, ritual-ritual dan majlis), peluang pekerja merancang (selfmanaged pasukan-pasukan) dan program-program pengiktirafan dan ganjaran berdasarkan kesetiaan, perkhidmatan, dan perolehan kemahiran (hadiah, sijil, surat penghargaan, kenaikan pangkat).

Program-program pengurusan dan sistem-sistem yang digunakan boleh meningkatkan kesan kepemimpinan langsung kelakuan. Sebagai contoh, menggalakkan pemikiran inovatif (memanggil “rangsangan intelektual" dalam teori kepemimpinan transformasi) dapat meningkat kepada inovasi. Sebuah sekolah mempunyai satu program untuk memudahkan inovasi dan memberi ganjaran-ganjaran yang bersesuaian untuk idea-idea kreatif bagi produk yang dihasilkan. Program-program pengurusan dan sistem-sistem boleh juga digunakan sebagai menggantikan sesetengah jenis kelakuan langsung (Kerr & Jermier,1978). Sebagai contoh, sekolah yang mempunyai ramai pakar boleh melaksanakan banyak program latihan dalaman mahupun luaran. Di samping itu melalui strategi bersaing termasuk inisiatif luar seperti pemerolehan, penggabungan, perikatan strategik, usahasama, dan berpasangan dengan pembekal-pembekal dapat meningkatkan pencapaian dan prestasi sumber manusia. Perumusan dan semakan bagi strategi bersaing adalah satu pendekatan bagi meningkatkan kompetensi staf terutama kakitangan sumber penting (Jurulatih Utama, Guru Pakar) bagi pengaruh ke atas prestasi sekolah (Adner & Helfat, 2003).

Pembentukan strategi perlu dibantu oleh penggunaan kepemimpinan khusus kelakuan seperti memantau persekitaran luaran, menaksir ancaman-ancaman dan peluang-peluang, mengenal pasti kecekapan-kecekapan, dan menilai strategi-strategi alternatif. Beberapa jenis acara dan sistem-sistem untuk pengawasan persekitaran luaran menyediakan maklumat tambahan yang mustahak bagi mengenal pasti strategi yang sesuai untuk organisasi sekolah. Kepemimpinan beberapa kelakuan boleh jadi berguna untuk melaksanakan satu strategi baru atau peralihan utama (Yukl , 2006). Contoh-contoh tersebut termasuklah keghairahan dalam memberi inspirasi untuknya, pembangunan sebuah gabungan penyokong-penyokong, mengenal pasti perubahan yang cekap ejen-ejen, membentuk kerja kuasa-kuasa bagi merancang dan perubahan besar panduan, dan memantau perubahan proses-proses untuk memastikan kemajuan yang mencukupi dipelihara. Melaksanakan satu strategi baru biasanya memerlukan beberapa pengubahsuaian bagi pengurusan program-program, sistem-sistem, dan struktur-struktur dalam pertubuhan itu, dan ia mungkin turut melibatkan rundingan perjanjian-perjanjian baru dengan lain-lain organisasi pertubuhan (Contoh, pelanggan-pelanggan, pengedar-pengedar, pembekal-pembekal, rakan strategik).

Tukaran-Tukaran dan Sinergi

Usaha-usaha bagi meningkatkan satu penentu prestasi mungkin mempunyai satu kesan buruk kepada petunjuk prestasi yang lain. Sebagai contoh, satu sistem ganjaran tidak cukup boleh menghakis potensi faedah daripada satu latihan intensif program kepada meningkatkan pekerja kemahiran-kemahiran jika banyak kakitangan baru terlatih kemudiannya cuti belajar (Ebben & Johnson, 2005; Smith & Tushman, 2005). Usaha-usaha untuk meningkatkan kecekapan boleh mengurangkan penyesuaian yang inovatif. Kecekapan boleh ditambah oleh penapisan menjalankan proses-proses, penubuhan norma-norma dan prosedur-prosedur biasa, melabur dalam kakitangan khusus (latihan, kemahiran), kemudahan-kemudahan, atau peralatan, mengelolakan sekitar strategi, dan

melaksanakan proses sistem-sistem pengurusan dan program-program. Bagaimanapun, amalan-amalan ini cenderung mengurangkan kelonggaran dan membuat ia lebih banyak kesukaran mengubah strategi-strategi dan menjalankan proses-proses dalam menyambut ancaman-ancaman persekitaran dan peluang-peluang (Benner & Tushman, 2003).

Apabila kecekapan menjadi kebimbangan yang dominan, maka Guru Besar cenderung menumpukan usaha dan sumber pada penapisan strategi sedia ada dari dalam penemuan bagi pendekatan-pendekatan baru. Peluang-peluang boleh dimanfaatkan sehingga lama mana selepas mereka bertindak secara munasabah untuk mengeksploitasikan. Dengan hal demikian barulah muncul ancaman-ancaman yang boleh diabaikan. Usaha-usaha untuk meningkatkan sumber manusia dan perhubungan boleh mengurangkan kecekapan. Menyediakan satu tahap yang tinggi pampasan dan faedah akan meningkatkan kepuasan dan kesediaan staf untuk kekal dalam sekolah, tetapi ia adalah sukar untuk kekal cekap jika pihak sekolah adalah terlalu bersikap pemurah. Untuk mencapai kecekapan tinggi, sekolah hendaklah mengelakkan kos yang tak perlu untuk perbelanjaan mewah dan faedah-faedah, keadaan kerja mewah bagi sesuatu aktiviti atau program.

Sebaliknya, beberapa pendekatan-pendekatan untuk meningkatkan kecekapan mungkin mempunyai satu kesan buruk pada perhubungan manusia dan sumber-sumber. Perbelanjaan memotong insentif dan faedah-faedah tertentu mungkin dengan serius mengurangkan komitmen kepada sekolah dan mengurangkan kesukarelawanan kakitangan mahir. Persaraan awal kalangan kakitangan yang lebih senior boleh mengakibatkan satu penurunan serius dalam kepakaran penting dan pengetahuan tersirat, dan di sana kemungkinan akan berlaku kurang kepuasan dan komitmen untuk kakitangan yang tinggal (Hoskisson & Hitt, 1994).

Peraturan luas dan prosedur-prosedur dan mekanisme kawalan terperinci (Contohnya, pemeriksa-pemeriksa kualiti, kamera televisyen dalam tempat kerja, pengawasan bagi perbualan telefon dan mesej emel) boleh mengurangkan kesilapan dan masa yang terbazir hanya menghakis komitmen pekerja dan kepuasan kerja. Usaha-usaha untuk meningkatkan penyesuaian mungkin mempunyai satu kesan sampingan negatif terhadap perhubungan manusia. Penyesuaian berjaya untuk satu perubahan, namun persekitaran biasanya memerlukan pelaburan yang banyak dan lazimnya sumber dilencongkan dari penggunaan lain. Keperluan perubahan untuk menangani sesuatu krisis seperti krisis ekonomi boleh meninggalkan sumber yang kurang untuk memuaskan individu bagi keperluan aktiviti dan program sekolah. Dalam keadaan ini, Guru Besar perlu bijak mengurus tadbir mengikut situasi.

Perubahan kontroversi akan meningkatkan konflik, syak, dan kegiatan politik disfungsi. Sebagai contohnya, apabila sekolah menggunakan satu peruntukan besar bagi wang lebihannya untuk meningkatkan pampasan dan faedah untuk pelajar, maka akan berlaku penolakan pelaburan dalam aktiviti yang menggalakkan penyesuaian masa depan, seperti penyelidikan dan pembangunan pelajar atau aktiviti pelajar.

Guru Besar- Guru Besar yang memahami perhubungan kompleks dan mengenali potensi tukaran-tukaran dan sinergi sering dapat mencari jalan bagi mengelak kesan-kesan negatif dan meningkatkan lebih daripada satu prestasi penentu pada masa yang sama. Jika guru pada pelbagai peringkat membuat keputusan yang tidak selari sesama mereka, pencapaian organisasi sekolah akan terjejas. Kesukaran mencapai kerjasama yang berkesan dan penyelarasan merentasi peringkat telah menerima kurang perhatian dalam kajian kepemimpinan berbanding dengan pengurusan dan kajian dalam perubahan organisasi. Para sarjana kepemimpinan biasanya menganggap keputusan-keputusan strategik itu adalah dibuat oleh Guru Besar dan pengaruh menurun selari dengan penurunan hierarki authoriti sebagai pengurus pada setiap peringkat (Yammarino , 1994). Prestasi sesebuah organisasi bergantung kepada sejauh mana guru-guru peringkat atasan berhubung dengan unit-unit kecil pesaing dan percanggahan berkaitan objektif serta kepentingan sekolah (Edmondson et al., 2003; Smith & Tushman, 2005). Ia adalah penting untuk setiap guru untuk memahami faktor-faktor yang menyumbang kepada keputusan strategik bagi keseluruhan organisasi. Apabila guru-guru peringkat pengurusan atasan mempunyai peranan yang berbeza-beza, Guru Besar berperanan untuk menyatupadukan tujuan dan matlamat semua guru berkenaan (Edmondson et al., 2003). Salah satu pendekatan alternatif adalah dengan membuat semua guru prihatin dan menyokong kesatupaduan objektif dan matlamat dalam kalangan mereka.

Membuat keputusan-keputusan strategik bersama adalah lebih berkemungkinan untuk menghasilkan keputusan yang berkualiti tinggi jika guru berkongsi satu “model mental" yang tepat tentang penentu prestasi sekolah (Klimoski & Mohammed, 1994; Senge, 1990). Model mental termasuk andaian-andaian, persepsi-persepsi, dan kepercayaan tentang penentu prestasi sekolah, kepentingan relatif mereka, dan bagaimana mereka boleh dipengaruhi untuk meningkatkan prestasi. Model yang lebih tepat boleh dibangunkan melalui perbincangan antara guru mengenai perbezaan cara mereka melihat dunia, perbezaan cara mereka meningkatkan sistem informasi sekolah, dan perbezaan pendapat mengenai program-program perubahan dan peningkatan (Senge, 1990).

Untuk berdaya saing pada masa era yang mencabar, organisasi sekolah memerlukan Guru Besar yang fleksible dan dapat menyesuaikan diri dalam keadaan yang berubah-ubah selari dengan persekitarannya. Guru Besar -Guru Besar mesti berkeupayaan memahami perhubungan kompleks antara penentu prestasi dan mengetahui cara untuk mempengaruhi perhubungan kompleks antara penentu prestasi tersebut bagi mendatangkan manfaat kepada organisasi sekolah. Guru Besar perlulah bersedia dengan segala perubahan yang bakal berlaku serta bijak mengamalkan cara kepemimpinan yang bersesuaian dengan situasi semasa, di samping bersedia untuk berubah dari segi strategi, program formal, dan struktur organisasi.

Rujukan

Adler, P., Goldoftas, B., & Levine, D. (1999). Flexibility versus efficiency? A case study of model changeovers in the Toyota production system. Organization Science,10, 43−68.

Adner, R., & Helfat, C. E. (2003). Corporate effects and dynamic managerial capabilities. Strategic Management Journal, 24, 10ll−1025.

Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24, 45−68.

Barnard, C. (1968). The functions of the executive, 2nd edition Cambridge, MA: Harvard University Press. Bass, B. M. (1990). Handbook of leadership: a survey of theory and research. New York: Free Press.

Blake, R. R., & Mouton, J. S. (1982). Management by grid principles or situationalism: which? Group and Organization Studies, 7, 207−210.

Benner,M. J., & Tushman,M. L. (2003). Exploitation, exploration, and processmanagement: the productivity dilemma revisited. Academy ofManagement Review, 28(2),238−256.

Bowen, D. E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2), 203−221.

Chen, G., & Bliese, P. D. (2002). The role of different levels of leadership in predicting self and collective efficacy. Journal of Applied Psychology, 87(3), 549−556.

Dess, G. G., & Shaw, J. D. (2001). Voluntary turnover, social capital, and organizational performance. Academy of Management Review, 26, 446−456.

Ebben, J. J., & Johnson, C. A. (2005). Efficiency, flexibility, or both? Evidence linking strategy to performance in small firms. Strategic Management Journal, 26, 1249−1259.

Edmondson, A. C., Roberto, M. A., & Watkins, M. D. (2003). A dynamic model of top management team effectiveness: managing unstructured task streams. The Leadership Quarterly, 14(3), 297−325.

Finkelstein, S., & Hambrick, D. C. (1996). Strategic leadership: top executives and their effects. Minneapolis: West Publishing.

Gelade, G. A., & Ivery, M. (2003). The impact of human resource management and work climate on organizational performance. Personnel Psychology, 56(2), 383−404.

Grant, R. M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17(special issue), 109−122.

Hambrick, D. C., Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1998). Navigating change: How CEOs, top teams, and boards steer transformation (pp. 137−148). Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Hatch, W. N., & Dyer, H. J. (2004). Human capital and learning as a source of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 25, 1155−1178.

Hitt, M. A., Bierman, L., Shimizu, K., & Kochhar, R. (2001). Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professional service firms:a resource-based perspective. Academy of Management Journal, 44, 13−28.

Hitt, M. A., & Ireland, R. D. (2002). The essence of strategic leadership: managing human and social capital. Journal of Leadership and Organizational Studies, 9(1),3−14.

Hoskisson, R. E., & Hitt, M. A. (1994). Downscoping: how to tame the diversified firm. New York: Oxford University Press.

James, C. R. (2002). Designing learning organizations. Organizational Dynamics, 32(1), 46−61. Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations. New York: John Wiley.

Kerr, S., & Jermier, J. M. (1978). Substitutes for leadership: their meaning and measurement. Organizational Behavior and Human Performance, 22, 375−403.

Klimoski, R., & Mohammed, S. (1994). Team mental model: construct or metaphor. Journal of Management, 20, 403−437.

Miron, E., Erez, M., & Naveh, E. (2004). Do personal characteristics and cultural values that promote innovation, quality, and efficiency compete or complement each other? Journal of Organizational Behavior, 25, 175−199. Mintzberg, H. (1979). Structuring of organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Nadler, D. A., Shaw, R. B., Walton, A. E., & Associates (1995). Discontinuous change: leading organizational transformation. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

O Toole, J., & Lawler, E. E., III (2006). The new American workplace. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Pennings, J. M., Lee, K., & van Witteloostuijn, A. (1998). Human capital, social capital, and firm dissolution. Academy of Management Journal, 41, 425−440.

Pfeffer, J. (2005). Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. Academy of Management Executive, 19(4), 95−106.

Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Doubleday/Currency.

Smith, K.W., & Tushman, L. M. (2005). Managing strategic contradictions: a top management model for managing innovation. Organization Science, 16(5), 522−536.

G. Yukl (2008) The Leadership Quarterly 19, 708–722 721

Tushman, M. L., O, & Reilly, C. O., III (1996). Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, 38(4),8−30.

Tushman, M. L., & Romanelli, E. (1985). Organizational evolution: a metamorphosis model of convergence and reorientation. In L. L. Cummings & B.M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior, vol. 7. (pp. 171−222)Greenwich, CT: JAI Press.

Vermeulen, A. M. P., Jong, D. P. J. J., O, & Shaughnessy, K. C. (2005). Identifying key determinants for new product introductions and firm performance in small service firms. The Service Industries Journal, 25(5), 625−640. Yammarino, F. J. (1994). Indirect leadership: transformational leadership at a distance. In B. M. Bass

Yukl, G. (2006). Leadership in organizations, 6th edition Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Yukl, G., Gordon, A., & Taber, T. (2002). A hierarchical taxonomy of leadership behavior: integrating a half century of behavior research. Journal of Leadership and Organization Studies, 9(1), 15−32.