8
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
1.1 Landasan Teori 2.1.1 Rumah Sakit
Rumah sakit adalah suatu organisasi kompleks yang mempergunakan perlengkapan khusus dan mempekerjakan sekelompok tenaga kerja ahli yang terlatih dan terdidik untuk mengatasi masalah-masalah ilmu pengetahuan kesehatan yang semuanya dipadukan untuk mencapai tujuan perawatan kesehatan yang baik (Siregar, 2004).
Fungsi rumah sakit yaitu menyelenggarakan pelayanan medik, pelayanan penunjang medik dan nonmedik, pelayanan dan asuhan keperawatan, pelayanan rujukan, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan, serta administrasi umum dan keuangan.
Sebagai organisasi penyedia jasa, keberlangsungan usaha rumah sakit sangat ditentukan oleh kepuasan pasien. Oleh karena itu, untuk melaksanakan fungsinya dengan optimal maka rumah sakit harus memperhatikan faktor kunci dalam pelayanan terhadap pasien yang meliputi (Aditama, 2002) :
a. Pelayanan yang cepat, ramah disertai jaminan tersedianya obat dengan kualitas baik.
9
c. Adanya kerja sama dengan unsur lain, seperti dokter dan perawat.
d. Faktor-faktor seperti lokasi apotek, kenyamanan dan keragaman komoditi. Rumah Sakit merupakan pelayanan jasa kesehatan yang sangat terkait dengan kepuasan pasien. Model yang komprehensif dengan fokus utama pada pelayanan jasa meliputi lima dimensi penilaian yaitu (Parasuraman, 1991):
a. Responsiveness (ketanggapan), yaitu kemampuan memberikan pelayanan kepada pelanggan dengan cepat dan tepat. Dalam pelayanan rumah sakit adalah kecepatan pelayanan terhadap keluhan-keluhan pasien dan kecepatan pelayanan administrasi pasien.
b. Reliability (kehandalan), yaitu kemampuan memberikan pelayanan yang memuaskan pelanggan. Dalam pelayanan rumah sakit adalah pemberian informasi kesehatan oleh dokter dan perawat rumah sakit.
c. Assurance (jaminan) yaitu kemampuan memberikan kepercayaan dan kebenaran atas pelayanan yang diberikan kepada pelanggan..
d. Emphaty (empati) yaitu kemampuan membina hubungan, perhatian, dan memahami kebutuhan pelanggan seperti keramahan petugas rumah sakit terhadap pasien.
e. Tangibles (bukti langsung) yaitu sarana dan fasilitas fisik rumah sakit yang dapat langsung dirasakan oleh pasien seperti: kenyamanan ruang rawat inap, kecukupan tempat duduk di ruang tunggu, kebersihan ruang tunggu, kenyamanan ruang dengan kipas angin dan AC, serta ketersediaan televisi (TV).
10
2.1.2 Pengertian Penilaian Kinerja
Kinerja perusahaan adalah suatu tampilan perusahaan selama periode tertentu mengenai kegiatan operasional dan keuangan. Selain profitabilitas yang masih dianggap sebagai aspek utama, perlu adanya kelengkapan berupa pangsa pasar (market share) dalam pengukuran kinerja perusahaan.
Menurut Mulyadi (1997: 419-435) pengertian penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja mempunyai tujuan pokok untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran.
Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti: promosi, transfer dan pemberhentian
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan
11
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan
Dengan adanya pengukuran kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi yang sesuai dengan prestasi yang diberikan masing-masing karyawan kepada perusahaan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada karyawan lain untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
Penilaian kinerja juga dapat dibedakan menjadi penilaian kinerja intern dan penilaian kinerja ekstern. Penilaian kinerja intern merupakan penilaian kinerja atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian darp pencapaian tujuan perusahaan baik di bidang keuangan atau secara keseluruhan. Penilaian kinerja ini dilakukan dengan maksud memberi petunjuk pembuatan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen. Sedangkan penilaian kinerja ekstern merupakan penilaian atas prestasi yang dicapai oleh satu satuan perusahaan dalam suatu periode tertentu yang mencerminkan tingkat hasil pelaksanaan kegiatannya. Penilaian ini dilakukan dengan maksud sebagai dasar penentuan kebijakan penanaman modalnya sehingga dapat meningkatkan efisiensi, efektivitas dan produktifitas.
12
Mangkuprawira (2003) mengemukakan bahwa pengukuran kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen Sumber Daya Manusia yaitu sebagai berikut:
a. Perbaikan Kinerja
Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan perorangan dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.
b. Penyesuaian Kompensasi
Pengukuran kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa saja yang seharusnya menerima peningkatan dalam bentuk upah dan bonus.
c. Keputusan Penempatan
Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.
d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Kinerja yang buruk mengartikan bahwa perlu diadakannya pelatihan ulang.
e. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.
13
f. Defisiensi Proses Penempatan Staf
Baik-buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di dalam departemen SDM.
g. Ketidakakuratan Informasi
Kinerja buruk dapat mengindikasi kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen personal. h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan
Kinerja buruk mungkin berasal dari sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru.
i. Kesempatan Kerja yang Sama
Pengukuran akurat secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja yang dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat deskriptif.
j. Tantangan-tantangan Eksternal
Terkadang kinerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yang terdapat dalam lingkungan pekerjaan seperti keluarga, finansial, kesehatan, atau masalah-masalah lainnya.
k. Umpan Balik Sumber Daya Manusia
Kinerja yang baik dan buruk di seluruh bagian organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya suatu fungsi departemen Sumber Daya Manusia diterapkan.
14
2.2 Metode Pengukuran Kinerja
2.2.1 Pengukuran Kinerja Konvensional
Manajemen konvensional melakukan pengukuran kinerja dengan menggunakan ukuran keuangan yaitu hasil laporan keuangan yang diwujudkan dalam rasio keuangan antara lain likuiditas, solvabilitas, profitabilitas dan rasio lainnya. Dalam manajemen konvensional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena ukuran keuangan mudah dilakukan pengukurannya (Mulyadi, 2001 : 446). Ukuran keuangan yang biasa digunakan adalah rasio keuangan meliputi :
a. Rasio likuiditas, yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya bila jatuh tempo. Rasio ini merupakan rasio aktiva lancar terhadap utang lancar.
b. Rasio leverage, yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai oleh utang.
c. Rasio aktivitas, yang mengukur seberapa efektif perusahaan menggunakan sumber dayanya.
d. Rasio profitabilitas, yang mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi perusahaan.
e. Rasio pertumbuhan, yang mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan posisi ekonominya.
15
f. Rasio penilaian mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan nilai pasar yang melampaui biaya industri.
2.2.2 Pengukuran Kinerja Kontemporer
Terdapat dua konsep pengukuran kinerja dalam pengukuran kinerja kontemporer yaitu: metode Economic Value Added (EVA) dan metode
Balanced Score Card (BSC).
2.2.2.1 Economic Value Added (EVA)
Economic Value Added (EVA) adalah nilai tambah ekonomis yang diciptakan perusahaan dari kegiatan atau strateginya selama periode tertentu. Prinsip EVA memberikan sistem pengukuran yang baik untuk menilai suatu kinerja dan prestasi keuangan manajemen perusahaan karena EVA berhubungan langsung dengan nilai pasar sebuah perusahaan formulasi perhitungan EVA sebagai berikut:
EVA = HP – (BB+UG+PH+BM+PJK+DIV+LDT) Keterangan :
HP = Hasil penjualan nilai dari konsumen BB = Bahan baku yang dibeli dari pemasok UG = Upah atau gaji dari tenaga kerja (SDM) PH = Penyusutan dari pembelian barang modal BM = Biaya modal dari kreditor dan investor
16
PJK = Pajak dari pemerintah atau negara DIV = Deviden dari stake holder
LDT = Laba ditahan dari perusahaan sendiri
Dari formulasi perhitungan di atas, dapat diketahui seberapa besar nilai tambah yang dapat didistribusikan kepada stake holder perusahaan mulai dari konsumen sampai dengan manajer.
2.2.2.2Balanced Score Card (BSC)
Balanced Score Card, mempunyai arti bahwa hasil kinerja manajemen diukur secara berimbang antara aspek keuangan dan aspek non keuangan (Ikhsan, 2005:15). Yang membedakan Balanced Score Card dengan pengukuran konvensional adalah adanya keseimbangan antara ukuran kinerja yang digunakan, yang meliputi keseimbangan antara indikator keuangan dan non keuangan, keseimbangan antara unsur internal dan eksternal organisasi serta keseimbangan antara lag indicator dengan lead indicators.
Balanced Score Card mencoba menerjemahkan misi dan strategi ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dalam manajemen strategik. Balanced Score Card menjabarkan misi dan strategi perusahaan menjadi tujuan dan pengukuran yang dibagi menjadi empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan proses belajar dan perkembangan.
17
2.3 Pendekatan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja
Pada intinya, tujuan pengukuran kinerja perusahaan adalah untuk memotivasi semua lini pekerja agar mampu mengimplementasikan strategi dari suatu unit bisnis dengan baik. Dalam hal inilah Balanced Scorecard berusaha untuk menterjemahkan strategi ke dalam suatu sistem pengukuran dan mengkomunikasikan sasaran serta target ke dalam bahasa operasional.
Komunikasi ini akan memfokuskan manajer dan pekerja pada aspek penentu kinerja sehingga memungkinkan mereka untuk mengambil inisiatif tindakan kearah tujuan organisasi, selain itu Balanced Scorecard memberikan pula kerangka untuk mengkomunikasikan misi dan strategi perusahaan dengan cara mengkonfirmasikannya kepada seluruh pekerja tentang faktor penentu sukses saat ini dan sukses di masa depan (Kaplan dan Norton, 1996: 11).
Penerapan Balanced Scorecard dimulai dari akarnya yaitu pertumbuhan dan pembelajaran dalam organisasi yang nantinya memberikan kontribusi pada proses internal bisnis, sebelumnya penganut paham manajemen tradisional memahami pengukuran kinerja tidak lebih sekedar alat untuk mengontrol tindakan individu agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan, namun pada perkembangannya selanjutnya tampak bahwa pengukuran kinerja tidak menempatkan pengendalian sebagai pusatnya.
Pendekatan Balanced Scorecard menunjukkan bahwa pengukuran kinerja lebih menitikberatkan strategi sebagai pusatnya. Balanced Scorecard memungkinkan unit bisnis untuk menerapkan strategi serta mengidentifikasi
18
dan membuat urutan hipotesis tentang hubungan sebab- akibat antara hasil, ukuran dan pemicu kinerja hasil tersebut. Disamping itu pendekatan Balanced Scorecard mampu mendeskripsikan hasil/ sasaran yang akan dicapai perusahaan dan juga mampu menggambarkan bagaimana suatu hasil tersebut diraih, karena dalam penggunaannya Balanced Scorecard dilengkapi atribut pemicu kinerja hasil.
2.4 Langkah-langkah Penerapan Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1996) menyebutkan bahwa Balanced Scorecard
memperkenalkan empat proses manajemen yang baru yaitu: 2.4.1 Menerjemahkan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan
Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan dimasa mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi perusahaan perlu merumuskan strategi. Dalam proses perumusan strategi, visi organisasi dijabarkan ke dalam misi dan tujuan perusahaan.
Misi merupakan jalan pilihan suatu organisasi untuk menyediakan produk atau jasa kepada konsumennya, perumusan misi adalah suatu usaha menyusun peta perjalanan menuju visi perusahaan.
Tujuan adalah kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa mendatang yang merupakan penjabaran lebih lanjut dari visi perusahaan. Tujuan inilah yang menjadi salah satu landasan dalam perumusan strategi.
19
Dalam proses proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dan ukuran pencapaiannya menurut standart yang ditetapkan oleh perusahaan.
2.4.2 Komunikasi dan Hubungan
Balanced Scorecard memperlihatkan apa yang dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan pimpinan dan konsumen, oleh karena itu dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Kinerja karyawan yang baik dapat tercipta jika komunikasi dan hubungan yang baik dapat tercipta di seluruh lini perusahaan.
2.4.3 Rencana Bisnis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan perusahaan. Hampir semua organisasi mengimplemenrasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulan masing-masing dan saling bersaing satu dengan yang lainnya. Dengan menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur prioritas guna mencapai tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.
2.4.4 Umpan Balik dan Pembelajaran
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan tersebut akan dapat melakukan monitoring terhadap apa yang dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek dari empat perspektif yang
20
ada dalam Balanced Scorecard, yaitu: keuangan, konsumen, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan yang akan dijadikan sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi kinerja perusahaan.
Gambar 1. Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis. Sumber: Kaplan & Norton (1996).
Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan
Strategi Memperjelas Visi Menghasilkan konsensus Merencanakan dan Menetapkan Sasaran Menetapkan Sasaran Memadukan inisiatif strategis Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggaktonggak penting
Umpan Balik dan Pembelajaran
Starategis
Mengartikulasikan visi bersama
Memberikan umpan balik strategis
Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi
BALANCED SCORECARD Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Mengkomunikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan
21
2.5 Perspektif Kinerja Bisnis Yang Diukur Dalam Balanced Scorecard
Pada dasarnya terdapat empat macam kinerja bisnis yang diukur dalam
BalancedScorecard yaitu :
2.5.1 Kinerja Keuangan
Harus diakui bahwa kinerja keuangan memang masih menjadi titik perhatian. Hal ini sangat beralasan karena ukuran keuangan merupakan suatu iktisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang telah diambil. Kinerja keuangan keuangan dapat diukur berdasarkan Rasio Likuiditas, Solvabilitas, Return on Investment, Profit Margin, dan RasioOperasi.
2.5.2 Kinerja Pelanggan
Kinerja ini dianggap penting dimasa sekarang karena mengingat semakin ketatnya persaingan dalam mempertahankan pangsa pasar lama dan merebut pangsa pasar baru. Sebelum tolok ukur kinerja pelanggan ditetapkan, terlebih dahulu ditetapkan pangsa pasar yang akan menjadi target/ sasaran serta mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan para (calon) pelanggan dalam segmen tersebut, sehingga tolok ukur yang digunakan dalam kategori ini dapat lebih terfokus.
22
Menurut Kaplan dan Norton (1996), kelompok inti dalam pengukuran kinerja pelanggan (core measurement groups), terdiri dari :
1. Pangsa Pasar (Market Shares)
Mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan
2. Tingkat Perolehan Pelanggan Baru (Customer Acquisition)
Mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam menarik pelanggan baru. 3. Kemampuan Mempertahankan Pelanggan Lama (Customer Retention)
Mengukur sejauh mana keberhasilan perusahaan dapat mempertahankan pelanggan lama.
4. Tingkat Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
Mengukur tingkat kepuasan para pelanggan terhadap layanan perusahaan. 5. Tingkat Profitabilitas pelanggan (Customer Profitability)
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk atau jasa kepada konsumen.
2.5.3 Kinerja Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif internal bisnis, yang membedakan perspektif internal bisnis dalam pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard
adalah dalam hal inovasi, dalam pendekatan Balanced Scorecard, proses inovasi dimasukkan dalam proses internal bisnis sedangkan dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya dipusatkan pada bagaimana
23
menyampaikan barang/ jasa yang diproduksi ke customer perusahaan (Secakusuma, 1997:8).
Pendekatan Balanced Scorecard membagi pengukuran perspektif proses internal bisnis dalam tiga bagian (Kaplan dan Norton, 1996:82):
a. Proses Inovasi
Dalam proses inovasi, perusahaan mengidentifikasi keinginan dan kebutuhan pasar baru, dan para customer masa kini dan masa mendatang dengan cara merancang dan mengembangkan produk baru yang sesuai dan mampu memenuhi kebutuhan konsumen sehingga kedua hal tersebut merupakan hasil yang sangat penting dan tidak terpisahkan. Tolok ukur yang digunakan dalam tahap ini adalah banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan (Soetjipto, 1997:21).
b. Proses Operasi
Proses operasi perusahaan mencerminkan aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai saat diterimanya order dari customer sampai dengan pada saat produk/ jasa tersebut dikirim/ diterima oleh customer, adapun tolok ukur dalam pengukuran dan proses pembuatan produk/ jasa adalah tingkat kerusakan pra-penjualan, dan pengerjaan ulang (rework) serta waktu ketepatan pengiriman barang.
c. Proses Layanan Purna Jual
Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah membeli produknya. Manfaat
24
tambahan tersebut dapat berupa layanan purna transaksi jual beli. Dalam hal ini tolok ukur yang dapat digunakan adalah jangka waktu perbaikan kerusakan.
2.5.4 Kinerja Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan perspektif ini adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi yang belajar (learning organization) sekaligus mendorong pertumbuhannya. Pendekatan Balanced Scorecard menekankan pentingnya investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam area investasi tradisional. Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yang akan diukur diantaranya adalah kemampuan karyawan (Kaplan dan Norton, 1996:110). Tolok ukur yang digunakan antara lain: kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas per karyawan.
2.6 Penelitian Terdahulu
Balanced Scorecard merupakan hasil eksperimen yang dilakukan oleh devisi riset kantor Akuntan Publik KPMG di Amerika Serikat dan Nolan Norton Institute Pada tahun 1990, yang dipimpin oleh David P.Norton, menyeponsori studi tentang “Pengukuran Kinerja Dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa ukuran kinerja keuangan yang digunakan selama ini untuk mengukur prestasi organisasi tidak lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul
25
“Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance” di Harvard Businness Review (January-February, 1992).
Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja di dalam organisasi masa depan, diperlukan ukuran kinerja yang komprehensif, yang mencakup empat perspektif: Keuangan, Customer, Internal Bisnis serta Pembelajaran dan Pertumbuhan. Pengukuran ini disebut Balanced Scorecard,
yang cukup komprehensif untuk memotivasi manajer dalam mewujudkan kinerja bisnisnya yang berjangka panjang (Ikhsan, 2005: 14).
Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen yang dapat digunakan sebagai kerangka sentral dalam berbagai proses manajemen kritis, seperti: penentuan sasaran individu dan tim, pemberian kompensasi, alokasi sumber daya manusia, perencanaan dan penganggaran, pemberian umpan balik strategis, pemberdayaan karyawan serta pertumbuhan iklim belajar dalam organisasi (Kaplan dan Norton, 1996: 9).
Beberapa orang melakukan penelitian di berbagai perusahaan di Indonesia. Zunaida Arfiana (2002) melakukan penelitian dalam “Balanced Scorecard Sebagai Dasar Penilaian Pada Bank Rakat Indonesia (Persero) Rengel Cabang Tuban”, dan hasilnya dapat dilihat dari perspektif keuangan
Return on Investment dan Gross Profit Margin dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Untuk perspektif pelanggan terus mengalami peningkatan walaupun nasabah simpanan tahun 2001 menurun. Tolak ukur kedua juga menunjukkan hasil yang baik karena nasabah merasa puas dengan pelayanan
26
BRI Unit Rangel. Dalam perspektif prose bisnis internal dengan menggunakan Manufacturing Cycle Efficiency (MCE )dan Quick to Respond
mengalami penurunan. Sedangkan pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan penurunan. Hasil analisa ini menunjukkan Balanced Scorecard
dapat diterapkan pada unit usaha perbankan.
Peneliti lain, Ratna Budiarti (2007) dalam “Evaluasi Kinerja Bisnis
Dengan Pendekatan Konsep Balanced Scorecard Pada PT. Poliplas Makmur Santosa Ungaran” menunjukkan bahwa Balanced Scorecard dapat digunakan juga dalam unit usaha industri. Hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa secara keseluruhan kinerja PT. Poliplas Makmur Santosa termasuk kategori jelek. Apabila dilihat secara parsial dari masing-masing perspektif dapat dijelaskan bahwa dilihat dari perspektif keuangan, kinerja perusahaan termasuk kategori jelek. Ada empat rasio yang digunakan dalam perspektif keuangan (rasio likuiditas, leverage, aktivitas dan profitabilitas). perspektif pelanggan, kinerja perusahaan termasuk kategori cukup. Dalam perspektif pelanggan digunakan tolok ukur pangsa pasar, customer retention, customer acquisition, complain frequency, ontime delivery dan kepuasan pelanggan. Dilihat dari perspektif proses bisnis internal, kinerja perusahaan termasuk kategori cukup. Dlam perspektif internal bisnis digunakan tolok ukur
manufacturing cycle effectifeness, service error rate dan persentase produk cacat. Dilihat dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja perusahaan termasuk kategori jelek. Dalam perspektif pembelajaran dan
27
pertumbuhan digunakan tolok ukur retensi karyawan, produktivitas karyawan dan kepuasan karyawan.
2.7 Kerangka Pemikiran
Pengukuran kinerja yang selama ini diterapkan oleh perusahaan adalah pengukuran kinerja yang hanya menekankan pada aspek keuangan saja. Pada kenyataannya pengukuran kinerja yang hanya bertumpu pada kinerja keuangan mempunyai banyak kelemahan. Balanced Scorecard merupakan suatu pengukuran kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Dalam mengevaluasi kinerja perusahaan, pengukuran dimulai dengan melihat laporan tahunan perusahaan, dengan berpedoman pada standar kriteria rasio sebagai tolok ukur untuk menilai kinerja perusahaan. Dari hasil perhitungan dapat diketahui bagaimana kinerja perusahaan, apakah baik, cukup, atau jelek.
Untuk perspektif keuangan, digunakan laporan keuangan tahunan perusahaan pada tahun periode berjalan, yaitu tahun 2008 dan tahun 2009 yang akan digunakan untuk mengukur rasio keuangan perusahaan yang meliputi rasio Likuiditas, Solvabilitas, ROI, Profit Margin dan Rasio Operasi. Untuk perspektif customer digunakan laporan perusahaan yang menyangkut jumlah pelanggan serta digunakan instrumen untuk mengetahui kepuasan
28
pelanggan sehingga memungkinkan manajer untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi pada pelanggan dan pasar yang nantinya akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar. Untuk perspektif proses bisnis internal, digunakan kuesioner untuk menilai kualitas pelayanan terhadap customers. Sedangkan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan laporan perusahaan yang berkaitan dengan perputaran karyawan, produktifitas karyawan, dan kepuasan karyawan.
Langkah penelitian yang dilakukan dapat dijabarkan menjadi kerangka pemikiran operasional. Sebelum melakukan penelitian, terlebih dahulu harus mengetahui masalah krusial yang terdapat di dalam perusahaan. Langkah selanjutnya adalah menetapkan tujuan dari penelitian yang didasarkan pada pemecahan masalah. Tahap pemecahan masalah ini dibantu oleh alat analisis agar didapat hasil yang sesuai untuk memecahkan masalah. Pemilihan alat analisis juga disesuaikan dengan permasalahan agar dapat ditemukan solusinya dan dianalisis hasilnya. Alat analisis tersebut pun perlu dilakukan pengujian agar data yang didapat bersifat obyektif, representatif (dapat mewakili populasi), dan relevan.
Tahap selanjutnya adalah mengumpulkan data dengan menyebarkan kuesioner dan wawancara. Penyebaran kuesioner ini dibagikan kepada beberapa sampel terpilih dari pihak karyawan dan pelanggan. Sedangkan wawancara dilakukan kepada pihak terkait dari perusahaan yang mengetahui kondisi internal dan eksternal perusahaan. Setelah pengumpulan data,
29
dilakukan pengolahan dan analisis data agar diperoleh hasil untuk menjawab permasalahan. Kemudian hasil tersebut dapat dilaporkan pada perusahaan untuk selanjutnya perusahaan dapat mengambil langkah evaluasi dan permasalahan dapat terselesaikan. Kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada gambar 2.
30
Gambar 2. Kerangka pemikiran operasional
U M P A N B A L I K
Pengukuran kinerja RSI PKU Muh Pekajangan
P
Mengukur dan menganalisis kinerja dengan metode BSC
Sasaran Strategis
P
Implikasi Manajerial
P
Pengolahan dan analisis
P Hasil penelitian P Perspektif Finansial: 1.Likuiditas 2.Solvabilitas 3.ROI 4.Profit Margin 5.Rasio Operasi Perspektif Pelanggan: 1.Kepuasan Pelanggan 2.Retensi Pelanggan 3.Akuisisi Pelanggan 4.Pangsa pasar 5.Profitabilitas Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal: Proses Pelayanan terhadap Pasien Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan: 1.Produktivitas Karyawan 2.Retensi karyawan 3.Produktivitas karyawan. Perspektif Finansial : - Peningkatan Modal Mandiri - Peningkatan Profitabilitas Perspektif Pelanggan - Peningkatan Pelayanan Terhadap Pasien - Peningkatan Loyalitas Pasien Lama - Penambahan Klien Baru Perspektif Proses Bisnis Internal: Peningkatan kualitas layanan & Manajemen shg menambah profit Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan : -Peningkatan kompetensi Karyawan -Peningkatan -Kepuasan Karyawan -Penambahan Karyawan Baru
