1
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian
Keunggulan kompetitif perusahaan dapat dicapai dengan kinerja perusahaan yang semakin baik dari waktu ke waktu. Produk, layanan, strategi, teknologi ataupun pembaruan sistem dan struktur perusahaan adalah diantaranya yang dapat dikembangkan terus menerus oleh perusahaan guna meningkatkan keunggulan kompetitifnya. Namun kelemahan dari hal-hal di atas adalah mudah ditiru atau diikuti oleh pesaing. Salah satu sumber keunggulan kompetitif yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage) dan sulit ditiru oleh pesaing yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah ketenagakerjaan (workforce) (Carnegie, 2012).
Dalam kondisi dimana perusahaan menghadapi keberagaman karyawan yang tinggi, maka keterikatan karyawan (employee engagement) menjadi penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif dari ketenagakerjaan (workforce).
Ketika berbicara mengenai “orang”, maka penelitian dari waktu ke waktu telah menunjukkan bahwa kelompok karyawan yang engaged secara signifikan memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan mereka yang tidak engaged (Carnegie, 2012).
Sejalan dengan studi dilakukan oleh Gallup, Inc. terhadap konsep inti yang
membedakan organisasi yang sukses dan yang kurang sukses sejak tahun
1997(681.799 karyawan dari 23.910 unit bisnis independen di 125 perusahaan di
seluruh dunia). Studi ini mengkonfirmasikan temuan sebelumnya yang menunjukkan
bahwa dibandingkan dengan tim kerja yang tidak ‘engaged’, tim yang ‘engaged’ :
2
a) 18% lebih produktif b) 12% lebih profitable
e) 62% kecelakaan kerja lebih rendah f) 27% lebih kecil tingkat absen kerja c) 12% pelanggannya lebih engage g) 51% lebih baik dalam inventory d) 51% lebih kecil intention to leave
(dimana turnover perusahaan rendah)
h) 31% lebih kecil intention to leave (dimana turnover perusahaan tinggi)
Sumber :Gallup Press, New York, 2007, hal 159-170
Perusahaan-perusahaan konsultan seperti Gallup dan Towers Perrin telah melakukan studi lengkap mengenai engagement. Kebanyakan dari hasil risetnya secara konsisten menunjukkan bahwa employee disengagement membebankan perusahaan senilai jutaan dollar setiap tahunnya sebagai dampak dari tingginya perputaran karyawan dan rendahnya kepuasan karyawan dan konsumen (Krueger &
Killham, 2005; O’neal & Gebauer, 2006; Towers Perrin, 2007).
Mendapati fenomena ini, pada tahun 2010 manajemen PT. Bank Central Asia,
Tbk.(BCA) mulai melebarkan fokus perusahaan kepada hubungan (relationship)
yang baik antara perusahaan-karyawan dan karyawan- konsumen. BCA mengawali
penerapan strategi barunya dengan membangun program-program internal agar
budaya relationship tersebut mulai dibina dari dalam organisasi, sehingga terbentuk
kultur dan penghayatan arti relationship yang lebih kokoh diantara sesamakaryawan
BCA (employee engagement). Dasar yang kuat diharapkan akan menghasilkan hasil
karya yang menakjubkan yakni bagaimana BCA menjalin relationship tersebut
dengan nasabah dan mereka yang berinteraksi dengan BCA (customer engagement).
3
Gambar 1.1 BCA’s Relationship Banking Concept
Dalam pelaksanaan program internal tersebut, BCA bekerjasama dengan pihak ketiga yaitu Gallup, Inc. Bersama dengan Gallup, Inc., BCA menjalankan program engagement karyawan BCA dengan melalui 4 tahapan, yaitu :
Gambar 1.2 BCA’s Team Engagement Program Flow
Dari keseluruhan tahapan program engagement yang diadakan BCA, 3
diantaranya diamanatkan kepada pemimpin unit kerja (manajer) untuk
4
dikoordinasikan dan dijalankan di unit kerjanya masing-masing (Focus Group Discussion), yaitu :
1) Penerimaan scorecard dan sosialisasinya 2) Penyusunan action plan
3) Follow up pelaksanaan action plan
Pemimpin unit kerja (manajer) dijadikan perpanjangan tangan (champion) dari Divisi Human Capital Management (HCM) yang bertindak mewakili perusahaan dalam proyek engagement ini. Sesuai dengan faktor-faktor penunjang employee engagement disampaikan oleh Michael Cardus (2012) adalah competent manager, contextual goals, objective metrics, resources dan autonomy. Seorang pemimpin menjadi faktor pertama dan paling berpengaruh dalam pelaksanaan program engagement di setiap perusahaan.
Dipaparkan juga dalam Dale Carnegie Training- White Paper What Drives Employee Engagement and Why It Matters (2012) dimana hasil studi menyatakan bahwa manajer yang “peduli” (“caring” manager) merupakan satu dari elemen kunci yang memicu terbentuknya employee engagement. Karyawan menginginkan manajer yang mempedulikan kehidupan pribadi mereka, menghargai mereka, peduli dengan apa yang mereka rasakan dan memikirkan kesehatan dan kesejahteraannya.
Kemampuan seorang manajer dalam membangun hubungan yang kuat dengan
karyawan, membangun interaksi tim yang kuat dan memimpin dengan fokus pada
tiap-tiap individu (“person-centered”) akan mampu menciptakan lingkungan yang
engage dimana para karyawan dapat berkinerja pada tingkat kinerja terbaiknya.
5
Dari 30 divisi kantor pusat 10 diantaranya dipilih secara random oleh peneliti dan dari 10 divisi tersebut hanya ada 4 divisi yang secara konsisten menjalankan tahapan tindak lanjut hasil survei berupa penyusunan sampai dengan follow up pelaksanaan action plan. Pihak HCM tidak memiliki data monitoring pelakasanaan action plan seperti yang dikumpulkan peneliti dikarenakan mekanisme baku bahwa pelaksanaan action plan sepenuhnya diserahkan kepada unit kerja (FGD) yang dikoordinasikan oleh manajer tanpa turut campur HCM sebagai representasi BCA sebagai penyelenggara program.
Berikut adalah data sebaran karyawan BCA berdasarkan tingkat manajemen per Desember 2013 yang disampaikan pada laporan tahunan PT. BCA, Tbk (hal 112) :
Tabel 1.1 Profil Karyawan BCA berdasarkan Tingkat Manajemen
Tingkat Manajemen 2013 2012
Staff 15.648 16.866
Manajer 3.487 3.344
Eksekutif (termasuk Dewan Komisaris dan Direksi) 75 75
Total 21.013 20.285
BCA memiliki 3.487 manajer yang memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda-
beda dan tersebar dalam lingkungan dengan tuntutan pekerjaan yang berbeda-beda
pula. Perbedaan gaya pemimpinan ini secara langsung akan mempengaruhi jalannya
action plan yang pelaksanaannya akan mempengaruhi keberhasilan jangka panjang
dari program engagement yang dilaksanakan BCA. Adanya beberapa cabang dan
divisi Kantor Pusat yang tidak secara konsisten melaksanakan proses penyusunan
action plan diketahui HCM dari menunggu adanya laporan informal dan tanpa
6
terdapat dokumentasinya.Tidak optimalnya pelaksanaan mekanisme tindak lanjut oleh FGD dimana merupakan peran besar dari setiap manajer ini akan mengancam keberhasilan jangka panjang program engagement yang dilakukan oleh perusahaan.
Pada akhirnya analisa engagement karyawan hanya terlihat dari index hasil survei yang nilainya meningkat.
Sebagaimana yang disampaikan oleh Kreitner dan Kinicki (2010) bahwa kepemimpinan adalah suatu proses seseorang mampu mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama, maka dibutuhkan kepemimpinan yang mampu membiasakan hal-hal baru, untuk menggerakkan karyawan serta organisasi dalam perubahan cara berfikir dalam memahami tujuan perusahaan yang dinamis agar efektif membuat setiap anggota organisasi merasa dilibatkan dalam pelaksanaan program tersebut.
Untuk lebih memahami tentang teori kepemimpinan serta bagaimana pemimpin yang efektif, Burns (1978) telah membagi bahasan tentang kepemimpinan berdasarkan gaya kepemimpinan ke dalam 2 kategori yaitu kepemimpinan transformasional (Transformational leadership) dan kepemimpinan transaksional (Transactional leadership).
Hal ini menarik peneliti untuk melihat pengaruh dari gaya kepemimpinan di
BCA, khususnya pada gaya kepemimpinan transaksional (Transactional leadership)
dan gaya kepemimpinan transformasional (Transformational leadership), terhadap
efektifitas peningkatan employee engagement melalui pelaksanaan tindak lanjut hasil
survei dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan.
7
1.2 Rumusan Masalah
Sebagaimana paparan pada latar belakang penelitian, perbedaan gaya kepemimpinan akan membawa dampak pada peningkatan employee engagement.
Pada penelitian ini akan diperlihatkan pengaruh dari 2 gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap peningkatan employee engagement di kantor pusat PT. Bank Central Asia, Tbk.
1.3 Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan masalah yang dirumuskan, pertanyaan yang akan dikembangkan pada penelitian ini adalah ;
1. Apakah gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh secara positif terhadap employee engagement kantor pusat PT. Bank Central Asia, Tbk.?
2. Apakah gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara positif terhadap employee engagement kantor pusat PT. Bank Central Asia, Tbk.?
1.4 Tujuan Penelitian
Mengacu pada pertanyaan-pertanyaan di atas, melalui penelitian ini diharapkan diketahui pengaruh dari gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional dari manajer (champion) di kantor pusat BCA terhadap employee engagement yang terbentuk di lingkungan kerja BCA sekaligus signifikansi dari pengaruh tersebut.
Sehingga BCA dapat membangun employee engagement diantara karyawan (lebih
dari sekedar score hasil survei) sebagaimana yang telah dijadikan tujuan dan strategi
bersaing perusahaan.
8
1.5 Manfaat Penelitian
Team Engagement merupakan sebuah perjalanan, dimana untuk mencapainya diperlukan “proses” yang harus dilakukan secara terus menerus oleh seluruh anggota tim kerja.
Hasil penelitian ini dapat memberikan pandangan yang lebih luas kepada PT.
Bank Central Asia, Tbk. mengenai model kepemimpinan seperti apa yang efektif meningkatkan employee engagement sehingga mempermudah manajemen BCA dalam menentukan alternatif solusi berupa program-program internal (seperti pelatihan bagi manajer) yang secara optimal akan menunjang terbentuknya atmosfer kerja di bawah gaya kepemimpinan tersebut.
1.6 Batasan Penelitian
Penelitian ini dibatasi hanya untuk melihat pengaruh dari gaya kepemimpinan transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional manajer (champion) terhadap employee engagement yang terbentuk di lingkungan kerja kantor pusat BCA. Sampel yang digunakan sebagai responden adalah 365 orang karyawan tetap dengan masa kerja > 1 tahun di kantor pusat BCA dari populasi sebanyak 3.624 total karyawan kantor pusat PT. Bank Central Asia, Tbk.
Kantor Pusat merupakan tempat inisiasi dari pelaksanaan program engagement di BCA dan menjadi role model bagi seluruh cabang yang tersebar di seluruh Indonesia.
Sehingga hasil yang diperoleh secara tidak langsung akan mewakili kondisi yang
terjadi pada keseluruhan kantor PT. Bank Central Asia, Tbk.
9
