i Abstrak
Penelitian dengan judul Studi Deskriptif mengenai Engagement Behavior pada Account Manager PT. Telkom di kota “X” dilakukan untuk mendapatkan gambaran mengenai Engagement Behavior pada Account Manager dalam bekerja yang tercermin melalui perilaku persistent, role expansion, adaptability, dan proactive yang diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi (William Macey, 2009). Peneliti mengambil seluruh populasi yang berjumlah 15 orang Account Manager PT. Telkom di Kota “X” sebagai responden. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran Engagement Behavior pada Account Manager PT. Telkom kota “X” melalui aspek yang dimunculkan yaitu persistence, proactive, role expansion, adaptability serta kaitannya dengan faktor-faktor yang mempengaruhinya.
Metode penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah metode deskriptif. Alat ukur yang dipakai dalam penelitian berupa kuesioner Engagement Behavior. Alat ukur ini disusun oleh peneliti berdasarkan teori Engagement Behavior yang dikemukakan oleh William Macey (2009). Kuesioner ini terdiri dari 31 item dengan rata - rata validitas item 0,657 dan reliabilitas alat ukur menggunakan Alpha Cronbach sebesar 0,886. Skala yang digunakan pada alat ukur ini ialah skala Likert. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan distribusi frekuensi dan tabulasi silang. Berdasarkan pengolahan data, diperoleh hasil bahwa Engagement Behavior pada Account Manager PT. Telkom di kota “X” tergolong tinggi (engage) sejumlah 60% dan Engagement Behavior yang tergolong rendah (non-engage) sejumlah 40%.
Berdasarkan hasil penelitian diperoleh Account Manager PT. Telkom di kota “X” yang menunjukan Engagement Behavior tinggi memperlihatkan perilaku persistence, proactive, role expansion, dan adaptability yang juga tinggi. Sebaliknya, Account Manager yang menunjukan Engagement Behavior rendah memperlihatkan perilaku persistence, proactive, role expansion, dan adaptability yang rendah juga.
Selain itu juga diperoleh data bahwa kepemimpinan, budaya dan manajemen, feeling of engagement merupakan faktor yang mempengaruhi Engagement Behavior. Sedangkan Account Manager yang menghayati feeling of engagement sebagian besar memperlihatkan engagement behavior yang tinggi dan Account Manager yang kurang menghayati feeling of engagement memiliki Engagement Behavior yang rendah.
ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ……… i
DAFTAR ISI ………. iv
DAFTAR BAGAN ……… viii
DAFTAR TABEL ……….. ix
DAFTAR LAMPIRAN ………... x
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ……… 1
1.2 Identifikasi Masalah ……… 11
1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian ……… 11
1.4 Kegunaan Penelitian ……… 12
1.5 Kerangka Pemikiran ...………. 13
1.6 Asumsi ……… 21
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2. 1 Employee Engagement …………..……….… 22
2. 1. 1 Pengertian Employee Engagement ... 22
Add. 1 Engagement sebagai Energi Psikis: Di dalam ……….…..… 25
Add. 2 Engagement sebagai energi perilaku ………….……….. 26
2.1.2 Kondisi untuk membangun tenaga kerja yang engage ………..…… 27
Add 1. Kapasitas untuk engage (The Capacity to engage) ……….……. 27
iii
Add 3. Kebebasan untuk engage (The freedom to engage) ……….… 28
Add 4. Fokus strategis dari engagement(The focus of strategic engagement) 29 2.1.3 Faktor – faktor yang mempengaruhi Employee Engagement ……... 30
Add 1. Urgensi (Urgency) ……….…..……….……….. 31
Add 2. Fokus (focus)……….………… 32
Add 3. Intensitas (intensity) ……….……….. 32
Add 4. Antusiasme (enthusiasm) ……….………. 33
2.1.4 Aspek – aspek Employee Engagement ………... 33
Add 1. Persistence ………... 34
Add 2. Proactive …..……….. ….………. 35
Add 3. Role Expansion ………..………. 37
Add 4. Adaptability ……… 38
2.1.5 Perbedaan Employee Engagement, komitmen, dan job satisfaction ... 41
2.1.6 Budaya Organisasi yang mempengaruhi engagement ……….. 41
2. 1.7 Company Profile perusahaan “X”... 42
2. 1.8Definisi Account Manager ... 43
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Rancangan Penelitian ……….………. 45
3.2 Bagan Rancangan Penelitian... 45
3.3 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional... 45
3.3.1 Variabel Penelitian ... 45
iv
3. 4 Alat Ukur ... 47
3.4.1.Kuisioner ... 47
3.4.4 Data Pribadi dan data Penunjang ... 50
3.4.5. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur……….. 50
3.4.5.1 Validitas Alat Ukur………. 50
3.4.5.2 Reliabilitas Alat Ukur... 51
3.5 Populasi ... 52
3.5.1 Populasi Sasaran... 52
3.5.2 Karakteristik Populasi... 52
3.6 Teknik Analisis Data... 52
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Responden Penelitian ……… 53
4.1.1 Jenis Kelamin ………... 53
4.2 Hasil Pengolahan Data Engagement Behavior... 53
4.2.1 Engagement Behavior ... 54
4.2.2 Tabulasi Silang Engagement Behavior dan Aspek Engagement Behavior … 54 4.2.2.1 Tabulasi Silang Engagement Behavior dan Persistence ………... 54
4.2.2.2 Tabulasi Silang Engagement Behavior dan Proactive……….. 55
4.2.2.3 Tabulasi Silang Engagement Behavior dan Role Expansion……….. 55
4.2.2.4 Tabulasi Silang Engagement Behavior dan Adaptability ……… 56
v BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan ……….……… 64
5.2 Saran ………... 65
5.2.1 Saran teoritis ... 65
5.2.2 Saran praktis ... 65
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR RUJUKAN
vi
DAFTAR BAGAN
Bagan 1.1 Kerangka pikir Engagement Behavior ... 19
vii
DAFTAR TABEL
Tabel 3.1 Tabel Alat Ukur Engagement Behavior ... 48
Tabel 3.2 Tabel Skor Jawaban ... 49
Tabel 4.1 Tabel Distribusi Frekuensi Jenis Kelamin ... 53
Tabel 4.2 Tabel Distribusi Frekuensi Engagement Behavior ... 53
Tabel 4.3 Tabel Tabulasi Silang Engagement Behavior dan Persistence ... 54
Tabel 4.4 Tabel Tabulasi Silang Engagement Behavior dan Proactive ... 55
Tabel 4.5 Tabel Tabulasi Silang Engagement Behavior dan Role Expansion ... 55
viii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran A Alat Ukur
Lampiran A1 Kuesioner Engagement Behavior Lampiran A2 Kuesioner Data Penunjang Lampiran B Validitas dan Reabilitas Lampiran B1 Validitas
Lampiran B2 Reliabilitas
Lampiran C Hasil Pengolahan Data
Lampiran C1 Hasil Skoring Engagement Behavior Lampiran C2 Hasil Skoring Aspek Engagement Behavior Lampiran C2a Persistence
Lampiran C2b Proactive Lampiran C2c Role Expansion Lampiran C2d Adaptability
Lampiran C3 Data penunjang (feeling of engagement, kepemimpinan, budaya) Lampiran C3a Feeling of engagement
Lampiran C3b Kepemimpinan Lampiran C3c Budaya
Lampiran C3d Tabel Tabulasi Silang Engagement Behavior dan Feeling of
Engagement
1 BAB I
PENDAHULUAN
1. 1. Latar Belakang Masalah
Sepanjang rentang kehidupannya, manusia membagi pengetahuan dan
pengalaman dengan orang lain melalui komunikasi. Komunikasi merupakan
kebutuhan yang tidak dapat dihilangkan dari kehidupan manusia. Dengan adanya
komunikasi, sikap dan perasaan individu dapat dipahami oleh orang lain. Melalui
perkembangan dari berbagai produk teknologi komunikasi (telekomunikasi) saat
ini seperti telepon, internet, dan media komunikasi lainnya, semakin
mempermudah individu dalam bertukar informasi.
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Telkom) merupakan pelopor
perusahaan penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi yang terbesar dan terlama
di Indonesia. PT.Telkom ini telah berdiri selama 153 tahun. PT. Telkom juga
masih menguasai pangsa pasar (market share) industri telekomunikasi di
Indonesia (www.swa.co.id / 2010, diakses 6 Oktober 2010). Sejalan dengan
perkembangan yang terjadi dalam dunia bisnis telekomunikasi saat ini, yang
semakin diwarnai oleh kompetisi dari berbagai perusahaan untuk meraih pangsa
pasar (market share) dan juga perubahan teknologi informasi seperti konvergensi
digital serta reformasi pada sektor telekomunikasi domestik global. Tuntutan yang
semakin tinggi ini menyebabkan PT. Telkom harus melakukan restrukturisasi
untuk dapat berkompetisi dalam sektor telekomunikasi di era globalisasi yang ke
2 negeri, tetapi juga berkompetisi secara terbuka dengan perusahaan asing yang
telah lama mengincar potensi pasar yang besar di Indonesia.
PT. Telkom melakukan terobosan dengan mengubah strategi bisnisnya dan
menunjukkan keunggulannya atas kompetitor lainnya untuk memenangkan
kompetisi. Perubahan ini diawali dengan pembentukan visi dan misi organisasi.
PT. Telkom mempunyai misi memberikan layanan " One Stop Info Com Services
with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the
Best Managed Indonesian Corporation " dengan jaminan bahwa pelanggan akan
mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan
berkualitas, dengan harga kompetitif. Selain itu, Tagline-nya yang berubah
menjadi “the world in your hand” serta nilai-nilai baru yaitu expertise,
empowering, assured, progressive, dan heart yang pada akhirnya akan mengubah
semua aspek operasi PT. Telkom yaitu dengan melakukan transformasi bisnis,
infrastruktur, sistem, modul operasi, dan khususnya sumber daya manusia yang
mampu menciptakan kepercayaan dan kepuasaan pelanggannya yang merupakan
faktor esensial dalam bisnis jasa telekomunikasi.
Sampai saat ini jumlah pelanggan PT. Telkom sebanyak 68,6 juta pelanggan
yang terdiri atas pelanggan telepon tidak bergerak kabel (kabel), sejumlah 8,6
juta, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 12,7 juta pelanggan
dan 65,3 juta pelanggan jasa telepon bergerak (www.telkom.co.id, diakses 4
Maret 2010). PT. Telkom tidak hanya menyediakan jasa telekomunikasi secara
personal, tetapi juga menyediakan jasa telekomunikasi untuk perusahaan.
3 disebut pelanggan korporasi. Berbagai macam kebutuhan akan jasa
telekomunikasi pada pelanggan korporasi membuat PT.Telkom menyediakan
berbagai jasa telekomunikasi (membuat online data perusahaan mengenai kantor
pusat dan kantor cabang perusahaan yang ada di berbagai daerah dan
menggunakan link data yang khusus perusahaan tersebut) untuk memudahkan
perusahaan dalam menjalankan bisnisnya.
Dalam memasarkan jasa telekomunikasi yang dibutuhkan oleh pelanggan
korporasi ini, PT. Telkom sangat tergantung pada kinerja dari divisi Enterprise
Service (pelayanan pada pelanggan korporasi). Divisi Enterprise Service ini
memegang peranan penting pada PT.Telkom yang merupakan salah satu sumber
pendapatan terbesar bagi PT.Telkom untuk mempertahankan perusahaannya
dalam menguasai pangsa pasar (market share). Unit dari Enterprise Service yang
akan selalu berhubungan dengan pelanggan korporasi untuk memberikan layanan
jasa telekomunikasi adalah Account Manager (AM).
Sejalan dengan restrukturisasi PT. Telkom tersebut, terjadi perubahan job
description yang pada mulanya job description Account Manager hanya sebagai
mediator antara PT. Telkom dengan pelanggan korporasi dan mempromosikan
jasa telekomunikasi saja. Namun, pada saat ini telah berubah menjadi mediator /
representatif PT.Telkom untuk memberikan pelayanan prima kepada pelanggan
korporasi dengan memberikan semua solusi (total solution) sesuai dengan
kebutuhan dan keinginan pelanggan di bidang telekomunikasi sehingga pelanggan
4 Tanggung jawab dari Account Manager adalah memastikan pemenuhan
kebutuhan pelanggan dan memberikan pelayanan yang berorientasi kepada
peningkatan kepuasan dan loyalitas pelanggan guna mengamankan pendapatan
perusahaan yang berasal dari pelanggan korporasi. Account Manager juga
memastikan bahwa penggunaan jasa telekomunikasi oleh pelanggan korporasi
yang terbesar menggunakan produk dari PT.Telkom, dan memastikan tercapainya
target pendapatan usaha berupa target setiap triwulan dari pelanggan yang
dikelola serta memastikan jangka waktu pembayaran pelanggan sesuai dengan
sasaran dan kebijakan perusahaan. Selain itu, setiap Account Manager
mempunyai Standar Kerja Individual (SKI) antara lain harus mencapai target yang
telah ditetapkan oleh PT. Telkom antara lain target Customer Satisfaction Index
(CSI) dan Customer Loyalty Index (CLI), target finansial (pendapatan), target
stake holder (Data dan Internet, speedy, Wireline, Wireless, non connectivity, visit
frequency, proposal productivity, target internal business), dan target internal
business process (Value account plan/customer profile). Khusus untuk target
finansial yang diharapkan PT. Telkom pada Account Manager sebesar 30% lebih
tinggi dibanding perusahaan kompetitor lainnya.
Aktivitas Account Manager dalam bersaing dengan kompetitor untuk
memenangkan pelanggan korporasi yaitu Account Manager harus
mempertahankan pelanggan tetap PT. Telkom, Account Manager melakukan
akuisisi (merebut) pelanggan kompetitor dan juga Account Manager harus
melakukan pendekatan kepada perusahaan - perusahaan untuk menjadi pelanggan
5 Adanya perubahan PT. Telkom agar tetap unggul dalam berkompetisi
memberikan dampak pada tuntutan kerja Account Manager yang semakin tinggi
salah satunya dengan target finansial pada Account Manager yang selalu
meningkat setiap tahunnya dan target tersebut harus dicapai oleh Account
Manager per triwulannya. Untuk membantu menjalankan tugas-tugasnya,
Account Manager ini diarahkan oleh koordinator Account Manager yang
bertindak sebagai pimpinan dari Account Manager. Koordinator Account
Manager ini setiap minggu mengadakan pertemuan dalam rangka melakukan
evaluasi pada Account Manager dalam pencapaian target. Selain itu, PT. Telkom
juga memfasilitasi Account Manager dengan memberikan pengembangan
keterampilan, kompetensi serta meningkatkan motivasi Account Manager melalui
training dan memberikan sarana yang dibutuhkan Account Manager untuk
menjalankan tugasnya.
PT. Telkom telah menetapkan bahwa Account Manager yang dapat
mencapai target maka akan mendapatkan bonus. Selain itu, Account Manager
yang dapat melebihi target sebesar 3 kali akan mendapatkan promosi jabatan.
Sedangkan, Account Manager yang tidak dapat mencapai target akan diberikan
konseling oleh pihak manajemen PT.Telkom. Apabila telah dilakukan satu kali
konseling sebanyak satu kali pada Account Manager dan masih tidak dapat
mencapai target, maka akan diberikan SP (surat peringatan). Jika SP itu telah
diberikan satu kali dan Account Manager masih tidak dapat mencapainya,
Account Manager akan dipindahkan atau didemosi (penurunan jabatan). Menurut
6 Manager dan bertanggung jawab pada GM (General Manager) atas kinerja
Account Manager, terjadi penurunan kinerja yang cukup besar pada Account
Manager.
Berdasarkan data hasil kinerja tahun 2008-2009, Account Manager hampir
69% telah mencapai target namun terdapat 31% yang belum mencapai target yang
diharapkan oleh perusahaan. Dari presentase tersebut secara keseluruhan, Account
Manager belum mencapai target yang diharapkan perusahaan, sebab dinilai masih
belum menjamin perusahaan untuk meningkatkan produktivitas kerja guna
mempertahankan PT. Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi yang menguasai
pangsa pasar (market share). Terkait dengan target secara keseluruhan yang
belum sesuai harapan, menekan PT. Telkom untuk melakukan perubahan pada
divisi Enterprise Service dengan memberikan tuntutan kerja yang lebih tinggi
khususnya Account Manager untuk meningkatkan produktivitas kerjanya.
Dalam upaya peningkatan produktivitas kerja, perusahaan perlu
memperhatikan sumber daya fisik, keuangan, kemampuan memasarkan, serta
sumber daya manusia sebagai beberapa faktor penting yang disyaratkan bagi
organisasi untuk tetap kompetitif (Fisher, Schoenfeldt, dan Shaw, 2006). Faktor
yang dianggap paling potensial dalam penyediaan keunggulan kompetitif bagi
organisasi adalah sumber daya manusia, khususnya bagaimana mengelola sumber
daya ini. Sebagaimana dikemukakan oleh Pfeffer (1996), pada masa sekarang ini
hanya ada satu landasan untuk keunggulan kompetitif bagi perusahaan yaitu
bagaimana mengelola faktor sumber daya manusia di perusahaan. Ditambahkan
7 pembelajaran yang diberikan organisasi menjadi sangat menentukan (Gibson,
Ivancevich dan Donnelly, 1990).
Organisasi dapat mencapai kinerja yang diharapkan serta dapat unggul
dalam berkompetisi jika karyawan senang dengan pekerjaannya, karyawan
memberikan hasil yang terbaik dalam setiap pelaksanaan tugasnya dan karyawan
memberikan hasil pada pekerjaannya (William H. Macey ,2009). Berdasarkan
konsep tersebut, menurut Gallup (2004) employee engagement merupakan hal
yang penting dalam menentukan peranan sumber daya manusia terhadap kinerja
organisasi. Employee engagement telah diakui dapat memprediksi peningkatan
kinerja pada karyawan, dapat meningkatkan profitabilitas, mampu
mempertahankan karyawan, dan dapat memberikan kepuasan pada konsumen
(Bates, 2004; Baumruk, 2004; Richman, 2006).
Dalam memberikan pelayanan yang memuaskan pada konsumen serta
berhasil dalam meraih target sesuai dengan yang telah ditetapkan organisasi,
seorang Account Manager membutuhkan employee engagement. Employee
engagement sebagai bentuk antusiasme dalam melakukan pekerjaan (Harter,
Schmidt dan Hayes, 2002). Karyawan yang engage merupakan karyawan yang
menunjukan totalitas dalam bekerja dan sangat antusias terhadap pekerjaannya.
Konsep employee engagement menjadi penting dalam mengkonseptualiasikan dan
menentukan peranan modal manusia terhadap kinerja perusahaan.
Menurut William H. Macey (2009) perusahaan beruntung jika memiliki
karyawan yang engage, antara lain dapat meningkatkan tingkat pengembalian
8 Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan William H. Macey pada 65
perusahaan yang berbeda, memperlihatkan engagement yang di atas 25% akan
memberikan keuntungan bagi perusahaan dengan meningkatnya nilai saham lebih
dari dua kali lipat, terjadi peningkatan pada tingkat pengembalian terhadap aset,
dan tingkat profitabilitas pada perusahaan. Salah satu perusahaan yang mengalami
peningkatan terhadap nilai saham ini ialah Yellow roadway. Perusahaan ini
bergerak pada jasa pengiriman barang yang telah mengalami perubahan cukup
drastis dengan mengubah image perusahaan. Bill Zollars sebagai pimpinan
sekaligus CEO Yellow Roadway dengan menjelaskan secara eksplisit kepada
karyawannya mengenai goal yang dicapai yaitu mengirimkan barang dengan tepat
waktu tanpa ada kerusakan. Peningkatan nilai saham ini tidak mungkin dapat
dicapai Yellow Roadway tanpa adanya kerja sama antara pimpinan dan
karyawannya. Perusahaan memfasilitasi karyawannya agar karyawan dapat
memberikan pelayanan jasa pengiriman barang sesuai dengan image perusahaan
Yellow Roadway yang akan berdampak dalam pelayanannya terhadap konsumen.
Dalam Standard Chartered Bank’s Corporate Leadership Council tahun
2004 (Maheshwari, 2008) dinyatakan bahwa employee engagement merupakan
bentuk loyalitas terhadap organisasi yang diperlihatkan karyawan untuk bekerja
keras saat melaksanakan tugasnya dan mampu bertahan menghadapi hambatan
dari pekerjaannya karena memiliki komitmen tinggi. Akibat dari kerja keras dan
komitmen yang tinggi itu maka dapat memengaruhi kualitas kerja karyawan,
meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi jumlah ketidakhadiran karyawan dan
9 2008: Schaufeli dan Bakker, 2004). Pernyataan senada diungkapkan oleh McBain
(2007) bahwa employee engagement berdampak bagi organisasi dalam
berhubungan dengan konsumen (customer related outcomes), seperti peningkatan
layanan, kepuasan konsumen, dan loyalitas konsumen. Karyawan yang engage
akan termotivasi untuk meningkatkan produktivitasnya, menerima tantangan dan
merasa bahwa pekerjaannya memberikan makna dalam dirinya.
Dalam bukunya, Getting Engaged: The New Workplace Loyalty, penulis
Tim Rutledge (www.wikipedia.com, 2008, diakses 6 Juni 2010) menjelaskan
bahwa karyawan yang benar-benar attached dan terinspirasi pada pekerjaannya.
McBain (2007) menemukan bahwa definisi engagement dalam praktiknya
menghubungkan antara sasaran organisasi dengan brand perusahaan (terutama
terkait dengan organisasi multinasional). Hubungan ini memiliki aspek rasional
serta emosional, dan sebagai akibat dari engagement ini, karyawan dari berbagai
tingkatan dipersiapkan dalam memberikan upaya yang lebih di atas tuntutan
pekerjaan mereka. Dari beberapa definisi tersebut, telah dijelaskan bahwa
employee engagement sebagai bentuk pernyataan karyawan terhadap
pekerjaannya melebihi dari yang diharapkan oleh organisasi.
Employee engagement merupakan totalitas karyawan dalam bekerja yang
memperlihatkan perilaku engage atau engagement behavior seperti perilaku
persistence, role expansion, adaptability, proactive yang diarahkan untuk
mencapai tujuan organisasi (Macey, 2009). Berdasarkan survey awal yang
dilakukan kepada sepuluh karyawan Account Manager pada perusahaan PT.
10 revenue (pendapatan) yang ditargetkan oleh perusahaan dalam waktu per triwulan
dan 60% karyawan dapat mencapai target revenue (pendapatan) perusahaan.
Account Manager yang dapat mencapai target ini memperlihatkan perilaku
engagement dalam aspek persistence.
Sebanyak 30% karyawan yang melakukan pekerjaannya melampaui tugas
yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan 70% hanya melakukan tugas yang
ditetapkan perusahaan. Perilaku engagement atau engagement behavior yaitu
dapat melampaui tugas yang ditetapkan perusahaan termasuk kedalam aspek role
expansion. Sebanyak 60% karyawan memberikan solusi dan informasi kepada
pelanggan korporasi dan 40% karyawan hanya akan memberikan informasi ketika
ditanya oleh pelanggannya. Perilaku engagement atau engagement behavior yaitu
memberikan solusi serta informasi pada pelanggan memperlihatkan perilaku yang
termasuk ke dalam aspek proactive.
Sebanyak 50% karyawan mengalami hambatan akan tugas pekerjaannya
yang mengalami perubahan dan sebanyak 50% karyawan dapat mengikuti
perubahan tugas yang diberikan perusahaan. Perilaku dapat mengikuti perubahan
tugas yang diberikan perusahaan memperlihatkan perilaku engagement atau
engagement behavior yang termasuk ke dalam aspek adaptability. Perilaku
karyawan yang menampilkan engage berdampak positif terhadap keberhasilan
organisasi.
Berdasarkan data maupun uraian di atas, peneliti tertarik untuk meneliti
11 1. 2. Identifikasi Masalah
Berdasarkan penelitian ini ingin mengetahui seperti apakah engagement
behavior pada Account Manager PT. Telkom kota “X”.
1. 3. Maksud dan Tujuan Penelitian
1.3.1 Maksud Penelitian
Maksud dari penelitian ini untuk mendapatkan gambaran mengenai
engagement behavior pada Account Manager PT. Telkom kota “X”.
1.3.2 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini untuk mengetahui gambaran derajat engagement
behavior pada Account Manager PT. Telkom kota “X” melalui aspek yang
dimunculkan yaitu persistence, proactive, role expansion, adaptability serta
kaitannya dengan faktor-faktor yang mempengaruhinya antara lain feeling of
engagement, kepemimpinan, budaya dan manajemen organisasi.
1. 4. Kegunaan Penelitian
1.4.1. Kegunaan Teoretis
Kegunaan Teoretis adalah :
a) Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi tambahan tentang
disiplin ilmu psikologi, khususnya bidang Psikologi Industri dan Organisasi
12 b) Hasil penelitian ini juga diharapkan dapat memberikan informasi
tambahan untuk peneliti lain yang akan mengembangkan dan mengadakan
penelitian lebih lanjut mengenai engagement behavior.
1.4.2. Kegunaan Praktis
Kegunaan Praktis adalah :
1) Memberikan informasi kepada Account Manager PT. Telkom di kota
”X” mengenai engagement behavior pada Account Manager sebagai bahan
pertimbangan dalam mengupayakan hasil kerja yang optimal dan memajukan
perusahaan.
2) Sebagai masukan atau informasi untuk bagian HRD atau SDM pada
perusahaannya, mengenai penurunan kinerja pada Account Manager dalam
perusahaan, sehingga bagian HRD atau SDM nantinya dapat menindaklanjuti
dengan mengadakan program pelatihan dengan memperhatikan engagement
behavior pada Account Manager.
1. 5. Kerangka Pemikiran
Seiring dengan perkembangan serta perubahan yang terjadi dalam dunia
bisnis telekomunikasi saat ini yang semakin diwarnai oleh kompetisi dan
perubahan teknologi informasi berupa konvergensi digital serta reformasi pada
sektor telekomunikasi domestik global. Hal ini menyebabkan PT. Telkom
melakukan restrukturisasi pada manajemen organisasinya agar dapat berkompetisi
13 menciptakan kepercayaan dan kepuasaan pelanggannya yang merupakan faktor
penting dalam bisnis jasa telekomunikasi. Perubahan yang menyertai semua aspek
operasi di PT. Telkom membutuhkan penyesuaian dari sumber daya manusianya.
Menurut Pfeffer (1996) bahwa pada masa sekarang ini hanya ada satu
landasan untuk unggul dalam berkompetisi bagi perusahaan yaitu bagaimana
mengelola faktor sumber daya manusia (SDM) di perusahaan. Salah satu divisi
yang merupakan SDM di PT. Telkom serta berperan penting dalam penjualan jasa
telekomunikasi pada pelanggan korporasi ialah unit dari Enterprise Service. Salah
satu bagian dari unit ini yang akan selalu berhubungan dan menjadi fasilitator bagi
pelanggan korporasi dalam memberikan pelayanan jasa telekomunikasi ialah
Account Manager (AM). Divisi yang didukung oleh tenaga Account Manager ini
bertugas memasarkan serta memberikan pelayanan prima kepada pelanggan
korporasi dengan memberikan semua solusi (total solution) sesuai dengan
kebutuhan dan keinginan pelanggan di bidang telekomunikasi sekaligus Account
Manager ini melakukan maintanance pada pelanggan korporasi agar tetap puas
dalam menggunakan jasa telekomunikasi yang ditawarkan oleh PT. Telkom.
Dalam aktivitasnya, Account Manager bersaing dengan kompetitor untuk
mendapatkan pelanggan korporasi yaitu Account Manager harus mempertahankan
pelanggan tetap PT. Telkom, Account Manager melakukan akuisisi (merebut)
pelanggan kompetitor dan serta mencari perusahaan – perusahaan yang belum
menggunakan jasa telekomunikasi untuk menjadi pelanggan PT. Telkom.
Totalitas Account Manager dalam bekerja inilah yang diinginkan oleh PT.
14 pada kompetitor, sehingga employee engagement yang merupakan totalitas
karyawan dalam bekerja menjadi sangat dibutuhkan oleh PT. Telkom. Employee
engagement atau karyawan yang engage memperlihatkan seberapa besar
karyawan komit terhadap pekerjaannya. Karyawan yang engage juga memiliki
kemampuan dan sumber daya untuk melakukan pekerjaan.
Salah satu perilaku yang akan diperlihatkan karyawan yang engage adalah
perilaku proaktif dalam bekerja, yaitu karyawan dapat mengambil tindakan efektif
dan preventif secara bertanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi.
Karyawan yang engage ini tidak hanya bekerja melaksanakan tugas-tugasnya
sebagaimana yang tercantum dalam job description, tetapi dapat melakukan
pekerjaan melampaui perannya (job description). Hal ini didasari oleh
keterbukaan karyawan dalam menerima perubahan peran. Karyawan juga secara
aktif mencari cara untuk mengembangkan kemampuanny agar dapat memberikan
kontribusi yang lebih pada pekerjaannya. Karyawan juga dapat tetap bertahan,
bahkan ketika menghadapi kendala akan tugas-tugas pekerjaannya. Selain itu,
karyawan juga dapat beradaptasi ketika terjadi perubahan (William H. Macey
,2009). Karyawan yang engage akan memperlihatkan perilaku persistence, role
expansion, adaptability, proactive yang diarahkan untuk mencapai tujuan
organisasi (Macey, 2009).
Engagement behavior ini dapat terjadi ketika karyawan berada pada
lingkungan kerja dengan tuntutan kinerja tinggi yaitu lingkungan kerja yang
memberi fasilitas, kemudahan-kemudahan, dan kesempatan karyawan untuk
15 antara karyawan dan organisasi. Hubungan timbal balik ini terkait dengan
kepemimpinan yang diimplementasikan, dan budaya organisasi. Budaya
organisasi yang dimaksud ialah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan,
saling mendukung satu sama lain, dan adanya keadilan serta kepercayaan sebagai
nilai organisasi (McBain, 2007). Budaya organisasi merupakan tata nilai dan
norma yang menuntun perilaku jajaran organisasi (Fred Luthans, 2007) sehingga
efektivitas penerapan manajemen SDM dirasakan oleh semua pihak, baik
karyawan maupun perusahaan (Ulrich, 2005; Smilansky, 1997 dan Bjorkman,
Ingmar dan Fan Xiuncheng, 2002).
Diperolehnya karyawan yang engage ini membutuhkan waktu yang
panjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin. Untuk itu, dibutuhkan
kekonsistenan pemimpin dalam membina dan mengembangkan karyawan
(Paradise, 2008). Dalam menciptakan karyawan yang engage, pimpinan
organisasi diharapkan memiliki beberapa keterampilan antara lain pemimpin
terampil dalam berkomunikasi, pemimpin dapat memberikan feedback, dan
pemimpin dapat melakukan penilaian pada kinerja bawahannya (McBain, 2007).
Selain itu, agar karyawan engage, kondisi lingkungan kerjanya diharapkan
dapat membangun karyawan dengan kapasitas untuk engage, motivasi untuk
engage, kebebasan untuk engage, dan fokus pada strategi engagement. Kapasitas
untuk engage adalah suatu keadaan dimana karyawan memiliki energi yang
terarah pada pencapaian tujuan, dan resilience untuk mempertahankan energinya
tersebut, sekalipun menghadapi hambatan dalam pencapaian tujuannya. Energi ini
16 organisasi melalui pemberian informasi pada karyawan, menyediakan kesempatan
belajar kepada karyawan, serta menciptakan keseimbangan dalam kehidupan
karyawan.
Motivasi untuk engage merupakan suatu keadaan karyawan yang bersedia
menginvestasikan energi dan waktunya untuk bekerja. Kondisi ini bisa terjadi
ketika karyawan merasa bahwa pekerjaannya menarik, menantang dan sejalan
dengan nilai-nilainya dengan perusahaan, sehingga karyawan dapat
mengembangkan autonomi dan kompetensinya dalam bekerja.
Kebebasan untuk engage merupakan suatu keadaan karyawan yang merasa
aman untuk mengambil tindakan atas dasar inisiatifnya. Keadaan ini dapat terjadi
ketika kepada karyawan diberikan kepercayaan oleh perusahaan dalam
mengambil setiap tindakan dalam upaya pencapaian tujuan. Kondisi lingkungan
kerja lainnya yang membentuk karyawan untuk engage ialah fokus pada strategi
engagement. Fokus pada strategi engagement tercermin melalui suatu keadaan
karyawan yang mengetahui tujuan serta langkah strategis pada perusahaan.
Strategi tersebut dapat berjalan selaras dengan proses dan praktik dengan
pekerjaan dalam pencapaian tujuannya (Macey, 2009).
Kondisi-kondisi di atas dapat menghasilkan perasaan engage atau feeling of
engagement. Terdapat empat komponen penting antara lain feelings of urgency,
feelings of being focused, feelings of intensity, dan feelings of enthusiasm.
Feelings of urgency merupakan karyawan yang merasakan adanya kekuatan yang
mendorong tindakan dan tekad untuk mencapai tujuan tertentu. Kemudian,
17 bekerja karyawan tersebut mampu berkonsentrasi walaupun pada saat
melaksanakan tugasnya terdapat banyak gangguan. Feelings of intensity
merupakan karyawan yang merasa bahwa dapat memanfaatkan kapasitas sumber
daya baik pada dirinya maupun yang telah diberikan oleh perusahaan (seperti
keterampilan, pengetahuan, energi). Feelings of enthusiasm merupakan karyawan
yang merasa bahwa dalam melaksanakan tugasnya karyawan tersebut
bersemangat dan antusias.
Ketika karyawan telah menghayati feeling of engagement ini, karyawan
dapat memunculkan perilaku yang engage atau yang disebut juga dengan
engagement behavior (Macey, 2009). Aspek-aspek yang mencirikan engagement
behavior antara lain persistence, proactive, role expansion, adaptability (William
H. Macey ,2009). Persistence memperlihatkan perilaku penyelesaian tugas hingga
tuntas walau menghadapi kesulitan serta mampu bertahan ketika menghadapi
hambatan. Account Manager yang pada dasarnya memiliki tugas dan tanggung
jawab untuk mencapai target kuantitas yaitu target yang secara nominal telah
ditentukan oleh perusahaan, juga mencapai target kualitas yang terkait dengan
mempertahankan pelanggan agar tetap loyal kepada perusahaan. Adanya tugas
Account Manager tersebut diharapkan menimbulkan dorongan pada Account
Manager untuk dapat mencapainya melalui kerja keras dengan memanfaatkan
sumber daya yang ada dan antusias dalam pelaksanaan tugasnya. Sehingga
Account Manager dapat mencapai target dan tetap mempertahankan kualitas
18 Proactive memperlihatkan perilaku preventif dengan secara efektif dan
bertanggung jawab, berinisiatif untuk mencegah terjadinya masalah yang
menghambat tujuan organisasi. PT. Telkom tidak hanya memberikan target saja
kepada Account Manager, tetapi Account Manager diharapkan dapat memberikan
informasi secara lengkap dengan memanfaatkan sumber daya yang telah diberikan
perusahaan serta memberikan pelayanan sesuai kebutuhan pelanggannya.
Sehingga, pelanggan tidak memberikan komplain dan tetap loyal terhadap
pelayanan yang diberikan oleh Account Manager.
Role Expansion memperlihatkan perilaku kerja yang menunjukkan
kesediaan untuk mengerjakan tugas yang melampaui perannya (job description)
maupun perannya dalam batasan peran yang berbeda. Role expansion ini
tercermin melalui Account Manager yang diberikan target oleh PT. Telkom tidak
hanya secara individual tetapi juga Account manager diberikan target secara
kelompok. Walaupun karyawan tersebut telah mencapai target individualnya,
tetapi Account manager diharapkan dapat membantu rekan sesama Account
manager untuk menyelesaikan target kelompoknya.
Adaptability memperlihatkan dukungan karyawan terhadap perubahan di
perusahaan melalui kesediaan mengembangkan keterampilan baru dan dapat
menyesuaikannya sebagai tuntutan perubahan pekerjaan. PT. Telkom saat ini
sedang mengalami perubahan yang berdampak pada job description yang berbeda
dengan sebelumnya. Oleh karena itu, Account Manager diharapkan bersedia
merespons perubahan ini dengan melakukan penyesuaian pada job
19 Ketika semua aspek-aspek engagement behavior tersebut dimiliki oleh
Account Manager, dapat terlihat employee engagement tersebut dalam bentuk
derajat. Semakin tinggi derajat yang terlihat dengan seringnya engagement
behavior muncul, maka derajat engagement Account Manager termasuk ke dalam
kategori engage. Namun, semakin rendah derajat engagement behavior maka
20 Account
Manager PT. Telkom
Employee Engagement
behavior
engage
non engage
Aspek : Persistence Proactive
Role Expansion
Adaptability Faktor yang mempengaruhi :
Feelings of urgency
Feelings of being focused Feelings of intensity
Feelings of enthusiasm Karakteristik Organisasi :
Manajemen dan kepemimpinan
Budaya
Employee Engagement
feeling
Job desc
Account Manager
1. 6. Asumsi
Setelah menelaah uraian di atas, maka didapatkan asumsi-asumsi sebagai
berikut:
1. Karakteristik Organisasi (Manajemen, kepemimpinan & budaya organisasi),
dan Job description Account Manager mempengaruhi Account Manager PT.
Telkom.
2. Faktor yang mempengaruhi Account Manager dalam menghayati feelings of
engagement seperti feelings of urgency, feeling of being focused, feelings of
intensity, feeling of enthusiasm merupakan faktor penentu munculnya
perilaku karyawan yang engage atau engagement behavior.
3. Aspek dari engagement behavior pada Account Manager antara lain
perilaku persistence, proactive, role expansion, dan adaptability dapat
terlihat engagement behavior pada Account Manager tersebut dalam bentuk
derajat tinggi termasuk kedalam kategori engage.
4. Aspek dari engagement behavior pada Account Manager antara lain
perilaku persistence, proactive, role expansion, dan adaptability dapat
terlihat engagement behavior pada Account Manager tersebut dalam bentuk
64 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan pengolahan data dan pembahasan hasil yang diperoleh, maka
dapat disimpulkan sebagai berikut :
1. Sebagian besar Account Manager PT. Telkom di kota “X” memiliki
engagement behavior tinggi (engage), dan sebagian kecil yang masih
memperlihatkan engagement behavior rendah (non-engage).
2. Account Manager dengan engagement behavior tinggi memperlihatkan
perilaku persistence, proactive, role expansion, dan adaptability yang juga
tinggi.
3. Account Manager dengan engagement behavior rendah memperlihatkan
perilaku persistence, proactive, role expansion, dan adaptability yang juga
rendah.
4. Account Manager yang menghayati feeling of engagement sebagian besar
memperlihatkan engagement behavior yang tinggi dan Account Manager
yang kurang menghayati feeling of engagement memperlihatkan
65 5.2 Saran
Sehubungan dengan kesimpulan yang diperoleh dari penelitian ini, maka
peneliti mengajukan beberapa saran :
5.2.1 Saran Teoritis
1) Bagi peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian mengenai feeling of
engagement pada Account Manager PT. Telkom di kota “X”
5.2.2 Saran Praktis
1) Bagi pihak HRD atau SDM, hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai
bahan pertimbangan dalam mengadakan program pelatihan dan
pengembangan untuk meningkatkan kinerjanya dengan memperhatikan
aspek role expansion dan adaptability pada Account Manager PT. Telkom
di kota ”X”.
2) Account Manager diberikan informasi yang dapat meningkatkan
DAFTAR PUSTAKA
Casio, F., Wayne. 1990. Managing Human Resource. New York : McGraw-Hill Companies International
David, Keith, and Newstrom, W, John. 1989. Human Behaviour at Work : Organizational Behaviour. New York : Mc Graw-Hill International.
Direktorat Enterprise & Whosale. 2008. Buku saku : Visi Misi dan Nilai-nilai Perusahaan. PT. Telkom
Gibson, James L. Ivancevich, John M & H. Donnely, James 1996. Organisasi : edisi 8, jilid 1. Jakarta: Binaraga Aksara.
Macey, William H. 2009. Employee Engagement : Tools for Analysis, Practice, and competitive advantage.United Kingdom: Qiley- Blackwell.
Permana, K. Nina Insania, Jalal Octa Melia. 2009. Talent Management Implementation. Jakarta : PPM Manajemen
Sudjana. 2002. Metode statistika, edisi keenam. Bandung : Penerbit Tarsito.
DAFTAR RUJUKAN
Meily Margaretha. 2008. Employee Engagement: Upaya Peningkatan Kinerja Organisasi. The 2nd National Conference UKWMS : Universitas Kristen Maranatha.
Macey, William H. 2009. The Meaning of Employee Engagement. Society for Industrial and Organizational Psychology.
(www.swa.co.id / 2010, diakses 6 Oktober 2010)
(www.telkom.co.id, diakses 4 Maret 2010)
