Rencana Strategis Bisnis RSCM – FKUI
2015 – 2019
RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo
Kata Pengantar
Rencana Strategis Bisnis merupakan salah satu perangkat
strategis untuk memandu dan mengendalikan arah gerak dan
perkembangan bisnis suatu organisasi.Rencana Strategis Bisnis
(RSB) RSCM-FKUI periode 2015-2019 ini merupakan kelanjutan
RSB 2010-2014 yang sebentar lagi akan berakhir. Sebagaimana
layaknya suatu dokumen rencana strategis, buku ini berisikan
arah, prioritas, strategi, sasaran-sasaran strategis, indikator
kinerja utama dan program kerja strategis. Berbeda dengan RSB
2010-2014, dokumen RSB 2015-2019 ini juga dilengkapi dengan
suatu bahasan khusus tentang Analisis dan Mitigasi Risiko.
Seiring dengan semakin besarnya harapan dan kekhawatiran
stakeholder, RSCM-FKUI menyadari bahwa sinergi dan
harmonisasi antara RSCM-FKUI semakin dibutuhkan. Atas dasar
itu, RSCM-FKUI menyadari bahwa pembangunan kelembagaan
dan sistem organisasi berupa AHS (Academic Health System)
menjadi prioritas utama dalam periode lima tahun mendatang.
Dengan terwujudnya AHS inilah diharapkan bahwa terjadi
integrasi yang optimal antara pelayanan, pendidikan dan
penelitian serta terbangun jejaring pelayanan, pendidikan dan
penelitian yang sinergis dan harmonis. Atas dasar itulah,
RSCM-FKUI telah menetapkan visi 2019 Creating infinite experiencefor
All melalui AHS.
Kami mengucapkan terima kasih atas bantuan segala pihak yang
terlibat dalam penyusunan buku Rencana Strategis Bisnis (RSB)
RSCM-FKUI periode 2015-2019. Semoga apa yang dimimpikan
dalam RSB ini dapat terwujud mendukung tercapainya visi 2019.
Direktur Utama RSCM-FKUI
Daftar Isi
Kata Pengantar ... i
Daftar Isi ... ii
Daftar Gambar ... iii
Daftar Tabel ... iii
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
I.2 Tujuan ... 3
I.3 Metodologi Penyusunan Renstra ... 4
II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014 ... 8
2.1. Pencapaian KPI 2011-2014 ... 8
2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014 ... 10
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ... 12
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci ... 12
3.2 Tantangan Strategis ... 14
3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai ... 15
3.4 Patok Duga (Benchmark) ... 17
3.5 Analisis SWOT ... 17
3.6 Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis ... 19
3.7 Analisa TOWS ... 24
3.8 Peta Strategi ... 26
IV. INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS .... 30
4.1 Matriks KPI ... 30
4.2 Program Kerja Strategis ... 37
V. ANALISIS DAN MITIGASI RISIKO ... 43
5.1 Analisis Risiko ... 43
5.2 Rencana Mitigasi Risiko ... 48
VI. PROYEKSI FINANSIAL ... 52
6.1 Estimasi Pendapatan ... 52
6.2 Estimasi Kebutuhan Anggaran ... 53
Daftar Gambar
Gambar 1. 1. Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI
Periode 2015 - 2019 ... 7
Gambar 1. 2. Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan
FKUI Periode 2015 – 2019 ... 7
Gambar 3. 1. Diagram Kartesian Pilihan Prioritas RSCM-FKUI
2015-2019 ... 23
Gambar 3. 2. Peta Strategi RSCM-FKUI 2015-2019 ... 27
Daftar Tabel
Tabel 2. 1. Pencapaian Kinerja 2011-2014 ... 9
Tabel 3. 1. Harapan dan Kekhawatiran Utama Stakeholder Kunci ... 13
Tabel 3. 2. Peluang (Opportunity) ... 20
Tabel 3. 3. Ancaman (Threat) ... 20
Tabel 3. 4. Kekuatan (Strength) ... 21
Tabel 3. 5. Kelemahan (Weakness) ... 21
Tabel 3. 6. Hasil Analisis TOWS ... 25
Tabel 4. 1. Indikator Kinerja Utama (KPI) ... 31
Tabel 4. 2. Matriks KPI ... 34
Tabel 4. 3. Program Kerja Strategis ... 38
Tabel 5. 1. Acuan Penilaian Risiko ... 45
Tabel 5. 2. Pemetaan Risiko terkait Pencapaian Sasaran Strategis ... 46
Tabel 5. 3. Rencana Mitigasi Risiko ... 49
Tabel 6. 1. Estimasi pendapatan 2015-2019 ... 52
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam tata kelola sistem yang modern, organisasi publik
selayaknya dirancang atas dasar misi dan tujuannya, karena
organisasi merupakan suatu tatanan untuk mencapai tujuan.
Dalam kaitan tersebut, setiap organisasi publik perlu menyusun
prioritas pengelolaan dan pengembangnya agar segenap
komponen organisasi publik dan para mitra kerjanya bergerak
searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi publik.
Rencana strategis(renstra) merupakan salah satu perangkat
strategis bagi manajemen puncak dari suatu organisasi publik
yang memandu dan mengendalikan arah gerak serangkaian
prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja, dan
mitra kerjanya untuk bergerak searah dan bersinergis menuju
tujuan–tujuan keseluruhan organisasi publik.
Dengan memusatkan organisasi pada hal-hal yang sangat
penting, renstra bertindak sebagai kompas yang membantu
pengambil keputusan di berbagai tingkat organisasi publik untuk
mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu
mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika
tuntutan stakeholders kunci organisasi. Apalagi, setiap
manajemen puncak organisasi menyadari betul bahwa
kemampuan inti organisasi sebetulnya dapat mengalami
penurunan baik dikarenakan perubahan tuntutan lingkungan
eksternal organisasinya yang cenderung lebih rasional dari waktu
ke waktu (misal peningkatan mutu pendidikan, peningkatan
mutu layanan, dan harga layanan rumah sakit yang kompetitif,
riset yang unggul), maupun dikarenakan turunnya kemampuan
internal organisasinya (misal pensiunnya para personil yang
mumpuni, memburuknya kualitas koordinasi antar unit kerja dan
personil, menurunnya tingkat kehandalan sarana dan prasarana
medis dan pendidikan, dsb).
Renstra bagi sebuah organisasi publik merupakan perwujudan
amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan
stakeholders kuncinya. Renstra juga merupakan bentuk tanggung
jawab utama jajaran manajemen puncak organisasi publik
terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya. Oleh
karena itu, renstra organisasi seharusnya menjadi pedoman
utama bagi setiap jajaran manajemen puncak dari suatu
organisasi publik dalam menilai kemajuan status pencapaian visi
dan target kinerja organsisasi jangka pendek dan panjang serta
mengendalikan arah pengelolaan dan pengembangan roda
organisasinya agar sejalan dengan tuntutan utama stakeholders
kuncinya.
Di periode renstra sebelumnya (periode tahun 2010-2014), RSCM
dan FKUI secara bersama telah melakukan penyusunan renstra.
Namun pada renstra sebelumnya irisan kebersamaam dalam
arah strategis kerjasama kolaboratif baru difokuskan pada area
tertentu. Mempertimbangkan dinamika tuntutan stakeholders
kunci RSCM dan FKUI, pengalaman, dan pencapaian kinerja pada
periode yang lalu tersebut, manajemen RSCM dan FKUI
menyadari dan berkomitmen pada periode tahun 2015 – 2019
untuk meningkatkan status kerjasama strategis tersebut dari pola
kerjasama kolaboratif dengan fokus pada area tertentu menjadi
bentuk kerjasama saling bahu-membahu secara sinergis untuk
menopang pencapaian visi dan misi pendidikan, layanan, dan
riset dalam ilmu dan pelayanan kedokteran di lingkungan RSCM
dan FKUI.
Komitmen tersebut diwujudkan dalam sebuah renstra RSCM dan
FKUI untuk periode tahun 2015-2019 yang dibangun atas dasar
kesepakatan arah dan prioritas strategis bersama. Renstra
periode ini didasarkan pada pola pengelolaan berbasis AHC
(Academic Health Center). Dalam dokumen ini, AHC digambarkan
sebagai sebuah pusat pelayanan kesehatan tempat rumah sakit
pendidikan berkolaborasi dengan fakultas kedokteran tanpa
adanya batas-batas institusional, sehingga meningkatkan
efektivitas dan efisiensi kerja sama antar keduanya. AHC
diarahkan untuk mengintegrasikanfungsi pelayanan, pendidikan
dan riset kedokteran demi menciptakan pelayanan kesehatan
yang paripurna bagi stakeholders inti fakultas pendidikan dan
rumah sakit pendidikan.
Dalam perjalanan perkembangan AHC di berbagai belahan dunia,
AHC telah berevolusi menjadi AHS (Academic Health System).
AHS merupakan model pengelolaan terintegrasi antara fakultas
kedokteran dan rumah sakit pendidikan dengan melibatkan lebih
banyak pihak yang berkepentingan dalam memajukan mutu
pendidikan dan kesehatan masyarakat. Dengan pola pengelolaan
AHS tersebut, meskipun menawarkan penciptaan nilai (value
creation) jangka panjang bagi rumah sakit pendidikan dan
fakultas kedokteran, namun tanpa arah dan prioritas strategis
pengembangan dan pengelolaan yang jelas dan terukur di masa
depan, itikad kuat bersama demi penciptaan nilai yang
berkelanjutan hanya akan menjadi cita-cita belaka,yang tidak
akan pernah mewujud menjadi kinerja ekselen nyata yang
ditargetkan.
Memperhatikan pentingnya integrasi misi pendidikan, layanan
dan riset yang unggul dalam menghadapi tantangan yang
berkembang bagi FKUI dan RSCM di masa mendatang, maka
dibutuhkan sebuah dokumen rencana strategis periode tahun
2015 – 2019. Dokumen renstra ini diharapkan akan menentukan
arah dan prioritas strategis RSCM dan FKUI untuk periode tahun
2015 – 2019 dalam mengemban misi dan mencapai visi
organisasi.
I.2 Tujuan
Dengan berkomitmen untuk menjalin kerjasama sinergis antara
RSCM dan FKUI dalam payung AHS, maka penyusunan renstra
RSCM - FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 mempunyai
tujuan pokok sebagai berikut:
(i)
menentukan arah dan prioritas strategis perjalanan
kerjasama sinergis antara RSCM dan FKUI dalam payung
AHS.
(ii)
menghasilkan peta jalan (road map) bersama untuk
mewujudkan visi dan misi RSCM - FKUI untuk periode
tahun 2015 - 2019
(iii)
menjadi dasar untuk mengomunikasikan arah dan
prioritas strategis pengembangan dan pengelolaan RSCM
- FKUI kepada para pemangku kepentingan inti(key
stakeholders)
(iv)
menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan
pemenuhan visi dan misi RSCM - FKUI
(v)
menjadi salah satu acuan untuk membangun arah jalinan
kerjasama dengan para stakeholders inti RSCM - FKUI
I.3 Metodologi Penyusunan Renstra
Dalam menyusun renstra RSCM - FKUI periode tahun 2015 –
2019 ini, dilakukan sejumlah fase sebagai berikut:
(a)
Menentukan analisa lingkungan dan kinerja
Fase ini dilakukan untuk menganalisa dinamika tuntutan
dari lingkungan eksternal dan internal RSCM dan FKUI
pada kurun waktu tahun 2015 - 2019. Analisa ini
dilakukan dengan mengidentifikasi apa saja harapan dan
kekhawatiran stakeholders kunci dari RSCM - FKUI untuk
kurun waktu tahun 2015 – 2019. Fase ini juga dilengkapi
dengan aktivitas: menganalisa kinerja kolaborasi selama
ini antara RSCM - FKUI, menganalisa kinerja pembanding
yang cukup baik (benchmark/patok duga), dan
mengidentifikasi aspirasi manajemen RSCM - FKUI,
khususnya harapan dan kekhawatiran manajemen
menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci dalam
kurun waktu tahun 2015 – 2019.
(b)
Menentukan arah dan prioritas strategis RSCM- FKUI
Fase ini bertujuan untuk menentukan arah dan prioritas
strategis RSCM - FKUI untuk kurun waktu tahun 2015 –
2019. Fase ini akan menganalisa kekuatan (strength),
kekurangan/kelemahan
(weakness),
peluang
(opportunity), dan ancaman (threat) dalam kerangka AHS.
Dalam fase ini, dilakukan jugaanalisa daya saing terhadap
RSCM - FKUI dalam menghadapi peluang dan ancaman
serta mempertimbangkan kekuatan dan ancaman.
Berdasarkan hasil analisa daya saing selanjutnya
dilakukan analisa TOWS. Berbagai sasaran strategis yang
direkomendasikan dari analisa TOWS menunjukkan
prioritas strategis yang hendak dilakukan oleh RSCM -
FKUI dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. Berdasarkan
sasaran strategis yang teridentifikasi, peta strategi
ditentukan. Peta strategi dalam dokumen ini merupakan
gambaran jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis
RCM - FKUI untuk mencapai visi bersama, yakni ”creating
infinite experience for al through AHS” pada tahun 2019.
Jalinan
sebab-akibat
sasaran
strategis
tersebut
digambarkan
dalam
perspektif
learning&growth,
perspektif
internalbusinness
process,
perspektif
strategi tersebut, setiap sasaran strategis ditentukan KPI
(Key Performance Indicator) yang relevan. Peran KPI ini
adalah untuk menentukan tingkat keberhasilan (kualitatif)
pencapaian suatu sasaran strategis dalam mewujudkan
visi bersama RSCM dan FKUI. Setiap KPI dilengkapi
dengan target KPI yang menggambarkan ukuran
kuantitatif keberhasilan pencapaian sasaran strategis
pada suatu tahun. Target KPI ditentukan dari tahun 2015
sampai dengan tahun 2019.
(c)
Menentukan program kerja strategis RSCM - FKUI:
Bagian ini akan menjelaskan apa saja program kerja
strategis yang dibutuhkan oleh RSCM - FKUI dalam
mewujudkan visi bersamanya di tahun 2019, yakni
”creating the infinite experience for all through AHS”.
Program kerja strategis menggambarkan kumpulan
rencana aksi atau kegiatan yang diperkirakan dapat
mewujudkan suatu sasaran strategis. Program kerja
strategis ditentukan mulai dari tahun 2015 sampai
dengan tahun 2019.
(d)
Analisa dan mitigasi risiko
Bagian ini bertujuan utama untuk mengidentifikasi apa
saja risiko yang dapat menggagalkan pencapaian atau
keterwujudan sasaran strategis. Bagian ini juga bertujuan
untuk menilai tingkat risiko, serta merencanakan upaya
mitigasi risiko yang dibutuhkan, sedemikian sehingga visi
bersama RSCM dan FKUI bisa dicapai.
(e)
Proyeksi pendapatan dan anggaran
Bagian ini bertujuan utama untuk menyajikan informasi
tentang estimasi pendapatan usaha dan berbagai bentuk
biaya yang akan terjadi terkait dengan upaya
mewujudkan
berbagai
sasaran
strategis
guna
mewujudkan visi bersama RSCM dan FKUI.
FGD (Focus Group Discussion) digunakan untuk menyusun renstra
bersama RSCM - FKUI periode tahun 2015-2019. FGD merupakan
salah satu metode pengambilan keputusan kelompok yang
menggabungkan pengambilan suara para anggota tim ahli
(expert) dengan diskusi terbatas untuk menciptakan konsensus
dan mendapatkan keputusan tim.Penyusunan renstra bersama
antara RSCM dan FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019
dilakukan dengan melibatkan jajaran manajemen puncak RSCM
dan Dekanat FKUI. Alasan menggunakan metode FGD dalam
penyusunan renstra adalah sebagai berikut :
FGD dihadiri oleh orang-orang yang sangat memahami
tentang seluk beluk arah dan prioritas strategis RSCM dan
FKUI, sehingga kualitas informasi yang diperoleh akan
sangat tinggi.
FGD memungkinkan proses perumusan dan pemilihan
terjadi secara interaktif, sehingga seorang pesertaakan
dapat memperbaiki rumusan atau pilihannya setelah
mendengarkan argumentasi yang disampaikan oleh
anggota FGD lainnya.
FGD dibagi dalam beberapa tahapan untuk memberikan
kesempatan kepada peserta untuk melahirkan suatu
rumusan terbaik yang dipilih atau disepakati dalam
diskusi tersebut. Dengan kata lain, pendekatan FGD ini
juga digunakan untuk mendorong semua peserta agar
mempunyai tingkat partisipasi yang sama dalam setiap
tahapan diskusi, tanpa harus dibebani oleh alasan
senioritas, jabatan, atau hambatan kepribadian.
FGD cocok diterapkan untuk permasalahan yang sensitif
dan penting, seperti dalam penyusunan renstra bersama
antara RSCM dan FKUI. Metode ini dapat digunakan
dalam pengambilan keputusan untuk tahapan-tahapan
penyusunan renstra karena diperkirakan terdapat
perbenturan gagasan dan pembahasan berbelit-belit di
antara peserta FGD.
FGD memungkinkan terbentuknya suatu komitmen di
antara peserta tentang hal-hal yang telah disepakati dan
kemudian digunakan sebagai dasar untuk eksekusi renstra
bersama antara RSCM dan FKUI pada periode tahun 2015
– 2019.
Secara keseluruhan, metodologi penyusunan renstra RSCM - FKUI
disajikan pada gambar 1.1. Gambar 1.2 menyajikan sebagian
rekaman proses penyusunan renstra dengan pendekatan FGD,
yang melibatkan jajaran manajemen RSCM dan Dekanat FKUI.
Kajian Tantangan Lingkungan
Eksternal dan Internal Analisis Aspirasi Manajemen
RSCM dan FKUI
Penentuan Arah dan Prioritas Strategis RSCM dan FKUI
Analisa dan Mitigasi Risiko RSCM dan FKUI
Proyeksi Pendapatan dan Biaya
2
4
5
6
Gambaran Kinerja Sebelumnyadan Benchmark
1
3
Gambar 1.1.Metodologi Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI Periode
2015 - 2019
Gambar 1.2.Sebagian Aktivitas Penyusunan Renstra RSCM dan FKUI
Periode 2015 – 2019
II. GAMBARAN KINERJA RSCM-FKUI 2011-2014
2.1. Pencapaian KPI 2011-2014
Renstra RSCM-FKUI 2011-2014 telah dijadikan sebagai dasar
penentuan arah dan prioritas bagi korporat RSCM-FKUI dan
berbagai unit kerja dan departemen yang ada di bawahnya.
Sebuah siklus sistem manajemen kinerja juga sudah dijalankan
mulai dari penyusunan renstra beserta indikatornya secara
bersama-sama antara RSCM dan FKUI, cascading renstra
korporat RSCM-FKUI kepada unit kerja yang berada dibawahnya,
kontrak kinerja antara pimpinan RSCM-FKUI dengan unit-unit
kerja berdasarkan renstra yang telah ditetapkan, monitoring
pencapaian kinerja, coaching dan mekanisme reward &
consequences.
Hasil pencapaian indikator renstra 2011-2014 dapat dilihat pada
Tabel 1. Beberapa indikator tidak memiliki capaian yang lengkap
mulai dari 2011-2013 karena 1) indikator tersebut adalah
indikator baru yang menggantikan indikator sebelumnya yang
dianggap kurang tajam 2) pada tahun tersebut belum dilakukan
pengukuran.
Hasil
pencapaian
yang
sangat
membanggakan
adalah
diperolehnya akreditasi JCI pada bulan April 2013 dan adanya
tren kenaikan pencapaian dari hampir semua indikator yang
diukur.
Tabel 2.1. Pencapaian Kinerja 2011-2014
No
KPI Renstra 2010-2014
CAPAIAN
2011
2012
2013
1
Rasio staf akademik klinik dengan kinerja ekselen
-
39%
47%
2
Rerata nilai impact publikasi jurnal internasional
0.06
0.23
0.47
3
Indeks budaya korporat
-
93.30%
Diukur 2014
4
Indeks kinerja pegawai
-
0.89
0.89
5
Persentase ketersediaan sarana pada kasus tersier
-
-
92.6%
6
Opini Audit Laporan Keuangan
WDP
WTP
WTP
7
Jumlah penelitian operasional yang dilaksanakan
3
4
12
8
Level integrasi IT Rumah Sakit
Siloed 1
Siloed 2
Siloed 2
9
Persentase rujukan yang tepat (atas dan bawah)
64,25%
88%
94.50%
10 Persepsi Keselamatan Budaya Pasien (patient safety)
-
Sedang
Diukur 2014
11 Tingkat kepuasan peserta didik (metode DREEM)
46,2%
89.66%
90,7%
12 Tingkat kepuasan staf
-
72.32%
Diukur 2014
13 Persentase komplain yang ditindaklanjuti
100%
100%
100%
14 Cost recovery rate (CRR) pada pelayanan dan pendidikan di klinik
79.10%
86%
87%
15 Tingkat realisasi tagihan
88.32%
72%
90%
16 Akreditasi RS International (JCI)
Implementasi
Implementasi
Tersertifikasi
17
Sinkronisasi jumlah modul layanan dan pendidikan terintegrasi yang
baru
0
2
8
18 Rasio kelompok pasien non-subsidi dan bersubsidi
-
1:2
1:2,6
19 SHU unit potensial
20%
20%
30%
20 Tingkat Keandalan sarfas sesuai Best Practice
94,46%
75%
88,1%
21 Capaian indikator medik kasus sulit sesuai target medis
35%
70,86%
64,16%
22 Hasil penelitian yang diaplikasikan dalam standar pelayanan
Ditunda terkait
FK-UI
Ditunda terkait
FK-UI
4
2.2. Evaluasi Kinerja Renstra 2010-2014
Selain capaian-capaian terkait indikator renstra periode tahun
2010 – 2014 di atas, implementasi renstra 2010-2014 telah
mampu membangun beberapa fondasi yang diperlukan bagi
RSCM-FKUI untuk mampu memiliki sistem manajemen kinerja
sesuai best practice, antara lain:
1. Munculnya budaya kinerja berbasis renstra RSCM & FKUI
pada berbagai departemen RSCM & FKUI
2. Pengelolaan rencana biaya dan anggaran (RBA) dilakukan
telah berbasis renstra RSCM & FKUI
3. Berlakunya kontrak kinerja antara RSCM & FKUI dan
berbagai satuan kerjanya (departemen dan bagian) yang
diharapkan mampu memicu kinerja berbagai satuan kerja
di RSCM & FKUI
4. Adanya data base yang menunjang pelacakan status
kemajuan pencapaian kinerja renstra RSCM & FKUI
Berdasarkan realisasi renstra RSCM dan FKUI untuk periode
tahun 2010 – 2014 ditemukan fakta bahwa belum optimalnya
pencapaian target kinerja yang disasar tiap tahun adalah sebagai
berikut:
1. Mindset dan pemahaman terhadap renstra dan peta strategi
pada periode tahun 2010 -2014 masih belum merata pada
tingkatan organisasi di bawah Direksi dan Dekanat
2. Tidak ada kelembagaan yang secara khusus memonitor
implementasi renstra dan memberi masukan kepada
Direksi/Dekanat
3. KPI (termasuk target dan instrumen pengukuran) tidak
ditinjau ulang setelah implementasi. Banyak KPI yang sudah
down-grade dari disain awalnya, namun tidak direvisi lagi
dalam perjalanan implementasi di kurun waktu selanjutnya
4. Budget/anggaran terbatas (masih fokus kepada operasional)
dalam mengupayakan program-program kerja yang bersifat
pengembangan (pelayanan, pendidikan, dan riset).
5. Departemen memiliki stakeholder yang lain, sehingga
Departemen mempunyai agenda lain yang membuat belum
fokus dalam menjalankan renstra.
7. Beberapa fungsi kerja pada proses bisnis penunjang yang
belum sepenuhnya mendukung fungsi-kerja pada proses
bisnis utama RSCM dan FKUI
8. Fungsi ICT (Information and Communication Technology) yang
belum optimal menunjang pengambilan keputusan dan
tindakan di berbagai tingkatan organisasi dan proses bisnis
RSCM dan FKUI
9. Ketidakmerataan beban kerja SDM pada berbagai proses
bisnis dan ketidakmerataan kemampuan SDM dalam
mengeksekusi berbagai jenis proses bisnis
III. ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Arah ke mana sebuah institusi publik hendak diwujudkan di masa
depan akan sangat tergantung pada dinamika tuntutan
stakeholders kunci terhadap keberadaan institusi publik tersebut.
Kondisi ini juga berlaku bagi RSCM dan FKUI yang secara
bersama-sama berkomitmen saling bahu-membahu dan
bekerjasama secara sinergis dalam mewujudkan visi dan misi
bersama.
Kemampuan
mengidentifikasi
harapan
dan
kekhawatiran stakekolders kunci sebagai bagian dari tuntutan
utama stakeholders kunci merupakan salah satu tahap kritis awal
dalam menentukan arah dan prioritas strategis pengelolaan
kerjasama RSCM dan FKUI secara bersama di tahun-tahun
mendatang. Selain itu, informasi tentang patok duga
(benchmark) juga ikut menentukan arah dan prioritas strategis
pengelolaan RSCM - FKUI dalam menjalankan misi layanan,
pendidikan, dan penelitiannya di masa mendatang. Untuk
kepentingan ini, bagian ini akan menyajikan informasi tentang
proyeksi tuntutan stakeholders kunci dan benchmark yang kelak
menentukan arah dan prioritas strategis renstra RSCM - FKUI
pada kurun waktu tahun 2015-2019.
3.1 Tuntutan Stakeholders Kunci
Bagian ini menyajikan informasi tentang harapan dan
kekhawatiran utama dari para stakeholders inti RSCM - FKUI pada
kurun waktu tahun 2015 – 2019. Tabel 3.1 di bawah ini
menyajikan informasi harapan dan kekhawatiran utama para
Tabel 3.1.Harapan dan Kekhawatiran UtamaStakeholder Kunci
No
Komponen Stakeholder
Harapan
Kekhawatiran
1
Kemenkes
RSCM sebagai acute tertiary care
Sistem remunerasi yang semakin baik
Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik
Sistem rujukan tidak berjalan baik
2
Kemenkeu
Peningkatan kinerja dan kemandirian keuangan
BLU serta laporan keuangan yang WTP
Laporan keuangan yang tidak akuntabel
3
Pemda DKI
Sistem rujukan dan jejaring yang lebih baik
Sistem rujukan tidak berjalan baik
4
Pasien
Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it,
berbasiskan evidence, nyaman
Layanan yang tidak memuaskan
5
Peserta Didik
Pelaksanaan pendidikan dan penelitian yang
bermutu dengan standar internasional, suasana
yang nyaman dan apresiatif
Lulus dengan waktu melebihi batas
6
Staf Medik
Budaya collegial, sarana kerja yang mendukung,
beban kerja yang seimbang (pendidikan, penelitian
dan pelayanan), memberikan kesejahteraan,
kondusif untuk berkarya
Kesejahteraan kurang diperhatikan dan
banyaknya tugas dan koordinasi manajerial
yang menghabiskan waktu
7
Staf Non-medik
Beban kerja yang seimbang, memberikan
kesejahteraan, merasa dihargai, mendapatkan
pelatihan kompetensi, dan peluang pengembangan
karir
Kesejahteraan kurang diperhatikan
8
Masyarakat
Secara proaktif memberikan promosi kesehatan,
mampu membantu masyarakat mencegah
timbulnya penyakit
Kurangnya kontribusi langsung RSCM-FKUI ke
masyarakat
3.2 Tantangan Strategis
Memperhatikan dinamika tuntutan stakeholders kunci dan
informasi dari benchmark serta evaluasi atas pelaksanaan renstra
RSCM dan FKUI pada periode tahun 2010 - 2014, maka tantangan
strategis yang akan dihadapi oleh RSCM dan FKUI untuk periode
tahun 2015 – 2019 sebagai berikut :
(i)
Terwujudnya budaya menolong dan berkinerja
(ii)
Terwujudnya
staf
yang
memiliki
kompetensi
komprehensif yang unggul dengan pendekatan integratif
dan interdisipliner
(iii)
Terwujudnya integrasi riset dalam pelayanan dan
pendidikan
(iv)
Terwujudnya riset operasional, translasional, dan HTA
(health technology assessment berupa produk)
(v)
Terwujudnya sistem jaringan pelayanan dan pendidikan
menuju RSCM-FKUI sebagai acute academic tertiary care
(vi)
Cost-containment dalam pendidikan, layanan, dan riset
(vii)
Terwujudnya pelayanan yang beyond expectation
pengguna jasa
(viii) Terwujudnya sistem manajemen terintegrasi RSCM dan
FKUI
(ix)
Advokasi kepada pemerintah untuk mengoptimalkan
fleksibilitas
agar
kemandirian
finansial
lembaga
meningkat
(x)
Terwujudnya kematangan proses bisnis dan organisasi di
Departemen secara merata
(xi)
Keberlangsungan eksekusi proses bisnis berdasar JCI
(xii)
Terwujudnya kesejahteraan pegawai
Butir (i), (ii), (iii), (iv), (v) di atas sudah muncul pada renstra RSCM
dan FKUI periode tahun 2010 – 2014, dan periode renstra tahun
2015 – 2019 dinilai masih belum sepenuhnya tuntas.
Manajemen RSCM dan Dekanat menilai bahwa aspek-aspek
tersebut masih diperlukan untuk menunjang misi layanan,
pendidikan, dan riset, sehingga layak untuk kembali
dipertimbangkan dalam renstra periode tahun 2015 – 2019.
3.3 Rumusan Visi, Misi dan Tata Nilai
Rumusan Visi RSCM-FKUI 2019 adalah:
Creating infinite experience for all through Academic
Health System (AHS) atau Menciptakan Pengalaman yang
Istimewa untuk Semua melalui AHS
Definisi Operasional:
Yang dimaksud dengan infinite adalah gambaran sesuatu beyond
the
expectation.Ia
merupakan
ujung
dari
suatu
kontinumkepuasanberikut: basic – expected – desired – beyond
expectation (infinite).
Makna infinite experience bagi setiap stakeholder adalah:
Bagi Pasien: Layanan yang cepat, aman, ramah, worth it,
berbasiskan
evidence,
nyaman,
empati
dan
“unik”/inovatif pada saat pra, durante, dan pasca layanan
Bagi Peserta didik: Pelaksanaan pendidikan dan penelitian
yang bermutu dengan standar internasional, suasana
yang nyaman dan apresiatif, dan pengalaman belajar 1)
dengan para pakar berlandaskan profesionalisme, 2)
dalam berbagai setting pelayanan kesehatan, 3) dengan
teknologi terkini, 4) dalam penanganan kasus-kasus
khusus
Bagi Staf Medik: budaya collegial, sarana kerja yang
mendukung, beban kerja yang seimbang (pendidikan,
penelitian dan pelayanan), memberikan kesejahteraan,
kondusif untuk berkarya dan difasilitasi untuk aktualisasi
pengembangan ilmu pengetahuan dan teknologi
kedokteran
Bagi Staf Non-Medik: beban kerja yang seimbang,
memberikan
kesejahteraan,
merasa
dihargai,
mendapatkan pelatihan kompetensi, dan peluang
pengembangan karir dan profesi yang menarik
Bagi Masyarakat: secara proaktif memberikan promosi
kesehatan, mampu membantu masyarakat mencegah
timbulnya penyakit, menurunkan angka kejadian sakit,
menciptakan perilaku hidup sehat, meningkatkan kualitas
hidup (cerdas dan produktif).
Rumusan Misi 2015-2019 RSCM-FKUI adalah:
1. Memberikan pelayanan kesehatan paripurna dan
bermutu serta terjangkau oleh semua lapisan masyarakat.
2. Menyelenggarakan pendidikan yang menghasilkan lulusan
terbaik, berbasis riset dalam rumah sakit bertaraf
internasional.
3. Melaksanakan penelitian kedokteran dan penelitian
pendidikan kedokteran bertaraf internasional, lintas
disiplin untuk mengantisipasi masalah kesehatan di masa
depan.
4. Berperan aktif membantu pemerintah pusat dan
pemerintah daerah dalam bidang pelayanan kesehatan,
pendidikan dan penelitian kedokteran.
5. Menyelenggarakan tatakelola organisasi yang terintegrasi,
efektif, efisien, dan akuntabel, sehingga terwujud
pertumbuhan finansial serta manajemen yang handal.
Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI dapat dilihat pada Tabel 3.2.
Tabel 3.2.Rumusan Tata Nilai RSCM-FKUI
No.
Nilai
Makna Nilai
Perilaku Utama
1
Integrity –
Integritas
Keselarasan antara
perkataan dan
perbuatan sesuai
etika, moral, dan
kemanusiaan
Beriman & Bertakwa
Jujur & Konsisten
Memegang teguh etika
2
Professio-nalism –
Profesionalis
me
Kompeten dan
bertanggung jawab
dalam menjalankan
tugas
Kompeten & Belajar
berkelanjutan
Bertanggung jawab &
berdedikasi
Disiplin & Taat pada aturan
3
Care for
Others –
Kepedulian
Melayani dengan
empati, tulus dan
peduli
Peduli & Empati
Cepat Tanggap
Saling menghargai
4
Collaboration
– Kolaborasi
Bekerjasama secara
terpadu dalam
kesetaraan untuk
mencapai tujuan
bersama
Proaktif bekerjasama
Saling menolong & bersinergi
Integrasi dalam kesetaraan
5
Excellence –
Keunggulan
Menghasilkan yang
terbaik secara
kreatif, inovatif, dan
berkelanjutan
Berorientasi pada standar
tertinggi
Inovatif, kreatif & mutakhir
Terbuka terhadap perubahan
3.4 Patok Duga (Benchmark)
Dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019, RSCM dan FKUI telah
berkomitmen untuk mengelola secara bersama dan sinergis misi
layanan, pendidikan, dan penelitian.Untuk kepentingan ini,
konsep AHS telah digunakan sebagai pola dalam mewujudkan visi
dan misinya.Karena pola pengelolaan berbasis AHS bersifat baru
bagi RSCM dan FKUI, maka RSCM dan FKUI telah menggunakan
institusi di bawah ini yang telah menggunakan AHS sebagai acuan
patok duga kinerjanya.
1. National University Health System, Singapura
2. University of Pennsylvania, USA
3.5Analisis SWOT
Analisis
SWOT
yang
dilakukan
merupakan
upaya
merepresentasikan berbagai faktor eksternal yang dinilai
sebagian tidak sepenuhnya bisa dikendalikan dan bahkan
sebagian sisa lainnya di luar kendali RSCM & FKUI dan berbagai
faktor internal yang sepenuhnya dapat dikendalikan oleh RSCM &
FKUI dalam rangka mewujudkan visi organisasinya. Faktor
eksternal direpresentasikan dalam analisis SWOT melalui
OPPORTUNITIES dan THREATS, sedangkan STRENGTHS dan
WEAKNESSES merepresentasikan faktor internal RSCM & FKUI.
Analisis dilakukan pertama-tama dengan menganalisa
faktor-faktor eksternal organisasi yang akan memengaruhi jalannya
roda organisasi AHS RSCM & FKUI dan kemudian berdasarkan
pemahaman atas faktor eksternal tersebut dilanjutkan dengan
menganalisa faktor internal organisasi RSCM dalam mewujudkan
visi RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015-2019.
Berikut ini disajikan analisis faktor eksternal dan internal yang
dinilai faktor-faktor OPPORTUNITIES dan THREATS serta
STRENGTHS dan WEAKNESSES dalam mewujudkan visi periode
2011-2015.
Peluang
o Adanya JKN
o Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi
masyarakat
o Transisi demografi dan emerging diseases
o Perkembangan teknologi IT dan kedokteran
o Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan
institusi lain terkemuka di dunia
o Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas
pengelolaan (UI sebagai PTN BH)
o UU pendidikan kedokteran: Pentingnya hubungan antara
FK dan RS Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk
diwujudkan)
o Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok
Ancaman
o Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring
RS asing & FK asing
o Ketidakpastian kebijakan dan dukungan suprasistem
belum berjalan optimal
o Perkembangan budaya masyarakat yang lebih menuntut
terhadap pelayanan dan pendidikan
o Sistem rujukan nasional yang belum tertata
o Penugasan layanan publik yang membebani anggaran
o Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem
Kekuatan
o Status UI yang sudah PTN BH dan RSCM yang sudah BLU
o Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional,
internasional, dan international acrreditation (JCI)
o Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi
o Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya
dan mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia
o Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi
o Sudah memiliki layanan multi unggulan
o Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI
Kelemahan
o Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan
proses bisnis departemen
o Sarana &prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan
biaya operasional pemeliharaan
o Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum
seamless
o Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum
yang belum memadai
o Sistem manajemen kinerja yang belum inherent pada
semua lini
o Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku
o Level integrasi IT yang masih rendah
o Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum
tumbuh) sedangkan sumber daya finansial terbatas
o Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih
lemah
3.6Diagram Kartesian Pilihan Prioritas Strategis
Tujuan bagian ini adalah untuk menentukan posisi bersaing
RSCM dan FKUI untuk mewujudkan visi periode tahun 2015 –
2019.Penilaian
posisi
bersaing
ini
dilakukan
dengan
memperhatikanbenchmark (patok duga) berbagai institusi yang
mempunyai arah pengembangan yang berbasis AHS (academic
health system).Posisi bersaing RSCM dan FKUI dilakukan dengan
memperhatikan hasil analisa SWOT dan benchmark.
Berikut ini disajikan analisa posisi bersaing RSCM & FKUI untuk
periode tahun 2015 – 2019.
Tabel 3.3. Peluang (Opportunity)
OPPORTUNITY
BOBOT
Nilai
Skor
1.Adanya JKN
13
4
0.52
2.Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi masyarakat
10.25
4
0.41
3.Transisi demografi dan emerging diseases
12.5
5
0.63
4.Perkembangan teknologi IT dan kedokteran
15.25
4
0.61
5.Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi lain
terkemuka di dunia
15
5
0.75
6.Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas pengelolaan (UI sbg PTN
BH)
13.5
4
0.54
7.UU pendidikan kedokteran: Pentingnya Hubungan antara FK dan RS
Pendidikan (AHC menjadi mungkin untuk diwujudkan)
13.5
5
0.675
8.Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok
7
4
0.28
TOTAL
100
4.41
Tabel 3.4. Ancaman (Threat)
THREAT
BOBOT
Nilai
Skor
1.Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS asing & FK
asing
21
-4
-0.84
2.Ketidakpastian kebijakan dan dukungan supra-sistem belum berjalan
optimal
17.5
-4
-0.7
3.Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding terhadap
pelayanan dan Pendidikan
12.5
-2
-0.25
4.Sistem rujukan nasional yang belum tertata
14
-2
-0.28
5.Penugasan layanan publik yang membebani anggaran
16.5
-2
-0.33
6.Ketidakpastian pendanaan dari suprasistem
18.5
-4
-0.74
Tabel 3.5. Kekuatan (Strength)
STRENGTH
BOBOT
Nilai
Skor
1.Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU
11.3
3
0.34
2.Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional, dan
international acrreditation (JCI)
12.8
4
0.51
3.Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi
16.0
3
0.48
4.Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan mempunyai
integritas yang tinggi di Indonesia
18.4
4
0.74
5.Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi
12.9
4
0.52
6.Sudah memiliki layanan multi unggulan
14.5
4
0.58
7.Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI
14.3
5
0.71
TOTAL
100
3.87
Tabel 3.6. Kelemahan (Weakness)
WEAKNESS
BOBOT
Nilai
Skor
1.Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis
departemen
11.1
-2
-0.22
2.Sarana & Prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan biaya operasional
pemeliharaan
10.0
-3
-0.30
3.Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless
12.9
-4
-0.52
4.Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum yang belum
memadai
8.5
-3
-0.26
5.Sistem manajemen kinerja yg belum inherent pada semua lini
11.7
-3
-0.35
6.Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku
11.9
-3
-0.36
7.Level integrasi IT yg masih rendah
11.5
-4
-0.46
8.Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh) sedangkan
sumber daya finansial terbatas
11.5
-3
-0.35
9.Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih lemah
10.9
-4
-0.44
Berdasarkan hasil perhitungan pada tabel 3.2 hingga 3.5, posisi
bersaing RSCM & FKUI untuk periode tahun 2015 – 2019 berada
di kuadran I pada diagram kartesius(lihat gambar 3.1). Walaupun
total skor kekuatan lebih besar dari kelemahan, namun selisih
atau resultante antara keduanya dinilai belum cukup besar.
Kondisi ini mengindikasikan bahwa strategi RSCM - FKUI masih
perlu memfokuskan pada penguatan mutu kelembagaan dan
pengembangan pasar sasarannya sebagai arah strategis yang
ditekankan dalam mewujudkan visinya hingga tahun 2019. Patut
dicatat di sini bahwa di waktu yang lalu periode tahun 2010-
2014, RSCM dan FKUI berada di posisi di kuadran II diagram
kartesius. Hal ini mengindikasikan bahwa ada kemajuan berarti
selama 4 (empat) terakhir membangun mutu kelembagaan bagi
RSCM - FKUI. Namun demikian RSCM & FKUI masih perlu terus
menguatkan mutu kelembagaannya karena hasil evaluasi
pencapaian renstra RSCM dan FKUI periode tahun 2015-2019
menunjukkan bahwa masih ada banyak pekerjaan untuk menata
kembali mutu kelembagaan RSCM & FKUI, dan upaya penataan
ini menjadi suatu keniscayaan terlebih dalam perjalanan
mewujudkan bingkai AHS pada kurun waktu tahun 2015-2019.
Dan alasan ini pula yang menunjukkan mengapa sumbu X pada
diagram kartesius, yang menggambarkan resultante upaya
kekuatan terhadap kelemahan RSCM & FKUI, dinilai belum cukup
besar pada kurun waktu tahun 2015 – 2019.
3.7 Analisa TOWS
Berdasarkan posisi bersaing RSCM - FKUI untuk periode tahun
2015 – 2019, maka analisa TOWS dilakukan dengan menekankan
arah strategis pada penguatan mutu kelembagaannya. Berikut
disajikan hasil analisa TOWS (Tabel 3.6). Setiap sel matriks TOWS
diisi oleh sasaran strategi yang menunjukkan prioritas strategis
yang dipilih oleh RSCM & FKUI pada kurun waktu tahun 2015 –
2019 dalam menghadapi salah satu dari 4 (empat) keadaan
berikut:
(i)
memanfaatkan strength tertentu untuk menghadapi
suatu threat
(ii)
memanfaatkan
strength
tertentu
untuk
menggapaiopportunity
(iii)
meminimasi atau meniadakan weakness tertentu
dengan menghadapi threat tertentu
(iv)
meminimasi atau meniadakan weakness tertentu
dengan memanfaatkan opportunity tertentu
Tabel 3.7. Hasil Analisis TOWS
OPPORTUNITY THREAT
1.Adanya JKN
1.Pertumbuhan industri rumah sakit dan munculnya jejaring RS
asing & FK asing
2.Meningkatnya health literacy dan kemampuan ekonomi
masyarakat
2.Ketidakpastian kebijakan dan dukungan supra-sistem belum
berjalan optimal
3.Transisi demografi dan emerging diseases
3.Perkembangan budaya masyarakat yang lebih demanding
terhadap pelayanan dan pendidikan
4.Perkembangan teknologi IT dan kedokteran
4.Sistem rujukan nasional yang belum tertata
5.Jejaring kerjasama dengan PEMDA, universitas dan institusi
lain terkemuka di dunia
5.Penugasan layanan publik yang membebani anggaran
6.Mendapatkan status kemandirian dan fleksibilitas
pengelolaan (UI sbg PTN BH)
7.UU pendidikan kedokteran: pentingnya hubungan antara FK
dan RS Pendidikan
8.Keberadaan rumpun ilmu kesehatan dan RS UI Depok
1.Status UI yg sudah PTN BH dan RSCM yg sudah BLU
2.Status dan reputasi RSCM & FKUI di tingkat nasional, internasional,
dan international acrreditation (JCI)
S1 O4: Mengupayakan berbagai sumber pembiayaan untuk
investasi teknologi
S1,7 T2,6: Mewujudkan advokasi
3.Engagement staf medik dan non-medik yang tinggi
S2,3,4 O2 -4 : Mewujudkan Pusat Unggulan (Transplantasi
Center, Pelayanan Stemcell, Bank Jaringan, Clinical Research
Unit, dll)
S1,2,4 T1,6: Mewujudkan strategic Public Private Partnership
4.Staf medik dengan kualifikasi paling tinggi di bidangnya dan
mempunyai integritas yang tinggi di Indonesia
S1,2,3,7 O6,7,8: Mewujudkan AHC
T4: Mewujudkan penguatan pemberdayaan rumah sakit se-DKI
5.Peserta didik PPDS yang berkualitas tinggi
S3,4,5,6 O1: Mewujudkan RSCM-FKUI sebagai acute tertiary
care center dan top referral institution
6.Sudah memiliki layanan multi unggulan
7.Kesamaan visi dan keharmonisan RSCM & FKUI
1.Belum meratanya tingkat kematangan organisasi dan proses bisnis
departemen
2.Sarana & Prasarana terbatas, termasuk kemampuan dan biaya
operasional pemeliharaan
O1 W1,3,5,6,7,8: Penyempurnaan proses bisnis dan tatakelola
W1,3,4,5 T3: Mewujudkan sistem penjaminan mutu yang
berkesinambungan
3.Proses bisnis pendidikan dan layanan yang masih belum seamless
O4 W1,2,3,5,7,8: Mewujudkan percepatan integrasi IT
W2,6 T1: Mewujudkan RSCM-FKUI to be the best place to work
(remunerasi, recognition, sarana prasarana, karir, dll)
4.Soft skill staf medik dan staf non-medik secara umum yang belum
memadai
W4,9 : Mewujudkan kompetensi pendidik klinik
5.Sistem manajemen kinerja yg belum inherent pada semua lini
6.Remunerasi yang belum sepenuhnya berlaku
7.Level integrasi IT yg masih rendah
8.Inefisensi pemanfaatan (pengendalian biaya belum tumbuh)
sedangkan sumber daya finansial terbatas
9.Penguasaan metodologi pendidikan kedokteran masih lemah
ST R EN G TH W EA K N ES S
