BAB II
LANDASAN TEORI
A. Team Work Engagment
1. Defenisi TeamWork Engagment
Work engagement adalah sikap positif yang dimiliki oleh
karyawan terhadap organisasi dan nilai-nilai yang berada di dalamnya. Karyawan yang engaged menyadari konteks bisnis dan bekerja dengan rekan-rekan sesama karyawan untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk kepentingan organisasi (Robinson, Perryman & Hayday, 2004). Schaufeli, Salanova, Gonzalez, dan Bakker (2002) mendefinisikan work engagement sebagai hal positif, yang terkait dengan keadaan pikiran yang ditandai dengan semangat, dedikasi dan absorbsi atau penyerapan.
mengamati perilaku rekan kerja mereka. Ketika orang-orang berinteraksi secara teratur, perilaku mereka dapat diamati dan dipahami oleh individu.
Team work engagement merupakan keadaan yang berasal dari
kognisi, perasaan, perilaku atau karakteristik dari individu yang diperkuat adanya interaksi dalam tim dan bermanifestasi pada tingkat lebih tinggi. Hal ini tergantung pada struktur dari pengalaman tim yaitu proses interaksi pada tim (Kozlowski & Klein, 2000). Sedangkan Caswell, Brian, Allen & Catherine (2001) mengungkapkan sebuah konsep yang mendasari team engagement yaitu tindakan dan penilaian dari tim yang dapat membuktikan adanya engagement, dimana tim benar-benar melakukan layanan, berani menerima resiko besar untuk suatu kebebasan. Team engagement dipengaruhi oleh individu di dalam perusahaan, aturan yang dapat mempengaruhi engagement atau yang dapat membuktikan team engagement.
Costa, Passos, & Bakker (2012) menyatakan bahwa team work
engagement merupakan suatu kondisi positif, pemenuhan, dan
Dari berbagai definisi yang dikemukakan oleh beberapa tokoh di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa team work engagement merupakan suatu keadaan, pemenuhan, motivasi, tindakan dan penilaian positif dari tim yang dimiliki secara bersamaan yang berhubungan dengan kesejahteraan didalam tim dan ditandai dengan adanya semangat tim (teamvigor), dedikasi tim (team dedication) dan penyerapan tim (team absorption).
2. Dimensi Team Work Engagement
Costa, Passos, & Bakker (2014) menyatakan bahwa terdapat 3 dimensi didalam team work engagement, yaitu:
a. Team Vigor
Merupakan energi dan mental yang kuat selama bekerja, keberanian untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dan tekun dalam menghadapi kesulitan kerja. Juga kemauan untuk menginvestasikan segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan.
Vigor atau semangat mencerminkan kesiapan untuk mengabdikan
upaya dalam pekerjaan seseorang, sebuah usaha untuk terus energik saat bekerja, dan kecenderungan untuk tetap berusaha dalam menghadapi tugas kesulitan atau kegagalan.
b. Team Dedication
dan tantangan. Dedikasi mengacu pada identifikasi yang kuat dengan pekerjaan seseorang dan mencakup perasaan antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan.
c. Team Absorption
Dikarakteristikan dengan konsentrasi penuh, minat yang mendalam terhadap pekerjaan dimana waktu terasa berlalu begitu cepat dan sulit melepaskan diri dari pekerjaan. Individu yang memiliki skor tinggi pada absorption biasanya merasa tertarik dengan pekerjaanya, tenggelam dalam pekerjaannya, dan sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaannya. Akibatnya, lupa akan sekelilingnya dan waktu berlalu begitu cepat. Sedangkan individu dengan skor rendah pada absorption tidak tertarik dan tidak tenggelam dalam pekerjaannya, mereka tidak punya kesulitan untuk melepaskan diri dari pekerjaan ataupun lupa akan sekeliling dan waktu (Schaufeli & Bakker, 2003). Absorpsi ditandai dimana seseorang menjadi benar-benar tenggelam dalam pekerjaan dengan waktu tertentu ia akan merasa sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaannya.
3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Team Work Engagement
a. Karakteristik individual
Karakteristik individual terdiri dari dua kategori orientasi tim dan kepribadian (Salas, Stagl, Burke & Goodwin, 2007). Orientasi tim melihat bagaimana interaksi yang terjadi sesama karyawan, bagaimana cara tim menghindari atau menyelasaikan masalah dan bentuk usaha yang diberikan ketika bekerja (Salas, Sims, & Burke, 2005). Sedangkan kepribadian berkaitan dengan ekstraversion (Costa & McCrae, 1985; Eysenck, 1998) yang dianggap prediktor yang penting dalam perasaan yang positif (Watson & Clark, 1997). b. Karakteristik tim
Karakteristik tim meliputi budaya tim dan iklim tim, serta kekuatan dari struktur tim itu sendiri. Bakker, Albrecht, and Leiter (2011) menyatakan bahwa iklim tim dapat mendukung team work engagement secara kolektif, dimana melibatkan persepsi bersama tentang lingkungan yang penuh tantangan, berwawasan, suportif dan meliputi enama bidang dalam kehidupan kerja yang dikemukakan oleh Maslach dan Leiter (2008) yaitu reaistis dan beban kerja yang menantang, kontol, reward, komunitas dan kolaborasi, keadilan, dan nilai-nilai.
c. Karakteristik tugas
ketergantungan yang berbeda antar sesama tim dan saling berinteraksi satu sama lain.
d. Struktur pekerjaan
Struktur pekerjaan dihubungkan dengan penugasan kerja, norma formal dan informal yang berlaku pada tim, serta struktur komunikasi yang ada dalam tim. Struktur pekerjaan merupakan sesuatu yang dapat mengakses informasi kapanpun, serta perilaku yang dianggap tepat dan kedua aspek tersebut membentuk sifat interaksi antar anggota tim.
B. Komunikasi Internal
1. Definisi Komunikasi Internal
Kata “komunikasi” berasal dari bahasa Latin, “comunis”, yang
berarti membuat kebersamaan atau membangun kebersamaan antara dua orang atau lebih. Akar katanya “communis” adalah “communico” yang artinya berbagi (Vardiansyah, 2004). Cangara (2010) menyatakan komunikasi adalah suatu transaksi, dimana terjadi sebuah proses simbolik yang menghendaki orang-orang mengatur lingkungannya dengan, (1) membangun hubungan antar sesama manusia, (2) melalui pertukaran informasi, (3) untuk menguatkan sikap dan tingkah laku orang lain, (4) berusaha mengubah sikap dan tingkah laku itu.
perusahaan untuk membangun dan membina hubungan dengan
stakeholder internal, sehingga tercipta kedekatan emosional yang
diwujudkan melalui komitmen dan keterlibatan yang bermanfaat bagi kesuksesan terkait pencapaian tujuan perusahaan. (Woodruffe, 1995; Doorley & Garcia, 2007; Thereof, Welch & Jackson, 2007). Bovee dan Thill (2000) mengatakan bahwa komunikasi ineternal merupakan pertukaran informasi dan ide- ide dalam sebuah organsisasi.
Argenti (2003) mengatakan bahwa komunikasi internal adalah menciptakan suasana hormat untuk semua karyawan yang berada dalam kelompok. Pengelolaan komunikasi datang langsung dari salah satu manajer kedepan, dan dari supervisor untuk karyawan tetapi ketika perusahaan tumbuh lebih besar dan lebih kompleks, pengelolaan komunikasi sulit ditangani, sehingga diperlukan sebuah komunikasi internal. Effendy (2004) mengatakan bahwa komunikasi internal adalah pertukaran gagasan diantara para administrator dan karyawan dalam suatu perusahaan yang menyebabkan terwujudnya perusahaan tersebut lengkap dengan strukturnya yang khas (organisasi) dan pertukaran gagasan secara horizontal dan vertikal di dalam perusahaan yang menyebabkan pekerjaan berlangsung (operasi dan manajemen).
pekerjaan mereka pada waktu yang tepat (Rahajeng, 2012). Van Riel & Fombrun (2008) menagatakan komunikasi internal merupakan kunci sebuah organisasi dalam membangun organizational identification, sebuah kondisi dimana karyawan merasa bangga untuk bekerja, memiliki rasa aman, dan rasa memiliki (sense of belonging) kepada perusahaan yang diwujudkan dengan dedikasi secara pribadi dalam kinerja.
Dari berbagai definisi yang dikemukakan oleh beberapa tokoh di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa komunikasi internal merupakan pertukaran informasi secara timbal balik yang terjadi antara atasan dengan bawahan, bawahan keatasan dan sesama anggota dalam tim guna untuk membangun dan membina hubungan dengan
stakeholder internal, sehingga tercipta kedekatan emosional yang
diwujudkan melalui komitmen dan keterlibatan yang bermanfaat bagi kesuksesan tim terkait pencapaian tujuan perusahaan.
2. Dimensi Komunikasi Internal
Effendy (2005) menyatakan bahwa komunikasi internal terbagi dalam dua dimensi, yaitu :
a. Komunikasi Vertikal
Komunikasi secara timbal balik dari atas (pimpinan) ke bawah (karyawan) disebut Downwa rd Communication, dan komunikasi dari bawah (karyawan) ke atas (pimpinan atau manajer) disebut
Downward Communication tersebut pimpinan memberikan instruksi, petunjuk, pengarahan, informasi, penjelasan, teguran, dan lain-lain pada bawahan. Dalam proses komunikasi vertikal secara
Upward Communication tersebut bawahan memberikan laporan,
gagasan, usul atau saran kepada pimpinan. Komunikasi dua arah secara timbal balik dalam organisasi sangat penting sekali. Pimpinan harus mengetahui laporan, tanggapan, gagasan, saran dari bawahan sebagai petunjuk efektif tidaknya atau effisien tidaknya kebijakan yang telah dilakukan. Oleh karena itu jika komunikasi hanya satu arah saja dari pimpinan ke bawahan maka proses manajemen dalam organisasi besar kemungkinan tidak berjalan sebagaimana yang diharapkan. Komunikasi vertikal dapat dilakukan secara langsung antara pimpinan tertinggi dengan seluruh karyawan, atau juga dapat dilakukan secara berjenjang melalui kepala biro, bagian, sub bagian, seksi, dan sub seksi. b. Komunikasi Horizontal
pimpinan. Gravenis mengenai kebijakan pimpinan sering muncul dalam komunikasi horizontal, kadang tidak mempunyai dasar sama sekali.
3. Tujuan Komunikasi Internal
Ruslan (1999) mengatakan bahwa tujuan dari komunikasi internal adalah:
a. Sebagai sarana komunikasi internal secara timbal balik yang dipergunakan dalam suatu organisasi/perusahaan
b. Untuk menghilangkan kesalahpahaman/hambatan komunikasi antara manajemen perusahaan dengan karyawannya.
c. Sebagai sarana saluran atau alat komunikasi dalam upaya menjelaskan tentang kebijakan, peraturan dan ketatakerjaan dalam sebuah organisasi.
d. Sebagai sarana saluran atau alat komunikasi internal bagi pihak karyawan untuk menyampaikan keinginan-keinginan atau sumbang saran dan informasi serta laporan kepada pihak manajemen perusahaan (pimpinan).
4. Manfaat Komunikasi Internal
Suranto (2003) menyatakan bahwa komunikasi internal sangat penting, karena:
Apabila komunikasi internal tidak dilaksanakan maka mudah sekali terjadi kesalahpahaman serta terbentuk desas-desus yang tidak benar. Individu akan membuat asumsi sendiri, bahkan mendengar informasi yang tidak benar dari sumber luar.
b. Melalui komunikasi internal, individu memperoleh kesempatan untuk menyatakan pendapatnya kepada manajemen tentang berbagai hal yang berhubungan dengan pekerjaan dan tanggungjawabnya.
c. Komunikasi dengan karyawan merupakan langkah awal dari membina hubungan baik dengan masyarakat sekitar. Terdapat kecenderungan bahwa masyarakat sekitar lebih percaya kepada karyawan dari manajemen.
d. Komunikasi internal yang dilakukan secara intensif akan mampu mendorong motivasi dan kinerja seseorang. Apabila motivasi dan kinerja karyawan meningkat maka pada giliran berikutnya akan diikuti pula dengan meningkatnya produktivitas.
5. Dampak dari Komunikasi Internal
Levi (2001) menyatakan bahwa suatu pondasi komunikasi yang sukses terdiri dari pengirim, penerima, dan pesan atau informasi tetapi hal ini juga dapat membuat kesalahpahaman. Pihak pengirim bisa gagal untuk mengirimkan pesan atau tidak benar untuk mengirimkan pesan yang bermanfaat. Pihak penerima bisa mengubah atau salah mengartikan pesan tersebut. Pesan dapat menjadi tidak akurat atau berubah.
Panuju & Redi (2001) menyatakan bahwa komunikasi dalam tim sering terjadi kesalahan hal ini biasa terjadi karena adanya ketidakmengertian (misunderstanding) yang merupakan sumber disintergrasi dan konflik. Hal ini juga dapat memicu atau memunculkan rangsangan (stimulus) yang dapat membangkitkan suatu prasangka (prejudice). Berbagai aksi unjuk rasa yang dilakukan oleh karyawan terjadi bukan hanya karena ketidakpuasan terhadap pendapatan dan reward saja, melainkan karena ketidakmengertian mereka terhadap eksistensi organisasinya.
melihat target produksi adalah langkah awal. Sehingga pesan dan tujuan dari tim yang akan dikomunikasikan/disampaikan kepada organisasi akan berbeda-beda. Karena pesan yang disampaikan berbeda-beda, maka proses yang diinginkan dalam keterlibatan secara emosional atau fisik tidak didapatkan oleh individu, karena tim tersebut tidak memiliki persepsi yang sama.
C. Peran Komunikasi Internal dalam Meningkatkan Team Work
Engagement
Engagement merupakan kunci dalam meningkatkan organisasi ke
tingkat yang lebih tinggi untuk menjalankan perusahaan dan mencapai bisnis yang sukses (Corace & Charles, 2007). Karyawan yang berada dalam tim, ketika memiliki rasa ketertarikan terhadap pekerjaannya maka mereka akan bersedia bekerja lebih keras, memiliki rasa bangga terhadap pekerjaannya dan sering terhanyut dalam pekerjaanya (Costa, Passos & Bakker, 2014) dan hal ini akan berpengaruh terhadap tugas mereka dan performanya dalam mencapai tujuan bersama (Halbesleben & Wheeler, 2008).
Team work engagement memiliki komponen yang dikarakteristikan
melalui team vigour, team dedication, team absorption dan komponen ini merupakan multidimensi yang ditandai dengan dimensi afektif dan kognitif (Schaufeli & Bakker, 2010). Sebuah penelitian pada work
dedication dan absorption yang tinggi di tempat kerja akan mempengaruhi kesejahteraan karyawan, ketika individu memiliki kepercayaan yang tinggi didalam tim, ini membuktikan bahwa tim dapat memainkan peran dalam meningkatkan sebuah efisiensi dan daya saing (Hudson, 1997), produktivitas (Salanova, Llorens, Cifre, Martínez & Schaufeli, 2003) dan kesehatan psikososial (Wilson, Dejoy, Vandenberg, Richardson & McGrath, 2004).
Adanya keterlibatan bersama dalam bekerja ini dapat memunculkan perasaan positif dan aktivasi tinggi yang dapat memfasilitasi generasi, promosi dan realisasi ide-ide baru di tempat kerja (Madrid, Patterson, Birdi, Leiva & Kausel, 2013). Sehingga, anggota tim yang memiliki
vigour, dedication dan absorption tinggi dapat meningkatkan team work
engagement dan tim juga menunjukkan adanya kesiapan dalam bekerja
keras untuk menghasilkan pekerjaan yang lebih baik (Russell, 2003). Hasil pekerjaan yang baik dapat membantu perkembangan team work
engagement untuk dimasa depan (Marks, Mathieu & Zaccaro, 2001).
memiliki beberapa manfaat bagi organisasi yaitu dalam fungsi pengendalian (kontrol dan pengawasan), motivasi, pengungkapan emosional, dan penyediaan informasi untuk pengambilan keputusan (Robbins, 2001).
Sebuah penelitian Currey, Oldland, Considine, Glanville & Story (2015) dimana hasil penelitian menunjukkan bahwa 87% individu memperlihatkan adanya perubahan yang signifikan terhadap keterlibatan tim. Penelitian ini juga memberikan dampak positif bagi individu dalam meningkatkan keterampilan dalam berkomunikasi, kerja sama tim, pemecahan masalahan dan berpikir kritis. Ketika tim meningkatkan keterampilan atau memperkaya kreativitas yang dimiliki maka hal ini dapat meningkatkan level of team work engagement (Fredrickson, 2001).
Membangun sebuah engagement dalam tim diperlukan sebuah komunikasi internal. Komunikasi internal memberikan manfaat positif bagi organisasi seperti komitmen dan memotivasi individu. Komunikasi internal yang baik dapat meningkatkan moral individu, membuat individu menjadi bagian dari anggota dan membangun motivasi intrinsik individu dalam tim (Ariani, 2015). Wedge & Haslam (2004), Wegge, Schmidt & Hoch (2009) mendukung bahwa dalam sebuah tim diperlukan sebuah komunikasi yang dapat membantu proses tim, motivasi intrinsik dan dapat mencegah strategi yang tidak efisien dalam pengerjaan tugas.
engagement dalam tim. Sebuah penelitian dari Bobek, Daugherty & Radtke (2012) dimana tim dapat menyelesaikan sebuah tantangan yang diberikan Hasil penelitian menunjukkan bahwa lebih dari 70% tim dapat menyelesaikan tantangan yang dipengaruhi oleh adanya komunikasi dalam tim. Dalam penelitian ini komunikasi internal merupakan faktor utama dalam penyelesaian masalah yang dihadapi oleh tim.
Penelitian lain juga mengatakan bahwa komunikasi internal dapat mempengaruhi kerja sama dalam tim. Penelitian Hartman & Crume (2014) misalnya. Penelitian ini meneliti tentang penyelesaian masalah dalam tim dengan menggunakan komunikasi sebagai penyelesaian masalah. Di mana tim terdiri dari individu yang memiliki peran yang berbeda, dengan harapan beragam, memiliki berbagai keahlian dan tingkat keahlian yang berbeda-beda, dengan memiliki ide yang berbeda dalam proses tim. Sehingga, dinamika ini meningkatkan potensi konflik dan menghambat pengambilan keputusan yang terjadi pada tim. Maka, dilakukan strategi komunikasi yang kompeten berkaitan dengan masalah tersebut. Hasil dari penelitian tersebut, anggota tim mendapatkan kepercayaan dan keyakinan antar sesama anggota, dan adanya kepercayaan dalam tim dapat meningkat ketika anggota tim mengintegrasikan sebuah layanan dan meningkatkan negosiasi konflik ketika tim bekerja bersama.
dan dapat memberikan efek positif bagi anggota tim yang lain seperti memberi motivasi satu sama lain, dan dapat mempertahankan keadaan emosi dan afektif yang positif, hal ini dapat meningkatkan team work
engagement (Costa, Passos & Bakker, 2014). Komunikasi internal
merupakan komunikasi yang dapat meningkatkan engagement (Ariani, 2015). Ketika informasi dan komunikasi terjalin baik dalam kerja sama tim maka dapat meningkatkan team work engagement. Sebaliknya, ketika informasi dan komunikasi tidak terjalin dengan baik, maka team work
engagement akan menurun dan dapat menyebabkanketidakpercayaan,
ketidakpedulian, ketidakpuasan, dan turnover (Beaubien & Baker, 2006). Dari penjelasan di atas, dapat dilihat bahwa komunikasai internal berpengaruh terhadap team work engagement, oleh karena itu peneliti tertarik untuk membuktikan secara empiris mengenai peran komunikasi internal dalam meningkatkan team work engagement.
D. Hipotesis Penelitian
