BAB I PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang Masalah
Perkembangan lingkungan dan bisnis selalu berubah secara dinamis dan
serba cepat sehingga meningkatkan tekanan-tekanan persaingan, perubahan pasar
dan perubahan teknologi serta perkembangan usaha. Tantangan-tantangan tersebut
menuntut setiap organisasi bisnis untuk tetap selalu memperbaiki diri agar dapat
beradaptasi dengan perubahan yang ada. Di samping itu
perubahan-perubahan yang terjadi di dunia bisnis kadang tidak bisa diprediksi oleh organisasi
sehingga dibutuhkan kepekaan bagi organisasi untuk memahami keinginan dan
kebutuhan trend pasar.
Semuanya itu menuntut kebijaksanaan bagi para manajer organisasi dalam
hal pengambilan keputusan dalam menetapkan kebijakan, menetapkan sasaran dan
tindakan utama organisasi. Keputusan-keputusan tersebut disatupadukan dalam
suatu pola yang terencana yang disebut dengan perencanaan strategis (Noe,
2010:85). Noe juga menyebutkan bahwa strategi-strategi tersebut dapat berupa
pendekatan generik untuk bersaing atau berbagai penyesuaian dan tindakan
tertentu yang diambil agar dapat berhubungan dengan situasi tertentu. Wibowo
juga menyebutkan perencanaan strategis adalah proses memformulasikan,
mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya (Wibowo 2015:37). Dengan demikian dapat
bersifat fleksibel terhadap berbagai situasi dan kondisi pasar yang penuh
tantangan.
Salah satu kegiatan perencanaan strategis di dalam organisasi adalah
perencanaan strategis sumber daya manusia. (Rivai dkk, 2013:51) Dalam hal ini
para manajer sumber daya manusia harus dilatih untuk mengidentifikasikan
masalah-masalah kompetitif yang dihadapi oleh perusahaan yang berkaitan
dengan sumber daya manusia serta berpikir secara strategis tentang cara
menanggapinya. Di dalam penelitian ini penulis hanya berfokus kepada
perencanaan strategis sumber daya manusia. Sumber daya manusia adalah aset
yang harus dikelola secara cermat dan sejalan dengan kebutuhan organisasi.
(Schuler & Jackson : 2006) Salah satu pengelolaan sumber daya manusia tersebut
adalah melalui perencanaan strategis yang baik sehingga kinerja sumber daya
manusia dapat maksimal dan sasaran-sasaran perusahaan dapat tercapai.
Kinerja adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis organisasi (Armstrong dan Baron, 2008:15). Briscoe dan Clause
(dalam Armstrong, 2009:10)berpendapat bahwa manajemen kinerja adalah suatu
sistem melalui mana organisasi menetapkan tujuan kerja, mempertimbangkan
standar kerja, memberikan dan mengevaluasi kerja, menyediakan umpan balik
kerja, mempertimbangkan kebutuhan pelatihan dan pengembangan dan
membagikan penghargaan. Bacal dalam edisi baru bukunya memberikan
perumusan bahwa manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang sedang
berjalan dilakukan dengan kemitraan antara pekerja dengan atasan langsung
tentang pekerjaan yang harus dilakukan (Bacal, 2012:4). Dari
pengertian-pengertian tersebut dapat disimpulkan, kinerja merupakan hasil dari pengukuran
dan penilaian kinerja yang dilakukan berdasarkan keputusan-keputusan strategis
oleh manajemen sumber daya manusia yang meliputi rencana-rencana strategis
perusahaan dan manajemen kinerja.
Perencanaan strategis sumber daya manusia adalah proses di mana pekerja
dan manajer bekerja bersama merencanakan apa yang harus dilakukan pekerja
dalam setahun mendatang, mendefinisikan bagaimana kinerja harus diukur,
mengidentifikasikan dan merencanakan mengatasi hambatan dan mendapatkan
saling pengertian tentang pekerjaan (Bacal, 2012:54). Sementara itu, Handoko
(2012:53)menyebutkan perencanaan strategis sumber daya manusia merupakan
serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi
permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh
kondisi-kondisi tersebut. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa perencanaan
strategis sumber daya manusia adalah proses meninjau seluruh manajemen kinerja
terkait dengan rencana bisnis dan menentukan pekerjaan apa yang harus dilakukan
dan bagaimana masing-masing pekerja terlibat dalam rencana tersebut untuk
peningkatan kinerja di masa yang akan datang.
Berdasarkan pernyataan-pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa
terdapat benang merah antara perencanaan strategis sumber daya manusia dengan
kinerja. Dinyatakan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah
pengukuran pekerjaan dan antisipasi hambatan-hambatan di dalam pekerjaan.
Sementara itu kinerja adalah hasil dari pengukuran dan penilaian kinerja yang
dilakukan berdasarkan keputusan-keputusan strategis manajemen sumber daya
manusia terutama dalam hal perencanaannya. Seperti disebutkan oleh Wibowo,
bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah bagian terpenting
dalam manajemen kinerja. (Wibowo, 2015:37)
Seperti perusahaan-perusahaan lainnya, dunia perbankan juga mengalami
persaingan yang semakin ketat. Bermacam dan beragamnya produk-produk baru
yang ditawarkan pesaing, serta semakin meningkatnya kebutuhan customer
dengan berbagai macam layanan perbankan dan kualitas layanan. Selain
menghadapi persaingan yang ketat, manajemen perbankan juga dipengaruhi
faktor-faktor eksternal yang sangat mengikat seperti kebijakan-kebijakan
pemerintah yang juga mengalami perubahan demi perubahan. Hal-hal tersebut
menuntut setiap bank untuk melakukan perencanaan strategis agar tetap dapat
survive. Salah satu bank yang telah melakukan berbagai perencanaan strategis selama kurang lebih 54 tahun adalah PT. Bank SUMUT. Perusahaan perbankan
ini adalah salah satu Badan Usaha Milik Daerah Sumatera Utara yang
berkembang pesat hingga saat ini. Perusahaan ini telah melakukan berbagai
perencanan-perencanaan strategis untuk tetap bertahan di kompetisi dunia
perbankan yang semakin ketat, terutama dalam aspek pengelolaan sumber daya
manusianya.
Namun setelah diteliti, penulis menemukan beberapa masalah terkait
hal perencanaan strategis sumber daya manusianya yang berdampak kepada
kinerja pegawainya.
Berdasarkan analisis data ikhtisar operasional PT. Bank SUMUT dari
tahun 2010 s/d 2014, penulis menemukan adanya permasalahan perencanaan
sumber daya manusia di PT. Bank SUMUT, seperti yang tertera dalam Tabel 1.1
berikut:
Tabel 1.1
Ikhtisar Operasional PT. Bank SUMUT Pada Tahun 2010 s/d 2014
2010 2011 2012 2013 2014
Jumlah Karyawan 1748 2191 2145 2614 2538
Perubahan Jumlah Karyawan - 443 -46 469 -76
Jumlah Kantor 167 219 226 226 230
Perubahan Jumlah Kantor - 52 7 0 4
Sumber : PT. Bank SUMUT, data diolah
Pada Tabel 1.1 terlihat adanya pengurangan jumlah pegawai yang sangat
signifikan pada Tahun 2012 dan 2014, namun pada tahun yang sama dilakukan
pertambahan jumlah kantor cabang PT. Bank SUMUT. Sementara itu, pada tahun
2013 PT. Bank SUMUT melakukan pertambahan jumlah pegawai hingga 469
orang, sementara pada tahun tersebut tidak dilakukan pertambahan jumlah kantor
cabang. Berdasarkan tabel tersebut terlihat telah terjadi ketidakefisienan PT. Bank
SUMUT dalam hal perencanaan strategis sumber daya manusianya. Hadari
Nawawi menyebutkan bahwa perencanaan strategis sumber daya manusia adalah
rangkaian kegiatan atau proses menetapkan SDM dalam jumlah yang cukup
(Nawawi, 2001:31). Sementara di PT. Bank SUMUT telah terjadi kelebihan total
jumlah pegawai secara keseluruhan. Namun di sisi lain, berdasarkan hasil
Bank SUMUT, yaitu di Kantor Cabang Utama Medan, mereka menyatakan bahwa
Kantor Cabang Utama Medan sedang mengalami kekurangan pegawai. Jika
dibandingkan fenomena yang terjadi di Kantor Cabang Utama yang mengalami
kekurangan jumlah pegawai dengan Tabel Ikhtisar Operasional PT. Bank
SUMUT yang menyatakan bahwa perusahaan ini mengalami kelebihan jumlah
pegawai. Sebagaimana dikatakan oleh Nawawi (2011:31) bahwa perencanaan
strategis sumber daya manusia adalah proses pengambilan keputusan yang tepat
mengenai penetapan kuantitas (jumlah) dan kualitas SDM yang dapat
mewujudkan tujuan yang akan dicapai oleh perusahaan. Dengan diketahuinya
fenomena di atas, maka dapat dikatakan bahwa keputusan pihak manajemen PT.
Bank SUMUT dalam hal pendistribusian jumlah pegawai masih belum tepat,
ditandai dengan distribusi pegawai yang kurang merata. Hal ini tentunya
disebabkan karena perencanaan strategis sumber daya manusia di PT. Bank
SUMUT masih belum maksimal.
Di samping itu, penulis juga menemukan adanya permasalahan di dalam
seleksi, pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi yang terjadi di PT. Bank
SUMUT. Sebagaimana dikatakan Alwi (2010:149) dalam bukunya, bahwa
seleksi, pelatihan, pengembangan karir, dan kompensasi adalah dimensi dari
perencanaan strategis sumber daya manusia.
Berdasarkan hasil wawancara langsung yang dilakukan penulis kepada
beberapa karyawan dan calon karyawan di PT. Bank SUMUT, mereka
menyatakan bahwa sistem seleksi di PT. Bank SUMUT masih banyak
keluarga atau kawan dalam memberikan pekerjaan atau hak istimewa (Chambers
Murray, Latin-English Dictionary, 1983). Menurut Bartono dan Novianto (2005),
nepotisme seringkali dikaitkan dengan hak perusahaan untuk menentukan sendiri
siapa yang diinginkannya untuk mengisi formasi pekerjaan di dalamnya. Selain
melanggar Hukum Pidana (Undang-Undang No 28 Tahun 1999 Tentang
Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi), nepotisme juga berdampak pada
kepuasan kerja, pengembangan karir dan kinerja karyawan yang menurun, karena
praktik nepotisme membuat calon karyawan merasa terdeskriminasi dengan
keputusan perusahaan yang tidak adil dan membuat para karyawan merasa tidak
nyaman dalam bekerja. Di samping itu secara teori praktik nepotisme juga
bertentangan dengan teori keadilan dalam sistem seleksi yang efektif (Rivai,
2011:191). Di dalam bukunya Rivai menyatakan bahwa suatu sistem seleksi
dikatakan efektif apabila memenuhi salah satu sasaran keadilan, dimana suatu
sistem seleksi dikatakan adil apabila menggunakan standar penerimaan yang sama
untuk pelamar dan menyaring pelamar berdasarkan pertimbangan-pertimbangan
hanya berkaitan dengan pekerjaan saja. Dengan ini dapat disimpulkan bahwa
sistem seleksi di PT. Bank SUMUT masih belum memenuhi prosedur yang benar.
Selain itu, bagian umum PT. Bank SUMUT Cabang Utama Medan
menyatakan bahwa terdapat beberapa karyawan yang kompetensinya tidak sesuai
dengan bidang pekerjaannya sehingga membuat pencapaian kinerja karyawan
tersebut tidak optimal. Ketika pimpinan memberikan tugas kepada karyawan
terkait dengan pengelolaan data di komputer, ada karyawan yang tidak mampu
oleh pimpinan. Sehingga yang terjadi adalah karyawan tersebut meminta bantuan
kepada pegawai outsourcing yang justru mampu dan memiliki pengetahuan dalam menyelesaikan tugas tersebut. Pimpinan menginginkan agar karyawan dapat
menyelesaikan tugasnya dengan tepat waktu dan tepat sasaran. Namun yang
terjadi adalah, kemampuan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan
tepat waktu belum sepenuhnya terlaksana. Rivai dalam bukunya (2011: 233)
menyebutkan identifikasi kompetensi, kemampuan dan keterampilan adalah salah
satu langkah dalam identifikasi kebutuhan pelatihan. Apabila terjadi permasalahan
kompetensi karyawan seperti yang terjadi di PT. Bank SUMUT tersebut, sudah
seharusnya dilakukan program pelatihan karyawan. Walaupun PT. Bank SUMUT
selalu melakukan program pelatihan secara periodik, namun masih ditemukan
permasalahan kompetensi, maka menurut pandangan penulis program pelatihan di
PT. Bank SUMUT masih belum optimal.
Kompetensi adalah salah satu persyaratan utama dalam pengembangan
karir (Rivai, 2011:301). Apabila karyawan memiliki kompetensi yang rendah
maka sudah dapat dipastikan karyawan tersebut akan memiliki kesulitan dalam
pengembangan karirnya sendiri. Maka dari itu, sebagai upaya dalam peningkatan
rencana karir pribadinya, seorang karyawan sebaiknya melakukan pembenahan
diri dengan mengikuti berbagai pelatihan demi pelatihan untuk meningkatkan
kualitas dirinya.
Di sisi lain, dalam hal penetapan kompensasi, beberapa karyawan PT.
Bank SUMUT yang diwawancarai juga mengeluhkan tentang gaji yang mereka
terima lebih rendah dari gaji yang diterima oleh rekan mereka yang bekerja bank
lain (posisi dan jabatan sama). Menurut Noe (2010:6), salah satu indikator
kompensasi finansial dikatakan adil adalah apabila memenuhi teori keadilan
eksternal, dimana keadilan finansial terwujud ketika karyawan pada sebuah
perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan karyawan yang memiliki
pekerjaan yang serupa di perusahaan sejenis lainnya.
Selain itu, berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan penulis dengan
Manajer Perencanaan Sumber Daya Manusia, disebutkan belum ada formulasi
pengukuran dan penilaian kinerja pegawai yang secara resmi digunakan sejak
kurang lebih 54 tahun PT. Bank SUMUT berdiri. Sistem pengukuran kinerja KPI
(Key Performance Indicator) baru direncanakan akan dilakukan pada tahun ini. Penilaian kinerja pegawai yang selama ini dilakukan hanya dengan penilaian
subjektif yang bersifat informal, yang tentu saja memiliki banyak kekurangan.
Seperti yang dinyatakan Lawson bahwa pengukuran dan penilaian kinerja harus
bersifat objektif dan tidak emosional, penilaian subjektif sebaiknya dihindari
(Lawson, 2005:98). Pengukuran dan penilaian kinerja adalah bagian yang sangat
penting dalam manajemen kinerja, terutama dalam hal perencanaan strategis
sumber daya manusia. Seperti yang disebutkan Wibowo (2015:155)di dalam
bukunya, penilaian kinerja bermanfaat untuk mengevaluasi pelaksanaan kinerja
apakah sudah sesuai dengan rencana yang telah ditentukan atau belum dan apakah
hasil kinerja sudah tercapai sesuai dengan apa yang diharapkan atau belum.
Perencanaan strategis sumber daya manusia adalah bagian yang paling
menghasilkan output (dalam hal ini kinerja karyawan) yang baik pula. (Wibowo, 2015:37). Berdasarkan uraian di atas penulis menemukan berbagai masalah yang
cukup pelik mengenai perencanaan strategis sumber daya manusia di PT. Bank
SUMUT. Mulai dari distribusi jumlah pegawai yang belum merata, sistem seleksi
yang belum mengikuti prosedur yang benar, program pelatihan yang belum
maksimal, kompetensi yang rendah yang menghambat pengembangan karir
pegawai dan penetapan kompensasi yang dinyatakan masih belum adil. Sejalan
dengan teori yang diungkapkan Wibowo di atas, penulis juga menemukan adanya
permasalahan dalam output manajemen sumber daya manusia yaitu kinerja pegawai di PT. Bank SUMUT. Berikut permasalahan dalam hal kinerja pegawai
yang terjadi di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan:
Seperti yang sudah diuraikan penulis di atas, PT. Bank SUMUT belum
memiliki formulasi pengukuran kinerja pegawai yang pasti. Penulis berpendapat
apabila penilaian kinerja pegawai tidak efektif maka akan mengakibatkan
berbagai dampak negatif yang pada akhirnya berdampak kepada kinerja
perusahaan secara keseluruhan. Kurangnya efektivitas penilaian manajemen
kinerja pada PT. Bank SUMUT memiliki dampak yang signifikan pada hasil
kinerja pegawai. Hal tersebut ditandai dengan kurangnya perhatian pegawai
Tabel 1.2
Daftar Absensi Pegawai PT. Bank SUMUT Cabang Utama Medan Tahun 2014
Bulan Jumlah
Sumber: PT. Bank SUMUT, data diolah
Berdasarkan tabel di atas terdapat tingkat ketidakhadiran pegawai yang
sangat tinggi terutama pada bulan Januari, Februari, Agustus, dan September
2014. Menurut Flippo (2002:131), absensi karyawan yang normal di Negara
Amerika Serikat adalah 3%. Sedangkan jumlah ketidakhadiran karyawan pada
PT. Bank SUMUT Cabang Utama Medan jauh diatas 3% atau sudah melewati
batas normal seperti yang dikemukakan oleh Flippo tersebut. Sementara itu
berdasarkan survey langsung yang dilakukan penulis selama riset, terdapat banyak
pegawai yang melakukan penambahan jam istirahat. Peraturan jam istirahat yang
sudah ditetapkan perusahaan adalah pukul 13.00 s/d 14.00 (1 jam), sementara
pada praktiknya penulis melihat banyak pegawai yang sudah mulai keluar dari
kantor kurang dari pukul 13.00 dan masuk ke kantor pukul 15.00 (2 jam).
Penambahan jam istirahat tersebut akan mengurangi jam kerja yang tentu saja
berdampak secara langsung bagi perusahaan.Kedisiplinan adalah salah satu
indikator kinerja karyawan (Prawirosentono, 2008:27) . Apabila tingkat
kedisiplinan karyawan berkurang maka secara otomatis kinerja mereka pun akan
berkurang pula.
Sejalan dengan pernyataan Prawirosentono, penulis juga menemukan
adanya permasalahan kinerja pegawai yang terlihat dari hasil penilaian
manajemen kinerja (subjektif) seperti yang tersirat pada Tabel 1.3 berikut:
Tabel 1.3
Hasil Penilaian Manajemen Kinerja (Subjektif)
Pegawai PT. Bank SUMUT Cabang Utama Medan Tahun 2013 - 2015
Point
Pencapaian Nilai
Tahun 2013 Tahun 2014 Tahun 2105
Jumlah
Sumber : PT. Bank SUMUT, data diolah
Pada Tabel 1.3 menunjukkan terjadinya penurunan kinerja pegawai dari
tahun ke tahun, dimana terdapat penambahan jumlah pegawai yang mendapatkan
nilai K– (Kurang Minus), berkurangnya pegawai yang mendapatkan nilai SB
target perusahaan dalam mengelola karyawannya, sehingga perusahaan harus
mengupayakan maksimalisasi jumlah karyawan berpredikat Istimewa (Is) dan
meminimalisasi jumlah karyawan yang memiliki berpredikat K- (Kurang Minus).
Maka berdasarkan tabel di atas dapat disimpulkan bahwa pengelolaan sumber
daya manusia di PT. Bank SUMUT masih belum maksimal.
Berdasarkan uraian di atas penulis melihat telah terjadi permasalahan
dalam hal pengelolaan sumber daya manusia di PT. Bank SUMUT terkait dengan
perencanaan strategis sumber daya manusianya yang berdampak pada kinerja
karyawannya. Karena itu, penulis di dalam penelitian ini ingin melihat berapa
besar pengaruh perencanaan strategis sumber daya manusia terhadap kinerja
pegawai di PT. Bank SUMUT Cabang Utama Medan, sehingga penulis tertarik
untuk menulis skripsi dengan judul “Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama Medan”.
1.2Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang di atas maka perumusan masalah yang
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut :
Untuk mengetahui Pengaruh Perencanaan Strategis Sumber Daya
ManusiaterhadapKinerja Pegawai di PT. Bank SUMUT (Persero) Cabang Utama
Medan.
1.4 Manfaat Penelitian
Dengan tercapainyatujuantersebut,makapenelitianini diharapkanakan
memberikan manfaat sebagai berikut:
1.Manfaat Teoritis
Penelitian inibisa dijadikan landasan dalam mengembangkan model
penelitian mengenai Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia dan Kinerja
Pegawaiyanglebihkomprehensifdenganobjekyang lebih luas.
2.ManfaatPraktis
Diharapkan dapat menjadi bahan masukan dan referensi bagi internal
manajemen PT. Bank SUMUTuntuk mendukung perencanaan dan pengembangan
bisnis serta merumuskan strategi sumber daya manusiake depan, khususnyadalam
rangkameningkatkan kinerja pegawaimelalui perencanaan strategis sumber daya
