BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG

(1)

1 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya dan sebagai upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern. Perencanaan yang disusun dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui suatu perumusan strategi tertentu. Perumusan strategi yang berupa visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut bersifat permanen dan jangka panjang antara 5 sampai 20 tahun. Untuk menentukan bagaimana perumusan strategi dicapai diperlukan strategi yang lebih operasional berupa program dan kegiatan yang akan dilaksanakan serta jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan serta tidak lupa perlu dianalisa faktor resiko yang menyertainya. Untuk menentukan alternatif strategi operasional, harus dilakukan melalui proses sistematis yang memiliki prosedur yang jelas. Hal tersebut tidak terlepas dari faktor internal organisasi berupa kekuatan dan kelemahannya serta adanya faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.

Seperti halnya organisasi pada umumnya, dalam rangka mewujudkan tata kelola yang baik dan modern, RSJ Prof. Dr. Soeroyo Magelang juga menyusun Rencana Strategi Bisnis untuk 5 tahun mendatang (2015 – 2019). Perlunya Rencana Strategsi Bisnis berkaitan dengan pola pengelolaan keuangan RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang berubah menjadi Badan Layanan Umum (BLU). Badan Layanan Umum merupakan perubahan yang diharapkan akan mampu meningkatkan pelayanan dan kesejahteraan masyarakat sehingga diperlukan persiapan matang dari rumah sakit dalam hal pola pikir, sikap dan perilaku sumber daya manusia, budaya kerja, serta pemberdayaan seluruh asetnya.

Hal ini berdasar pada PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU dalam pasal 4 (4) dan PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum terkait Persyaratan administratif terpenuhi apabila instansi pemerintah yang bersangkutan dapat menyajikan seluruh dokumen berikut:

a. Pernyataan kesanggupan untuk meningkatkan kinerja pelayanan, keuangan, dan manfaat bagi masyarakat

b. Pola tata kelola

c. Rencana Strategis Bisnis d. Laporan keuangan pokok e. Standar pelayanan minimum

f. Laporan audit terakhir atau pernyataan bersedia untuk diaudit secara independen.

Sebagai hasilnya melalui SK Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan SK Menteri Kesehatan RI No. 756/Men.Kes/SK/VI/2007 tertanggal 26 Juni 2007, RS. Jiwa Prof. Dr.

Soerojo Magelang ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan PPK–BLU secara penuh, dan selanjutnya diikuti perubahan Struktur Organisasi dan Tata Kerja sebagai Badan Layanan Umum melalui Peraturan Menteri Kesehatan No. 253/Per/Menkes/III/2008 tanggal 11 Maret 2008.

Dalam pola pengelolaan keuangan BLU sesuai Peraturan Pemerintah Nomor 23 tahun 2005, rumah sakit diberikan beberapa keleluasaan atau fleksibilitas. Namun sebagai pengimbangnya, rumah sakit dikendalikan secara ketat dalam perencanaan, penganggaran dan pertanggungjawabannya.

Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang sebagai suatu instansi yang memberikan pelayanan kesehatan kepada publik dituntut untuk selalu berpikir strategis, bisa menterjemahkan sumber daya yang ada untuk strategi yang efektif guna menghadapi tuntutan masyarakat yang sangat variatif dan cepat berubah serta bisa memberikan alasan yang diperlukan untuk meletakkan landasan bagi pemakaian dan pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan.

Terlebih lagi sebagai Rumah Sakit yang menerapkan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK – BLU) dituntut untuk selalu mengumpulkan informasi sebanyak-banyaknya, selalu

(2)

2 mengeksplorasi alternatif – alternatif yang menguntungkan dan perencanaan yang menekankan implikasi masa depan keputusan sekarang. Perencanaan rumah sakit ini meliputi perencanaan jangka panjang yang komprehensif atau perencanaan induk, perencanaan jangka menengah yang lebih familiar dengan istilah Rencana Strategis Bisnis dan perencanaan jangka pendek satu tahunan yang biasa disebut rencana bisnis anggaran (RBA). Ketiga perencanaan diatas sama – sama memfokuskan pada rumah sakit dan apa yang harus dikerjakan rumah sakit untuk memperbaiki kinerjanya, Rencana Strategis Bisnis lebih memfokuskan kepada pengidentifikasian dan pemecahan isu –isu aktual, penilaian terhadap faktor- faktor eksternal dan internal yang dinamis dan cepat berubah dengan memperhatikan asumsi-asumsi baik mikro maupun makro, sedangkan rencana bisnis anggaran banyak berorientasi kepada tindakan (action).

Tuntutan untuk bisa menyajikan perencanaan yang baik, pemilihan strategi yang tepat ini bagi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang merupakan kebutuhan yang amat penting. Apalagi didalam era global dimana persaingan bisnis pelayanan kesehatan begitu tajamnya maka pilihan strategi yang ditetapkan berorientasi :

1. Banyak organisasi pelayanan kesehatan di sekitar yang berlomba-lomba untuk meningkatkan kualitas pelayanan tetapi kita harus yakin bahwa kita harus menjadi yang terbesar dan terbaik.

2. Dinamika internal rumah sakit sebagai suatu organisasi pelayanan publik semakin komplek untuk itu pihak manajemen harus bisa mencari jalan keluar.

3. Pembiayaan dari unit kerja yang ada di rumah sakit semakin komplek sedangkan pagu anggaran yang tersedia sangat terbatas untuk itu rumah sakit harus bisa menetapkan prioritas. Dengan pagu anggaran yang terbatas belanja yang dikeluarkan harus selalu berorientasi sebesar-besarnya manfaat, baik untuk rumah sakit maupun pengguna jasa layanan.

4. Memastikan bahwa segenap sumber daya yang ada di rumah sakit mampu dimanfaatkan secara optimal sehingga pelaksanaan kegiatan berjalan dengan efisien dan efektif.

Pengelolaan keuangan dan non keuangan pada entitas bisnis merupakan sebuah siklus yang terus berlangsung dalam organisasi. Siklus tersebut diawali dengan aktivitas perencanaan, pengukuran, evaluasi, dan pelaporan yang akan dijadikan umpan balik untuk perencanaan berikutnya. Pengelolaan pelayanan kesehatan pada rumah sakit menuntut kecermatan, keakuratan dan kecepatan pengambilan keputusan karena menyangkut kepentingan hidup matinya pelanggan. Oleh karena itu perencanaan Rumah Sakit memiliki fleksibilitas dan elastisitas relative tinggi yang mensyaratkan pemenuhan implementasi siklus tersebut dalam pelaksanaan pengelolaan kinerjanya. Berikut ini kecenderungan strategis yang tengah dan akan dialami oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang :

1. Teknologi yang terkait dengan RSJ. Bagaimana teknologi tersebut berkembang dan mempengaruhi kinerja dari RSJ. Teknologi dapat dikaitkan dengan 2 hal besar dalam rumah sakit jiwa yaitu :

a. Ilmu Pengetahuan Medis Layanan Kesehatan Jiwa dan

b. Peralatan Medis yang dipakai para ahli dalam memberikan layanan medisnya.

2. Faktor ekonomi mulai dari kurs mata uang, daya beli pasar, pendapatan per kapita, pertumbuhan penduduk, kenaikan Tarif dasar listrik, kenaikan BBM dll bisa jadi terjadi fluktuasi dan diluar kontrol dari manajemen RSJ tetapi akan berdampak kepada kinerja termasuk peningkatan investasi, peningkatan biaya, peluang pasar yang lebih besar dll.

3. Pasar yang menjadi segmentasi dan target dari RSJ yang harus diantisipasi, maka perlu ditentukan sekaligus segmentasi yang dipilih dan seberapa target pasar yang ada.

Pengembangan segmentasi dan target akan bisa menjadi peluang baru. Kemampuan untuk melihat adanya segmentasi dan target pasar yang baru menjadi penting untuk pertumbuhan.

4. Kondisi Politik tidak dapat diabaikan dibeberapa sektor industri khususnya untuk memastikan stabilitas dan tingkat kepercayaan. Indonesia mengalami siklus 5 tahunan tentang agenda politik yaitu pemilihan wakil rakyat dan Presiden. Diluar itu masih adanya Pilkada diseluruh propinsi dan kabupaten serta walikota. Hal tersebut seringkali dilihat sebagai ancaman tetapi dapat pula dilihat sebagai peluang terhadap produk dan jasa organisasi termasuk RSJ.

5. Berbagai peraturan dan regulasi pemerintah pusat dan daerah yang harus diikuti oleh RSJ menjadi penting diantisipasi untuk memastikan pemenuhan terhadap persayaratan dalam rangka menjadikan RSJ mempunyai Good Corporate Governance.

(3)

3 6. Persyaratan Lingkungan yang harus diikuti dan dipenuhi oleh RSJ menjadikan lebih

komprehensif melihat peluang dan ancaman yang berkaitan dengan lingkungan. Bila RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang sudah memiliki fasilitas kesehatan lingkungan dan memenuhinya justru akan memberikan banyak peluang kedepannya.

7. Antisipasi terhadap supplier baik berkaitan dengan SDM medis dan non medis, Peralatan Medis, Supplies Medis serta Infra struktur harus menjadi perhatian manajemen rumah sakit.

Khususnya SDM medis yang masih terbatas dan pertumbuhan rumah sakit yang pesat menjadi tantangan tersendiri. Peralatan Medis yang notabene teknologinya dimiliki oleh produsen dan terus berkembang dengan pesat perlu disiasati untuk membantu pengembangan RSJ.

Kompetensi dan kinerja dari para supplier yang harus menjadi bahan dalam seleksi dan evaluasi supplier termasuk supplier SDM dan Infrastruktur.

8. Kondisi Sosial Masyarakat yang perlu dicermati adalah nilai tambah yang diberikan RSJ Prof. Dr.

Soerojo – Magelang dalam menjalankan operasional rumah sakit jiwa terhadap masyarakat sekitarnya. Faktor sosial masyarakat bisa menjadi peluang bila mampu mensiasatinya akan tetapi dibeberapa industri menjadi ancaman yang bisa menyebabkan organisasi berhenti beroperasi.

Berikut ini arah dan prioritas strategi yang merupakan konsepsi dasar dari Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang yang disusun dalam rangka menghadapi ancaman dan peluang usaha serta mewujudkan excellent performance kepada pengguna jasa layanan rumah sakit : 1. Pemahaman prioritas kebutuhan dan harapan pelanggan tiap Segmen

a. Pasien BPJS

b. Pasien Asuransi Pribadi c. Pasien Institusi

d. Institusi (Instansi Pemerintah atau Perusahaan Swasta) 2. Membangun Komunitas Sehat Jiwa

a. Membangun Komunitas menggunakan Jejaring Pelayanan Kesehatan (mis. Dinkes, Diknas) b. Memberikan Pendidikan & Penyuluhan Kesehatan Jiwa Masyarakat

c. Memberikan Pelayanan Kesehatan di setiap komunitas bekerjasama dengan Jejaring Pelayanan Kesehatan

3. Membangun Jejaring Pelayanan Kesehatan

a. Membangun Sinergi Kerjasama berdasarkan Manfaat Bersama

b. Menjalankan Program Sinergi untuk melayani Kesehatan Jiwa Masyarakat c. Meningkatkan Mutu dan Layanan Prima Bersama

d. Menjadi Pusat Rujukan bagi Jejaring Pelayanan (Service Network) 4. Memasarkan Pelayanan Utama di RSJS

a. Pelayanan Kesehatan Jiwa : Holistik dan Terpadu b. Pelayanan Pendidikan & Pelatihan : One Stop Service

c. Pelayanan Penelitian & Pengembangan : Mutual Benefit (Bagi RSJS harus mendapat manfaat hasil Penelitian & Pengembangan untuk meningkatkan Mutu dan Layanan Kesehatan Jiwa Holistik Terpadu)

d. Pelayanan Kesehatan Lingkungan, Aplikasi SIRS dan Penyewaan (Fasilitas RS dengan perbaikan Gedung/Pertamanan/Lingkungan : Utilisasi Aset)

5. Peningkatan Standar Mutu & Layanan Prima untuk memenuhi prioritas kebutuhan dan harapan Pelanggan tiap Segmen

a. Standar Mutu & Layanan Prima ditiap Instalasi yang harus memenuhi Segmen Pelanggan dengan Prioritas Kebutuhan dan Harapan masing-masing.

b. Standar Mutu & Layanan Prima ditinjau ulang sesuai perubahan Prioritas Pelanggan.

c. Standar Mutu Pelayanan dan Keamanan Pasien harus sudah diterapkan secara konsisten

(4)

4 6. Penyelarasan Proses Kerja untuk mencapai Standar Mutu & Layanan Prima

a. Kepedulian antar Direktorat, Bidang, Bagian dan Instalasi dalam membangun Kinerja RSJS.

b. Membangun komunikasi terbuka, positif, jujur, bertanggungjawab dan produktif.

c. Menjalankan Proses Bisnis Rumah Sakit untuk mencapai Sasaran & Target Pelanggan.

d. Pertanggungjawaban atas pencapaian kinerja tiap fungsi.

e. Progres dan Pencapaian dari Implementasi Action Plan sesuai Balanced Scorecard

f. Melaksanakan Proses Bisnis masing-masing fungsi dan SOP serta Instruksi Kerja yang ada g. Melakukan pendataan dengan disiplin, tepat waktu dan benar ke dalam SIRS

7. Penyelarasan Hubungan dengan Mitra Kerja dan Pemasok

a. Membangun Kemitraan Strategis untuk Penelitian & Pengembangan.

b. Membangun Kemitraan Strategis dengan R&D Centre (Luar Negeri) untuk mengadopsi Ilmu dan Metode Kesehatan Jiwa di negara maju.

c. Membangun Kemitraan Strategis (KSO) untuk Peralatan Medik yang Investasinya Tinggi tetapi jumlah Pasien masih belum banyak.

d. Seleksi dan Evaluasi Kinerja Pemasok sesuai SOP & Kebijakan.

e. Membangun hubungan rantai pemasok yang Good Corporate Governance (GCG)

8. Menjalankan Tata Kelola Rumah Sakit dengan prinsip GCG (Good Corporate Governance) a. Mendukung tercapainya Sasaran masing-masing Direktorat, Bidang dan Bagian serta Instansi

dengan penyediaan dana sesuai anggaran

b. Menyusun Anggaran secara akurat dan realistik bersama Direktorat SDM & Pendidikan serta Direktorat Medik dan Keperawatan (Anggaran Operasional dan Strategis termasuk Investasi).

c. Mengendalikan Biaya sesuai dengan Anggaran yang disetujui

d. Mencapai target pendapatan dari Jasa Pelayanan Kesehatan Lingkungan Jasa Aplikasi SIRS dan Sewa fasilitas properti RSJS (Menara BTS, Lapangan Tenis dll.)

e. Mengendalikan Arus Kas untuk menjaga Likuiditas rumah sakit

f. Menjalankan Tata Kelola Rumah Sakit memenuhi prinsip Good Coorporate Governance

1.2 TUJUAN RENCANA SRATEGIS BISNIS

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang, bertujuan:

1) Untuk memenuhi salah satu persyaratan administratif Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum berdasarkan PP 23 tahun 2005 pasal 4 ayat (4) dan PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

2) Mengarahkan kebijakan alokasi sumberdaya rumah sakit untuk mewujudkan visi organisasi.

3) Sebagai pedoman, landasan dan referensi dalam menetapkan skala prioritas Rencana Bisnis Anggaran tahunan. Hal tersebut berdasar pada PP 23/2005 tentang Pola Pengelolaan Keuangan BLU disebutkan dalam hal Perencanaan dan Penganggaran sesuai pasal 10:

(1) BLU menyusun Rencana Strategis Bisnis lima tahunan dengan mengacu kepada Rencana Strategis Kementerian Negara/Lembaga (Renstra-KL)

(2) BLU menyusun RBA tahunan dengan mengacu kepada Rencana Strategis Bisnis sebagaimana dimaksud pada ayat (1).

4) Alat pengendalian organisasi

5) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan

6) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang

(5)

5 7) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang

dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan

8) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti UPT Vertikal

9) Mengayomi semua Direktorat dalam Organisasi RSJS sehingga semua Direktorat mempunyai Kontribusi dalam Eksekusi Rencana Strategis. Hal ini dituangkan dalam Positioning dan Peta Strategi serta Balanced Scorecard masing-masing.

10) Membangun Sinergi 3 Direktorat dan seluruh jajarannya sehingga RSJ Prof. Dr. Soerojo – Magelang mempunyai blue print menuju visi yang harus diikuti oleh semua Pejabat disemua Direktorat dan Jajarannya tanpa melihat siapapun yang sedang menjabat.

11) Rencana Tindakan sebagai turunan dari Peta Strategi dan Balanced Scorecard masing- masing Direktorat sebagai acuan pelaksanaan dan evaluasi progres dan hasil tiap bulan.

12) Key Result Area yang akan mempertajam tanggungjawab tiap pejabat struktural dalam kontribusi menjalankan Renstra 2015-2019 secara terukur dan kuantitatif sehingga menghasilkan Penilaian Kinerja yang terkait dengan Strategi dan Operasional

1.3 DASAR HUKUM

1. Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara

2. PP 23 tahun 2005 pasal 4 ayat (4) dan PP No. 74/2012 tentang perubahan atas PP 23/2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

3. Peraturan Menteri Keuangan Nomor /PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum

4. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/MENKES/PER/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan

5. Peraturan Dirjen Perbendaharaan Nomor PER-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan

6. Keputusan Dirjen BUK No. HK.02.04/I/568/12 tentang Kontrak Kinerja

7. SK Menteri Keuangan RI No. 278/KMK.05/2007 tanggal 21 Juni 2007 dan SK Menteri Kesehatan RI No. 756/Men.Kes/SK/VI/2007 tertanggal 26 Juni 2007, RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang ditetapkan sebagai Instansi Pemerintah yang menerapkan PPK–BLU secara penuh

8. Peraturan Menteri Kesehatan No. 253/Per/Menkes/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja RS. Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang

1.4 SISTEMATIKA LAPORAN

Bab I Gambaran atas latar belakang dibutuhkannya Rencana Strategis Bisnis, kecenderungan strategis tertentu yang tengah dan akan dialami, tujuan utama penyusunan Rencana Strategis Bisnis, dan peraturan yang menjadi acuan dalam penyusunan Rencana Strategis dan Bisnis

Bab II Gambaran pencapaian kinerja non financial dan financial yang telah dicapai oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang dalam 5 tahun terakhir

Bab III Penjelasan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang sesuai dengan tugas pokok fungsi dan karakteristiknya melalui rumusan pernyataan visi, misi, dan tata nilai; harapan dan kekhawatiran dari setiap stake holder; tantangan strategis;

benchmarking; analisa SWOT; diagram kartesius pilihan prioritas strategis; analisa TOWS

(6)

6 Bab IV Penjelasan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai

untuk mengawal kemajuan pencapaian visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang pada kurun waktu 2015 – 2019; matriks indikator kinerja utama sebagai barometer kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis, penjelasan terperinci terkait indikator kinerja utama; program kerja strategis

Bab V Penjelasan resiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang meliputi penilaian dan mitigasi resiko melalui agenda identifikasi resiko, penilaian tingkat resiko, rencana mistigasi resiko

Bab VI Penjelasan proyeksi financial pada kurun waktu periode lima tahunan Rencana Strategis Bisnis meliputi estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran

(7)

7 BAB II

GAMBARAN KINERJA SAAT INI

2.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

Strategi untuk meningkatkan kinerja Rumah Sakit Jiwa Prof. Dr. Soerojo Magelang, dilakukan pemilihan prioritas utama strategi yang didasarkan pada peta kekuatan organisasi Rumah Sakit yaitu terletak pada kuadran II. Prioritas strategi utama yang terseleksi dalam rangka meningkatkan kinerja bisnis Rumah Sakit yang tertuang dalam rencana Strategi Rumah Sakit Jiwa Prof.dr.Soerojo Magelang pada adalah sebagai berikut :

1. Bidang Pelayanan

Strategi yang diterapkan adalah inovasi produk layanan baik bidang psikiatri maupun bidang layanan fisik dengan menambah dan mengembangkan layanan spesialis lainnya. Dan untuk meningkatkan profesionalisme layanan maka setiap tindakan layanan dilakukan berdasarkan pada Protap dan SOP serta Layanan Prima.

2. Bidang Keuangan

Strategi yang diterapkan dalam bidang keuangan yaitu investasi baru sesuai kemampuan Rumah Sakit yang potensial mendatangkan laba dengan tidak membebani biaya operasional Rumah Sakit. Disamping itu juga perlu penyempurnaan pola tarif Rumah Sakit dengan menghitung Unit Cost secara lebih akurat dan membuat rencana pendapatan dan operasional Rumah Sakit.

3. Bidang Organisasi

Untuk pengembangan bisnis rumah sakit, maka strategi organisasi Rumah Sakit membetuk unit bisnis baru, dengan mengembangkan jaringan bisnis dengan pihak ketiga, dimana dalam pengembangan unit bisnis tersebut dilakukan sesuai dengan pedoman yang ditetapkan dalam Rencana Strategis Rumah Sakit dan Rencana Bisnis Anggaran Rumah Sakit yang selaras dengan Visi dan Misi Rumah Sakit.

4. Bidang Sumber Daya Manusia

Peningkatan kompetensi Sumber Daya Manusia dalam rangka meningkatkan mutu pelayanan untuk menghadapi tantangan layanan kesehatan yang semakin kompetitif. Dan dalam rangka meningkatkan kinerja, meningkatkan kesejahteraan, kedisiplinan pegawai, maka diperlukan sistem penilaian kinerja pegawai secara obyektif dan remunerasi yang bisa memotivasi pegawai.

5. Bidang Sarana dan Prasarana

Strategi yang diterapkan untuk bidang Sarana dan Prasarana adalah melakukan pengadaan sesuai prioritas kebutuhan pelayanan Rumah Sakit. Melakukan pemeliharaan sarana dan prasarana secara rutin. Mengembangkan sistem informasi terpadu untuk mempercepat pelayanan Rumah Sakit. Meningkatkan keandalan sarana dan prasarana rumah sakit.

(8)

8 A. Kinerja Aspek Pelayanan

Capaian kinerja pelayanan terdiri dari beberapa indikator diantaranya:

1. Pertumbuhan Produktivitas,

Adapun data-data mengenai pertumbuhan produktifitas dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :

No INDIKATOR

2009 2010 2011 2012 2013

SKOR HAPER NILAI

RIIL SKOR HAPER NILAI

RIIL SKOR HAP ER

NILAI

RIIL SKOR HAPER NILAI RIIL A. PERTUMBUHAN

PRODUKTIVITAS 11.00 8.80 11.00 2.80 11.00 6.20 11.00 4.10 18.00 13.00

1 Rerata kunjungan rawat

jalan per hari 2.00 2.82 2.00 2.00 0.91 0.40 2.00 0.94 0.40 2.00 1.02 0.80 2.00 1.29 2.00

2 Rerata kunjungan rawat

darurat per hari 2.00 1.23 1.60 2.00 1.00 0.80 2.00 1.18 1.60 2.00 1.03 0.80 2.00 1.15 2.00

3 Hari Perawatan (H P) 2.00 1.08 1.20 2.00 0.84 0.00 2.00 0.99 0.80 2.00 1.02 0.80 2.00 0.82 0.00

4 Pemeriksaan Radiologi/Hr 1.50 0.62 0.00 1.50 0.64 0.00 0.50 1.83 1.50 0.50 1.12 0.30 2.00 1.27 2.00 5 Pemeriksaan

Psikometri/Hr 1.00 0.58 0.00 1.00 0,86 0.20 2.00 1.04 1.50

6 Pemeriksaan

Laboratorium/Hr 1.50 1.46 2.00

1.50 0.87 0.40 0.50 0.99 0.20 0.50 0.62 0.00 2.00 1.29 2.00

7 Rata-rata Operasi/Hr 1.00 2.28 2.00 1.00 0.82 0.40 0.50 1.05 0.30 0.50 0.63 0.00 2.00 1.60 2.00

8 Rata-rata Rehab Medik/Hr 1.00 0.77 0.00 1.00 1.01 0.80 0.50 1.02 0.20 0.50 1.36 0.50

9 Kegiatan Kesehatan Jiwa

Masyarakat / bulan 1.00 <

1,25 1.00 1.00 0.19 0.00

10 Pelayanan Rehab

Psikososial / Hr 0.50 0.90 0.10 0.50 1.29 0.50

11 Kegiatan Psikoterapi / Hr 0.50 0.91 0.10 0.50 1,04 0.20

12

Pertumbuhan Peserta Didik Pendidikan

Kedokteran

2.00 0.84 0.00

13 Pertumbuhan Penelitian

yang Dipublikasikan 2.00 1.00 1.50

(9)

9 GRAFIK PERTUMBUHAN PRODUKTIVITAS

Berdasarkan tabel dan grafik diatas didapat kesimpulan:

- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan dapat nilai 8.80, maka dengan ini belum mencapai nilai maksimal dikarenakan dari data pelayanan yang belum mencapai, misalnya dari rerata pemeriksaan radiologi dan rerata rehab medik masih belum mencapai.

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.80, ini menunjukkan nilainya turun dibanding tahun sebelumnya dikarenakan rerata kunujungan rawat jalan maupun gawat darurat menurun.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan didapat 6.20, ini menunjukkan sedikit kenaikan berbanding tahun 2010 kenaikannya terlihat pada rerata kunjungan rawat darurat dari 0.80 ke 1.60.

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 11.00 dengan perhitungan 4.10, pada tahun ini nilainya menurun berbanding tahun 2011 dikarenakan dari panduan nilai parameternya berubah dan penambahan poin indicator selain itu juga angka kunjungannya juga menurun

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 18.00 dengan perhitungan 13.00, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, sedangkan rerata kunjungan dan pelayanan bertambah.

(10)

10 2. Efisiensi Pelayanan

Adapun data-data mengenai Efisiensi Pelayanan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : a. Tahun 2009 s/d 2010

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009

No INDIKATOR

2009 2010

RIIL SKOR HAPER NILAI RIIL

B. EFISIENSI PELAYANAN 14.00 6.00 14.00 6.00

1 Rasio Pasien Rawat Jalan dg Dokter 1.00 14.90 0.25 1.00 13

orang 0.25 2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 1.00 7.00 0.25 1.00 7 orang 0.25 3 Rasio Pasien Rawat darurat dengan dokter 1.00 6.00 0.50 1.00 6 orang 0.50 4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 1.00 2.00 0.50 1.00 2 orang 0.50

5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 1.00 2.00 0.25 1.00 1 orang 0.25

6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 1.00 1.00 0.25 1.00 1 orang 0.25

7 BOR 2.00 0.95 1.50 2.00 86.73% 1.50

8 AvLOS 2.00 45.40 0.50 2.00 30.37 0.50

9 BTO 2.00 10.00 0.50 2.00 10.77 0.50

10 TOI 2.00 0.02 1.50 2.00 4 hari 1.50

(11)

11 b. Tahun 2011 s/d 2012

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011

No INDIKATOR

2011 2012

RIIL SKOR HAPER NILAI RIIL

B. EFISIENSI PELAYANAN 14.00 6.00 14.00 6.00

1 Rasio Pasien Rawat Jalan dg Dokter 1.00 11.60 0.25 1.00 8.70 0.25

2 Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat 1.00 7.00 0.25 1.00 22.00 0.50

3 Rasio Pasien Rawat darurat dengan dokter 1.00 2.00 0.25 1.00 7.00 0.50

4 Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat 1.00 1.00 0.25 1.00 4.00 0.50

5 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter 1.00 1.00 0.25 1.00 1.00 0.25

6 Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat 1.00 2.00 0.25 1.00 2.00 0.50

7 BOR 2.00 0.79 2.00 2.00 0.79 2.00

8 AvLOS 2.00 44.50 1.50 2.00 27.60 0.50

9 BTO 2.00 10.26 0.50 2.00 9.98 0.50

10 TOI 2.00 7.32 0.50 2.00 7.70 0.50

(12)

12 c. Tahun 2013

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Peraturan Dirjen Perbendahaan PER-54/PB/2013

No INDIKATOR

2013

SKOR HAPER NILAI RIIL

B. EFISIENSI PELAYANAN 14.00 9.25

1 BOR 2.00 0.62 1.50

2 Kelengkapan Rekam Medik 24 Jam Selesai

Pelayanan 2.00 52.81% 1.25

3 Pengembalian Rekam Medik 2.00 96% 2.00

4 Angka Pembatalan Operasi 2.00 4.86% 0.50

5 Angka Kegagalan Hasil Radiologi 2.00 4% 0.50

6 Penulisan Resep sesuai Formularium 2.00 99.94% 2.00

7 Angka Pengulangan Pemeriksaan Laboratorium 2.00 1.71% 1.50

(13)

13 Dari tabel diatas berdasarkan panduan yang tiap tahun ke tahun berubah berubah maka data tersebut juga otomatis mengikuti panduan yang bersangkutan, bisa dilihat juga dengan grafik sebagai berikut :

GRAFIK EFISIENSI PELAYANAN

- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 6.00, maka dengan ini belum mencapai nilai maksimal dikarenakan dari pelayanan Rasio Pasien rawat jalan maupun inap dengan dokter dan perawat belum seimbang

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 6.00, ini masih sama dengan tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan didapat 6.00, ini masih sama dengan tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat tetapi nilai BOR menunjukkan kenaikan dari 1.50 menjadi 2.00 - Untuk Tahun 2012 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 6.00, ini masih sama dengan

tahun sebelumnya nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 9.25, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dengan menghilangkan nilai rasio pasien rawat jalan maupun rawat inap dengan dokter dan perawat.

(14)

14 3. Pendidikan dan Pelatihan

Adapun data-data mengenai Pendidikan dan Pelatihan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : a. Tahun 2009 s/d 2012

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : 2009 s/d 2010 - Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009 2010 s/d 2012 - Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011

No INDIKATOR

2009 2010 2011 2012

RIIL SKOR HAPER NILAI RIIL

SKO

R HAPER NILAI

RIIL SKOR HAPER NILAI RIIL C. PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN 3.00 3.00 3.00 2.00 3.00 2.50 3.00 2.50

1 Program Diklat 2.00

Ada program sebagian dilaksanakan

2.00 2.00

Ada Program sebagian dilaksanakan

1.50 2.00

1.50

2 Penghargaan dan

Sanksi 1.00

1.00 1.00

0.50 1.00

Ada Program dilaksanakan sepenuhnya

1.00 1.00

Ada Program semua terlaksana

1.00

(15)

15 b. Tahun 2013

No INDIKATOR

2013

C. PENDIDIKAN DAN PELATIHAN 3.00 3.00

1 Rata-rata Jam Pelatihan Karyawan 1.00 0.90 1.00

2 Persentase Dokter Pendidik Klinis Mendapat TOT 1.00 89% 1.00

3 Program Reward dan Punishment 1.00 Ada program dilaksanakan

sepenuhnya 1.00

(16)

GRAFIK PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan dapat nilai 3.00, maka dengan ini nilai pendidikan dan pelatihan mencapai 100%

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 10.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.00, ini nilainya menurun berbanding tahun sebelumnya dikarenakan nilai dari program diklat nya menurun.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan didapat 2.50, tahun ini mulai naik dibanding tahun sebelumnya kenaikkannya terlihat dari penghargaan dan sanksi.

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan 2.50, ini masih sama dengan tahun sebelumnya tidak terjadi penurunan nilai

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 3.00 dengan perhitungan 3.00, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, namun untuk nilai mencapai 100%.

(17)

17 4. Mutu Pelayanan

Adapun data-data mengenai Mutu Pelayanan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut : a. Tahun 2009 s/d 2010

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.550/Menkes/SK/VII/2009

No INDIKATOR

2009 2010

D. MUTU PELAYANAN 14.00 10.75 14.00 2.00

1 Emergency response time rate 3 < 8 Menit 3.00 3 3 Menit 6

Detik 3,00

2 Angka pasien rawat inap yang dirujuk 3 0.4% 3.00 3 0,22% 2,00

3 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 3 8 - 30

Menit 2.00 3 10'44 detik 1,50

4 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2.00 61 -120

Menit 0.75 2.00 11 - 34

menit 2.00

5 Waktu tunggu sebelum operasi 3 2 - 3 hari 2.00 3 1 hari 3,00

(18)

18 b. Tahun 2010 s/d 2012

Dasar Hukum Penilaian Indikator Kinerja : Kepmenkes no.209/Menkes/SK/I/2011

No INDIKATOR 2011 2012

SKOR HAPER NILAI RIIL SKOR HAPER NILAI RIIL

D. MUTU PELAYANAN 13.00 13.00 13.00 12.25

1 Emergency response time rate 1.5 < 8 Menit 1.50 1.50 1 Menit 6

Detik 1.50

2 Angka pasien rawat inap yang dirujuk 1.5 0.58% 1.50 1.50 0.48 1.50

3 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 1 0;07;42 1.00 1.00 12 Menit

38 detik 0.75

4 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2.00 7 Menit

12 detik 2.00 2.00 7 Menit

12 detik 2.00

5 Waktu tunggu sebelum operasi 1 < 24 jam 1.00 1.00 1 Hari 1.00

6 Angka Pasien lari 1.5 0.45 1.50 1.50 0.46 1.50

7 Angka bunuh diri 1.5 0.03 1.50 1.50 0.04 1.50

8 Angka Cidera fisik 1 0.00% 1.00 1.00 10% 0.50

9 Pasien dengan Askep Modal Praktek

Keperawatan Profesional 2 146.91 2.00 2.00 149 2.00

(19)

19 c. Tahun 2013

No INDIKATOR 2013

D. MUTU PELAYANAN 14.00 12.50

1 Emergency response time rate 2.00 14 Detik 2.00

2 Kecepatan pelayanan resep obat jadi 2.00 3 Menit 4 Detik 2.00

3 Waktu Tunggu Rawat Jalan 2.00 23 Menit 3 Detik 2.00

4 Waktu tunggu sebelum operasi 2.00 1 Hari 2.00

5 Length of Stay 2.00 27 Hari 1.50

6 Waktu Tunggu Hasil Laboratorium 2.00 4 Jam 30 Menit 1.00

7 Waktu Tunggu Hasil Radiologi 2.00 1 Hari 2.00

(20)

GRAFIK MUTU PELAYANAN

- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 10.75, maka dengan ini nilai mutu pelayananbelum mencapai nilai maksimal dikarenakan pada poin indikator kecepatan pelayanan resep dan waktu tunggu masih kurang mencapai nilai maksimal.

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan dapat nilai 11.50, menunjukkan penurunan dari tahun sebelumnya dikarenakan dari rawat inap rujukan dan kecepatan pelayanan resep obat mengalami nilai penurunan.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 13.00 dengan perhitungan didapat 13.00, pada tahun ini terjadi penambahan indikator dari panduan maka sudah mencapai nilai 100%.

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 13.00 dengan perhitungan 12.25, masih sama indikator dari tahun sebelumnya namun mengalami nilai penurunan dibanding tahun sebelumnya dikarenakan indikator kecepatan pelayanan resep nilainya menurun.

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 14.00 dengan perhitungan 12.50, pada tahun ini terjadi perubahan panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, namun terjadi kenaikan dari tahun sebelumnya,

(21)

21 5. Mutu Klinik

Adapun data-data mengenai Mutu Klinik dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :

No INDIKATOR

2009 2010 2011 2012 2013

E. Mutu Klinik 12.00 12.00 12.00 12.00 7.00 7.00 7.00 7.00 12.00 12.00

1 Angka Kematian di Gawat

Darurat 3.00 0.05% 3.00 3.00 0.16% 3.00 1.50 0.108% 1.50 1.50 0.199 1.50 2.00 0% 2.00

2 Angka Kematian/Kebutaan≥

48 Jam 3.00 10.2 3.00 3.00 7.2 3.00 3.00 8.40% 3.00 3.00 7.70 3.00 2.00 1.26% 2.00

3 Post Operative Death Rate 3.00 0.31% 3.00 3.00 0.63% 3.00 1.00 0.00% 1.00 1.00 0.00 1.00 2.00 0% 2.00

4 Angka Infeksi Nosokomial 3.00 0.02% 3.00 3.00 0.27% 3.00 1.50 0.13% 1.50 1.50 0.06% 1.50 4.00 0% 4.00

5 Angka Kematian Ibu di

Rumah Sakit 2.00 0.00 2.00

(22)

GRAFIK MUTU KLINIK

- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan dapat nilai 12.00, pada indikator tahun 2009 sudah mencapai 100% terpenuhi semua indikatornya .

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan dapat nilai 12.00, pada tahun menunjukkan nilainya stabil untuk angka kematian gawat darurat maupun angka infeksi nosokonialnya.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 7.00 dengan perhitungan didapat 7.00, pada tahun ini terjadi perubahan parameter-parameter Skor dari dasar panduannya, maka terjadi penurunan nilai skor dan otomatis nilai perhitungannya juga terjadi penurunan.

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 7.00 dengan perhitungan 12.25, masih sama pada tahun sebelumnya nilai skornya tidak mengalami perubahan tercapai 100% namun nilai perhitungannya terjadi penurunan.

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan 12.00, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 7.00 menjadi 12.00, maka terjadi kenaikan disamping itu juga terjadi kenaikan dari pelayanan gawat darurat dll.

(23)

23 6. Kepuasan Pelanggan

Adapun data-data mengenai Kepuasan Pelanggan dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :

No INDIKATOR 2009 2010 2011 2012 2013

SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL SOR NILAI RIIL

C. KEPUASAN PELANGGAN 4.00 2.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 2.00 1.78

1 Prosentase complain 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00

2 Kepuasan Pelanggan 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 0.78

(24)

GRAFIK KEPUASAN PELANGGAN

- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan dapat nilai 2.00, pada indikator ini tercapai 50% untuk kepuasan pelanggan ini dikarenakan angka prosentase komplain dan kepuasan pelanggannya belum maksimal

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan dapat nilai 3.00, pada tahun menunjukkan nilainya naik dari 2.00 menjadi 3.00, pada indikator ini menunjukkan presentase komplain terjadi kenaikan skor

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan didapat 4.00, pada tahun ini sudah mencapai nilai maksimal 100% ini menunjukkan kenaikkan.

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan 4.00, pada tahun ini sudah mencapai nilai maksimal 100% ini menunjukkan kenaikkan, tidak terjadi perubahan dibanding tahun sebelumnya.

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 2.00 dengan perhitungan 1.78, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 4.00 menjadi 2.00, maka terjadi penurunan skor dari sub indikatornya.

(25)

25 7. Kepedulian kepada Masyarakat

Adapun data-data mengenai Kepedulian kepada Masyarakat dari tahun 2009 s/d tahun 2013 sebagai berikut :

No INDIKATOR 2009 2010 2011 2012 2013

SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL SKOR NILAI RIIL

B. KEPEDULIAN KEPADA MASYARAKAT 5.00 4.00 5.00 4.00 12.00 9.50 12.00 10.50 4.00 4.00

1 Pembinaan kepada Puskesmas, unit terkait

dan sarana kesehatan lain 1 0.50 1 0.50 2.5 2.00 2.50 2.00 1.00 1.00

2 Penyuluhan Kesehatan Masyarakat Rumah

Sakit (PKMRS) 1 0.50 1 0.50 1.5 1.00 1.50 1.00 1.00 1.00

3 Rasio Tempat Tidur kelas III 1 1.00 1 1.00 2 1.50 2.00 2.00 2.00 2.00

4 Pemanfaatan TT (BOR) kelas III 1 1.00 1 1.00 2.5 1.50 2.50 1.50

5 Prosentase Pasien Rawat Jalan tidak

mampu 1 1.00 1 1.00 2 2.00 2.00 2.00

6 Penyuluhan di luar Rumah Sakit 1.5 1.50 1.50 2.00

(26)

GRAFIK KEPEDULIAN MASYARAKAT

- Untuk Tahun 2009 dengan Skor 5.00 dengan perhitungan dapat nilai 4.00, pada indikator ini tahun 2009 tidak tercapai angka maksimal dikarenakan pada sub indikator pembinaan kepada puskesmas, unit terkait dan sarana kesehatan lain dan sub indikator penyuluhan kesehatan masyarakat rumah sakit angka perhitungannya tidak mencapai angka skor terkait.

- Untuk Tahun 2010 dengan Skor 5.00 dengan perhitungan dapat nilai 4.00, pada tahun menunjukkan tidak terjadi perubahan nilai skor dibanding tahun sebelumnya yaitu tahun 2009 namun terjadi kenaikan angka perhitungan.

- Untuk Tahun 2011 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan didapat 9.50, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 5.00 menjadi 12.00, maka terjadi kenaikan skornya

- Untuk Tahun 2012 dengan Skor 12.00 dengan perhitungan 10.50, pada tahun ini masih sama skornya dari tahun lalu tahun 2011 namun menunjukka kenaikan angka.

- Untuk Tahun 2013 dengan Skor 4.00 dengan perhitungan 4.00, pada tahun ini terjadi perubahan dasar panduan dari parameter – parameter sub poin indikator, dari skor 12.00 menjadi 4.00, sehingga nilai skornya terjadi penurunan.

26

(27)

27 2.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN

Rasio keuangan 5 tahun yaitu dari 2009 – 2013 tidak dapat diperbandingkan karena terdapat perbedaan pedoman perhitungan rasio keuangan, sehingga pebandingan rasio hanya bisa disajikan untuk tahun-tahun yang mengacu pada pedoman yang sama.

Tabel rasio keuangan tahun 2009 dan 2010 sebagai berikut:

BOBOT

NILAI HAPER NILAI RIIL BOBOT

NILAI HAPER NILAI RIIL

1 Imbalan Investasi (Return on Investment) 3.00 1.42% 0.60 3.00 -2% 0.20

2 Rasio Kas (Cash Ratio) 3.00 158% 3.00 3.00 43% 3.00

3 Rasio Lancar (Current Ratio) 3.00 343% 3.00 3.00 70% 0.00

4 Collection Period (CP) 3.00 43 hari 3.00 3.00 212 hari 3.00

5 Perputaran Persediaan (PP) 2.00 63 hari 1.80 2.00 66 hari 1.80

6 Perputaran Total Aset (Tatto) 2.00 9% 1.40 2.00 5% 1.40

7 Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 4.00 10% 2.40 4.00 97% 2.70

20.00 15.20 20.00 12.10

2009 2010

No. INDIKATOR

Jumlah

Grafik rasio keuangan tahun 2009 dan 2010 Berdasarkan tabel dan grafik diatas dapat ditarik kesimpulan:

1. Return on Investment

Rasio ini menunjukkan seberapa besar tingkat produktivitas seluruh aset atau kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan sebelum pajak. Realisasi ROI tahun 2009 dan 2010 belum mencapai skor maksimal bobot nilai. Bahkan untuk tahun 2010 mengalami penurunan. Kecilnya skor yang diperoleh dikarenakan perolehan laba/surplus yang kecil pula dibandingkan dengan aset yang dimiliki rumah sakit. Bahkan untuk tahun 2010 rumah sakit mengalami defisit.

2. Cash Ratio

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan Rumah Sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia. Untuk tahun 2009 dan 2010 RSJ Prof. Dr.

Soerojo Magelang telah mencapai skor maksimal.

3. Current Ratio

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan likuiditas Rumah Sakit yaitu kemampuan rumah sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan aset lancar yang tersedia. Untuk tahun 2009 sudah mencapai skor maksimal, tapi untuk tahun 2010 nilainya 0,00 dikarenakan kewajiban lancar lebih besar dibandingkan dengan aset lancarnya.

27

(28)

28 4. Collection Period

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui posisi piutang dan taksiran waktu pengumpulannya. Untuk tahun 2009 dan 2010 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah mencapai skor maksimal.

5. Inventory Turnover

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengevaluasi posisi persediaan yang dimiliki oleh rumah sakit atau menunjukkan berapa kali jumlah persediaan diganti. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2009 dan 2010 mendekati bobot nilai maksimal.

6. Perputaran Total Aset

Total asset turn over digunakan untuk mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam keseluruhan aktiva yang berputar dalam suatu periode tertentu atau kemampuan modal yang diinvestasikan untuk menghasilkan pendapatan. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2009 dan 2010 mendekati bobot nilai maksimal.

7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva

Merupakan rasio yang menunjukkan solvabilitas rumah sakit dengan anggapan bahwa semua aktiva dapat direalisasi sesuai dengan yang dilaporkan dalam neraca.

Tabel rasio keuangan tahun 2011 dan 2012 sebagai berikut:

BOBOT

NILAI HAPER NILAI RIIL BOBOT

NILAI HAPER NILAI RIIL

1 Imbalan Investasi (Return on Investment) 2,00 0,10% 0,40 2,00 3% 0,80

2 Rasio Kas (Cash Ratio) 3,00 77% 3,00 3,00 33% 2,40

3 Rasio Lancar (Current Ratio) 3,00 106% 1,80 3,00 63% 0,00

4 Collection Period (CP) 3,00 5 hari 0,72 3,00 7 hari 3,00

5 Perputaran Persediaan (PP) 3,00 6 hari 0,72 3,00 13 hari 3,00

6 Perputaran Total Aset (Tatto) 3,00 0,05% 1,40 3,00 17% 0,80

7 Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva 3,00 97,28% 1,80 3,00 97% 1,80

20,00 9,84 20,00 11,80

2011 2012

Jumlah

Grafik rasio keuangan tahun 2011 dan 2012

Berdasarkan tabel dan grafik diatas dapat ditarik kesimpulan:

1. Return on Investment

Rasio ini menunjukkan seberapa besar tingkat produktivitas seluruh aset atau kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan sebelum pajak. Realisasi ROI tahun 2011 dan 2012 belum mencapai skor maksimal bobot nilai. Kecilnya skor yang diperoleh dikarenakan perolehan laba/surplus yang kecil pula dibandingkan dengan aset yang dimiliki rumah sakit.

28

(29)

29 2. Cash Ratio

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan Rumah Sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan kas yang tersedia. Untuk tahun 2011 RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang telah mencapai skor maksimal. Namun terdapat penurunan skor pada tahun 2012.

3. Current Ratio

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan likuiditas Rumah Sakit yaitu kemampuan rumah sakit dalam membayar kewajiban jangka pendek dengan aset lancar yang tersedia. Untuk tahun 2011 dan 2012 belum mencapai skor maksimal, dikarenakan kewajiban lancar lebih besar dibandingkan dengan aset lancarnya.

4. Collection Period

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengetahui posisi piutang dan taksiran waktu pengumpulannya. Untuk tahun 2012 skor rasio ini RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mengalami kenaikan bahkan telah mencapai skor maksimal.

Merupakan rasio yang digunakan untuk mengevaluasi posisi persediaan yang dimiliki oleh rumah sakit atau menunjukkan berapa kali jumlah persediaan diganti. Untuk tahun 2012 skor rasio ini RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang mengalami kenaikan bahkan telah mencapai skor maksimal.

6. Perputaran Total Aset

Total asset turn over digunakan untuk mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam keseluruhan aktiva yang berputar dalam suatu periode tertentu atau kemampuan modal yang diinvestasikan untuk menghasilkan pendapatan. Skor perhitungan rasio ini untuk tahun 2012 mengalami penurunan dibanding tahun 2011.

7. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva

Merupakan rasio yang menunjukkan solvabilitas rumah sakit dengan anggapan bahwa semua aktiva dapat direalisasi sesuai dengan yang dilaporkan dalam neraca.

Tabel rasio keuangan tahun 2013 sebagai berikut:

BOBOT

NILAI HAPER NILAI RIIL TARGET

1 Rasio Kas (Cash Ratio) 2,00 878,59% 0,25 0,25

2 Rasio Lancar (Current Ratio) 2,50 1904% 2,50 2,50

3 Periode Penagihan Piutang (Collection Periods) 2,00 92,86 0,25 2,00 4 Perputaran Aset Tetap (Fixed Asset Turnover) 2,00 9,63% 0,50 0,50 5 Imbalan atas Aset Tetap (Return on Fixed Asset) 2,00 4,74% 1,40 1,10

6 Imbalan Ekuitas (Return on Equity) 2,00 5,01% 1,40 1,20

7 Perputaran Persediaan (Inventory Turnover) 2,00 18 hari 1,00 1,25 8 Rasio Pendapatan PNBP thd Biaya Operasional 2,50 57,74% 2,25 2,50

9 Rasio Subsidi Biaya Pasien 2,00 0,53% 0,00 0,00

19,00 9,55 11,30

Jumlah

2013

(30)

30 Berdasarkan tabel dan grafik di atas dapat ditarik kesimpulan untuk masing-masing rasio keuangan tahun 2013, yaitu:

1. Cash Ratio

Realisasi rasio kas sudah sesuai dengan rasio kas yang ditargetkan. Skor ideal untuk rasio kas yaitu apabila hasil perhitungannya mencapai nilai 240 < RK ≤ 300. Untuk mencapai skor ideal tersebut (dengan asumsi nilai kewajiban jangka pendek tidak berubah signifikan) maka rumah sakit berencana untuk mengurangi nilai kas dan setara kas yaitu dengan cara mengalokasikan kas dan setara kas yang tersedia dalam bentuk deposito (jatuh tempo tiga bulan sampai dengan 1 tahun) maupun dalam bentuk penanaman dana lainnya.

2. Current Ratio

Realisasi rasio lancar sudah sesuai dengan rasio lancar yang ditargetkan dan sudah sesuai juga dengan skor ideal untuk rasio lancar yaitu dengan nilai perhitungan 600 < RL dalam arti rumah sakit memiliki dana yang lebih dari cukup untuk memenuhi/membayar hutang-hutangnya. Karena sudah mencapai skor ideal maka rencana ke depan yaitu mempertahankan nilai tersebut atau dengan meningkatkan nilai aset lancar. Namun jangan sampai peningkatan aset lancar disebabkan karena meningkatnya kas setara kas. Apabila hal tersebut yang terjadi maka akan mempengaruhi nilai rasio kas.

3. Collection Periods

Realisasi periode penagihan piutang belum mencapai skor yang ditargetkan maupun dengan skor ideal yaitu CP < 30. Untuk dapat mencapai skor maksimal maka yang harus dilakukan rumah sakit adalah dengan memperkecil nilai piutang yaitu dengan cara penagihan piutang secara aktif (diupayakan agar piutang-piutang tersebut terbayar/terlunasi). Cara lain yang dapat dilakukan adalah dengan meningkatkan pendapatan rumah sakit.

4. Fixed Asset Turnover

Realisasi perputaran aset tetap sudah mencapai skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 20 < PAT maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah dengan meningkatkan pendapatan atau dengan cara lain yaitu mengurangi investasi ke aset tetap karena nilai aset tetap rumah sakit sudah cukup besar. Rumah sakit bisa mengalihkan investasi ke selain aset tetap yaitu misalnya deposito dengan jatuh tempo lebih dari 3 bulan sampai dengan 1 tahun atau dalam bentuk penanaman dana lainnya.

5. Return on Fixed Asset

Realisasi ROA sudah melebihi skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 6 < ROA maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah meningkatkan surplus/defisit sebelum pos keuntungan/kerugian yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan efisiensi biaya operasional rumah sakit.

30

(31)

31 6. Return on equity

Realisasi ROE sudah mencapai skor yang ditargetkan. Namun untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 8 < ROE maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah meningkatkan surplus/defisit sebelum pos keuntungan/kerugian yaitu dengan meningkatkan pendapatan operasional dan efisiensi biaya operasional rumah sakit.

Realisasi perputaran persediaan belum mencapai skor yang ditargetkan. Untuk dapat mencapai target skor dan skor ideal yaitu 35 < PP maka yang dapat dilakukan rumah sakit adalah dengan meningkatkan nilai persediaan yaitu bisa dengan cara menambah persediaan atau dengan penghematan dalam penggunaan barang-barang konsumsi. Dengan meningkatkan persediaan berarti juga meningkatkan nilai rasio lancar.

8. Rasio Pendapatan PNBP terhadap Biaya Operasional

Realisasi BOPO belum mencapai skor yang ditargetkan. Untuk dapat mencapai target skor dan skor ideal yaitu 65 < BP maka dapat dilakukan dengan meningkatkan pendapatan operasional rumah sakit dan efisiensi biaya operasional rumah sakit.

9. Rasio Subsidi Biaya Pasien

Skor realisasi dan target rasio subsidi terhadap pendapatan PNBP adalah 0. Untuk dapat mencapai skor ideal yaitu 20 < STP maka dapat dilakukan dengan mengevaluasi dan memperbaiki sistem pengelolaan biaya subsidi pasien, dan meningkatkan biaya subsidi pasien salah satunya dengan menambah kegiatan bakti sosial rumah sakit (CSR).

 Berdasarkan Keputusan Direktur Pembinaan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Nomor: KEP-01/PB.5/2012 tentang Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Keuangan Satuan Kerja Badan Layanan Umum Tahun 2011, tanggal 20 Nopember 2012, RSJ Prof. Dr. Soerojo Magelang memperoleh total skor 45,25 dengan predikat B-Sedang (penilaian kinerja belum memasukkan kinerja di bidang layanan).

 Berdasarkan Keputusan Direktur Pembinaan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Nomor: KEP-221/PB.5/2013 tentang Penetapan Hasil Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan Tahun 2012, tanggal 31 Desember 2013, RSJ Prof.

Dr. Soerojo Magelang memperoleh skor untuk aspek keuangan 16,95 dan aspek layanan 62,50 dengan total skor 79,45 sehingga memproleh predikat A-Baik.

Pedoman Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan dan Keuangan

Tahun Acuan Pedoman

2009 – 2010 Kepmenkes No. 550/ Menkes/SK/VII/2009 2011 – 2012 Kepmenkes No. 209/ Menkes/SK/I/2011

2013 - Panduan buku indikator kinerja RS BLU Bagian Program dan Informasi Setditjen BUK Kemenkes RI Tahun 2013

- PMK No. /PMK.05/2013 tentang kinerja satuan kerja BLU bidang layanan kesehatan

(32)

32 BAB III

Arah dan Prioritas Strategis 3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi dan Tata Nilai

RSJ Prof. Dr. Soerojo mempunyai Visi, Misi dan Tata Nilai yang menjadi dasar dalam penyusunan Rencana Strategis Bisnis. Rumusan Visi Misi masih melanjutkan visi misi yang ditetapkan th 2010 untuk Rencana Strategis 2010 – 2014. Visi, Misi dan Tata Nilai tersebut adalah : Visi :

Menjadi Pusat Unggulan Pelayanan dan Pendidikan Kesehatan Jiwa secara Holistik di tingkat Nasional 2015 dan ASEAN 2018 (UN5 A 8)

Misi :

 Melaksanakan pelayanan prima kesehatan jiwa terpadu dan komprehensif

 Melaksanakan pendidikan dan penelitian kesehatan jiwa terpadu dan komprehensif

 Mengembangkan pelayanan berdasarkan mutu dan profesionalisme

 Mengembangkan model pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan jiwa yang terpadu dan komprehensif melalui pendekatan seni budaya

 Melaksanakan tata kelola rumah sakit yang baik (Good Corporate Governance) Tata Nilai :

 Kerendahan Hati

 Kebersamaan

 Keterbukaan

 Kejujuran

 Komitmen Bekerja Keras & Cerdas

Atas dasar misi yang sudah ada diatas maka dilakukan dengan pengelompokkan agar fokus pelayanan menjadi lebih jelas dan akan menjadi pendorong strategis dalam merumuskan Rencana Strategis Bisnis dari RSJ. Prof. Dr. Soerojo Magelang.

Model Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan

Untuk memberikan penjabaran strategis yang lebih mudah dan fokus dari salah satu pernyataan dalam Misi maka RSJ Prof.Dr. Soerojo menggambarkan satu Model Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian di bidang Kesehatan Jiwa yang Terpadu dan Komprehensif. Pemikiran Strategis dari Model Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian ini bahwa RSJ Prof. Dr. Soerojo harus dimulai dengan membangun Cetak Biru (blue print) Penelitian yang strategis dan visioner dimana akan menjadi acuan dalam pelaksanaan Penelitian.

32

(33)

33 Pelaksanaan penelitian dapat melibatkan pihak luar terkait seperti tenaga medis, mahasiswa praktek, dosen-dosen dari berbagai pendidikan tinggi sebagai pelaksana dari penelitian dengan topik yang diambil dari Cetak Biru (blue print) penelitian. Hasil dari Penelitian dalam lingkup Keswa akan menjadi masukan dalam perbaikan mutu pelayanan & keselamatan pasien yang akan dipakai untuk melayani pasien dan masyarakat.

Dengan pematangan hasil penelitian melalui praktek langsung dalam pelayanan medis baik di IGD, Rawat Jalan dan Rawat Inap maka akan diperoleh mutu pelayanan berdasarkan best practice.

Hasil pengalaman praktek terbaik (Best Practice) mutu pelayanan akan menjadi masukan dalam penyusunan materi pendidikan dan pelatihan di RSJ Prof. dr. Soerojo Magelang. Secara sistematis maka Model Pelayanan, Penelitian dan Pendidikan RSJ Prof.Dr. Soerojo adalah :

3.2. Aspirasi Stakeholders Inti

RSJ Prof.Dr. Soerojo antisipasi terhadap aspirasi dari Stakeholder yang meliputi : No Komponen

Stakeholder Harapan Kekhawatiran

1 Kementerian Kesehatan RI

1 Kontribusi UPT Kemenkes dalam mewujudkan Visi, Misi, Strategi dan Nilai-nilai Kementerian Kesehatan

1 Tidak terintegrasi Visi & Misi dan Strategi UPT BUK dengan Kementerian Kesehatan

2 Menurunnya Komplain

masyarakat terhadap Pelayanan Kesehatan

2 Meningkatnya Komplain masyarakat

2 Ditjen Bina Upaya Kesehatan

1 UPT BUK bisa memenuhi Regulasi Kemenkes dalam memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat sesuai dengan indikator kinerja BLU yang sudah ditetapkan (Kinerja

Pelayanan, Keuangan dan Manfaat bagi masyarakat)

1 Indikator tidak bisa tercapai secara konsisten