Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Motivasional Kerja Karyawan Divisi Oral pada PT Interbat Bandung.

(1)

Universitas Kristen Maranatha ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasional kerja karyawan Divisi Oral pada PT. Interbat. Metode penelitian yang digunakan adalah analisis regresi. Data diperoleh melalui penyebaran kuesioner kepada 40 responden yang merupakan karyawan pada Divisi Oral di PT. Interbat. Variabel independen adalah Kepemimpinan Transformasional yang terdiri atas tiga dimensi, yaitu kharisma, stimulasi intelektual, dan konsideran individual. Sementara itu, variabel dependen adalah motivasi yang berdasarkan pada Teori Motivasi Maslow yang terdiri atas lima dimensi, yaitu kebutuhan fisiologis, rasa aman, sosial, harga diri, dan aktualisai/perwujudan diri.

(2)

Universitas Kristen Maranatha DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK………...i

KATA PENGANTAR………....ii

DAFTAR ISI………..iv

DAFTAR GAMBAR DAN TABEL……….vii

BAB 1. PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang Masalah………...1

1.2.Identifikasi Masalah……….…4

1.3.Manfaat dan Tujuan Penelitian………...5

1.4.Kegunaan Penelitian………....5

1.5.Rerangka Pemikiran……….…...6

1.6.Lokasi dan Waktu Penelitian………....12

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Insani 2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Insani………..…13

2.2.2. Fungsi dan Peranan Manajemen Sumber Daya Insani Dalam Organisasi………....14

2.2. Kepemimpinan 2.2.1. Pengertian Kepemimpinan………...17

(3)

Universitas Kristen Maranatha 2.3. Motivasi

2.3.1. Pengertian Motivasi……… ……….28

2.3.2. Teori Motivasi……….31

2.4. Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan dengan Motivasi………37

BAB III. OBJEK DAN METODA PENELITIAN 3.1. Objek Dan Subjek Penelitian……….38

3.1.1. Sejarah dan Perkembangan Organisasi………… ………..38

3.1.2. Misi PT. Interbat……….39

3.1.3. Struktur Organisasi PT. Interbat……….40

3.2. Metoda Penelitian………..44

3.2.1. Teknik Pengumpulan Data……….45

3.2.2. Defenisi Operasional 3.2.2.1. Kepemimpinan………46

3.2.2.2. Motivasi………..47

3.2.2.3. Variabel Kontrol……….47

3.2.3. Teknik Pengolahan Data……….…...48

3.2.4. Uji Hipotesis………..49

BAB IV. ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1. Karakteristik Responden……….……….51

4.2. Tingkat Motivasi……….……….52

4.3. Gaya Kepemimpinan………....…..…...57

(4)

Universitas Kristen Maranatha

4.5.1. Hasil Uji “Fit” Model………62

4.5.2. Hasil Uji Hipotesis………63

BAB V. SIMPULAN DAN SARAN 5.1. Simpulan………..66

5.2. Keterbatasan Penelitian………...68

5.3. Saran………68

(5)

Universitas Kristen Maranatha DAFTAR GAMBAR DAN TABEL

Halaman Gambar 1.1. Model Penelitian 12 Tabel 4.1. Karakteristik Subjek Penelitian Untuk Seluruh Karyawan

Divisi Oral PT. Interbat 51 Tabel 4.2. Hasil Penelitian Tingkat Motivasi pada Divisi Oral PT. Interbat 53 Tabel 4.3. Hasil Penelitian Gaya Kepemimpinan pada Divisi Oral

PT. Interbat 57 Tabel 4.4. Statistik Deskriptif dan Korelasi Antar Variabel Independen,

(6)

Universitas Kristen Maranatha 1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Seperti yang kita ketahui bahwa pada saat ini persaingan antar perusahaan

semakin ketat. Di satu pihak peralatan kerja semakin modern dan efisien, dan di

lain pihak beban kerja di unit-unit dalam organisasi juga semakin bertambah.

Keadaan ini tentu saja akan menuntut energi pegawai yang lebih besar dari yang

sebelumnya. Sebagai akibatnya, pengalaman-pengalaman yang disebut stres

dalam taraf yang cukup tinggi menjadi semakin terasa, maka untuk dapat

bertahan dalam usahanya diperlukan sumber daya insani yang berpotensi dan

profesional mulai dari staf hingga ke tingkat managerial. Oleh sebab itu tidaklah

berlebihan jika Manajemen Sumber Daya Insani (MSDI) dipandang sebagai

bidang strategis dalam memimpin organisasi, karena MSDI memiliki tanggung

jawab bagaimana mengelola dan memperdayakan sumber daya yang ada pada

individual (pegawai) sehingga dapat dikembangkan secara maksimal di dalam

tatanan kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individual

pegawai itu sendiri.

Faktor lain yang menentukan kuatnya SDI yang profesional di suatu

perusahaan adalah bagaimana seorang pemimpin baik di tingkat bagian

(departemen) atau keseluruhan (komprehensif) dapat memberikan motivasional

serta contoh-contoh yang baik terhadap bawahannya. Hal ini dibutuhkan agar ada

(7)

Tentu saja tugas meningkatkan motivasional karyawan ini memang bukan tugas

yang mudah. Perbedaan latar belakang dan karakteristik setiap individual,

membuat mereka melihat dan menerima suatu keadaan di dalam perusahaan

dengan berbagai sudut pandang. Bagaimana suasana lingkungan dalam bekerja,

jabatan, tugas dan tanggung jawab, serta kompensasi-kompensasi yang diterima

dari perusahaan yang mereka miliki itulah yang sangat mempengaruhi

motivasionalnya.

Sebuah masyarakat modern, banyak orang yang hanya mendapatkan

sedikit kepuasan pribadi dari pekerjaan mereka dan mempunyai rasa berprestasi

atau kreatif yang kecil. Pada organisasi-organisasi besar, orang harus bekerja

sama, melaksanakan perintah-perintah yang mungkin tak pernah mereka mengerti

atau pun setujui. Selain itu keharusan untuk mentaati instruksi-instruksi dari para

senior atau pemimpin mereka yang bukan hak para karyawan untuk memilihnya

dan mungkin belum pernah dilihatnya.

Dalam hal inilah seorang pemimpin harus dapat menetapkan arah dengan

mengembangkan suatu visi terhadap masa depan, kemudian mereka menyatukan

orang dengan mengkomunikasikan visi ini dan mengilhami mereka untuk

mengatasi rintangan-rintangan (Robbins, 2001:2). Banyak hal yang harus

dilakukan oleh seorang pemimpin agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Maka

jika kita melihat dari arti kepemimpinan yang diungkapkan oleh Kotler (1988:5)

adalah proses menggerakkan seseorang atau sekelompok orang kepada

tujuan-tujuan yang umumnya ditempuh dengan cara-cara yang tidak memaksa. Dari

(8)

kepemimpinan umumnya diarahkan pada gaya dan perilaku pemimpin, sedangkan

orientasinya adalah pencapaian tujuan atau hasil yang dikenal dengan efektivitas

kepemimpinan.

Dalam proses mempengaruhi orang lain atau bawahannya, pemimpin tidak

hanya mengandalkan kekuasaan yang ada pada posisi resminya, tetapi berusaha

memperluas pengaruhnya melalui penerapan gaya kepemimpinannya yang sesuai.

Dengan langkah seperti itu maka seorang pemimpin dapat mendorong adanya

motivasional yang kuat pada karyawan. Peningkatkan produktifitas karyawan pun

bukan menjadi hal yang sulit lagi karena karyawan yang bekerja dapat dengan

maksimal melayani pelanggan dengan profesional.

Motivasi itu sendiri berasal dari bahasa latin motus yang berarti “untuk

bergerak” (Radio dalam Indrayanto, 2003:2). Motivasi yang dimaksudkan dalam

penelitian ini adalah motivasi seseorang dalam bekerja, keinginan yang kuat

untuk mencapai keberhasilan dalam pekerjaan yang ditandai dengan upaya

aktualisasi diri, kepedulian pada keunggulan dan pelaksanaan tugas yang optimal

berdasarkan perhitungan yang rasional. Indikator dari aktualisasi diri adalah

dedikasi, bertanggung jawab, independensi, percaya diri, dan kepuasan pribadi.

Oleh karena itu, teori yang digunakan penulis untuk mengungkapkan

hubungan antara gaya kepemimpinan dengan motivasional kerja karyawan adalah

kepemimpinan transformasional. Pemimpin transformasional mampu

membangkitkan motivasi kerja karyawannya, juga diyakini mampu membangun

komitmen organisasional karyawan melalui upaya-upaya untuk memberdayakan

(9)

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis berkeinginan untuk meneliti

“PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN MOTIVASIONAL KERJA

KARYAWAN DIVISI ORAL PADA PT INTERBAT BANDUNG.”

1.2 Identifiksi Masalah

Kepemimpinan sangatlah berhubungan erat dengan unsur manusia yang sifatnya

dinamis. Karena itu dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab, seorang

pemimpin haruslah sangat sensitif dan peka terhadap situasi lingkungan dan juga

terhadap orang-orang yang ada di sekitarnya.

Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas, maka dapat disajikan

permasalahan-permasalahan yang berhubungan dengan penelitian ini. Untuk

memperjelas permasalahan dalam penelitian ini, maka beberapa masalah yang

dapat dirumuskan adalah:

a. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan para karyawan pada Divisi

Oral di PT Interbat Bandung?

b. Bagaimana tingkat motivasi para karyawan pada Divisi Oral di PT Interbat

Bandung?

c. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi para karyawan

(10)

1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian

Adapun maksud dan tujuan penulis dalam membuat skripsi ini adalah untuk:

a. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan para karyawan di PT Interbat

Bandung.

b. Untuk mengetahui tingkat motivasi para karyawan di PT Interbat Bandung.

c. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja para

karyawan di PT Interbat Bandung.

1.4 Kegunaan Penelitian

Penelitian yang dilakukan terhadap perusahaan PT Interbat, Divisi Oral ini

diharapkan dapat menghasilkan kegunaan:

a. Bagi Penulis

Sebagai sarana dalam memperluas pengetahuan atau wawasan dan

pengalaman mengenai gaya kepemimpinan dalam perusahaan dan motivasi

kerja. .

b. Bagi Perusahaan

Penulis berharap agar hasil penelitian ini dapat menjadi masukkan bagi

perusahaan mengenai tingkat motivasional kerja karyawan, serta pengaruh

gaya kepemimpinan terhadap motivasional kerja karyawan pada Divisi Oral di

PT Interbat Bandung.

c. Bagi Pihak Lain

Agar dapat memberikan sumbangan pengetahuan yang bermanfaat dan berarti

(11)

sebagai salah satu bahan kajian/referensi yang berguna bagi masyarakat yang

ingin mendalami/menggali lebih jauh tentang topik penelitian ini.

1.5 Rerangka Pemikiran

Persoalan kepemimpinan selalu memberikan kesan yang menarik. Banyak

literatur tentang kepemimpinan yang memberikan penjelasan bagaimana

pemimpin yang baik, sikap, dan gaya yang sesuai dengan situasi kepemimpinan

serta syarat-syarat untuk menjadi pemimpin yang baik. Pemimpin itu mempunyai

sifat, kebiasaan, watak, dan kepribadian sendiri yang membedakan dirinya dari

yang lain.

Kepemimpinan mempunyai peran sentral dalam kehidupan organisasi,

dimana terjadi interaksi kerjasama antara dua orang atau lebih. Seorang pemimpin

harus mampu menciptakan komunikasi yang baik dan rasa saling pengertian

dengan bawahan sehingga tercipta hubungan dan suasana kerja yang nyaman bagi

bawahan sehingga kelancaran kerja dapat terwujud dan tujuan perusahaan dapat

tercapai dengan baik.

Kepemimpinan memikirkan ketika seseorang membuat orang lain bekerja

kearah beberapa tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya (Massie dan Douglas,

1975:295). Sedangkan definisi kepemimpinan dari Koontz dan O’Donnel

(1959:429) adalah sebagai sebuah kemampuan untuk menciptakan pengaruh antar

diri perseorangan, dengan berkomunikasi, kearah prestasi dari seluruh tujuan.

Berdasarkan teori Psikologi yang diungkapkan oleh Terry (1986), dapat

(12)

motivasional terbaik. Kepemimpinan yang memotivasional sangat memperhatikan

hal-hal seperti pengakuan, kepastian emosional, dan kesempatan untuk

memperhatikan keinginan dan kebutuhannya. Selain itu, Gibson, Ivancevich, dan

Donnelly (1998:334) mengungkapkan definisi kepemimpinan, yaitu suatu upaya

penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan untuk memotivasional orang-orang

dalam mencapai tujuan tertentu.

Adapula teori yang diungkapkan Katz dan Kahn (1986) tentang

kepemimpinan, dimana kepemimpinan sebagai “tambahan pengaruh yang

melebihi dan mengatasi kepatuhan mekanis pada pengarahan rutin organisasi”,

yang diartikan bahwa seseorang dapat memotivasional atau mendorong orang lain

mengerjakan sesuatu atas kemauannya sendiri.

Kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan organisasi.

Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang memainkan peranan penting

dalam pencapaian tujuan organisasi. Pemimpin dapat menyusun struktur tugas

untuk menentukan sejauh mana penugasan pekerjaan diprosedurkan (Robbins,

1996).

Hubungan antara pemimpin dan mereka yang dipimpin bukanlah

hubungan satu arah, tetapi senantiasa harus terdapat hubungan timbal balik atau

interaksi. Pemimpin harus dapat mempengaruhi kelompoknya, karena apabila ia

tidak mampu melakukannya berarti ia tidak dapat menjalankan tugasnya sebagai

(13)

para karyawannya dan ia mengetahui kualitas-kualitas apa yang akan merangsang

mereka untuk bekerja sebaik mungkin (Winardi, 2000:57).

Adakalanya kepemimpinan seorang pemimpin dapat sangat menonjol

dalam periode tertentu, sedangkan pada waktu yang lainnya hal tersebut mulai

memudar. Perilaku seorang pemimpin dapat diterima dengan baik oleh para

bawahannya, apabila bersifat motivasional sejauh (Suwarto, 1998:189):

a. Membuat bawahan memerlukan kepuasan yang bergantung kepada kinerja

yang efektif.

b. Memberikan latihan, bimbingan, dukungan dan ganjaran yang perlu untuk

kinerja yang efektif.

Gaya kepemimpinan adalah ciri khas seorang pemimpin melakukan

kegiatannya dalam membimbing, mengarahkan, mempengaruhi, menggerakkan

bawahannya pada satu tujuan (Steers, 1985:159). Seperti gaya kepemipinan

transformasional, dimana para pengikut seorang pemimpin transformasional

merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap

pemimpin tersebut, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang

awalnya diharapkan terhadap mereka (Bass dalam Yukl, 1985)

Sikap serta gaya kepemimpinan memiliki pengaruh yang sangat besar

terhadap organisasi bahkan terhadap produktivitas dan keinovatifan karyawan.

Kepemimpinan juga dapat digambarkan dalam garis kontinum mulai dari inisiatif

(initiating) sampai pada kepemimpinan pertimbangan (considerating). Struktur inisiatif menggambarkan bahwa pimpinan mengatur dan menentukan pola

(14)

organisasi, dan cara pelaksanaannya. Pertimbangan menggambarkan hubungan

yang hangat antara atasan dan bawahan, adanya sikap saling percaya,

kekeluargaan, dan penghargaan terhadap gagasan yang datang dari bawahan.

Setiap tipe gaya kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap tingkat inovasi pada

bagian penelitian dan pengembangan (Anonim, ?).

Perilaku pemimpin memiliki peran yang sangat besar terhadap tingkat

inovasi bagian penelitian dan pengembangan karena gaya yang dimiliki oleh

seorang pemimpin dapat memberikan dampak yang positif terhadap tingkat

inovasi pada bagian penelitian dan pengembangan jika pemimpin tersebut

memberikan kepercayaan dan dorongan kepada bawahan untuk melakukan

aktivitas inovasi (Couch,?)

Seorang pemimpin dapat dikatakan berhasil dengan baik yaitu jika ia

dapat memahami bahwa fungsi motivasional tidak terbatas hanya memotivasional

bawahan atau pengikutnya, melainkan juga memotivasional diri sendiri. Banyak

penelitian yang membuktikan bahwa orang yang memiliki motivasional yang

tinggi memiliki peluang untuk berhasil dibandingkan dengan mereka yang

memiliki motivasional berprestasi rendah (Ghirla, ?).

Menurut Teori Hirarki-Kebutuhan dari Teori motivasional yang

dikemukakan oleh Maslow, bahwa kebutuhan-kebutuhan golongan yang lebih

bawah tidak menjadi tak penting, tapi kebutuhan-kebutuhan golongan yang lebih

tinggi mencapai arti yang lebih penting bagi individual dan kebutuhan-kebutuhan

pada golongan bawah menjadi terpenuhi (Kossen, 1986:129). Maka dalam hal ini,

(15)

tingkatan yang lebih tinggi atau penting pada para pengikut (Yukl, 1994,296).

Apabila seseorang merasa bahwa upayanya akan mengarah pada penyelesaian

tugas dan orang itu mengetahui bahwa penyelesaian tugas tersebut akan mengarah

kepada hasil yang penting, maka motivasional itu akan muncul (Garry Dessler,

1986:329).

Motivasi kerja seseorang dapat bersumber dari dalam diri individu itu

sendiri (motivasi internal), maupun karena faktor-faktor yang berasal dari luar

(motivasi eksternal). Mujiasih dan Hadi (2003) menemukan bahwa perilaku

pemimpin transformasional dapat mempertinggi motivasional seseorang untuk

mengeluarkan usaha ekstra (extra-effort) untuk mencapai kinerja yang

direncanakan. Hasil ini sejalan dengan konsep tentang kepemimpinan

transformasional, yang berasumsi bahwa pemimpin transformasional berusaha

untuk membangkitkan kebutuhan para bawahannya pada tingkatan yang lebih

tinggi. Judge dan Bono (2000) menemukan bahwa individu-individu yang

mempersepsikan bahwa pemimpinnya memerankan perilaku-perilaku

kepemimpinan transformasional cenderung memiliki tingkat motivasi kerja yang

lebih tinggi.

Selain itu juga ada beberapa gaya kepemimpinan lainnya, seperti yang

diungkapkan oleh Lippitt dalam Harper dan Row (1960:26-27) mengemukakan

bahwa ada tiga gaya kepemimpinan, yaitu:

a. Gaya Otoriter

(16)

- Teknik-teknik dan langkah-langkah aktivitas ditentukan oleh pejabat

satu-persatu, hingga langkah-langkah mendatang senantiasa tidak pasti.

- Pemimpin biasanya mendikte tugas pekerjaan khusus dan teman sekerja

setiap anggota.

- “Domonator ” cenderung bersikap pribadi dalam pujian dan kritik

pekerjaan setiap anggota, ia tidak turut serta dalam partisipasi kelompok

secara aktif kecuali apabila ia memberikan demonstrasi.

b. Gaya Demokratis

- “Policies“ merupakan bahan pembahasan kelompok dan keputusan

kelompok yang dirangsang dan dibantu oleh pemimpin.

- Perspektif aktivitas dapat dicapai selama diskusi berlangsung. Dilukiskan

langkah-langkah umum ke arah tujuan kelompok dan apabila diperlukan

nasihat teknis, maka pemimpin menyarankan dua atau lebih banyak

prosedur-prosedur alternatif, yang dapat dipilih.

- Para anggota bebas untuk bekerja dengan siapa yang mereka kehendaki

dan pembagian tugas terserah kepada kelompok.

- Pemimpin bersifat objektif dalam pujian dan kritiknya dan ia berusaha

untuk menjadi anggota kelompok secara mental, tanpa terlampau banyak

melakukan pekerjaan tersebut.

c. Gaya Laissez -Faire

- Kebebasan lengkap untuk keputusan kelompok atau individualal dengan

(17)

- Macam-macam bahan disediakan oleh pemimpin, yang dengan jelas

mengatakan bahwa ia akan menyediakan keterangan apabila ada

permintaan.

- Komentar spontan yang tidak frekuen atas aktivitas-aktivitas anggota dan

ia tidak berusaha sama sekali untuk menilai atau mengatur

kejadian-kejadian.

Kepemimpinan memiliki kaitan erat dengan motivasional kerja karena

keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain dalam mencapai

tujuan yang telah ditetapkan sangat tergantung kepada kewibawaan serta

bagaimana seorang pemimpin dapat menciptakan dan memberikan motivasional

di dalam diri setiap orang baik itu bawahan, rekan sekerja maupun atasan

pemimpin itu sendiri. Hubungan pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kerja

dapat dilihat pada gambar 1.1 di bawah ini.

(+

Gambar 1.1

Model penelitian

1.6 LOKASI DAN WAKTU PENELITIAN

Sebagai lokasi penelitian, penulis mengadakan penelitian pada PT Interbat

Bandung, yang berada di Jln Terusan Holis No: 466 Bandung. Adapun waktu

penelitian ini direncanakan dari bulan September 2005 sampai dengan Juni 2006. GAYA

(18)

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan pada hasil penelitian yang dilaksanakan pada divisi oral di PT. Interbat tentang pelaksanaan gaya kepemimpinannya terhadap para karyawan, serta setelah dilakukan analisis terhadap data kuesioner yang diperoleh dari 40 responden, maka penulis dapat menarik simpulan sebagai berikut:

1. Sebagian besar responden tingkat pendidikannya adalah SMU dengan prosentase 42,5% (17 orang), jenis kelaminnya adalah laki-laki dengan prosentase 80% (32 orang), usia yang berkisar 18-24 tahun dengan prosentase 60% (24 orang), dan status perkawinannya belum menikah dengan prosentase 67,5% (27 orang). Semua variabel kontrol ini secara statistik memang tidak signifikan, yang berarti tidak berpengaruh atau dapat dikatakan bahwa variabel kontrol bukanlah pemacu utama untuk meningkatkan motivasi para karyawan Divisi Oral di PT. Interbat Bandung (lihat Tabel 4.1)

(19)

Prosentase akan kebutuhan fisiologis adalah 57,5%, kebutuhan rasa aman adalah 37,5%, kebutuhan sosial adalah 35,62%, kebutuhan harga diri adalah 33,75%, dan untuk kebutuhan aktualisasi/perwujudan diri adalah 40% (lihat Tabel 4.2).

3. Penelitian ini menunjukkan Kepemimpinan Transformasional adalah kerpemimpinan yang cocok untuk para karyawan Divisi Oral di PT. Interbat, karena merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada peningkatan target produksi dengan cara menekankan kemandirian dari bawahan, atasan memberikan inspirasi dan motivasi pada bawahan untuk memperbesar hasil yang telah ditargetkan. Lebih lagi pemimpin mengutamakan perkembangan bawahan dan bawahan diajak ikut serta dalam pengambilan keputusan. Hasil prosentase untuk gaya kepemimpinan kharismatik adalah 30,62%, gaya kepemimpinan stimulasi intelektual adalah 24,37%, dan gaya kepemimpinan konsideran individual adalah 23,12%. Jadi semua para karyawan Divisi Oral di PT. Interbat membutuhkan semua dimensi gaya kepemimpinan dari Kepemimpinan Transformasional (lihat Tabel 4.3).

4. Korelasi antara gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja karyawan menunjukkan hasil yang signifikan, yaitu 0,754. Artinya gaya Kepemimpinan Transformasional itu berhubungan kuat terhadap motivasi kerja para karyawan.

(20)

yang mengatakan bahwa Pemimpin Transformasional adalah pemimpin yang dapat mengangkat dan mengarahkan pengikutnya ke arah yang benar, ke arah moralitas dan motivasi yang lebih tinggi.

5.2 Keterbatasan Penelitian

Semua penelitian memiliki kesalahan atau kekurangan. Banyak keterbatasan yang kita miliki. Demikian juga dengan penelitian ini, yaitu:

1. Penelitian hanya dilakukan pada satu divisi perusahaan, tidak pada semua divisi.

2. Dalam penelitian ini tidak dilakukan uji validitas dan reliabilitas, karena butir-butir kuesioner diambil dari penelitian sebelumnya (Bass & Maslow) dan mereka telah melakukan uji validitas dan reliabilitas.

5.3 Saran

Berdasarkan simpulan dan keterbatasan penelitian di atas maka penulis mencoba untuk memberikan beberapa saran, sebagai berikut:

A. Saran untuk perusahaan adalah:

(21)

2 Pemimpin dapat mengkaji ulang berbagai asumsi penting dan secara optimis berbicara tentang masa depan sehingga dapat mencapai berbagai target kinerja dan tujuan perusahaan dapat tercapai.

3. Seperti yang diungkapkan oleh Refter (1941), kepemimpinan adalah kemampuan untuk mengajak atau mengarahkan orang-orang tanpa memakai pembawa atau kekuatan formal jabatan atau keadaan luar. Dari pengertian ini dapat dikatakan bahwa pemimpin tidak bersikap diktator kepada para karyawan, melainkan harus memahami masalah yang disampaikan para karyawannya sehingga karyawan dapat mengerjakan pekerjaan yang diperintahkan atasan dengan baik.

4. Instruksi yang diperintahkan oleh pemimpin kepada para karyawannya harus jelas dan pemimpin juga menjelaskan apa yang dapat diterima oleh seseorang ketika tujuan kinerja tercapai, dimana para karyawan dapat memenuhi kepuasan dalam bekerja.

5. Pemimpin harus dapat menerima gagasan atau pendapat yang diberikan oleh para karyawannya, sehingga dapat bertukar pikiran sehingga mendapatkan berbagai perspektif ketika memecahkan berbagai masalah. 6. Seorang pemimpin harus dapat menetapkan arah dengan mengembangkan

(22)

karyawannya. Memberikan penjelasan tentang visi masa depan yang baik sehingga para karyawan dapat lebih termotivasi.

B. Saran untuk penelitian mendatang:

1. Alangkah baiknya penelitian dilakukan pada semua divisi bahkan bukan hanya pada satu perusahaan, tetapi pada berbagai perusahaan.

2. Dilakukan pengujian Validitas dan Reliabilitas, agar penelitian menjadi lebih baik dan hasilnya tepat/akurat.

(23)

DAFTAR PUSTAKA

Anonim A (?). Apa Itu Kepemimpinan Tersedia pada http://www.sabda.org/lead. Anonim B (?). Leadership and Followership.

Tersedia pada http://www.dickinson.edu/~jin/leadership.html-13k..

Alit, Cokorda . (1998). Hubungan Perilaku Pemimpin dan Jenjang Kebutuhan Anggota Unit Kerja. Tersedia pada http://digilib.ti.itb.ac.id/go.php?id

Alma, Buchari. (2004). Kewirausahaan. cetakan – 6. Alfabeta-Bandung.

Arya. G. (1997). Pengaruh Tingkat Kebutuhan Maslow pada Tipe Kepemimpinan Transformasional-Transaksional. Tersedia pada http://digilib.ti.itb.ac.id/go?id. Chandra, Robby . (2002). Satu Menjadi Pemimpin. Tersedia pada www. Google.com. Daryanto, Henny. Model Kepemimpinan dan Pemimpin Agrabisnis di Masa Depan.

Tersedia pada www. Google.com.

Davis, Newstrom .(1995). Perilaku Dalam Organisasi. Edisi 7. Jakarta: Prenhallindo..

Dessler. (1986). Manajemen Personalia. Edisi 3 . Jakarta: Erlangga.

Dessler. (1997). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi .7e. Jakarta: Prenhallindo. Donnelly, Gibson, Ivancevich. (1992). Organisasi. Jilid 1. Jakarta: Erlangga.

Flippo. (1996). Manajemen Personalia.Edisi 6. Jilid1. Jakarta: PT. Gelora Aksara Pratama.

Handoko, Hani. (1998). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta.

Harsiwi. (2003). Hubungan Kepemimpinan Transformasi dan Karakteristik Personal Pemimpin. Tersedia pada http://artikel.us/amharsiwi2.htm1.

Jackson, Malthus. (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid1. Jakarta: Salemba 4.

Juwariyah. S. (2003). Hubungan Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasi dengan Motivasi Kerja Karyawan PT. Pesona Remaja Malang. Tersedia pada http://www.yahoo.com.

Kast, Rosenzweig. (1995). Organisasi dan Management. Jakarta: Bumi Aksara. Kossen, Stan. (1986). Aspek Manusiawi Dalam Orang. Edisi 3. Jakarta: Erlangga. Mandagie Karel. (2003). Mencari Pemimpin-Pemimpin. Tersedia pada Sinar

Harapan-Koran.

Mujiasih, Hadi. S. (2003). Persepsi Mengenai gaya Kepemimpinan Transformasional. Tersedia pada Jurnal Bisnis dan Ekonomi.

Muhson. A. (2005). Gaya Kepemimpinan Transformasi Kepala Sekolah Dasar dan Kepala Kerja Guru.

Tersedia http://penelitian_uny.or.id/dasi/suyanto/%20Cs.Htm.

Pareke. F. (2004). Kepemimpinan Transformasional dan Perilaku Kerja Bawahan. Google.

Pudjiono. (2004). Pengaruh Perilaku Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Komitmen Organisasi Pada Perpustakaan Perguruan Tinggi Negeri Di Kota Surabaya.

Tersedia pada http://adln.lib.unair.ac.id/go.php?id.

(24)

Resdi. (2003). Kepemimpinan Transformasional. Tersedia pada web IK(Klik Logo ke PSIK_B03).

Robbins. (1996). Perilaku Organisasi. Jilid 2. Jakarta: Prenhallindo.

Sanaky Hujair. (2003). Keterampilan Memimpin. Tersedia pada http://sanaky.com/materi/KETERAMPILAN_MEMIMPIN1.pdf.

Siagawati. B, Waruyo, Telaumbanua. Nias Dambakan Pemimpin Transformasi. Tersedia pada http://www.hariansib.com/date31/rubrik2.htm.

Siagian. (1999). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Strauss, Sayless. (1986). Manajemen Personalia (Segi Manusia Dalam Orang).

Jilid 1. PT. Pustaka Binaman Pressindo.

Suyanto. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Tersedia pada http://www.kompas.com/kompas_cetak/0103/23/dikbud/foru09.htm.

Timpe. A. D. (1991). Kepemimpinan (Leadership). Jakarta: PT. Elex Media Komputindo Gramedia.

Timpe. A. D. (1993). Memotivasi Pegawai. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo Gramedia.

Wahyudi Bambang. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.

Widjajakusuma. K. Model Kepemimpinan Pembangkit Umat.

Wijaya, Muksin,. Tersedia pada http://www.bpkpenabur.or.id/jurnal/05/118-127.pdf Winardi. (2000). Kepemimpinan Dalam Manajemen. Jakarta: PT. Reneka Cipta. Winardi. (2001). Motivasi dan Pemotivasian. Jakarta: PT. Renaka Cipta.

Wood . (2003). Inspirational Leadership Model, International Leab Studies Conference.