PERBEDAAN PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP
KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
SEORANG WANITA DAN PRIA
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi
Program Studi Psikologi
Oleh:
NATALIA DIAN ANDIYANI NIM: 039114094
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
iv
“……Sebab Tuhan, Dia sendiri akan berjalan di depanmu, Dia
sendiri akan menyertai engkau. Dia tidak akan membiarkan
engkau dan tidak akan meninggalkan engkau, janganlah takut
dan janganlah patah hati”.
v
POEM FOR WRITERS
By Frances Bourne Saft
God, make my pen an implement of Your power. Where there is ignorance, let it bring enlightenment; Where there is prejudice, understanding;
Where there is cynicism, faith;
Where there is indifference, challenge; Where there is loneliness, championship; Where there is fear, courage;
Where there is ugliness, beauty; Where there is weariness, re-creation.
Place upon the feeble fingers that guide the pen Shine all encompassing hand.
Fill my hand with Your truth,
My heart with Your love, My whole being with your spirit. Grant to me the supreme gift
Of forgetfulness of self in service to others, And make Your purpose mine.
vi
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA
Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak memuat karya atau bagian dari karya milik orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.
Yogyakarta, 14 Januari 2008 Penulis,
viii
ABSTRAK
Natalia Dian Andiyani (2008). Perbedaan Persepsi Karyawan Terhadap Kepemimpinan Transformasional Seorang Wanita Dan Pria: Program Studi Psikologi, Fakultas Psikologi, Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta.
Penelitian ini bertujuan untuk melihat apakah ada perbedaan persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional seorang pemimpin wanita dengan pemimpin pria. Hipotesis penelitian ini berbunyi: Pemimpin wanita dipersepsi lebih tinggi dalam menggunakan gaya kepemimpinan transformasional dari pada seorang pemimpin pria. Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan perusahaan yang dipimpin oleh seorang wanita atau seorang pria yang berada di kota Yogyakarta dan Surakarta. Pemimpin tersebut berkedudukan sebagai manager dalam perusahaannya dan karyawannya berada langsung di bawah pemimpinnya (supervisor). Jumlah subjek dalam penelitian ini 88 orang yang diambil dengan menggunakan teknik purposive sampling.
Metode pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan skala pengukuran model Likert, dengan mengambil sebagian dari skala kepemimpinan faktor ganda MLQ (5X). Skala pengukuran tersebut merupakan skala yang direvisi dari MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) yang diperkenalkan oleh Bass dan memuat gaya kepemimpinan transformasional. Penelitian dilakukan pada 88 karyawan di perusahaan yang berada di Yogyakarta dan Surakarta, menghasilkan koefisien reliabilitas skala kepemimpinan transformasional pemimpin pria 0,921 dan koefisien reliabilitas skala kepemimpinan transformasional pemimpin wanita 0,907.
Data hasil penelitian dianalisis dengan menggunakan metode analisis data independent t-test. Hasilnya menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan antara pemimpin wanita dengan pemimpin pria jika dipersepsi menggunakan kepemimpinan transformasional. Hal ini dapat dilihat dari p sebesar 0,269 > 0,05, yang berarti pemimpin wanita dan pemimpin pria dipersepsi sama dalam menggunakan kepemimpinan transformasional.
ix
ABSTRACT
Natalia Dian Andiyani (2008). The Difference Employee’s Perception of Transformational Leadership’s Woman and Man: Psychology Study Program, Faculty of Psychology, Sanata Dharma University, Yogyakarta.
The aim of this research was to know is there difference employee’s perception of transformational leadership’s woman and man. The hypothetic of this research was woman leader who was perceptioned higher than man leader in transformational leadership. The subject of this research was employee in a factory who was leaded by a woman or a man in Yogyakarta and Surakarta. The leader was as a manager and the employee directly under of the leader (supervisor). Samples were 88 employees who were taken by technique purposive sampling.
The method of data collection in this research using Likert rating scales, was taking from leadership double factor scale MLQ (5X). That rating scale was revisied from MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) who was represented by Bass and containing transformational leadership style. Scale try out has done to 88 employees in Yogyakarta and Surakarta, resulting coefisien reliability transformational leadership’s man leader was 0,921 and coefisien reliability transformational leadership’s woman leader was 0,907.
The result of the data was analyzed by independent t-test menthod. Result shows there is no difference between woman leader and man leader if they were perceptioned using transformational leadership. This could see from p is 0, 269 > 0,05, it meaned that woman leader and man leader was similar perceptioned in using transformational leadership.
x
KATA PENGANTAR
Ia membuat segala sesuatu indah pada waktunya (Pengkotbah 3:11). Puji Tuhan...akhirnya penulis dapat menyelesaikan tanggung jawab ini. Terima kasih dan syukur penulis ungkapkan dengan kerendahan hati kepada Tuhan Yesus karena telah mengirimkan Roh Kudus untuk mengiringi, mendampingi, dan memberikan semangat pada penulis selama proses penyelesaian tugas akhir ini. Puji syukur kepada Bunda Maria, Bunda yang tak bercela, tempat berkeluh kesah ketika penulis merasa putus asa. Terima kasih karena mau mendoakan dan menyampaikan setiap keluh kesah penulis kepada puteramu terkasih Tuhan Yesus Kristus. Aleluya...
Penulisan karya ilmiah ini merupakan kewajiban bagi setiap mahasiswa untuk memenuhi tugas akhir sebagai syarat mengakhiri program studi S1 Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Karya ilmiah ini disusun berdasarkan ketertarikan penulis terhadap psikologi industri khususnya psikologi kepemimpinan yang diterapkan dalam suatu organisasi.
Penulisan karya ilmiah ini berhasil terselesaikan bukan karena hasil kerja penulis sendiri, sebab penulis sadar akan keterbatasan kemampuan yang dimiliki oleh penulis. Karya ini dibantu, dibimbing, dan didukung oleh banyak pihak yang mempermudah penulis menyelesaikannya. Oleh sebab itu, perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih dengan segala kerendahan hati dan sebesar-besarnya kepada:
xi
mendukung dan menjadi teman diskusi walaupun terkadang penulis tidak cepat menangkap maksud Bapak dalam proses penyelesaian karya ilmiah ini. Terima kasih atas waktu dan kesempatan untuk bimbingan disela-sela kesibukan Bapak yang super padat.
2. Bapak P. Eddy Suhartanto, S.Psi., M.Si. selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta dan dosen penguji yang telah rela meluangkan waktunya yang padat untuk memberikan banyak tanda tangan pada penulis serta memberikan masukan perusahaan-perusahaan yang dapat dijadikan sampel oleh subjek. Terima kasih atas dukungan dalam proses penyelesaian karya ilmiah ini.
3. Ibu P. Hanrietta PDADS, S. Psi. selaku dosen penguji yang telah memberikan banyak masukan, terima kasih atas waktu diskusi selama penyelesaian karya tulis dan tanda tangannya disela-sela liburan.
4. Ibu Ratri Sunar Astuti, S.Psi., M.Si. selaku dosen pembimbing akademik dan Ibu Agnes Indar Etikawati S.Psi., Psi. selaku dosen pembimbing akademik pengganti. Terima kasih atas perhatiannya dan dukungan yang diberikan. 5. Bapak Y. Agung Santoso, S.Psi. yang nun jauh disana tetap menerima email,
menjawab kebingungan, dan memberikan sarannya.
6. Bapak V. Didik Suryo Hartoko, S.Psi., M.Si., yang dengan sangat-sangat ramah menerima dan meluangkan waktu untuk menjawab dan berdiskusi dengan penulis.
xii
8. BAPEDA Provinsi, BAPEDA Sleman, BAPEDA Kotamadya, dan BAPEDA Bantul yang telah memberikan surat keterangan penelitian.
9. Bapak Chrisnanda Asharto selaku Direktur PT. Java Tobacco yang telah memberikan ijin serta kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian.
10.Ibu Yenny Karsono selaku HRD Manager PT. Konimex yang telah memberikan ijin serta kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian. Bapak Peter yang telah menerima penulis dan sebagai penghubung dengan Ibu Yenny Karsono.
11.Bapak Murdono.Bsc selaku Manager Personalia PT. Pabelan Cerdas Nusantara yang telah memberikan ijin serta kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian. Ibu Elis yang telah menerima penulis dan sebagai penghubung dengan Bapak Murdono.Bsc.
12.Ibu Sri Lacli selaku Kabag. SDM dan Umum PT. Madu Baru yang telah memberikan ijin serta kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian.
13.Bapak Kartono. Bsc. selaku Kabag Personalia PT. Tyfountex Indonesia yang telah memberikan ijin serta kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian.
xiii
15.Bapak Gatot Agus Surachmat selaku HRD dan GA Manager PT. Out Of Asia yang telah memberikan ijin serta kesempatan kepada penulis untuk melaksanakan penelitian.
16.Seluruh karyawan yang telah bersedia mengisi skala, semoga Tuhan membalas jasa-jasa anda semua.
17.Satpam-satpam perusahaan yang menjadi sampel ataupun tidak. Terima kasih atas sambutan yang menyenangkan atau pun tidak menyenangkan serta kesediaannya untuk menyampaikan berkas surat ijin penelitian kepada bagian SDM atau pihak yang berwenang. Tanpa anda karya ilmiah ini tidak akan terselesaikan.
18.Pak Gi, mas Gandung, dan bu Nanik atas bantuan dan keramahan yang diberikan selama melayani kebutuhan akademik penulis.
19.Mas Muji “playboy” terima kasih atas dukungan dan perhatian yang diberikan serta gosip-gosip yang lagi “hot” ketika penulis menjadi asisten dosen praktikum he...he...Terima kasih juga untuk Mas Doni atas kemudahan meminjam buku dan jadi teman di ruang baca.
xiv
dan “buntut”nya Indi thanks sudah berbagi pengalaman agar aku termotivasi untuk segera menyelesaikan skripsi. Makasih juga atas waktunya menjawab sms-ku ketika kesulitan menerjemahkan ke bahasa Indonesia. I love you all... 22.Koko “Nduty” yang sudah jadi orang yang paling-paling dekat, kakak,
sahabat, satpam, sopir (ngantar sana sini keliling Bantul-Sleman), objek pelampiasan kekesalan waktu aku capek dan BT. Terima kasih karena nggak pernah ngeluh. Terima kasih atas support, pengertian, perhatian, pengorbanan, dan semua yang telah diberikan. Ayo kapan giliranmu?????
23.Rena “Bu Dokter” atas persahabatan yang masih terjaga sampai sekarang. Makasih lho supportnya...
24.Teman-teman SMP 1 Surakarta yang masih kontek-kontekan sampai sekarang, terima kasih atas perhatian dan dukungan, ayo smangat...ciayoo....
25.Teman-teman SMA 4 Surakarta termasuk di dalamnya keluarga Rokat, Pitix, Ika, Pipik, Poter, Suryo “Si Utt”, Baxwan, Pipit, Adi, Epan, dan Bos Jet...giliranku nih sekarang...he...he....
26.Teman-teman psikologi seperjuangan Okky “Su-Once”, Irin “Rintoel”, Christa “piyo-piyo”, Injung, woiiii...buruan...kita masuk bareng, keluar juga bareng dunk!!!!. Prima “Poke”, Srie, Sadhel, Risa makasih sudah berbagi pengetahuannya.
xv
28.Temen-teman EEC, Angel ”indut”, Sari ”mbit”, dan Mbak Di, thanks for everything. Kapan kita mo foto bareng nih...
29.Teman-teman kos Bougenville 4 yang datang dan pergi, khususnya blok deket jemuran Mbak Grace “Si Singa Beranak”, Mbak Lucy, Mbak Jati “cicik”, Mbak Vanny, Mbak Ti, anak-anak lantai atas Cipluk n Tiwi, dan “ibu kos” Mbak Cicil...makasih atas rasa kekeluargaannya selama ini.
30.Teman-teman Mudika Gembongan, makasih doanya...saatnya kita pergi senang-senang di Tawang Mangu yee...
31.Kepada semua pihak, teman, dan kerabat lainnya yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Terima kasih sebesar-besarnya atas doa, bantuan, dukungan, nasehat, saran dan masukannya dalam proses penyelesaian karya ini.
Hormat Penulis,
xvi
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
HALAMAN MOTO ... iv
HALAMAN PERSEMBAHAN ... v
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ... vi
ABSTRAK ... vii
ABSTRACT ... viii
KATA PENGANTAR ... ix
DAFTAR ISI ... xv
DAFTAR TABEL ... xviii
DAFTAR LAMPIRAN ... xix
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang ...1
B. Rumusan Masalah ... 5
C. Tujuan Penelitian ... 5
D. Manfaat Penelitian ... 5
1. Manfaat Teoretis ... 5
2. Manfaat Praktis ... 6
BAB II LANDASAN TEORI ...7
A. Kepemimpinan dan Pemimpin ...7
1. Definisi Kepemimpinan ... 7
2. Fungsi Kepemimpinan... 9
3. Definisi Pemimpin...11
4. Keterampilan dan Karakteristik Seorang Pemimpin...12
B. Kepemimpinan Yang Efektif dan Penelitiannya ...15
1. Kepemimpinan Yang Efektif ... 15
xvii
C. Kepemimpinan Karismatik...18
D. Kepemimpinan Transformasional... 21
1. Pengertian Kepemimpinan transformasional... 21
2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional... 23
3. Pemimpin Transformasional... 25
E. Kepemimpinan Transaksional... 29
1. Pengertian Kepemimpinan Transaksional... 29
2. Karakteristik Kepemimpinan Transaksional... 30
F. Kepemimpinan Transformasional Wanita dan pria... 30
1. Penelitian Kepemimpinan Pria dan Wanita... 30
2. Perilaku Kepemimpinan Pria dan Wanita... 33
3. Persepsi Karyawan terhadap kepemimpinan Transformasional Pria dan Wanita...36
G. Hipotesis... 38
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ... 39
A. Jenis Penelitian ... 39
B. Identifikasi Variabel Penelitian ... 39
C. Definisi Operasional ... 39
1. Persepsi Karyawan Terhadap Kepemimpinan Transformasional...39
2. Wanita dan Pria... 40
D. Subjek Penelitian ... 40
E. Metode Pengumpulan Data ... 41
F. Validitas dan Reliabilitas ... 44
1. Validitas ... 45
2. Uji Kesahihan Aitem... 46
3. Reliabilitas ... 47
G. Metode Analisis Data ...48
1. Uji Asumsi ... 48
2. Uji Hipotesis ... 49
BAB IV PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 50
xviii
1. Persiapan Penelitian ... 50
2. Tahap Penelitian ... 50
B. Orientasi Kancah Penelitian... 53
C. Hasil Uji Coba Alat Ukur ... 54
1. Validitas ... 55
2. Analisis Aitem ... 55
3. Reliabilitas ...57
D. Hasil Penelitian ... 58
1. Deskripsi Data Penelitian ... 58
2. Uji Asumsi Penelitian ... 60
E. Pembahasan ... 64
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 70
A. Kesimpulan ... 70
B. Saran ... 70
1. Bagi Pihak Perusahaan ... 70
2. Bagi Penelitian Selanjutnya ... 71
xix
DAFTAR TABEL
Tabel 2.2: Perbedaan Sifat Wanita dan Pria... 31 Tabel 3.1: Blue Print Angket Kepemimpinan Transformasional... 44 Tabel 3.2: Skor Penilaian Kepemimpinan Transformasional... 44 Tabel 4.1: Hasil Korelasi Item Total Persepsi Karyawan Terhadap
Kepemimpinan Transformasional Pria... 56 Tabel 4.2: Hasil Korelasi Item Total Persepsi Karyawan Terhadap
Kepemimpinan Transformasional Wanita... 56 Tabel 4.3: Aitem Yang Sahih dan Gugur... 57 Tabel 4.4: Norma Kategorisasi... 58 Tabel 4.5: Kategorisasi Persepsi Karyawan Terhadap
Kepemimpinan Transformasional Pemimpin Pria... 59 Tabel 4.6: Kategorisasi Persepsi Karyawan Terhadap
Kepemimpinan Transformasional Pemimpin Wanita... 59 Tabel 4.7: Data Persepsi Karyawan Terhadap
xx
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Hasil Penelitian Sebelum Digugurkan Pria ………... 76
Lampiran Hasil Penelitian Sebelum Digugurkan Wanita ………... 80
Lampiran Hasil Penelitian Setelah Digugurkan Pria ……….. 84
Lampiran Hasil Penelitian Setelah Digugurkan Wanita ……….. 87
Lampiran Reliabilitas Penelitian Sebelum Digugurkan Pria …………... 90
Lampiran Reliabilitas Penelitian Setelah Digugurkan Pria ... 91
Lampiran Reliabilitas Penelitian Sebelum Digugurkan Wanita ... 92
Lampiran Reliabilitas Penelitian Setelah Digugurkan Wanita ... 93
Lampiran Deskripsi Data Penelitian ... 94
Lampiran Uji Homogenitas ... 96
Lampiran Uji Normalitas Pemimpin Pria ... 98
Lampiran Uji Normalitas Pemimpin Wanita ... 99
Lampiran Uji T-test Perbedaan Persepsi Karyawan Terhadap Kepemimpinan Transformasional Seorang Wanita dan Pria ...100
Lampiran Uji T-test Idealized Influence ... 101
Lampiran Uji T-test Intellectual Stimulation ... 102
Lampiran Uji T-test Individualized Consideration ... 103
Lampiran Uji T-test Inspirational Motivation ... 104
BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Kepemimpinan merupakan salah satu kunci pokok dalam suatu organisasi, sebab kepemimpinan seorang pemimpin terhadap follower-nya berperan sebagai penyelaras dalam proses kerja sama di organisasinya. Proses kerja sama yang baik antara pemimpin dan follower sangat menentukan dalam usaha bersama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Pemimpin tidak dapat bekerja sendirian sehingga membutuhkan orang lain yang dapat digerakkan supaya memberikan sumbangsih bagi organisasi. Sumbangsih tersebut terutama dalam cara bekerja sebaik mungkin sehingga efektif, efisien, dan produktif.
Kesuksesan dan keberhasilan dalam mencapai tujuan tersebut juga tergantung dari kompetensi dan komitmen seorang pemimpin dalam menggerakkan dan memotivasi follower-nya. Hal-hal yang diuraikan diatas sesuai dengan defenisi kepemimpinan, yaitu proses mempengaruhi orang lain supaya mengerti dan menyetujui akan apa yang dibutuhkan untuk dilakukan dalam suatu organisasi dan bagaimana cara melakukannya, serta proses memfasilitasi individu dalam usaha bersama untuk mencapai tujuan (Yukl, 2006:10).
Kedudukan sebagai seorang pemimpin lebih banyak dilakukan oleh seorang pria daripada seorang wanita. Akan tetapi dalam era globalisasi ini banyak pemimpin wanita yang sudah mulai bermunculan. Misalnya, Indonesia pernah dipimpin oleh seorang presiden wanita yaitu Megawati Soekarno Putri
2
ditahun 1999-2004, dan negara Inggris dipimpin oleh Ratu Elizabeth bersama dengan Perdana Menteri Margareth Thatcher. Walaupun seorang pemimpin wanita sudah banyak yang bermunculan namun jumlahnya belum mampu menandingi jumlah pemimpin pria. Contohnya jumlah presentase wanita sebagai wakil rakyat di DPR-RI pada tahun 1999-2004 yaitu 9% dengan jumlah 46 orang, dibandingkan jumlah presentase pria yaitu 91% dengan jumlah 500 orang (Rahayu dalam Sahrah, 2004).
Jumlah pemimpin pria yang lebih banyak daripada jumlah pemimpin wanita ini dapat disebabkan oleh banyak hal, salah satunya bias gender. Schein (Huges, Ginnett, & Curphy, 2006) melakukan penelitian untuk mengetahui masalah yang disebabkan oleh bias gender dalam peningkatan jabatan di suatu organisasi. Hasilnya ada korelasi tinggi antara responden pria dan wanita untuk memilih pria sebagai manager serta tidak ada korelasi antara pria dan wanita yang memilih wanita sebagai manager. Hal ini disebabkan seorang manager selalu dikaitkan dengan atribut maskulinitasnya (Huges, Ginnett, & Curphy, 2006). Bias gender tersebut menyebabkan seorang wanita kesulitan untuk memperoleh posisi yang lebih tinggi daripada seorang pria (fenomena glass ceiling). Selain itu, walaupun seorang wanita dapat menjabat posisi yang lebih berkuasa daripada pria, wanita akan selalu berada di bawah pria. Misalnya, gaji seorang wanita akan berada di bawah gaji seorang pria atau berpenghasilan lebih minim daripada pria (Spector, 1996:345).
3
secara relatif stabil ditunjukkan oleh pemimpinnya (Eagly, Schmidt & Engen, 2003). Gaya kepemimpinan sangat berpengaruh dalam proses mencapai tujuan bersama dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin menerapkan suatu gaya kepemimpinan tertentu berdasarkan kondisi dan situasi yang dihadapi karyawan serta organisasi yang dipimpinnya. Seorang wanita dan pria berbeda dalam menerapkan gaya kepemimpinan disebabkan oleh perbedaan sifat dan karakteristiknya. Perbedaan sifat dan karakteristik tersebut terbentuk dari proses belajar semasa kecil hingga dewasa yang berlangsung terus menerus (Sadli dalam Wardhana, 2003).
Sifat wanita yang feminin dan pria yang maskulin terbentuk melalui proses enkulturasi dalam sosial budaya. Seorang pria dan wanita belajar untuk berperan sesuai dengan sifat maskulin dan feminin dari keluarga, sekolah, dan masyarakat dimana dirinya berada. Mereka berperilaku sesuai dengan perannya agar dapat diterima dalam masyarakat. Sifat feminin antara lain emosional, halus, sabar, pasif, dan lembut sedangkan sifat maskulin antara lain tegas, aktif, mandiri, percaya diri, otonom, cerdas, dan penuh kompetensi.
4
organisasi (Qamari, 2004). Pemimpin wanita juga selalu menekankan hubungan antar follower dan atasan pada situasi yang penuh dengan dukungan dan mengembangkan potensi karyawannya agar lebih baik lagi (Eagly, Johnson, Gevedon, & Rosener dalam Manning, 2002).
Pemimpin pria yang maskulin membuatnya cenderung untuk menggunakan pengarahan, komando dan kendali. Mereka menggunakan posisi formalnya untuk memberikan wewenang dan memberikan imbalan bagi pekerjaan yang sesuai dengan keinginannya dan hukuman bagi pekerjaan yang tidak sesuai dengan keinginannya (Qamari, 2004). Pemimpin pria juga selalu memiliki pandangan untuk menciptakan sesuatu yang baru bagi tercapainya tujuan organisasi dan tidak hanya mengikuti karyawannya (Kabacoff dalam Manning, 2002).
5
wanita yang menurut penelitian Collins cenderung menggunakan gaya kepemimpinan transformasional, tetap lebih sedikit daripada jumlah pemimpin pria. Padahal menurut Durskat (1994) dalam Gedney (1999) kepemimpinan transformasional lebih feminin dan lebih sering muncul dalam organisasi yang dikontrol oleh wanita. Mungkinkah gaya kepemimpinan transformasional tidak sesuai dan tidak digunakan oleh pemimpin wanita akan tetapi lebih sesuai dan digunakan oleh pemimpin pria?
B. Rumusan Masalah
Apakah ada perbedaan persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional seorang pemimpin wanita dengan pemimpin pria?
C. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan untuk melihat apakah ada perbedaan persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional seorang pemimpin wanita dengan pemimpin pria.
D. Manfaat Penelitian
1. Manfaat secara teoritis
6
persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional seorang pemimpin wanita dengan pemimpin pria.
2. Manfaat secara praktis
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Kepemimpinan dan Pemimpin
1. Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan hal yang penting dalam suatu organisasi. Definisi yang tepat tentang arti kepemimpinan sampai saat ini masih diperdebatkan. Akan tetapi secara garis besar kepemimpinan merupakan suatu kemampuan dan proses.
Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi, menggerakkan, dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau sekelompok orang, untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu (Sujak, 1990:1). Daft (2006:313) juga mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu kemampuan mempengaruhi orang-orang untuk mencapai tujuan organisasional. Menurut Schein (Yukl 2005:4) kepemimpinan adalah kemampuan untuk bertindak di luar budaya...untuk memulai proses perubahan evolusi agar menjadi lebih adaptif. Solso (Tondok dan Andarika, 2004) menambahkan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi, sehingga mereka termotivasi untuk mencapai tujuan suatu organisasi.
Kepemimpinan dalam kaitannya dengan kemampuan sangat ditentukan bagaimana cara seorang pemimpin untuk menggerakkan dan
8
mempengaruhi follower-nya. Cara tersebut digunakan agar follower-nya mengikuti keinginannya untuk mencapai tujuan dalam suatu organisasi. Apabila pemimpin tersebut tidak mempunyai kemampuan dalam memimpin, maka tujuannya tidak dapat tercapai.
Kreitner dan Kinicki (2001:551) menjelaskan tentang kepemimpinan sebagai suatu proses pengaruh sosial, dimana pemimpin mengusahakan partisipasi sukarela dari para follower dalam suatu usaha untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai proses pengarahan dan pemberian pengaruh terhadap kegiatan-kegiatan sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya (Stoner dalam Maridjo, 2001). Yukl (2006) mengasumsikan bahwa beberapa definisi kepemimpinan merefleksikan proses mempengaruhi oleh satu orang ke orang lain secara intensional untuk membimbing, menyusun, memfasilitasi aktivitas, dan hubungan dalam group atau organisasi. Selain itu Roach dan Behling (Gadney, 1999) menambahkan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi sebuah organisasi terstruktur dalam usaha mengembangkan tujuannya.
9
Oleh karena itu suatu kepemimpinan melibatkan pemimpin dan follower-nya, sebab tujuan organisasi tidak akan tercapai bila seorang follower tidak bersedia mengikuti pemimpinnya.
2. Fungsi Kepemimpinan
Kepemimpinan dalam suatu organisasi sangat penting sebab kepemimpinan mempunyai fungsi-fungsi tertentu. Fungsi kepemimpinan menurut Hill dan Carol (Wahyuddin dan Djumino:2006) memiliki dua dimensi meliputi:
a. dimensi yang berkenaan dengan tingkat mengarahkan (direction) yang dalam tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya.
b. dimensi yang berkaitan dengan tingkat dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok atau organisasi, yang dijabatkan atau dimanifestasikan melalui keputusan-keputusan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan pemimpin.
Fungsi kepemimpinan menurut Adair (Mustopodijaja:2007) adalah:
a. planning: melihat semua informasi yang tersedia, mendefinisikan tugas dan tujuan, membuat semua rencana berjalan dengan baik.
b. initiating: memberikan instruksi pada kelompok, mengalokasi tugas, men-setting standar kelompok.
10
d. supporting: mengekspresikan penerimaan dari kontribusi seseorang, pendorong dan pendisiplin, menciptakan semangat dalam kelompok, mengurangi ketegangan dengan humor, mencari jalan keluar dari suatu ketidaksetujuan.
e. informing: menjelaskan tugas dan rencana, meyimpan informasi kelompok, menerima informasi dari kelompok, menyimpulkan ide dan saran.
f. evaluating: memeriksa apakah bisa atau tidaknya suatu ide dikerjakan, mencoba beberapa konsekuensi, mengevaluasi performasi kelompok, membantu kelompok untuk mengevaluasi dirinya sendiri.
Kartono (1986: 61) menambahkan fungsi kepemimpinan adalah memandu, menuntun, membangun, memberi atau membangunkan motivasi-motivasi kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan-jaringan komunikasi yang baik, memberikan supervisi atau pengawasan yang efisien, dan membawa para pengikutnya kepada sasaran yang ingin dituju seseuai dengan ketentuan dan perencanaan.
11
3. Definisi Pemimpin
Kepemimpinan sangat berkaitan erat dengan pemimpinnya karena tanpa seorang pemimpin suatu kelompok akan bergerak sendiri tanpa tujuan yang jelas. Pemimpin mampu memberikan arahan yang jelas bagi suatu kelompok. Hal ini sesuai dengan beberapa definisi pemimpin berikut ini:
a. Nick (Mustopadijaja, 2007) mendefinisikan pemimpin sebagai seseorang yang memikirkan tujuan dengan cara menciptakan image dan harapan tentang pekerjaan yang diambil secara langsung. Pemimpin mempengaruhi bagaimana cara orang berfikir tentang keinginan, kemungkinan dan keuntungan.
b. Pemimpin didefinisikan sebagai seseorang yang menduduki suatu posisi di kelompok, mempengaruhi orang-orang dalam kelompok itu sesuai dengan ekspektasi peran dari posisi tersebut dan mengkoordinasi serta mengarahkan kelompok untuk mempertahankan diri serta mencapai tujuan (Raven dalam Wirjana dan Supardo, 2005:4).
c. Kartono (1986:35) menambahkan definisi pemimpin adalah pribadi yang memiliki kecakapan khusus dengan atau tanpa pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang dipimpinnya untuk melakukan usaha bersama mengarah pada pencapaian sasaran tertentu.
12
4. Keterampilan dan Kerakteristik Seorang Pemimpin
Pemimpin tidak dapat bekerja secara individual baik ketika berkelompok atau pun sendiri, karena seorang pemimpin membutuhkan follower-nya untuk mencapai tujuan organisasi (Siagian, 1988:20). Maka,
seorang pemimpin harus memiliki keterampilan yang baik dalam memimpin follower-nya. Keterampilan seorang pemimpin menurut Byrd dan Block terdiri dari lima macam (Sujak, 1990:1):
a. Pemberian kekuasaan (empowerment) adalah pembagian kuasa oleh pemimpin terhadap follower-nya.
b. Intuisi (intuition) adalah keterlibatan menejer dalam menatap situasi, mengantisipasikan perubahan, mengambil resiko, dan membangun kejujuran.
c. Pandangan (vision) adalah keterlibatan dirinya dalam mengimajinasi kondisi lingkungan yang berbeda-beda, serta dalam mengimajinasikan suatu kondisi untuk memperbaiki lingkungan organisasi.
d. Nilai keselarasan (congruence value) adalah kemampuannya dalam mengetahui dan memahami nilai-nilai yang berkembang dalam organisasinya, nilai-nilai yang dimiliki follower-nya, serta dalam memadukan dua nilai tersebut menuju organisasi yang efektif.
13
Pemahaman awal terhadap kesuksesan dalam kepemimpinan terfokus dalam karakteristik pribadi pemimpin. Karakteristik (traits) adalah karakteristik pribadi yang istimewa dari seorang pemimpin, seperti intelegensi, nilai-nilai, dan penampilan (Daft, 2006:318). Menurut Hogan (1991) dalam Hughes, Ginnett, Curphy (1999:201) trait adalah perilaku yang sering terjadi secara berulang-ulang atau perilaku umum dari seseorang. Selain karakteristik kepribadian, terdapat juga karakteristik fisik, sosial, dan karakteristik yang berhubungan dengan pekerjaan para pemimpin (Daft, 2006:320). Karakteristik tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. karakteristik pribadi antara lain: percaya diri, kejujuran dan integritas, antusiasme, keinginan untuk memimpin, dan kemandirian; intelegensi dan kemampuan antara lain: intelegensi, kemampuan kognitif, pengetahuan, penilaian, dan ketegasan
b. karakteristik fisik antara lain: energi dan stamina fisik
c. karakteristik sosial: keramahan, keterampilan antar pribadi personal, kemauan untuk berkooperatif, kemampuan untuk bekerja sama, kebijaksanaan, diplomasi
d. karakteristik yang berhubungan dengan pekerjaan antara lain: dorongan keberhasilan, keinginan untuk dapat unggul, sifat berhati-hati dalam mengejar tujuan-tujuan, tekun menghadapi rintangan-rintangan, keuletan.
14
Lewin dan teman-temannya. Penelitian ini membandingkan pemimpin demokratis dan pemimpin otoriter. Pemimpin demokratis (democratic leader) mendelegasikan otoritas kepada orang lain, mendorong adanya
partisipasi, dan mengandalkan kekuasaan ahli serta kekuasaan pangacu untuk mepengaruhi bawahannya. Sedangkan pemimpin otoriter (outocratic leader) adalah seorang pemimpin yang cenderung memusatkan optoritas dan mengandalkan kekuasaan sah, penghargaan, dan koersif.
15
B. Kepemimpinan Yang Efektif dan Penelitiannya
1. Kepemimpinan Yang Efektif
Kepemimpinan adalah suatu proses yang dinamis, bervariasi dari situasi yang satu ke situasi yang lain dengan perubahan dari pemimpin, pengikut, dan situasi. Efektivitas tergantung pada kesesuaian satu gaya untuk situasi dimana ia digunakan (Munandar, 2001:183). Sehingga kepemimpinan yang efektif merupakan interaksi dari pemimpin, follower, dan situasi yang mendukung hubungan pemimpin dan follower-nya dalam proses kepemimpinan (Hughes, Ginnett, Curphy, 1999:45).
Pemimpin yang efektif adalah seseorang yang memotivasi orang lain atau sebuah group untuk berkembang melebihi perkembangan suatu kelompok yang tanpa campur tangan pemimpinnya (Gedney, 1999). Keefektifan pemimpin tidak luput dari peran serta follower. Harapan follower, tingkat kedewasaan, tingkat kompetensi, dan motivasi dari
follower mempengaruhi proses kepemimpinan. Selain itu follower dapat membantu pemimpinnya untuk mengatasi masalah dengan memberikan informasi yang relevant dengan masalah yang dialami.
16
pemimpin dan follower sangat mendukung, maka akan terjadi proses kepemimpinan yang efektif.
2. Penelitian Kepemimpinan Yang Efektif
Banyak ahli meneliti apakah perilaku seseorang merupakan bagian dari gaya kepemimpinan dan bagaimana perilaku seseorang berhubungan dengan kepemimpinan yang efektif (Daft, 2005:46). Penelitian tersebut mengarah kepada perilaku memimpin yang efektif yaitu The Trait Approach dan Behavioral Approach. The Trait Approach mengasumsikan
bahwa pemimpin dilahirkan (secara alami) bukan dibuat, sedangkan Behavioral Approach dapat mengajarkan kepemimpinan dan merancang
program yang mengimplementasikan pola perilaku sehingga seseorang dapat menjadi pemimpin yang efektif ( Robbins, 2005:335)
Stogdill melakukan penelitian yang berhubungan dengan The Trait Approach pada tahun 1948. Dia menemukan beberapa karakteristik yang memperlihatkan hubungan dengan efektivitas kepemimpinan, termasuk intelegensi, inisiatif, kemampuan interpersonal, percaya diri, dorongan untuk bertanggung jawab, dan personal integrity (integritas pribadi) (Daft, 2005:47).
Menurut Stogdill karakteristik seseorang tidak menjamin kesuksesannya. Oleh karena itu terjadi perubahan fokus penelitian dari The Trait Approach menjadi Behavioral Approach (Hughes, Ginnett,
17
a. Penelitian kepemimpinan di Ohio State University
Penelitian ini menunjukkan bahwa follower memandang pemimpinnya berdasarkan dua kategori yang berhubungan dengan tujuan tugas dan berhubungan dengan antarpribadi (Yukl, 2005).
b. Penelitian kepemimpinan dari Michigan
Penelitian ini terfokus pada perilaku pimpinan, yaitu mengidentifikasi hubungan di antara perilaku pemimpin, proses kelompok, dan ukuran mengenai kinerja kelompok (Yukl, 2005).
c. The Leadership Grid
Penelitian ini dilakukan oleh Blake dan Mouton dari University of Texas. Terdapat model dua dimensi serta lima dari tujuh gaya manajemen utama. Model dua dimensi tersebut terdiri dari model yang memperhatikan orang (concern for people) dan memperhatikan produksi (concern for production) (Munandar, 2001:182).
Lima model dari tujuh gaya manajemen utama antara lain: 1) Manajemen tim (team management)
2) Manajemen country club (country club management)
3) Manajemen kekuasaan pemenuhan (authority compliance management)
4) Manajemen di tengah jalan (middle of the road management) 5) Manajemen miskin (impoverished management)
18
C. Kepemimpinan Karismatik
Menurut Weber, karisma terjadi ketika terdapat krisis sosial dan muncul seorang pemimpin dengan visi radikal, yang menawarkan sebuah solusi untuk krisis itu. Pemimpin tersebut menarik pengikut yang percaya pada visinya dan mengalami keberhasilan, sehingga membuat pengikut tersebut memercayai bahwa pemimpin tersebut adalah seorang yang luar biasa (Yukl, 2005: 290).
Kepemimpinan karismatik akan terjadi bila follower membuat hubungan dari kemampuan pemimpin yang heroic (penuh semangat juang) dan luar biasa ketika mereka mengamati perilakunya (Robbins, 2005:363). Kepemimpinan karismatik merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional. Sehingga pemimpin transformasional merupakan pemimpin karismatik namun tidak semua pemimpin karismatik merupakan pemimpin transformasional (Hughes, Ginnett, Curphy, 1999:291).
Menurut House (Yukl, 2005: 294) seorang pemimpin karismatik memiliki pengaruh yang sangat dalam pada follower-nya. Mereka akan sangat yakin bahwa pemimpinnya benar sehingga akan mematuhi segala perintahnya. Para follower akan terlibat secara emosional dalam suatu organisasi, oleh karena itu mereka akan mempunyai sasaran kerja yang tinggi dan yakin bahwa hasil kerjanya akan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan suatu misi.
19
karakteristik mampu mengenali atau mengidentifikasi pemimpin dan pandangannya, meningkatkan emosional sehingga bersedia menjadi bawahan pemimpin karena merasa mendapatkan kekuasaan. Namun hubungan pemimpin dan follower tergantung oleh faktor situasi yang membuat pemimpin merasa sebagai pemimpin karismatik. Situasi memegang peranan penting dalam kepemimpinan karismatik seperti situasi krisis, tugas yang saling tergantung, dan karakteristik situasional yang lain sehingga antara pemimpin dan follower saling bekerja sama untuk mengatasi masalah yang sedang dihadapi dalam perusahaannya (Hughes, Ginnett, Curphy, 1999).
Menurut Shamir (Yukl, 2005: 294-295) dalam kepemimpin karismatik, follower akan terpengaruh melakukan keinginan pemimpinnya apabila terdapat
20
keyakinan diri bahwa mereka dapat mencapai sasaran tugas baik individual atau kolektif. Hal ini dilakukan dengan cara memotivasi mereka dengan cara membangkitkan keyakinan diri seseorang bahwa mereka mampu dan berkompeten untuk mencapai sasaran tugas yang sulit (Yukl, 2005: 294-295).
Pemimpin karismatik memiliki kemampuan untuk menginspirasi dan memotivasi orang lain agar melakukan lebih dari yang biasa mereka lakukan, tanpa terpengaruh oleh rintangan-rintangan dan pengorbanan diri (Daft, 2006: 340). Seorang pemimpin yang karismatik memiliki pengaruh yang dalam dan tidak biasa pada follower-nya. Mereka merasa bahwa keyakinan pemimpinnya adalah benar, mereka bersedia mematuhi pemimpinnya, mereka merasakan kasih sayang terhadap pemimpin, secara emosional mereka terlibat dalam misi kelompok atau organisasi, mereka memiliki sasaran kinerja yang tinggi, dan mereka yakin bahwa mereka dapat berkontribusi terhadap keberhasilan dari misi tersebut (Yukl, 2005: 294).
Ciri dan perilaku pemimpin merupakan penentu penting dalam kepemimpinan karismatik. Perilaku kepemimpinan karismatik yang memperlihatkan seorang pemimpin karismatik dalam mempengaruhi sikap dan perilaku follower-nya antara lain (Yukl, 2005: 294):
a. menyampaikan sebuah visi yang menarik
b. menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan ekspresif saat menyampaikan visi
21
d. menyampaikan harapan yang tinggi e. memperlihatkan keyakinan akan follower
f. pembuatan model peran dari perilaku yang konsisten dengan visi itu g. mengelola kesan follower akan pemimpin
h. membangun identifikasi dengan kelompok atau organisasi i. memberikan kewenangan pada follower
D. Kepemimpinan Transformasional
1. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Gagasan tentang transforming leadership yang pada awalnya dikemukakan oleh Burn, kemudian dikembangkan lebih lanjut oleh Bass menjadi teori kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional (Yukl, 2006:264). Kepemimpinan transformasional yang merupakan pengembangan dari kepemimpinan transaksional, tidak menekankan pada penukaran atau pemberian hadiah dalam sistemnya. Namun, kepemimpinan transformasional menantang follower-nya untuk tidak memperdulikan kepentingan diri sendiri namun mendorong pengejaran tujuan organisasi dan kepentingan kelompok, serta tidak menggerakkan follower dari hanya memperhatikan pertukaran atau hadiah menjadi perhatian untuk meraih prestasi dan pertumbuhan organisasi (Bass dan Avoilo dalam Hughes, 2005).
22
follower dengan misi atau tujuan pemimpin dan organisasinya. Sehingga follower merasa keterlibatan, kepaduan, komitmen, potensi, dan
performansinya menjadi lebih tinggi (Bass, Avolio, Jung, dan Berson, 2003).
Burns mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses menaikkan moral dan motivasi pemimpin serta follower ke tingkat yang lebih tinggi (Dewanti, 2004). Burns juga mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai perkembangan dari sebuah hubungan kebutuhan bersama, aspirasi-aspirasi, dan nilai-nilai yang pemimpin lihat dari alasan kesanggupan follower untuk mencari pemuasan kebutuhan paling tinggi dan mengikutsertakan follower secara utuh (Hughes, 2005).
Menurut Stoner dalam Musliatun (1997) kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang lewat visi dan energi pribadi, memberi inspirasi pada para follower-nya dan mempunyai dampak besar untuk organisasi mereka. Atau masih menurut Stoner kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang membutuhkan tindakan memotivasi follower agar mau bekerja demi sasaran-sasaran yang tinggi dan dianggap melampaui kepentingan pribadinya saat itu.
23
dari kepentingannya sendiri dan mengejar kepuasan pribadi melalui pencapaian maksud bersama yaitu tujuan organisasi.
2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional
Bass memformulasikan karakteristik kepemimpinan transformasional menjadi tiga antara lain idealized influence, intellectual stimulation, dan individualized consideration. Lalu Bass merevisi teori
tersebut dan menambahkan inspirational motivation sehingga menjadi empat tipe. Revisi paling akhir yang dilakukan oleh Bass dan Avolio yaitu memisahkan skala idealized influence menjadi idealized influence behavior dan idealized influence attributions, meskipun tidak jelas mengapa pada akhirnya digunakan dalam kuesioner untuk mengukur perilaku yang diamati (Yukl, 2006:264-265; Hughes, Ginnett, Curphy, 1999:318) :
a. Idealized influence attribute dan idealized influence (behavior): karakteristik ini sangat penting untuk mengukur kepemimpinan karismatik dan menilai sejauh mana seorang pemimpin menanamkan rasa bangga dan membangun emosi follower-nya. Selain itu memperlihatkan kekuatannya, mengorbankan diri atau memperjuangkan kesempatan baru, memperhatikan etika atau kensekuensi moral, dan membicarakan pentingnya memiliki hasrat dalam menjalankan tugas.
24
depan dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan follower dan memberikan contoh yang tepat. Menilai sebaik apa
standar kompetisi yang dibuat oleh pemimpin dan berdiri diatas isu-isu yang kontroversial atau sedang diperdebatkan.
c. Individualized consideration: memperhatikan bagaimana seorang pemimpin menyenangkan follower-nya sebagai individu dan seberapa banyak seorang pemimpin mengawasi atau melatih follower-nya. Selain itu seberapa banyak pemimpin memberikan
perhatian secara personal, dukungan atau dorongan, pelatihan-pelatihan, saran-saran, dan kesempatan untuk berkembang kepada follower.
d. Intellectual stimulation: memperhatikan pandangan seorang pemimpin dan perilaku-perilakunya sehingga meningkatkan pemahaman follower dalam menghadapi masalah. Pemimpin menjelaskan atau menunjukkan masalah yang sedang dihadapi sekarang ini dan membandingkan pandangan mereka di masa depan sehingga follower terpengaruh untuk menyelesaikan masalah dari perspektif yang baru.
25
oleh pengikut yang bergantung pada pemimpinnya untuk bimbingan dan inspirasinya.
Bass menyatakan bahwa karisma merupakan komponen yang diperlukan dalam kepemimpinan transformasional dan seseorang bisa menjadi pemimpin karismatik namun tidak transformasional. Inti dari kepemimpinan transformasional adalah memberikan inspirasi, mengembangkan dan memberikan wewenang pada follower-nya. Hal ini dapat mengurangi atribusi dari karisma. Jadi, proses mempengaruhi dari kepemimpinan transformasional tidak sepenuhnya dapat dibandingkan dengan proses mempengaruhi dari kepemimpinan karismatik, yang melibatkan ketergantungan yang besar pada pemimpinnya (Yukl, 2005:313).
Kelebihan-kelebihan kepemimpinan transformasional dikemukakan oleh berbagai kalangan, antara lain digambarkan sebagai bentuk kepemimpinan yang mampu meningkatkan komitmen staff (Hunt dalam Pramastuti, 2006), mengkomunikasikan suatu visi dan implementasinya (Dunphy dan Stace dalam Pramastuti, 2006), memberikan kepuasan dalam bekerja dan mengembangkan fokus yang berorientasi pada klien (Shaskin dan Kiser dalam Pramastuti, 2006) dan menawarkan pada kepemimpinan langsung di dalam suatu organisasi. 3. Pemimpin Transformasional
26
menyebarkan pandangan pemimpinnya. Pemimpin harus mengkomunikasikan pandangannya pada follower dan mengajak mereka mengejar tujuan organisasi. Gron menerangkan bahwa kepemimpinan transformasional menciptakan kesempatan belajar bagi follower dan memberi kekuasaan pada mereka untuk memecahkan masalahnya sendiri untuk membantu meningkatkan kemampuan kepemimpinan mereka (Hughes, 2005).
Avoilo dan Yammarino (Hughes, 2005) mengatakan bahwa seorang pemimpin transformasional fokus pada pandangan-pandangan, ide-ide, nilai-nilai, resiko dan kesempatan. Pemimpin transformasional mengajak follower untuk mengejar kebutuhan yang paling tinggi dengan mengenali kebutuhan follower-nya.
Tahap-tahap seorang pemimpin menggunakan kepemimpinan transformasional tergantung oleh sikap, nilai, dan keterampilan pemimpin tersebut. Selain itu seorang pemimpin transformasional memiliki atribut-atribut. Atribut-atribut tersebut merupakan ciri dari pemimpin transformasional yang efektif. Atribut-atribut tersebut antara lain (Yulk, 1998):
a. Mereka melihat diri mereka sebagai agen-agen perubahan b. Mereka adalah para pengambil resiko yang berhati-hati
27
d. Mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku mereka
e. Mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dan pengalaman
f. Mereka mempunyai keterampilan kognitif, dan yakin kepada pemikiran yang berdisiplin dan kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati
g. Mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi yang mempercayai intuisi mereka
Hal tersebut juga diungkapkan oleh Devanna dan Tichy. Mereka mengatakan bahwa ciri pemimpin transformasional yang efektif, yaitu (Safaria, 2004:62-63):
a. mengidentifikasikan diri sebagai agen perubah
b. mereka mendorong keberanian dalam mengambil resiko c. mereka percaya pada orang lain
d. mereka dilandasi oleh nilai-nilai
e. mereka adalah seorang pembelajar sepanjang hidup (life longs learns) f. mereka memiliki kemampuan untuk mengatasi kompleksitas,
ambiguitas, dan ketidakpastian g. pemimpin yang visioner
28
1) visioning adalah memberikan rumusan masa depan yang mereka inginkan
2) inspiring adalah menimbulkan kegairahan
3) stimulating adalah menimbulkan minat untuk hal yang baru 4) coaching adalah memberikan bimbingan satu persatu 5) team-building adalah bekerja melalui team work
Tingkat sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional oleh Bass, jika dapat membuat follower-nya merasa percaya, mengagumi, loyal, respect terhadap pemimpinnya, dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih daripada seharusnya yang mereka lakukan.
Hal itu juga diungkapkan oleh Burns, Day, Zaccaro dan Halpin (Hughes, 2005) bahwa hubungan antara pemimpin transformasional dan follower mendorong perbuatan yang dilakukan melebihi harapan.
Pemimpin transformasional dapat memotivasi follower untuk melakukan lebih dari rencana semula dan bahkan melebihi apa yang mereka kira tidak mungkin.
Masih menurut Bass pemimpin transformasional mengubah dan memotivasi follower-nya dengan cara (Yukl, 2006:264):
a. membuat mereka sadar akan kepentingan memperolah keuntungan b. membujuk follower-nya untuk melebihi ketertarikan mereka sendiri
demi organisasi atau teamnya
29
E. Kepemimpinan Transaksional
1. Pengertian Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional juga merupakan gaya kepemimpinan yang ingin mengubah follower-nya agar mencapai prestasi yang lebih tinggi seperti kepemimpinan transformasional (Munandar, 2001:197). Namun kepemimpinan transformasional mengubah follower-nya dengan melibatkan internalisasi dan identifikasi diri, sedangkan kepemimpinan transaksional mengubah follower-nya dengan cara mempengaruhi dimana pengaruh tersebut merupakan kepatuhan secara instrumental (Yukl, 2005:306). Kepatuhan instrumental adalah seseorang melaksanakan tindakan yang diminta untuk tujuan mendapatkan imbalan dan menghindari hukuman (Yukl, 2005:174).
Kepemimpinan transaksional merupakan proses pertukaran sebagai akibat follower mampu untuk memenuhi permintaan pemimpinnya, tapi mungkin tidak sebagai pembangkit semangat dan komitmen namun untuk tugas yang mencapai sasaran (Yukl, 2006:264).
Stoner mengatakan bahwa pemimpin transaksional adalah pemimpin yang menentukan apa yang perlu dikerjakan follower untuk mencapai tujuan, mengklasifikasi tuntutan tersebut, dan membantu follower menjadi percaya diri bahwa mereka dapat mencapai sasarannya
30
2. Karakteristik Kepemimpinan Transaksional
Tipe kepemimpinan transaksional pertama kali diformulasikan oleh Bass meliputi contingent reward dan passive management by exception. Lalu Bass menambahkan active management by exception (Yukl, 2006: 265), yaitu:
a. contingent reward: penjelasan dari pekerjaan yang wajib untuk menghasilkan hadiah dan menggunakan rangsangannya untuk mempengaruhi motivasi follower
b. passive management by exception: menggunakan hukuman dan perilaku sejenis dalam merespon penyimpangan yang nyata dari performance standar yang dapat diterima
c. active management by exception: ketentuan untuk mencari kesalahan dan menjalankan aturan untuk menghindari kesalahan
F. Kepemimpinan Transformasional Wanita dan Pria
1. Penelitian Kepemimpinan Pria dan Wanita
31
yang ada, tetapi kepercayaan tersebut sangat kuat untuk memberi judgement dari satu orang pada orang lain (Brannon, 1996:168-169).
Schneider (Catalyst, 2005) melakukan penelitian tentang perbedaan sifat wanita dan pria. Tabel 2.2 merupakan hasil penelitian perbedaan sifat antara wanita dan pria:
Tabel 2.2
Perbedaan Sifat Wanita dan Pria
Wanita Pria - Penuh kasih sayang (affectionate)
- Menghargai (appreciative) - Emosionil (emotional) - Ramah (friendly) - Simpatik (simpathetic) - Lembut (mild)
- Menyenangkan (pleasant) - Sensitif (sensitive) - Sentimental (sentimental) - Hangat (warm)
- Merengek (whiny)
- Dominan (dominant)
- Orientasi pada prestasi (achivement oriented)
- Aktif (active)
- Berambisi (ambitious) - Kasar (coarse)
- Pemimpin yang kuat (forceful) - Agresif (aggressive)
- Percaya diri (self-confident) - Rasional (rational)
- Kuat (tough)
- Tidak emosionil (unemotional)
32
(partisipasi). Atibusi ini sangat berhubungan dengan kepemimpinan transformasional (Hughes, Ginnett, Curphy, 1999:310).
Penelitian dari Rosener mengidentifikasikan beberapa perbedaan antara wanita dan pria dalam kepemimpinannya. Pria lebih kearah kepemimpinan transaksional, dimana kepemimpinan sebagai sebuah pertukaran dengan follower-nya karena memenuhi apa yang diharapkan oleh pemimpinnya. Sedangkan wanita menggunakan gaya kepemimpinan transformasional, dimana seorang pemimpin menolong follower-nya mengembangkan komitmen mereka untuk mencapai tujuan yang lebih luas (Hughes, Ginnett, Curphy, 1999:310).
Penelitian tersebut didukung oleh survey yang dilakukan pada follower untuk mengukur kepemimpinan pria dan wanita. Hasil dari
survey tersebut, wanita lebih tinggi dari pada pria dalam beberapa karakteristik yang penting dalam perkembangan kepemimpinan. Karakteristik tersebut adalah idealized influence, inspirational motivation, individually consideration, dan intellectual stimulation (Bass & Avolio
dalam Daft, 2005). Karakteristik tersebut sesuai dengan karakteristik kepemimpinan transformasional oleh karena itu wanita cenderung menggunakan kepemimpinan transformasional.
33
sesuai dengan penelitian dari Rosener yang mengemukakan bahwa wanita memimpin dengan menggunakan gaya kepemimpinan transformasional sedangkan pria menggunakan gaya kepemimpinan transaksional (Hughes, Ginnett, Curphy, 1999).
Peneliti lain mengungkapkan hal yang berbeda tentang kepemimpinan transformasional yaitu bahwa antara pemimpin pria dan wanita tidak ditemukan perbedaan dalam menggunakan kepemimpinan transformasional. Komives dan Davidson (Manning, 2002) menyatakan bahwa antara pemimpin pria dan wanita mempunyai pandangan yang sama tentang perilaku kepemimpinan transformasional.
Masih tentang hal yang sama, Kouzes dan Posner (Manning, 2002) melakukan penelitian dengan menggunakan LPI (Leadership Practices Inventory). Hasil dari penelitian tersebut yaitu tidak ada hubungan yang
signifikan antara gender dan perilaku kepemimpinan transformasional. Disamping penelitan yang telah disebutkan, Panopoulos (www.aic.gov.au/conferences/policewomen2/panopaulos.html) juga melakukan penelitian tentang kepemimpinan transformasional kepada pelajar akademi polisi. Hasil dari penelitian tersebut adalah tidak ada perbedaan antara pemimpin pria dan pemimpin wanita.
2. Perilaku Kepemimpinan Pria Dan Wanita
34
merupakan letak perbedaan pria dan wanita ketika dihubungkan dengan perilaku feminin dan maskulinnya (Martell & De Smet; Yukl; Hater & Bass; Bass dalam Catalyst, 2005).
a. Perilaku feminin pada wanita
1) Memberi dukungan: mendorong, memberi bantuan, menyediakan akal pikiran bagi orang lain
2) Memberi hadiah: menyediakan penghargaan dan memberi upah ketika pantas
3) Memberikan nasihat: memfasilitasi pengembangan kemampuan dan kenaikan pangkat bagi follower
4) Networking: mengembangkan dan memelihara hubungan dengan orang lain yang menyediakan informasi dan mendukung sumber pikiran
5) Consulting: melakukan pengecekan dengan orang lain sebelum membuat rencana atau keputusan yang mempengaruhi mereka 6) Team-Building: mendorong identifikasi yang positif dengan unit
organisasi, bekerja sama, membangun solusi suatu masalah
7) Menginspirasi: memotivasi orang lain agar berantusias, berkomitmen, bekerja secara objektif dengan menarik emosional, nilai, atau contoh dari orang lain
b. Perilaku maskulin pada pria
35
2) Influencing upward: memberi perhatian pada orang lain yang diatasnya
3) Menyerahkan kekuasaan: memberikan kekuasaan pada orang lain untuk mendapat tanggung jawab yang penting dan leluasa atau bijaksana dalam tanggung jawabnya tersebut
Berdasarkan perilaku feminin dan maskulin tersebut Catalyst (2005) menjelaskan bahwa pemimpin wanita kurang efektif pada perilaku kepemimpinan yang bersifat maskulin dan lebih efektif pada perilaku kepemimpinan yang bersifat feminin.
Survey tentang persepsi follower terhadap pemimpin pria dan wanita diambil berdasarkan responden pria dan wanita. Pada responden pria dikatakan bahwa pemimpin pria lebih efektif daripada pemimpin wanita pada perilaku kepemimpinan yang bersifat maskulin. Hal itu adalah delegating, problem solving, dan influence upward. Responden wanita
setuju dengan pendapat tersebut kecuali tentang perilaku problem solving. Lalu responden wanita mengatakan bahwa pemimpin pria lebih berkompetensi pada networking yang merupakan perilaku stereotipe feminin. Sedangkan responden pria melihat pemimpin pria lebih baik pada perilaku inspiring yang merupakan perilaku feminin (Catalyst, 2005).
36
problem solving, merupakan perilaku maskulin yang dimiliki oleh
pemimpin wanita (Catalyst, 2005). Respon dari pria memperlihatkan pemimpin wanita hanya lebih baik pada dua perilaku feminin saja yaitu supporting dan networking.
Survey tersebut objektif namun persepsi responden berhubungan dengan stereotipe gender. Fakta tersebut memberikan indikasi bahwa responden tidak mendasarkan persepsinya pada kenyataan tetapi pada gender stereotipe.
3. Persepsi Karyawan Terhadap Kepemimpinan Transformasional Pria dan Wanita
Cronbach (dalam Sahrah, 2004) mengatakan bahwa persepsi akan terjadi jika ada objek atau stimulus yang akan dipersepsi, ada alat indera, dan ada perhatian terhadap objek yang akan dipersepsi. Persepsi terhadap kepemimpinan pria dan wanita tergantung pada gender stereotype (Catalyst, 2005). Hal ini disebabkan image maskulin dan feminin sangat mempengaruhi persepsi orang lain terhadap kepemimpinan seseorang (Manning, 2002). Maka kepemimpinan antara pria dan wanita akan dipersepsi berbeda oleh orang lain (follower). Selain itu Berhm (Hartini, 1999) berpendapat bahwa persepsi follower terhadap pemimpinnya dipengaruhi faktor-faktor antara lain:
37
d. Pemimpin harus mampu memenuhi harapan dari bawahannya
Perilaku dan sifat wanita yang feminin serta perilaku dan sifat pria yang maskulin menyebabkan follower cenderung mempersepsikan gaya kepemimpinan pemimpinnya. Persepsi follower terhadap pemimpinnya sangat penting bagi kelancaran suatu organisasi karena persepsi follower akan menentukan perilakunya terhadap pemimpin atau organisasi. Apabila respon follower positif maka kinerjanya akan baik, namun jika respon follower negatif maka kinerjanya akan kurang baik dan cenderung
menghambat tercapainya tujuan organisasi atau perusahaan.
Follower mempersepsikan gaya kepemimpinan yang digunakan
oleh pemimpinnya dengan mengintepretasikan dan mengorganisasikan cara-cara pemimpinnya memimpin. Perilaku dan sifat wanita yang feminin sesuai dengan gaya kepemimpinanya yang cenderung transformasional. Sedangkan perilaku dan sifat pria yang maskulin menyebabkannya dipersepsi cenderung menggunakan gaya kepemimpinan transaksional.
Follower pun dapat mempersepsikan kepemimpinan transformasional pria dan wanita cenderung sama. Hal ini disebabkan pemimpin tersebut mempunyai tipe androgini. Hackman, dll dan Book (Manning, 2002) mengatakan kepemimpinan transformasional merupakan perilaku yang terbaik bagi individu-individu ataupun organisasi-organisasi yang lebih ke arah tipe androgini.
38
dalam Santrock, 2002). Sebagai contoh, seseorang yang androgini dapat menjadi pria yang tegas (maskulin) dan bersifat mengasuh (feminin), atau seorang wanita yang domonan (maskulin) dan sensitif kepada perasaan-perasaan orang lain (feminin).
G. Hipotesis
BAB III
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian ini termasuk jenis penelitian komparatif, dengan metode kuantitatif. Penelitian komparatif bertujuan untuk menyelidiki kemungkinan adanya perbedaan mean antara dua kelompok subjek. Pada penelitian ini peneliti ingin mengetahui apakah ada perbedaan persepsi antara kepemimpinan wanita dan kepemimpinan pria.
B. Identifikasi Variabel
Variabel tergantung : persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional
Variabel bebas : jenis kelamin (wanita dan pria)
C. Definisi Operasional
1. Persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional adalah seorang karyawan menilai dan mengintepretasikan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpinnya, meliputi idealized influence yaitu pentingnya memiliki motivasi dan nilai-nilai moral dalam mengambil keputusan, intellectual stimulation yaitu melihat dari berbagai perspektif yang berbeda
dan memiliki saran-saran baru ketika menyelesaikan masalah atau tugas baru, individuallized consideration yaitu bertindak sebagai pembimbing,
40
memberi perhatian dan dukungan secara pribadi pada karyawan, inspirational motivation yaitu menunjukkan keyakinan bahwa tujuannya
akan berhasil dengan membicarakan visi dan misi demi perkembangan organisasi dengan jelas. Seorang pemimpin dipersepsi lebih tinggi dalam menerapkan kepemimpinan transformasional, jika skor total gaya kepemimpinan transformasional tinggi. Hal ini dapat diketahui dengan menggunakan sebagian skala kepemimpinan faktor ganda MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) (5X) yaitu kepemimpinan transformasional.
2. Wanita dan pria adalah ciri-ciri dan atribut-atribut yang menempel pada diri seseorang secara biologis, beserta karakteristik-karakteristik yang mendasari perilakunya dalam kehidupan sehari-hari. Hal ini dapat diketahui melalui angket penelitian.
D. Subjek Penelitian
Penelitian ini menggunakan teknik pengambilan sample purposive sampling. Arti dari purposive sampling adalah pemilihan sekelompok subjek
41
disebabkan karyawan tersebut secara langsung merasakan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpinnya. Misalnya proses interaksi, komunikasi, dan prilaku antara pemimpin dengan karyawannya.
Pengambilan subjek yang dilakukan hanya di Yogyakarta dan Surakarta mempertimbangkan alasan kemiripan iklim kerja di dua kota ini. Iklim kerja mempengaruhi perilaku setiap individu, sehingga iklim kerja yang mirip dapat mengurangi perbedaan perilaku individu yang akan dijadikan subjek.
Jumlah karyawan (supervisor) yang diambil antara pemimpin wanita dan pemimpin pria sama (minimal masing-masing 40 orang). Total subjek yang digunakan dalam penelitian ini minimal 80 orang supervisor. Penyajian alat ukur dilaksanakan dengan menyebar angket kepemimpinan transformasional ke perusahaan yang dipimpin oleh seorang wanita dan pria.
E. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dala penelitian ini menggunakan sebagian skala kepemimpinan faktor ganda MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) (5X) yaitu kepemimpinan transformasional yang
disusun oleh Bass dan Avolio (Visser, 2003). Pada prinsipnya MLQ terdiri atas 73 butir yang mengungkap lima faktor kepemimpinan. Bass mengidentifikasikan tiga karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu kepemimpinan karismatik, individualized consideration, dan intellectual stimulation. Karakteristik kepemimpinan transaksional terdiri dari contigent
42
Seiring dengan kepentingan penelitian yang dilakukan oleh banyak peneliti, MLQ mengalami perubahan hingga lima kali sehingga disebut MLQ (form 5X). Pada angket ini terdiri dari 45 aitem yang terdiri dari karakteristik kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional dan non-transaksional, serta komponen yang mempengaruhi kepemimpinan.
Kepemimpinan transformasional terdiri dari idealized attributes dan idealized behaviour (pentingnya memiliki rasa kebersamaan dalam mencapai
tujuan organisasi, memiliki nilai-nilai moral dan kepercayaan yang sangat diperlukan, mempertimbangkan konsekuensi moral dan etika dalam mangambil keputusan, serta menekankan untuk memiliki semangat tinggi dalam mencapai tujuan), intellectual stimulation (melihat berbagai perspektif yang berbeda saat memecahkan masalah, memiliki saran-saran baru untuk menyelesaikan tugas-tugas, dan mengajak melihat masalah dari sudut pandang yang berbeda), induvidual consideration (menolong follower untuk mengembangkan semangat,
menganggap follower sebagai individu yang memiliki pikiran dan perasaan lebih dari anggota dalam organisasi, memperhatikan perbedaan keinginan, kemampuan, dan aspirasi, serta meluangkan waktu untuk mengajari dan melatih follower), inspirational motivation (menunjukkan keyakinan bahwa tujuannya
43
Pada kepemimpinan transaksional, terdapat dua karakteristik kepemimpinan transaksional yang positif (contingent rewards, management by exception active), satu karakteristik kepemimpinan transaksional yang negatif
(management by exception passive), dan satu karakteristik non-transaksional (laissez faire), dan tiga komponen yang mempengaruhi kepemimpinan (extra effort, effectiveness, dan satisfaction).
Penelitian ini menggunakan angket MLQ (5X) dan hanya mengambil aspek-aspek dari kepemimpinan transformasional sehingga berjumlah 15 aitem. Setiap aspek yang diteliti terdiri dari pernyataan favorable dan unfavorable. Pernyataan favorable (F) adalah pernyataan yang mendukung aspek yang diukur, sedangkan pernyataan unfavorable (UF) adalah pernyataan yang tidak mendukung aspek yang diukur (Azwar, 1999). Jumlah antara pernyataan favorable dan unfavorable dibuat seimbang. Peneliti menambahkan pernyataan unfavorable dengan asumsi untuk mengurangi social desirability, dimana subjek mungkin hanya memilih satu jawaban pernyataan secara terus menerus.
44
Butir-butir penyebaran angket yang menggunakan gaya kepemimpinan transformasional terdapat pada tabel 3.1 dan skor penilaian kepemimpinan transformasional terdapat pada tabel 3.2 berikut:
Tabel 3.1
Blue Print Angket Kepemimpinan Transformasional
No Butir
Skor Penilaian Kepemimpinan Transformasional
Skor
Pilihan Jawaban Favorable
(F)
Unfavorable (UF)
Tidak Pernah (TP) Jarang (J)
Kadang-kadang (K) Cukup Sering (CS) Selalu (S)
F. Validitas dan Reliabilitas
45
memberikan informasi yang akurat tentang subjek yang diukur. Untuk itu peneliti perlu melakukan uji reliabilitas dan validitas agar alat ukur yang digunakan akurat dan terpercaya.
1. Validitas
Validitas berasal dari kata validity yang mempunyai arti sejauhmana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu instrumen pengukuran dikatakan mempunyai validitas yang tinggi apabila alat tersebut menjalankan fungsi ukurnya, memberikan hasil ukur yang sesuai dengan maksud dilakukan pengukuran tersebut. Sehingga valid tidaknya suatu penelitian tergantung oleh mampu tidaknya suatu alat ukur mencapai tujuan pengukuran yang dikehendaki dengan tepat.
Pengertian validitas yang lain ialah karakteristik kecermatan dalam pengukuran. Suatu alat ukur dinyatakan valid jika tidak hanya sekedar mampu mengungkapkan data dengan tepat akan tetapi mampu memberikan gambaran yang cermat mengenai data tersebut. Cermat berarti mampu memberikan gambaran mengenai perbedaan hingga sekecil-kecilnya antara satu subjek dengan subjek yang lain.
46
memiliki varians error kecil sehingga angka yang dihasilkan dapat dipercaya sebagai angka yang mendekati suatu keadaan yang sebenarnya (Azwar, 1997).
Untuk menguji validitas dalam penelitian ini, peneliti menggunakan validitas isi yaitu seberapa jauh tes mengungkap pengetahuan (kemampuan) subjek mengenai suatu materi tertentu (Fudyartanta, 2005). Validitas isi dilakukan dengan berpedoman pada pertanyaan apakah substansi atau isi pengukuran mewakili secara keseluruhan hal yang diukur, artinya validitas isi merupakan validitas yang diestimasi lewat pengujian isi skala dengan analisis rasional atau profesional judgement (Azwar, 1996) dalam hal ini Dosen Pembimbing.
2. Uji Kesahihan Aitem
Seleksi aitem dilakukan dengan cara menguji karakteristik masing-masing aitem yang menjadi bagian dari tes tersebut. Seleksi aitem digunakan untuk menentukan aitem-aitem yang berkualitas, sehingga aitem-aitem yang tidak berkualitas tidak boleh menjadi bagian dari tes. Salah satu kualitas yang dimaksud adalah keselarasan atau konsistensi antara aitem dengan tes secara keseluruhan atau yang disebut juga dengan konsistensi aitem total.
Prosedur pengujian konsistensi aitem total akan menghasilkan
koefisien korelasi aitem total (
r
ix) yang umum juga dikenal dengan sebutan47
Indeks daya beda aitem bergerak dari 0 hingga 1,00 dengan tanda positif atau negatif. Semakin baik daya beda aitem maka akan semakin mendekati 1,00. Kriteria aitem dapat diterima jika koefisien korelasinya positif dan sama dengan atau lebih besar dari 0,30 (Azwar, 1996). Bila batasan tersebut tidak memenuhi jumlah aitem yang diinginkan maka dapat menurunkan sedikit batas kriteria sehingga memenuhi jumlah aitem yang diinginkan (Azwar, 1999).
3. Reliabilitas
Reliabilitas berasal dari kata rely dan ability. Konsep reliabilitas adalah sejauhmana hasil suatu pengukuran dapat dipercaya. Suatu hasil pengukuran dapat dipercaya hanya jika dalam beberapa kali pelaksanaan pengukuran terhadap kelompok subjek yang sama diperoleh hasil yang relatif sama, selama karakteristik yang diukur dalam diri subjek memang belum berubah. Relatif sama berarti tetap ada toleransi terhadap perbedaan-perbedaan kecil diantara hasil beberapa kali pengukuran.
Reliabilitas dinyatakan dengan koefisien reliabilitas (
r
xx’).Besarnya48
dan pelaksanaan pengukuran yang sangat mudah mempengaruhi kecermatan hasil pengukuran (Azwar, 1997).
Untuk menguji reliabilitas penelitian ini menggunakan teknik koefisien reliabilitas Alpha Cornbach. Teknik ini digunakan karena memiliki nilai praktis dan nilai efisien yang tinggi, karena hanya dikenakan satu kali pada kelompok subjek (Azwar, 1996).
G. Metode Analisis Data
Agar tidak melakukan kesalahan dalam menyimpulkan hasil pengukuran dan menyimpang dari tujuan penelitian, maka dilakukan uji asumsi data terlebih dahulu. Uji tersebut adalah uji normalitas dan uji homogenitas. Tahap selanjutnya adalah melakukan uji hipotesis.
1. Uji Asumsi
a. Uji Normalitas
Uji normalitas dilakukan untuk melihat penyimpangan frekuensi distribusi skor yang diteliti dari kurva normal. Jika tidak ada penyimpangan secara signifikan maka variabel yang diuji memiliki sebaran normal (P>0,05).
b. Uji Homogenitas
49
2. Uji Hipotesis
Data yang terkumpul dalam penelitian ini dianalisis dengan teknik statistik. Untuk mengetahui perbedaan persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional pemimpin wanita dan pria yang menggunakan kepemimpinan transformasional, digunakan teknik analisis independent t-test. Uji-t atau t-test merupakan cara yang digunakan untuk
