VII.
PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS
BUAH SEMANGKA CV SALIM ABADI
7.1 Analisis Lingkungan Perusahaan
Hasil analisis lingkungan perusahaan dilakukan melalui pengamatan di lapangan dan wawancara secara interaktif dengan General Manager perusahaan
CV Salim Abadi dan juga pihak-pihak terkait. Berdasarkan analisis, faktor strategi internal dan eksternal perusahaan dapat diuraikan sebagai berikut.
7.1.1 Identifikasi Faktor Internal
Faktor strategi internal berupa kekuatan dan kelemahan pada bisnis buah semangka CV Salim Abadi yang bergerak pada bidang usaha produksi dan distribusi buah semangka. Beberapa faktor strategi internal yang menjadi kekuatan bisnis buah semangka CV SA adalah: 1) pembagian kerja karyawan yang jelas, 2) mencakup pasar Jawa dan Sumatera, 3) sudah memiliki sistem pembukuan dan alat pengambilan keputusan, 4) memiliki SOP buah semangka sendiri, 5) memiliki petani Mitra dan Musiman, 6) input produksi terjamin ketersediaannya, dan 7) fasilitas informasi manajemen yang lengkap. Sedangkan faktor strategi internal yang menjadi kelemahan bisnis buah semangka CV SA adalah: 1) visi dan misi perusahaan belum tertulis dan jelas, 2) Kegiatan promosi belum gencar, 3) kontrak jual beli belum kuat, 4) SDM lapangan yang kurang profesional, 5) masih menggunakan sistem sewa lahan, dan 6) belum mampu memenuhi kebutuhan ekspor semangka.
7.1.2 Identifikasi Faktor Eksternal
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal perusahaan, maka diperoleh beberapa faktor strategi eksternal yang berupa peluang dan ancaman bisnis buah semangka CV SA. Beberapa faktor strategi eksternal yang menjadi peluang bisnis buah semangka CV SA adalah: 1) konsumsi buah-buahan yang meningkat 0,44 persen, 2) buah semangka merupakan komoditi unggulan Lampung Tengah, 3) dukungan pemerintah terhadap pengembangan potensi daerah, 4) adanya perdagangan ekspor impor, dan 5) perkembangan teknologi budidaya. Sedangkan faktor strategi eksternal yang menjadi ancaman bisnis buah
semangka CV SA adalah: 1) adanya produk buah musiman, 2) adanya alih fungsi lahan, 3) terjadinya perubahan iklim dan cuaca, 4) kebijakan lulus uji kualitas buah, dan 5) hambatan masuk pendatang baru rendah.
7.2 Tahap Masukan (Input Stage)
Tahap masukan ini terdiri dari Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
dan Matriks EFE (External Factor Evaluation). Analisis kedua matriks tersebut
dibuat berdasarkan hasil identifikasi kekuatan (Strengths), kelemahan
(Weaknesses) sebagai faktor-faktor internal usaha dan faktor-faktor eksternal yang
terdiri dari peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats).
7.2.1 Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Setelah diperoleh faktor strategis internal bisnis buah semangka CV Salim Abadi yang meliputi kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses),
dilakukan pemberian kuesioner kepada 14 orang responden. Responden internal terdiri dari seorang General Manager yaitu Bapak Joko, dan responden eksternal
yakni Dinas Tanaman Pangan dan Hortikultura Kabupaten Lampung Tengah, Bapak Haji Marno sebagai pesaing, enam orang petani mitra dan lima orang petani musiman di Kabupaten Lampung Tengah.
Kuesioner diberikan kepada responden guna pengisian Matriks IFE. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-faktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matris IFE menggambarkan kondisi internal bisnis buah semangka yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dihitung berdasarkan bobot dan peringkat yang diambil.
Setiap responden melakukan pembobotan. Pembobotan dengan menggunakan paired comparison matrix sehingga diperoleh bobot dari
masing-masing variabel internal. Untuk selanjutnya bobot akhir yang dipakai merupakan pembobotan rata-rata dari 14 orang responden. Demikian halnya dengan pemberian peringkat oleh masing-masing responden yang sama, peringkat akhir yang dipakai adalah rataan peringkat dari ketiga orang responden tersebut.
Setelah nilai bobot dan peringkat diperoleh baru dapat diketahui skor bobot tiap variabel. Nilai skor bobot ini merupakan hasil perkalian nilai bobot rata-rata dengan nilai peringkat rata-rata. Kekuatan utama bagi perusahaan adalah
variabel kekuatan dengan skor bobot paling besar, sedangkan kelemahan utama adalah variabel dengan skor bobot paling kecil.
Tabel 16. Analisis Matriks IFE Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi
No. Faktor Strategis Internal Bobot Peringkat Skor Bobot
Kekuatan
1. Pembagian kerja karyawan
yang jelas 0,0765 3,3571 0,2567
2. Mencakup pasar Jawa dan
Sumatera 0,0820 3,9286 0,3220
3. Memiliki sistem pembukuan dan alat pengambilan
keputusan 0,0772 3,6429 0,2811
4. Memiliki SOP buah semangka
sendiri 0,0762 3,486 0,2614
5. Memiliki petani Mitra dan
Musiman 0,0801 3,7143 0,2976
6. Input produksi terjamin
ketersediaannya 0,0719 3,6429 0,2619
7. Fasilitas informasi manajemen
yang lengkap 0,0723 3,3571 0,2429
Total Kekuatan 1,9236
Kelemahan
8. Visi dan misi perusahaan
belum tertulis dan jelas 0,0776 2,5000 0,1940 9. Kegiatan promosi belum
gencar 0,0744 1,9286 0,1435
10. Kontrak jual beli belum kuat 0,0769 2,9286 0,2253 11. SDM lapangan yang kurang
profesional 0,0797 2,2857 0,1878
12. Masih menggunakan sistem
sewa lahan 0,0804 2,9286 0,2353
13. Belum mampu memenuhi
kebutuhan ekspor semangka 0,0749 2,8571 0,2139
Total Kelemahan 1,1998
Total Kekuatan dan Kelemahan 3,1234
Pada Matriks IFE bisnis buah semangka pada CV SA dapat dilihat urutan dari tingkat kekuatan utama hingga didapatkan tingkat kelemahan utama hasil penilaian analisis adalah sebagai berikut :
(1) Mencakup pasar Jawa dan Sumatera merupakan kekuatan utama bagi bisnis buah semangka CV SA. Tingkat penting relatif faktor ini terhadap
keberhasilan industri usaha buah semangka adalah sebesar 0,0820 dengan nilai bobot skor sebesar 0,3220. Bisnis buah semangka CV SA dalam pemasarannya hingga saat ini telah mencakup pasar lokal di Pulau Jawa dan Sumatera dengan tujuan pasar yaitu pasar induk di daerah Jakarta, Palembang, Jambi dan Lampung. Buah semangka yang telah dipasok ke pasar induk tersebut kemudian disebar ke berbagai wilayah di pulau Jawa dan Sumatera oleh agen buah. CV SA mampu menyediakan kurang lebih 100 ton buah semangka untuk pasar lokal. Dengan kemampuan menyerap pasar lokal ini, menjadikan CV SA memperoleh kemudahan dalam memasarkan produk buah semangka.
(2) Memiliki petani Mitra dan Musiman merupakan kekuatan kedua dalam bisnis buah semangka CV SA. Nilai bobot rata-rata faktor ini sebesar 0,0801 dengan nilai bobot skor sebesar 0,2976. Pengusahaan buah semangka menuntut adanya tenaga kerja dalam pengelolaan usahataninya. Dalam mengelola kegiatan usahatani buah semangka, CV SA memiliki petani Mitra dan Musiman. Petani Mitra telah menjadi bagian dari kegiatan bisnis buah semangka CV SA sejak awal. Sedangkan petani Musiman merupakan petani yang menjadi tenaga kerja sepenuhnya bagi bisnis buah semangka CV SA dalam usahatani semangka. Petani Musiman ini mulai dirintis setelah bisnis buah semangka CV SA berbadan hukum dan merupakan salah satu pengembangan bisnis dari perusahaan dalam membuka lapangan pekerjaan bagai masyarakat sekitar.
(3) Memiliki sistem pembukuan dan alat pengambilan keputusan merupakan kekuatan selanjutnya dari bisnis buah semangka CV SA. Faktor ini memperoleh bobot rata-rata sebesar 0,0772 dengan nilai bobot skor sebesar 0,2811. Dalam pengembangan kegiatan bisnis buah semangka, CV SA telah menggunakan pembukuan dengan menggunakan sistem Accounting.
Pembukuan keuangan CV SA sudah tersusun rapi, jelas dan terperinci. Selain itu juga, alat pengambilan keputusan yang dilakukan oleh CV SA menggunakan software dengan sistem Accosis. Sistem Accosis ini dapat
mempermudah dalam proses pengambilan keputusan dan kebijakan dalam perusahaan.
(4) Input produksi terjamin ketersediaannya termasuk pada faktor kekuatan yang dimiliki pada bisnis buah semangka CV SA. Bobot rata-rata faktor ini sebesar 0,0719 dan nilai bobot skor sebesar 0,2619. Membudidayakan buah semangka membutuhkan input produksi untuk menghasilkan buah semangka yang berkualitas. Input produksi tersebut seperti benih, pupuk, pestisida dan alat pertanian. Untuk menjamin ketersediaan input produksi, CV SA mempunyai kios/outlet. Kios/Outlet pertanian tersebut dibangun untuk menyediakan input produksi. Selain itu, sebagai integrasi bisnis buah semangka untuk memperoleh keuntungan lebih dan mengatasi risiko yang dihadapi dalam budidaya buah semangka.
(5) Memiliki SOP buah semangka sendiri merupakan salah satu kekuatan yang dimiliki oleh bisnis buah semangka CV SA dengan bobot rata-rata sebesar 0,0762 dan nilai bobot skor sebesar 0,2614. CV SA dalam melakukan kegiatan budidaya buah semangka menerapkan Standard Operational Procedure yang telah disusun dalam SOP buah semangka sebagai pedoman
budidaya. SOP tersebut mengadopsi beberapa teknik budidaya yang telah dipelajari oleh Bapak Haji Nursalim dalam penggunaan teknologi budidaya semangka di Malaysia dan berdasarkan pengalaman usahatani semangka. (6) Pembagian kerja karyawan yang jelas merupakan salah satu faktor kekuatan
yang dimiliki oleh bisnis buah semangka CV SA. Faktor ini memiliki nilai bobot sebesar 0,0765 dengan nilai bobot skor sebesar 0,2567. Setiap karyawan yang ada pada CV SA memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing. Dengan adanya pembagian kerja karyawan yang jelas tersebut tentunya akan berdampak pada efisiensi tenaga dan waktu serta pertanggungjawaban akan lebih jelas terlihat.
(7) Fasilitas informasi manajemen yang lengkap adalah salah satu dari kekuatan yang dimiliki bisnis buah semangka CV SA dengan nilai bobot sebesar 0,0723 dan nilai bobot skor sebesar 0,2429. Adanya fasilitas informasi manajemen yang lengkap dalam perusahaan seperti telepon, faksimail dan
jaringan internet akan membuat kinerja karyawan lebih produktif dan lebih efisien.
(8) Masih menggunakan sistem sewa lahan adalah kelemahan bisnis buah semangka CV SA selanjutnya dengan bobot rata-rata sebesar 0,0804 dan nilai bobot skor sebesar 0,2353. Karakteristik budidaya semangka yang membutuhkan lahan yang luas seringkali menjadi kendala bagi perusahaan, sehingga perusahaan masih menerapkan sistem sewa lahan meskipun di sisi lain harga sewa lahan masih termasuk murah. Namun dalam kegiatan produksi buah semangka, hal ini menjadi kelemahan bagi perusahaan untuk dapat menyediakan buah semangka secara kontinyu sesuai target perusahaan. (9) Kontrak jual beli belum kuat merupakan kelemahan pada bisnis buah
semangka CV SA dengan bobot rata-rata sebesar 0,0769 serta nilai bobot skor sebesar 0,2253. Kegiatan transaksi yang terjadi pada perusahaan, baik penjualan buah semangka kepada agen maupun pembelian pasokan dari distributor input produksi belum memiliki kekuatan kontrak. Kegiatan transaksi masih berdasarkan atas kepercayaan dari kedua belah pihak saja. Hal ini menjadi kelemahan bagi perusahaan karena bisnis buah semangka CV SA seringkali mendapat kerugian dari kontrak yang berdasarkan kepercayaan tersebut seperti agen pembeli buah semangka yang tidak membayar hasil panen yang telah dijual. Serta distributor yang setelah memasok input produksi kemudian tidak pernah memasok input produksi kembali setelah perusahaan membeli input produksi dalam jumlah yang banyak.
(10) Belum mampu memenuhi kebutuhan ekspor semangka juga termasuk kelemahan bisnis buah semangka CV SA, dengan nilai bobot rata-rata sebesar 0,0749 dan nilai bobot skor sebesar 0,2139. CV SA yang sebelumnya pernah menandatangani kontrak perjanjian ekspor dengan Kementerian Pertanian untuk melakukan ekspor buah semangka ke Dubai, Uni Emirat Arab, dan Singapura dengan jumlah pengiriman 25 ton setiap minggunya. Ternyata perusahaan belum sanggup untuk memenuhi permintaan ekspor tersebut dikarenakan jumlah produksi yang sulit untuk dipenuhi secara kontinu dan adanya persyaratan ekspor yang menjadi kendala perusahaan.
(11) Visi dan misi perusahaan yang belum tertulis dan jelas merupakan suatu kelemahan bisnis buah semangka CV SA dengan bobot rata-rata sebesar 0,0776 dan nilai bobot skor sebesar 0,1940. Dalam menentukan arah kegiatan perusahaan baik dalam jangka panjang maupun jangka pendek, perusahaan sebaiknya menentukan tujuan tersebut dalam sebuah visi dan misi perusahaan. CV SA dalam menjalankan kegiatan usahanya memang memiliki visi dan misi, namun masih secara tersirat dan belum tertulis dengan jelas. Visi dan misi bisnis buah semangka CV SA hanya sebatas harapan dan tujuan dari pemilik dan general manager saja, seperti ingin melakukan kegiatan
ekspor buah semangka tanpa dipaparkan dengan jelas untuk diketahui bagi karyawan ataupun orang lain. Sehingga masih banyak karyawan yang belum mengetahui arah dan tujuan perusahaan jangka pendek dan jangka panjang. (12) SDM lapangan yang kurang profesional merupakan kelemahan yang cukup
mendapat perhatian pada bisnis buah semangka CV SA dengan bobot rata-rata sebesar 0,0797 dan nilai bobot skor sebesar 0,1878. Kegiatan produksi buah semangka CV SA yang dilakukan di lapangan, diberikan tanggung jawab kepada SDM lapangan dalam mengatasi kegiatan dan kendala budidaya. Namun SDM lapangan yang dimiliki oleh CV SA ini kurang berkompeten dalam bidang pendidikan. SDM tersebut hanya berdasarkan pengalaman yang dimiliki dalam budidaya semangka dan tidak menempuh jenjang pendidikan di bidang pertanian. Sehingga sering terjadi kendala dalam hal pemahaman dan tindak lanjut dari suatu masalah yang terjadi di lapangan sehingga membutuhkan waktu, biaya dan tenaga yang lebih. Hal ini menjadi kelemahan bagi perusahaan.
(13) Kegiatan promosi belum gencar merupakan kelemahan utama bisnis buah semangka CV SA dengan nilai bobot rata-rata sebesar 0,0744dan nilai bobot skor sebesar 0,1435. CV SA kurang berupaya untuk mempromosikan diri dan produknya. Promosi dilakukan secara personal dan melalui Word of Mouth
(WOM). Seperti contoh, CV SA belum memiliki plang papan nama perusahaan, hal ini menyebabkan masyarakat luar sulit untuk mengetahui keberadaan CV SA. Kegiatan promosi yang dilakukan bisnis buah semangka CV SA belum intensif karena hanya berdasarkan pengetahuan petani
semangka maupun para konsumen buah (agen buah) semata. Petani maupun konsumen (agen buah) melakukan pembelian dan juga kemitraan karena
Brand dari CV SA yang sebelumnya dijalankan oleh Bapak Haji Nursalim
yang sebagai petani hingga saat ini menjadi anggota DPRD Tingkat Provinsi Lampung.
Berdasarkan hasil analisis IFE, dapat dilihat bahwa hasil akhir analisis untuk kekuatan memiliki total skor bobot sebesar 1,9236, sedangkan nilai total bobot skor untuk kelemahan sebesar 1,1998. Nilai bobot skor untuk kekuatan yang lebih besar dari nilai bobot skor kelemahan, maka dapat dikatakan bahwa dalam pengembangan bisnis buah semangka CV SA mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki perusahaan dan mampu mengatasi kelemahan yang ada. Hal ini juga menunjukkan bahwa responden memberikan pandangan yang cukup tinggi pada faktor kekuatan dan respon yang relatif kecil untuk faktor kelemahan. Kekuatan utama bisnis buah semangka CV SA adalah mencakup pasar Jawa dan Sumatera dalam penyerapan pasar usahanya dengan bobot skor sebesar 0,3220. Kelemahan utama bagi CV SA adalah kegiatan promosi yang belum gencar yaitu hanya berdasarkan word of mouth dengan bobot skor sebesar 0,1435. Total skor
dari matriks IFE bisnis buah semangka CV SA berjumlah 3,1234. Nilai ini di atas nilai rataan sebesar 2,5 yang menunjukkan bahwa pengembangan bisnis buah semangka CV SA berada di atas rata-rata, yaitu perusahaan mampu memanfaatkan kekuatannya dan meminimalkan kelemahannya dengan cukup baik.
7.2.2 Analisis Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Setelah diperoleh faktor strategis eksternal bisnis buah semangka CV SA yang meliputi peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats), kemudian
dilakukan pengisian kuesioner seperti pada matriks IFE pada semua responden. Kuesioner diberikan kepada responden guna pengisian Matriks EFE. Matriks EFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan dari faktor-faktor eksternal perusahaan yang terdiri dari peluang dan ancaman yang dihitung berdasarkan bobot dan peringkat yang diambil.
Setiap responden melakukan pembobotan. Pembobotan dengan menggunakan paired comparison matrix sehingga diperoleh bobot dari
masing-masing variabel eksternal. Untuk selanjutnya bobot akhir yang dipakai merupakan pembobotan rata-rata dari 14 orang responden. Demikian halnya dengan pemberian peringkat oleh masing-masing responden yang sama, peringkat akhir yang dipakai adalah rataan peringkat dari ke-14 orang responden tersebut.
Setelah nilai bobot dan peringkat diperoleh baru dapat diketahui skor bobot tiap variabel. Skor bobot ini merupakan hasil perkalian bilai bobot rata-rata dengan nilai peringkat rata-rata. Peluang utama bagi perusahaan adalah variabel peluang dengan skor bobot besar, sedangkan ancaman utama adalah variabel dengan skor bobot yang terkecil. Hasil analisis matriks EFE bisnis buah semangka CV Salim Abadi dapat terlihat pada Tabel 17.
Tabel 17. Analisis Matriks EFE Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi
No. Faktor Strategis Eksternal Bobot Peringkat Skor Bobot
Peluang
1. Konsumsi buah-buahan yang
meningkat 0,44 persen 0,1000 2,7143 0,2714
2. Buah semangka merupakan komoditi unggulan Lampung Tengah 0,0996 2,8571 0,2846 3. Dukungan pemerintah terhadap pengembangan potensi daerah 0,1127 2,4286 0,2737
4. Adanya perdagangan ekspor
impor 0,0897 3,2857 0,2947
5. Perkembangan teknologi
budidaya 0,0885 2,7143 0,2402
Total Peluang 1,3646
Ancaman
6. Adanya produk buah musiman 0,1032 1,8571 0,1916 7. Adanya alih fungsi lahan 0,1016 1,7857 0,1814
8. Terjadinya perubahan iklim
dan cuaca 0,1079 1,6429 0,1773
9. Kebijakan lulus uji kualitas
buah 0,0940 2,0714 0,1948
10. Hambatan masuk pendatang
baru rendah 0,1028 1,9286 0,1982
Total Ancaman 0,9433
Pada matriks EFE bisnis buah semangka CV SA, dapat dilihat urutan dari tingkat peluang utama hingga didapatkan tingkat ancaman utama hasil penilaian analisis adalah sebagai berikut :
(1) Adanya perdagangan ekspor impor memberikan peluang utama bagi bisnis buah semangka CV SA dengan nilai bobot rata-rata sebesar 0,0897 dengan nilai bobot skor sebesar 0,2947. Indonesia mengekspor jenis buah-buahan yang merupakan komoditi unggulan negara tropis seperti manggis, pisang, nanas, termasuk semangka. Volume ekspor buah di Indonesia mengalami fluktuasi. Volume beberapa buah-buahan Indonesia mengalami penurunan yang drastis pada tahun 2002 seperti manggis, nanas, mangga, melon dan semangka. Keadaan ini menunjukkan bahwa hasil produksi buah Indonesia masih kurang mampu bersaing di pasar buah-buahan dunia dikarenakan mutunya yang masih relatif rendah. Adanya kegiatan ekspor komoditi buah-buahan Indonesia tersebut memberikan peluang yang besar bagi perusahaan yang bergerak di bidang buah-buahan. CV SA memiliki peluang dalam kegiatan ekspor buah semangka. Permintaan buah semangka sebesar 25 ton/minggu belum dapat dipenuhi oleh perusahaan karena kontinuitas produk semangka. Namun hal ini menjadi peluang besar bagi perusahaan untuk meningkatkan jumlah produksi semangka serta perluasan pangsa pasar buah semangka.
(2) Buah semangka yang merupakan komoditi unggulan Lampung Tengah menjadi peluang selanjutnya dari bisnis buah semangka CV SA dengan nilai bobot rata-rata sebesar 0,0996 dengan nilai bobot skor sebesar 0,2846. Lampung Tengah merupakan salah satu daerah sentra pertanian terbesar di Provinsi Lampung yang mempunyai potensi sumberdaya alam sangat besar dan sumberdaya manusia yang memadai untuk pengembangan bidang pertanian. Salah satu sektor unggulan yang dihasilkan kabupaten Lampung Tengah adalah buah semangka yang dapat dilihat dengan rata-rata 30 ton/ha/tahun dengan luas area penanaman semangka 928 ha dan jumlah produksi pada tahun 2009 sebanyak 5,25 ton dan meningkat pada tahun 2010 sebanyak 8,65 ton, sehingga komoditi semangka menjadi komoditi unggulan hortikultura yang telah dikembangkan Kabupaten Lampung Tengah.
(3) Dukungan pemerintah terhadap pengembangan potensi daerah juga menjadi peluang bagi bisnis buah semangka CV SA dengan nilai bobot rata-rata sebesar 0,1127 dan nilai bobot skor sebesar 0,2737. Dengan dijadikannya buah semangka sebagai komoditi unggulan Lampung Tengah, CV SA mendapat dukungan dari pemerintah dalam pengembangan buah semangka di Lampung. Dukungan tersebut dapat dilihat dari adanya program-program pemerintah yang berupaya meningkatkan produksi buah semangka serta meningkatkan kesejahteraan petani semangka seperti adanya kegiatan penyuluhan, serta kegiatan kerjasama antara Dinas Pertanian Tanaman Pangan dan Hortikultura serta Bakorluh (Badan Koordinasi Penyuluh Pertanian).
(4) Konsumsi buah-buahan yang meningkat 0,44 persen termasuk salah satu peluang bagi bisnis buah semangka CV SA dengan nilai bobot rata-rata sebesar 0,1000 dengan nilai bobot skor sebesar 0,2714. Dengan adanya peningkatan akan konsumsi buah-buahan sebesar 0,44 persen dari tahun 2010 hingga tahun 2011 menjadi peluang bagi perusahaan dalam membudidayakan buah khususnya buah semangka. Hal ini juga berhubungan dengan adanya peningkatan jumlah penduduk Indonesia. Pertumbuhan jumlah penduduk memberikan dampak pada tingkat konsumsi makanan begitu halnya pada buah-buahan. Pertumbuhan penduduk juga memberikan peluang tersedianya pasar potensial bagi perusahaan buah segar khususnya CV SA dalam menyediakan buah semangka segar untuk kebutuhan vitamin dan mineral. (5) Perkembangan teknologi budidaya adalah peluang bisnis buah semangka CV
SA dengan nilai bobot rata-rata sebesar 0,0885 dan nilai bobot skor sebesar 0,2402. Dalam melakukan kegiatan budidaya buah semangka, CV SA menggunakan peralatan budidaya dengan sistem Drip untuk pengairan
semangka. Sistem Drip ini menggunakan selang yang mengalirkan air
langsung pada pangkal batang tanaman semangka. Hal ini lebih memberikan kemudahan, dan dapat mengurangi kebutuhan volume air yang dibutuhkan. Penerapan sistem tersebut merupakan adopsi teknologi yang telah dipelajari dari Malaysia. Untuk itu, perusahaan memiliki peluang dalam penyerapan teknologi baru dalam budidaya buah semangka.
(6) Hambatan masuk pendatang baru rendah merupakan ancaman bagi CV SA dengan nilai bobot rata-rata 0,1028 dan nilai bobot skor sebesar 0,1982. Pendatang baru yang ingin mengusahaan bisnis buah semangka memiliki hambatan masuk yang rendah. Hal ini terjadi karena budidaya buah semangka yang tidak membutuhkan modal besar yang dapat dilakukan dengan bermitra serta proses budidaya yang cepat dan mudah. Sehingga menjadi ancaman bagi perusahaan karena akan semakin banyak petani yang membudidayakan semangka. Apabila peningkatan petani semangka terus melonjak pada suatu waktu tertentu akan meningkatkan jumlah produksi dan menurunkan harga jual buah semangka.
(7) Kebijakan lulus uji kualitas buah menjadi ancaman bisnis buah semangka CV SA dengan nilai bobot rata-rata sebesar 0,0940 dengan nilai bobot skor sebesar 0,1948. Adanya peraturan pemerintah dalam lulus uji kualitas buah baik untuk ekspor maupun impor melalui terminal Peti Kemas Tanjung Priok menjadi suatu kendala dalam pemasaran buah semangka. Lulus uji kualitas buah tersebut memperhatikan tingkat residu pestisida yang terkandung dari setiap sampel buah dari kontainer. Buah semangka CV SA dalam proses budidayanya tidak dapat terlepas dari pemberian pestisida untuk menghasilkan kualitas buah yang baik. Terlebih di lapangan petani sering kali mengalami kesulitan dalam penanganan penyakit antracnosa yang
disebabkan oleh virus Rhyzoctonia sehingga penggunaan pestisida sering kali
diterapkan. Namun penggunaan pestisida di bawah 10 persen masih dapat dikategorikan lulus uji kualitas. Kebijakan tersebut selain diterapkan bagi ekspor dan impor, juga menjadi wacana untuk diterapkan pada pemasaran antar pulau. Apabila kebijakan tersebut ditetapkan, tentunya menjadi ancaman bagi CV SA dalam pemasaran buah semangka di dalam negeri. (8) Adanya produk buah musiman juga merupakan ancaman bisnis buah
semangka CV SA dengan nilai bobot rata-rata sebesar 0,1032 dan nilai bobot skor sebesar 0,1916. Produk buah musiman seperti duku dan rambutan menjadi ancaman bagi perusahaan buah semangka. Hal ini terjadi karena produk buah musiman tersebut panen dalam waktu tertentu (satu tahun sekali) sehingga kehadiran produk tersebut memberikan penawaran baru bagi
konsumen buah. Jika dibandingkan dengan semangka yang dapat panen sepanjang waktu, buah musiman tersebut relatif banyak diminati pada musim panennya. Hal ini menyebabkan permintaan buah semangka menurun.
(9) Adanya alih fungsi lahan merupakan ancaman terbesar kedua bisnis buah semangka CV SA dengan bobot rata-rata sebesar 0,1016 dengan nilai bobot skor sebesar 0,1814. Dalam kegiatan budidaya buah semangka, membutuhkan lahan sebagai tempat produksi. Pemilihan lahan budidaya semangka juga sangat penting diperhatikan karena tanaman semangka rentan terhadap penyakit tanaman pada satu family sehingga dibutuhkan rotasi
tanaman. Hal ini menyebabkan budidaya tanaman semangka dilakukan berpindah-pindah dan adanya alih fungsi lahan semangka. Peralihan lahan semangka tersebut digantikan dengan tanaman perkebunan (seperti karet dan sawit) ataupun tanaman pangan (singkong dan jagung) dengan masa tanam yang cukup lama. Hal tersebut membuat CV SA sulit mencari lahan budidaya semangka dan menjadi ancaman bagi perusahaan dalam kontinuitas produksi semangka.
(10) Terjadinya perubahan iklim dan cuaca menjadi ancaman utama bisnis buah semangka CV SA dengan nilai bobot rata-rata sebesar 0,1079 dengan nilai bobot skor sebesar 0,1773. Perubahan iklim dan cuaca yang tidak menentu dalam kegiatan budidaya semangka tidak dapat diubah dan hanya dapat meminimalisir kerugian yang akan terjadi. Untuk mengatasi perubahan iklim dan cuaca tersebut hanya dilakukan dengan penanganan seperti melakukan penyemprotan pestisida pada tanaman setiap kali hujan sehingga membutuhkan input pestisida yang lebih dan tidak melakukan pemanenan pada saat hujan. Namun kondisi tersebut tetap mengurangi kualitas panen semangka. Hal inilah yang menjadi ancaman utama bagi bisnis buah semangka CV SA.
Berdasarkan hasil analisis EFE, dapat dilihat bahwa hasil akhir analisis untuk peluang memiliki total skor bobot sebesar 1,3646, sedangkan nilai total bobot skor untuk ancaman sebesar 0,9433. Nilai bobot skor untuk peluang yang lebih besar dari nilai bobot skor ancaman, maka dapat dikatakan bahwa dalam pengembangan bisnis buah semangka CV SA mampu memanfaatkan peluang
yang ada dan mampu mengatasi ancaman bagi perusahaan. Hal ini juga menunjukkan bahwa responden memberikan pandangan yang cukup tinggi pada faktor peluang dan respon yang relatif kecil untuk faktor ancaman. Peluang utama bisnis buah semangka CV SA adalah adanya perdagangan ekspor impor dengan nilai bobot skor sebesar 0,2947. Ancaman utama bisnis buah semangka CV SA adalah terjadinya perubahan iklim dan cuaca menjadi ancaman utama bisnis buah semangka CV SA dengan nilai bobot skor sebesar 0,1773. Total skor bobot dari matriks EFE bisnis buah semangka CV SA berjumlah 2,3079. Nilai ini berada di bawah nilai rataan sebesar 2,5 yang menunjukkan bahwa dalam pengembangan bisnis buah semangka, CV SA kurang memberikan respon terhadap peluang yang ada dan kurang mengurangi ancaman yang ada.
7.3 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap kedua proses perumusan strategi adalah tahap pencocokan (Matching Stage) yang berfungsi untuk mengkombinasikan kekuatan dan
kelemahan yang terdapat pada perusahaan dengan peluang dan ancaman terhadap perusahaan dari lingkungan eksternal. Dalam penelitian ini, alat analisis yang digunakan adalah Matriks I-E (Internal-External) dan Matriks SWOT ( Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) untuk menghasilkan alternatif strategi bagi
bisnis buah semangka CV Salim Abadi.
7.3.1 Analisis Matriks I-E (Internal-External)
Berdasarkan nilai total skor pada Matriks IFE dan EFE yaitu 3,1234 dan 2,3079 dapat dilihat bahwa bisnis buah semangka CV SA menempati kuadran IV pada Matriks I-E (Gambar 5). Menurut David (2010), perusahaan yang berada pada kuadran IV memiliki kemampuan internal kuat dan eksternal yang sedang. Perusahaan seperti ini dapat dikelola dengan strategi tumbuh dan membangun (grow and build) yang dapat dilakukan dengan melakukan strategi intensif seperti
penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk, serta dapat dilakukan dengan strategi integratif seperti integrasi kedepan, integrasi kebelakang dan integrasi horizontal.
Strategi penetrasi pasar, yaitu berusaha mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa di pasar yang ada saat ini melalui upaya pemasaran
yang lebih baik. Strategi ini banyak digunakan sendiri maupun dalam kombinasi dengan strategi yang lain. Penetrasi pasar dapat dilakukan dengan meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan promosi penjualan. Hal ini dilakukan jika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu, tingkat penggunaan dari pelanggan yang sudah ada dapat ditingkatkan secara signifikan, pangsa pasar pesaing utama menurun sedangkan penjualan industri total naik, korelasi antar tingkat penjualan dan pengeluaran pemasaran selama ini tinggi.
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru. Pengembangan pasar dapat menjadi strategi yang tepat oleh perusahaan apabila perusahaan mengetahui enam hal, antara lain: 1) pada saat saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal dan berkualitas baik, 2) ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya, 3) apabila terdapat pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul, 4) ketika organisasi mempunyai modal dan sumberdaya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi, 5) ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebihan, dan 6) ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam cakupannya.
Pengembangan produk yaitu meningkatkan penjualan dengan meningkatkan atau memperbaiki produk dan jasa yang sudah ada atau mengembangkan produk baru. Strategi ini tepat diterapkan jika perusahaan mempunyai produk yang sudah dikenal luas dan berada dalam tahap dewasa dalam daur hidup produk. Praktiknya adalah dengan menarik perhatian pelanggan yang sudah puas untuk mencoba produk atau jasa baru sebagai hasil dari pembentukan gambaran positif dengan produk atau jasa organisasi yang sudah ada dulu.
Strategi integrasi kedepan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor. Banyak perusahaan dalam menjalankan strategi kedepan dengan upaya membangun situs web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Selain itu, upaya lain yang lebih efektif adalah melakukan pewaralabaan (Frenchising).
Integrasi kebelakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi
tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
Strategi integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategi adalah meningkatnya pemakaian strategi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan diantara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumberdaya dan kompetensi.
Gambar 5. Matriks Analisis I-E (Internal-External) Perusahaan Buah Semangka
CV Salim Abadi
Strategi yang dihasilkan pada matriks I-E secara umum menggambarkan posisi bisnis buah semangka CV SA pada industri buah semangka segar secara keseluruhan. Berdasarkan hal tersebut, implementasi strategi pada matriks I-E dilengkapi oleh matriks SWOT berupa langkah-langkah kongkrit yang sebaiknya dilakukan pada bisnis buah semangka CV SA berdasarkan pengembangan dari matriks I-E.
7.3.2 Analisis Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Matriks SWOT menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman untuk menghasilkan alternatif strategi yang akan dijalankan pada bisnis buah
Kuat 3,1234 3,0 4,0 IV 2,3079
Skor Total IFE
Skor Total EFE I II III V VI VII VIII IX 2,0 1,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi Sedang Rendah Rata-rata Lemah IV
sebelumnya pada matriks IFE dan EFE, dimana terdapat empat pemetaan gabungan strategi utama yang disarankan, yakni: S-O (Strengths-Opportunities),
W-O (Weaknesses-Opportunities), S-T (Strengths-Threats), dan W-T
(Weaknesses-Threats). Analisis matriks SWOT bisis buah semangka CV Salim
Abadi dapat dilihat pada Tabel 18.
Tabel 18. Analisis Matriks SWOT Bisnis Buah Semangka CV Salim Abadi
KEKUATAN (Strengths-S)
1. Pembagian kerja karyawan yang jelas.
2. Mancakup pasar Jawa dan Sumatera.
3. Memiliki sistem
pembukuan dan alat pengambilan keputusan
4. Memiliki SOP buah
semangka sendiri.
5. Memiliki petani mitra dan musiman.
6. Input produksi terjamin ketersediaannya.
7. Fasilitas informasi
manajemen yang lengkap.
KELEMAHAN (Weaknesses-W)
1. Visi dan misi perusahaan belum tertulis dan jelas. 2. Kegiatan promosi belum
gencar.
3. Kontrak jual beli belum kuat.
4. SDM lapangan yang
kurang profesional. 5. Masih menggunakan sistem
sewa lahan.
6. Belum mampu memenuhi kebutuhan ekspor semangka.
PELUANG(Opportunities-O)
1. Konsumsi buah-buahan yang meningkat 0,44 persen.
2. Buah semangka merupakan komoditi unggulan Lampung Tengah.
3. Dukungan pemerintah terhadap pengembangan potensi daerah. 4. Adanya perdagangan ekspor
impor 5. Perkembangan teknologi budidaya. STRATEGI – SO 1. Mengembangkan kinerja SDM untuk meningkatkan produksi dan sasaran pasar yang lebih luas.
(S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, O1, O3, O4, O5)
STRATEGI – WO
1. Menetapkan visi dan misi perusahaan. (W1, W2, W6, O2,O3, O4)
2. Memanfaatkan potensi
daerah serta dukungan pemerintah dan teknologi yang ada. (W2, W3, O2, O3, O4)
3. Memberikan pelatihan dan pendidikan bagi karyawan. (W4, O5).
ANCAMAN(Threats-T)
1. Adanya produk buah musiman. 2. Adanya alih fungsi lahan. 3. Terjadinya perubahan iklim
dan cuaca.
4. Kebijakan lulus uji kualitas buah.
5. Hambatan masuk pendatang baru rendah.
STRATEGI – ST
1. Melakukan kerjasama
dengan petani semangka lainnya.
(S4, S5, S6, S7, T2, T6)
STRATEGI – WT
1. Menetapkan kontrak
perjanjian kepada pemasok dan pembeli.
(W3, T1, T2, T3, T5) 2. Membeli lahan sendiri.
(W5, W6, T3,T4 )
Berdasarkan analisis matriks SWOT bisnis buah segar CV Salim Abadi, perumusan alternatif strategi yang dapat dijelaskan sebagai berikut (David, 2010):
1. Strategi S-O
Strategi S-O merupakan strategi pemanfaatan lingkungan internal perusahaan berupa kekuatan yang dimiliki perusahaan dengan memanfaatkan lingkungan eksternal berupa peluang yang dihadapi pada lingkungan industri. Faktor Eksternal
Strategi yang dapat dilakukan yaitu mengembangkan kinerja SDM untuk meningkatkan produksi dan sasaran pasar yang lebih luas. Strategi ini merupakan strategi dengan penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Melalui pengembangan kinerja karyawan, serta keberadaan petani mitra, dan musiman dengan adanya SOP serta fasilitas dan sistem pembukuan yang sudah ada diharapkan dapat meningkatkan produksi buah semangka. Selain itu juga, perusahaan dapat menjangkau sasaran pasar baik pada pasar yang sudah ada maupun pada pasar baru seperti pasar ekspor. Perusahaan juga dapat meningkatkan keterampilan dan pengetahuan petani mitra dan musiman dalam teknik budidaya buah semangka untuk dapat menangani masalah yang terjadi dalam teknik budidaya terutama penanganan hama dan penyakit.
2. Strategi W-O
Strategi W-O merupakan strategi memperbaiki lingkungan internal perusahaan berupa kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan memanfaatkan lingkungan eksternal berupa peluang yang dihadapi pada lingkungan industri. Pada strategi ini terdapat tiga strategi yang dapat dilakukan. Pertama, menetapkan visi dan misi perusahaan. Strategi ini merupakan salah satu penerapan dari strategi integrasi horizontal. Bisnis buah semngka CV Salim Abadi meskipun baru berdiri selama kurang lebih 1,5 tahun sebaiknya menetapkan visi dan misi perusahaan dengan jelas sebagai dasar tujuan dan pengembangan jangka panjang perusahaan. Hal ini dilakukan untuk memberikan arahan dan pandangan perusahaan dalam kegiatan bisnis buah semangka. Tujuan perusahaan untuk melakukan ekspor buah semangka sebaiknya tertuang dalam sebuah visi dan misi yang jelas agar kegiatan tersebut terencana dan terealisasi dengan baik. Arah dan tujuan yang jelas dapat memberikan kendali yang lebih besar atas pesaing.
Kedua, memanfaatkan potensi daerah serta dukungan pemerintah dan teknologi yang ada. Strategi ini merupakan penerapan dari strategi integrasi kebelakang. Potensi daerah Lampung Tengah yang sesuai untuk budidaya buah semangka serta adanya dukungan pemerintah dalam mengembangkan produk hortikultura khususnya semangka sebagai komoditi unggulan Lampung
meningkatkan produksi buah semangka. Selain itu, perkembangan teknologi yang ada juga dapat dimanfaatkan perusahaan untuk meningkatkan perencanaan dalam hal promosi, penjualan, dan riset pasar sehingga mampu memenuhi kebutuhan ekspor.
Ketiga, memberikan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan. Strategi ini merupakan penerapan dari strategi integrasi horizontal. Adanya sumberdaya manusia yang kurang berpendidikan menjadi kendala bagi perusahaan, untuk itu pemberian pelatihan dan program pendidikan bagi karyawan lapangan yang kurang kompeten dari segi pendidikan dapat dilakukan oleh perusahaan untuk dapat memberikan informasi dan teknologi baru yang semakin modern kepada karyawan lapangan. Dengan demikian, kepemilikan sumberdaya manusia yang lebih berkualitas dan kompeten baik dalam hal pengalaman dan pendidikan dapat mengupayakan kendali yang lebih besar dari para pesaing.
3. Strategi S-T
Strategi S-T merupakan strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk mengatasi ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan. Strategi ini dapat dilakukan dengan kerjasama para petani semangka lainnya. Strategi tersebut merupakan salah satu penerapan atas strategi integratif yaitu integrasi kedepan. Strategi tersebut dilakukan untuk dapat menjangkau para pendatang baru yang membudidayakan semangka dan bermitra dalam pemberian informasi, kebutuhan benih, pupuk dan pestisida serta saprotan. Dengan demikian perusahaan dapat menentukan perencanaan tanam semangka hingga panen dengan pengontrolan jumlah petani yang membudidayakan semangka sehingga dapat mengontrol jumlah panen semangka dan harga di pasar tidak terjadi penurunan. Selain itu, perusahaan dapat merencanakan kontinuitas ekspor semangka yang dapat dipenuhi dengan memberdayakan kemitraan yang lebih kepada petani semangka. Apabila perusahaan dapat lebih menjangkau para petani semangka yang ada, perusahaan dapat memperoleh informasi lahan sehingga dapat memenuhi target produksi dalam dan luar negeri.
Melalui kerjasama dengan petani semangka lainnya, perusahaan juga dapat menerapkan teknik budidaya yang modern dalam pemberian informasi teknologi yang diperoleh untuk mengurangi tingkat kerugian yang disebabkan oleh perubahan iklim dan cuaca serta adanya alih fungsi lahan pertanian.
4. Strategi W-T
Strategi W-T merupakan strategi defensif untuk mengurangi kelemahan lingkungan internal perusahaan dengan berupaya menghindari ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan. Terdapat dua strategi yang dapat diberikan. Strategi pertama adalah menetapkan kontrak perjanjian kepada pemasok dan pembeli. Strategi tersebut merupakan penerapan dari strategi integrasi kebelakang dan kedepan. Dengan adanya kerjasama yang baik dengan pemasok dapat mengembangkan teknik budidaya yang dapat dilakukan dalam menciptakan benih semangka yang tahan terhadap perubahan iklim dan cuaca. Selain itu, menetapkan kontrak perjanjian kepada pemasok dan pembeli dengan jelas dapat mengurangi kemungkinan terjadinya kerugian dari pihak perusahaan dalam penyediaan input produksi dan penjualan buah semangka kepada agen buah. Dengan demikian, penetapan kontrak perjanjian dapat mempermudah kegiatan transaksi jual beli.
Strategi kedua, membeli lahan sendiri. Strategi tersebut merupakan strategi pengembangan produk. Perusahaan dapat mengembangkan produk buah semangka pada lahan sendiri dengan sumberdaya yang dimiliki. Selain itu, membeli lahan sendiri bagi perusahaan dapat dilakukan untuk menghindari adanya alih fungsi lahan pertanian untuk menjaga kontinuitas produksi buah semangka. Hal ini dilakukan sebagai aset perusahaan dalam menjamin ketersediaan produksi buah semangka serta keberlangsungan usaha.
7.4 Prioritas Strategi (Decision Stage)
Analisis Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Tahap akhir setelah merumuskan strategi adalah pemilihan strategi terbaik dan prioritas yang sebaiknya dijalankan pada bisnis buah semangka. Alat analisis yang dipergunakan adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Tahap Pencocokan (Matching Stage) untuk menentukan secara objektif diantara
alternatif strategi.
Matriks QSP menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategi internal dan strategi eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki pada bisnis buah semangka CV SA. Nilai AS (Attractiveness Score) pada QSPM menentukan daya tarik masing-masing strategi
terhadap faktor kunci yang dimiliki, dimana nilainya diperoleh melalui pengisian kuesioner oleh responden internal perusahaan CV SA yaitu Bapak Joko sebagai
General Manager. Responden ini dinilai paling mengetahui kondisi perusahaan
dan memiliki kapasitas sebagai pengambil keputusan mengenai strategi yang akan dijalankan.
Selanjutnya menentukan TAS (Total Attractiveness Score) yang diperoleh
dari hasil perkalian bobot rata-rata dan nilai AS dari tiap faktor kunci strategis, dimana bobot yang digunakan adalah bobot dari responden internal saja. Hasil penjumlahan tiap komponen dalam TAS, yakni STAS (Sum Total Attractiveness Score) dilakukan untuk melihat total skor tertinggi yang kemudian menjadi
pertimbangan prioritas perusahaan untuk dilaksanakan.
Berdasarkan hsil analisis QSPM yang dilakukan (Lampiran 8), maka prioritas strategi yang terbaik dan sebaiknya utama dilakukan adalah strategi pertama, yaitu mengembangkan kinerja SDM untuk meningkatkan produksi dan sasaran pasar yang lebih luas dengan STAS sebesar 5,4266. Secara keseluruhan, prioritas strategi yang diperoleh untuk menambah pangsa pasar dan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk bersaing maka diperlukan strategi pengembangan bisnis buah semangka CV Salim Abadi, yaitu :
1. Mengembangkan kinerja SDM untuk meningkatkan produksi dan sasaran pasar yang lebih luas dengan STAS sebesar 5,4266.
2. Memberikan pelatihan dan pendidikan bagi karyawan dengan STAS sebesar 5,3211.
3. Melakukan kerjasama dengan petani semangka lainnya dengan STAS sebesar 5,2724.
5. Memanfaatkan potensi daerah serta dukungan pemerintah dan teknologi yang ada dengan STAS sebesar 4,8788.
6. Menetapkan kontrak perjanjian kepada pemasok dan pembeli dengan STAS sebesar 4,6254.
