TINJAUAN PUSTAKA
Perusahaan membutuhkan perencanaan strategis untuk pengembangan sumber informasi yang dimiliki. Encarta® World English Dictionary mendefinisikan strategi sebagai “ Perencanaan yang memikirkan dengan hati-hati suatu kegiatan untuk mencapai suatu tujuan, atau seni dalam pengembangan atau pelaksanaan suatu perencanaan” (Bloomsbury Publishing Plc/Microsoft Corporation,1999). Definisi lain mengenai strategi adalah “ Strategi merupakan formula yang memiliki basis sangat luas mengenai bagaimana bisnis dijalankan untuk bersaing, tujuan yang akan dicapai, dan kebijakan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan” ( Porter,1980). Definisi diatas secara jelas memasukkan pemikiran mengenai suatu perencanaan yang memiliki hubungan kuat dengan suatu tujuan, dan juga bagaimana mencapai tujuan menggunakan beberapa perencanaan.
Menurut Encarta® World English Dictionary , merencanakan adalah
“ Menyusun terlebih dahulu dengan detail bagaimana sesuatu dilaksanakan atau diorganisasikan”. Dalam kamus diatas perencanaan didefinisikan “Metode untuk mengerjakan sesuatu yang disusun terlebih dahulu dengan detail sebelum dimulai dan dapat dituliskan atau diingat dalam memori”. Perencanaan strategis (strategic planning) merupakan kombinasi definisi dari perencanaan dan strategi, sebab dari itu kegiatan dalam perencanaan strategi adalah perencanaan strategis.
Alasan utama mengapa perencanaan strategis menolong bisnis mencapai tujuan strategisnya, adalah karena suatu rencana yang ditulis dengan baik dapat menjelaskan secara jernih misi bisnis, tujuan strategis, strategi untuk mencapai tujuan (jangka pendek atau jangka panjang) dan manuver taktis yang diperlukan untuk menjalankan strategi dalam organisasi (NextLevel Associates, 2001). Rencana strategis harus diketahui (dan digunakan oleh) keseluruhan organisasi, khususnya key person, yang benar-benar perlu memiliki pemahaman yang baik mengenai tujuan bisnis. Menurut Liberty Systems (2002) rencana strategis yang baik seharusnya : “ the glue between the day-to-day activities and the organisation’s long term vision a guide for decision making and in setting priorities
flexible to adapt to a changing business environment
a tool for measuring progress according to the organizational objectives “
2.1 Perencanaan Strategis
Perkembangan bisnis yang pesat telah memaksa hampir semua perusahaan untuk tidak hanya memikirkan lingkungan internal perusahaan saja, tetapi juga lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal meliputi pesaing, pemasok, sumber daya yang terbatas, peraturan pemerintah, pelanggan, kondisi sosial ekonomi, dan perkembangan teknologi. Semua faktor tersebut harus terus diantisipasi, dimonitor, diukur dan dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan eksekutif
Untuk menangani segala sesuatu yang berhubungan dengan perkembangan dan laba perusahaan secara efektif, eksekutif harus bertanggung jawab terhadap
proses-proses manajemen yang dapat mempertahankan dan meningkatkan posisi perusahaan yang dipimpinnya dalam mengantisipasi perubahan lingkungan dan kebutuhan yang seringkali tidak dapat diprediksi.
Thompson dan Strickland (2004, pp 3) mendefinisikan perencanaan strategi sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan suatu perusahaan. Strategi mencerminkan pengertian suatu perusahaan atas bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan tersebut berkompetisi, terhadap siapa perusahaan tersebut berkompetisi, dan untuk tujuan apa perusahaan tersebut berkompetisi
Finkelstein (1989, pp 158) membagi perencanaan strategi menjadi dua bentuk utama, yaitu :
1. Perencanaan strategi perusahaan 2. Perencanaan strategi sistem informasi
Perencanaan strategi perusahaan atau dapat disebut sebagai perencanaan perusahaan, dilaksanakan pada tingkat tertinggi dari perusahaan; sedangkan perencanaan strategi sistem informasi, atau dapat disebut sebagai perencanaan sistem, dilakukan di departemen pemrosesan data. Untuk menggabungkan perencanaan sistem dan perencanaan perusahaan, beberapa perusahaan meletakkan fungsi perencanaan sistem tersebut sebagai bagian dari perencanaan perusahaan yang tidak terpisahkan.
2.2 Sistem Informasi
Data ialah kelompok teratur simbol yang mewakili kuantitas, tindakan, benda dan sebagainya. Data terbentuk dari karakter yang berupa alphabet, numerik atau simbol khusus seperti; *,$ dan sebagainya. Informasi adalah data yang diolah menjadi bentuk yang berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam mengambil keputusan saat ini atau mendatang STMIKMJ (2004). Gambar 2.1 menunjukkan bagaimana mengubah data menjadi informasi.
Pengolah
Data Informasi
Penyimpan
Gambar 2.1 Data dan Informasi (STMIKMJ,2004)
Menurut STMIKMJ (2004) sifat /atribut Informasi : • Tepat waktu (timely)
• Ketelitian (precision) • Ketepatan (accurancy) • Dapat dihitung (quantifiable) • Dapat diperiksa (verifiable) • Dapat diakses ( accessible)
• Bebas dari bias ( freedom from bias) • Kelengkapan ( comprehensive) • Kesesuaian ( appropriateness) • Kejelasan ( clarity )
Pengolahan data menurut STMIKMJ (2004 terdiri dari satu atau lebih operasi dibawah ini: • Recording • Sorting • Merging • Calculating • Accumulating • Storing • Retrieving • Reproduction • Displaying
Sistem Informasi Manajemen (SIM) menurut STMIKMJ (2004) didefinisikan sebagai : Sistem formal dan informal yang menyediakan informasi yang lalu, saat ini dan perkiraan yang akan datang dalam bentuk lisan maupun tulisan berkenaan dengan operasi internal perusahaan dan lingkungannya. SIM mendukung manajer, karyawan dan unsur lingkungan yang penting dengan meyediakan informasi pada waktu yang tepat untuk membantu pengambilan keputusan. Menurut STMIKMJ (2004) Informasi dapat dianggap sebagai suatu sumber daya, oleh karena itu seperti sumber daya yang lain didalam organisasi (personil, uang, material dan mesin ) dapat di managed.
Manajemen informasi menurut STMIKMJ (2004) berkenaan dengan aktivitas : ! Mengolah data menjadi informasi .
! Menyajikan informasi dalam, bentuk dan waktu yang tepat kepada,individu yang tepat didalam organisasi, sehingga dapat membantu proses manajemen.
! Menghapus/menghilangkan informasi yang out of date, tidak lengkap, salah, dan menggantinya dengan informasi yang berguna.
Davis (1993, pp68) berpendapat bahwa sebuah sistem terdiri dari bagian-bagian saling berkaitan yang beroperasi bersama untuk mencapai beberapa sasaran/maksud. Berarti, sebuah sistem bukanlah seperangkat unsur yang tersusun secara tak teratur, tetapi terdiri dari unsur yang dapat dikenal sebagai saling melengkapi karena satunya maksud, tujuan atau sasaran. Model umum sebuah sistem terdiri dari masukan (input), pengolah (process) dan keluaran (ouput).
Menurut Davis (1993, pp28), informasi adalah data yang diolah menjadi sebuah bentuk yang berarti bagi penerimanya dan bermanfaat dalam pengambilkan keputusan saat ini atau masa mendatang. Informasi merupakan sesuatu yang nyata atau setengah nyata yang dapat mengurangi derajat ketidakpastian tentang suatu keadaan atau kejadian .
Martin (2004, pp316) Sistem informasi dapat didefinisikan sebagai gabungan dari teknologi informasi, prosedur, dan people, bertanggungjawab untuk memperoleh, memindahkan, mengatur dan mendistribusikan data dan informasi.
2.3 Perencanaan Strategis Sistem Informasi
Informasi telah mucul sebagai agen integrasi dan enabler keunggulan baru untuk perusahaan-perusahaan pada saat ini di dunia bisnis global. Untuk waktu yang cukup lama hubungan antara fungsi sistem informasi dan strategi perusahaan tidak begitu menarik bagi pimpinan puncak suatu perusahaan. Sistem informasi dianggap sebagai sesuatu yang sama dengan pemrosesan data dan diperlakukan sebagai operasi pendukung kegiatan biasa sehari hari. Pada era 1980-an dan 1990-an mulai timbul kesadaran akan kebutuhan untuk menjadikan sistem informasi sebagai kepentingan strategis untuk suatu perusahaan. Konsekuensinya , perencanaan strategis sistem informasi, strategic information systems planning (SISP) menjadi suatu isu yang bersifat kritis/penting , Pant (1995).
Menurut Pant (1995) perencanaan sistem informasi dimulai dengan identifikasi kebutuhan. Agar efektif, pengembangan suatu sistem yang berbasiskan komputer harusnya merupakan response atau tanggapan terhadap kebutuhan – mulai pada tingkatan pemrosesan transaksi maupun tingkatan sistem informasi dan pendukung sistem yang lebih rumit atau kompleks. Perencanaan sistem informasi yang demikian memiliki banyak kemiripan dengan perencanaan strategis manajemen. Tujuan, prioritas dan otorisasi untuk proyek sistem informasi perlu di formalisasikan. Menurut Battaglia (1991), SISP merupakan analisa mengenai informasi dan prosesnya dalam suatu perusahaan menggunakan model bisnis informasi bersama dengan evaluasi resiko, kebutuhan dan keperluan saat ini. Hasilnya adalah kegiatan perencanaan yang menunjukkan adanya keinginan membahas peristiwa atau kejadian
penting untuk menyelaraskan penggunaan informasi dan kebutuhan dengan arah strategis perusahaan. Pada artikel yang sama menekankan pentingnya untuk mengingat bahwa SISP merupakan fungsi manajemen, bukan fungsi teknis.
Menurut Gantthead (2004), Tujuan fundamental SISP adalah mengembangkan suatu rencana mengimplementasikan sistem yang mendukung kebutuhan bisnis. Tujuan dari tahapan SISP adalah :
1. Membuat strategi informasi berdasarkan evaluasi terhadap strategi bisnis 2. Membuat rencana pengembangan sistem berorientasi pada user untuk
memenuhi kebutuhan informasi dan prioritas bisnis.
3. Mendefinisikan arsitektur untuk pengembangan sistem data-sharing yang sesuai dimasa yang akan datang .
4. Membuat suatu strategi teknis untuk memperoleh yang terbaik dari teknologi informasi yang baru.
5. Mendefinisikan organisasi fungsi sistem informasi yang paling efektif dalam perusahaan.
6. Mengevaluasi keefektivan sistem yang ada.
7. Mengidentifikasi data sebagai sumberdaya perusahaan dan membuat basis untuk menganalisa dan mengontrolnya.
8. Menilai pengaruh dari penggunaan efektif teknologi informasi pada keseluruhan organisasi dari perusahaan
9. Meningkatkan awareness manajemen mengenai pengembangan dan peluang teknologi informasi
Dalam rangka menempatkan perencanaan strategis sistem informasi dalam perspektif, berikut ini ditampilkan tahapan evolusi dari sistem informasi sesuai dengan model tiga era dari John Ward (1990) dalam Tabel 2.1
ERA KARAKTERISTIK
1960
s (MIS) Data Processing (DP)
Standalone computers, remote from users, cost reduction
Distibuted process, interconnected, regulated by management service, supporting the business, user driven
Management Information System 1970-1980 1980-1990 s (SIS)
Tabel 2.1 Tiga Era Model Sistem Informasi (Ward,1990)
Strategic Information System
Networked, integrated systems, available and supportive to users, relate to business strategy, enable the business-business driven
Aplikasi pada kesemuanya, yaitu era Data Processing (DP), Management Information Systems (MIS) dan Strategic Information Systems (SIS) perlu direncanakan dan dimanage sesuai dengan keberadaan dan kontribusi masa depannya terhadap bisnis.
Tugas perencanaan strategis sistem informasi sulit dan sering suatu organisasi tidak mengetahui bagaimana cara untuk melaksanakannya. Perencanaan strategis sistem informasi merupakan perubahan utama untuk suatu organisasi, dari perencanaan sistem informasi berdasarkan kebutuhan user sampai pada yang berdasarkan strategi bisnis. Penekanan utama dari perencanaan strategi sistem informasi adalah bagaimana menggunakan teknologi untuk membantu supaya perusahaan mendapatkan laba lebih banyak, mendorong pertumbuhan perusahaan dan memenangkan persaingan dengan para pesaingnya.
Martin (1990, pp13) membagi perencanaan strategis sistem informasi ke dalam dua bagian :
A. yang langsung menarik perhatian dari manajemen puncak (top management), terdiri dari :
1. Analisa tujuan dan masalah (analysis of goals and problems) 2. Analisis critical success factor (critical success factor analyisis) 3. Analisis dampak teknologi (technology impact analysis)
4. Visi sitem strategis (strategic system vision)
B. yang menarik perhatian perancana puncak MIS (top MIS planner) terdiri dari : 5. Model keseluruhan dari fungsi-sungsi dalam perusahaan (the overview model of the functions in the enterprise)
6. Model Relasi-Entitas (entity-relationship modeling)
Analisa tujuan dan masalah menciptakan suatu representasi terstruktur dari tujuan dan masalah dalam suatu perusahaan dan menghubungkan kedua hal ini dengan unit organisasi dan dengan kebutuhan informasi dan sistem. Analisa critical success factor (critical success factor analyisis) berkonsentrasi pada area-area tempat dimana “things must go right”, jika perusahaan tersebut harus sukses. Analisis dampak teknologi dilakukan untuk mengidentifikasi perkembangan teknologi yang pesat serta kesempatan dan ancaman bisnis yang ditimbulkannya. Jika manajemen puncak tidak baik-baik memperhatikan hal ini, maka kesempatan bisnis tidak dapat dimanfaatkan dengan baik dan bahkan dimanfaatkan oleh para pesaing. Visi sistem strategis berkonsentrasi pada kesempatan strategis untuk menciptakann sistem baru.
2.4
Porter’s Five Forces Model
Five comepetitive forces melambangkan kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam suatu industri ,Thompson (2004, pp80). Porter’s five forces model dapat digunakan secara sistematis untuk mendiagnosa peta persaingan pada suatu pasar dan mengadakan penilaian seberapa kuat dan penting masing-masing bagian. Pada Gambar 2.2 dapat dilihat lima kekuatan :
1. Competitive rivalry melambangkan persaingan yang terjadi pada suatu industri. Persaingan ini secara garis besar dapat dikelompokkan dalam tiga bagian :
a. Konsentrasi pasar ; megukur berapa banyak organisasi pada suatu pasar atau industri tertentu, dan berapa pangsa pasar yang dikuasai., Jika hanya sedikit organisasi atau perusahaan yang menguasai sebagian besar pangsa pasar maka konsentrasi pasar adalah tinggi dan pasar cenderung di monopoli. Dalam kasus seperti ini sangat sering dibutuhkan regulasi dan pengawasan dari pemerintah untuk mengurangi kartel dan price fixing. Jika pangsa pasar tersebar relatif merata diantara organisasi yang bersaing, maka pasar terfragmentasi, maka dalam hal ini pasar kompetitif.
b. Competitive Advantage atau keunggulan bersaing terhadap pesaing dapat diperoleh dengan cara : merubah harga (menaikkan atau menurunkan) , Diferensiasi produk (meningkatkan fitur produk, menambahkan fitur baru, atau mengubah cara memproduksi suatu produk), Saluran distribusi (menggunakan saluran distribusi baru), meningkatkan hubungan dengan suppliers
c. Intensitas Persaingan di pasar dipengaruhi sepuluh faktor utama ; banyaknya organisasi atau perusahaan (semakin banyak organisasi semakin meningkatkan persaingan karena banyak perusahaan yang berkompetisi dalam bisnis yang sama, persaingan juga meningkat apabila organisasi memiliki pangsa pasar yang sama); lambatnya pertumbuhan pasar ; high fixed cost , high storage cost , low switching cost, low levels of product differentiation, strategic stakes are high, high exit barrier, a diversity of rivals, market shakeout.
2. Supplier dan Buyers (customer) dalam value chain perusahaan ; suatu perusahaan memmbutuhkan bahan mentah, raw materials ( tenaga kerja/ labor, komponen, dan lainnya). Keadaan yang tidak terelakkan ini membuat terjadinya hubungan buyer-supplier antar perusahaan. Suppliers berada pada posisi kuat ketika; supplier berada di pasar yang terkonsentrasi (pangsa pasar yang besar dikuasi sejumlah kecil perusahaan) ; tingginya biaya switching cost untuk buyers ; Pelanggan sangat kuat. Suppliers berada pada posisi lemah ketika ; banyak supplier dan product services standar atau produk yang dihasilkan komoditas; adanya ancaman backward integration , buyers terkonsentrasi.
3. Substitute adalah resiko ketika suatu produk baru masuk pasar yang dapat membuat produk organisasi sekarang ini menjadi usang atau kurang kompetitif. Pada model five forces, produk atau jasa substitusi mengacu pada produk dalam industri yang lain namun melayani kebutuhan yang sama dari pelanggan.
4. Potential entrants , bukan hanya pesaing dalam industri yang sama menjadi ancaman terhadap keberadaan suatu perusahaan, perusahaan baru yang masuk kedalam suatu industri juga menjadi suatu ancaman. Suatu perusahaan menjadi suatu
ancaman apabila perusahaan baru memiliki infrastruktur dan dasar kemampuan atau skill base yang mirip atau kompatibel.
Kebanyakan perusahaan menghalangi masuknya perusahaan baru masuk dalam industri atau pasar yang sama dengan barriers to entry (pemerintah memberikan monopoli pada perusahaan tertentu untuk kepentiangan nasional, paten , skala ekonomi). Model Five competitive force berfokus pada persaingan dinamis di dunia industri, model ini mengingatkan bahwa kompetisi bukan hanya mengenai pesaing, tapi juga memberikan kerangka sederhana untuk terjadinya diskusi mengenai pengaruh kekuatan kekuatan yang ada pada five forces model terhadap organisasi.
Gambar 2.2 menunjukkan five forces model
Bargaining Power Organisation Rivalry Subtitutes Value Chain Substitution threat Buyers
Gambar 2.2 Porter’s Five Competitive Forces
New entrants threat
Bargaining Power
Suppliers
New entrants
2.5 Analisa
Value Chain
Menurut Thompson (2004,pp129), value chain suatu perusahaan adalah identifikasi kegiatan utama (primary activities) yang menciptakan nilai tambah bagi pelanggan dan kegiatan pendukung (support activities) yang berhubungan dengan proses terciptanya nilai tambah suatu produk atau jasa. Value chain mengidentifikasi beberapa kegiatan, fungsi, dan proses bisnis yang terpisah dimana kegiatan, fungsi dan proses bisnis tersebut digunakan untuk mendisain, memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan mendukung suatu produk atau jasa. Gambar 2.3 menunjukkan value chain secara umum.
Menurut Porter (1985), teknologi informasi merupakan salah satu kegiatan pendukung utama untuk value chain, “information system technology is particularly pervasive in the value chain, since every value activity creates and uses information…”. Menurut Porter, perusahaan yang mampu memanfaatkan teknologi
PRIMARY ACTIVITIES
$
Inbound Logistic Firm Infrastructures Operations SUPPORT ACTIVITESHuman Resources Management Technology development Procurement Outbound Logistics Marketing and Sales Services
lebih baik dari pesaingnya untuk menunjang kegiatannya akan memperoleh keunggulan bersaing.
2.6 Analisa
SWOT
Untuk mengetahui kekuatan atau kelemahan sumberdaya suatu perusahaan, kesempatan dan ancaman umumnya dikenal sebagai analisa SWOT, memberikan gambaran mengenai posisi bisnis suatu perusahaan secara fundamental apakah sehat atau tidak sehat. Analisa SWOT berdasarkan pada prinsip dasar bahwa usaha untuk menciptakan strategi harus ditujukan untuk menciptakan kesesuaian yang baik antara kapabilitas sumberdaya dan keadaan eksternal perusahaan , Thompson (2004,pp117).
Gambar 2.4 menunjukkan analisa SWOT secara umum dalam bentuk matriks.
Analisa SWOT menurut Thompson (2004,pp127) bukan sekedar menuliskan daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bagian yang paling bernilai dari analisa SWOT adalah menentukan apa yang dapat diceritakan oleh daftar tersebut mengenai keadaan perusahaan dan memikirkan tindakan yang diperlukan terhadap keadaan yang ada. Dari analisa SWOT diharapkan dapat diperoleh gambaran dan kesimpulan mengenai bagaimana strategi perusahaan dapat sejalan dengan kapabilitas
Strengths Weaknesses
Internal
Opportunities Threats
Eksternal
sumberdaya dan peluang pangsa pasar, serta bagaimana perusahaan mengantisipasi peluang dan ancaman yang ada.
2.7 Formulasi Strategis Sistem Informasi
Michael Earl (1989) menyarankan untuk membangun strategi perusahaan, maka perlu melakukan tiga macam kegiatan (McTernan & McTernan, 2001). Earl menyatakan bahwa beberapa kelompok orang yang berbeda perlu untuk melakukan ini, dan dia menamakannya Earl’s “Multiple Methodology”. Metodologi ini terdiri dari melaksanakan suatu analisa “top down”, analisa “bottom up” dan analisa “inside out”. Gambar 2.5 menjelaskan formulasi strategi sistem informasi
Analytical Evaluative Creative
Business goals
and plans Current Systems
IT opportunities
Strategic Planning Clarify, articulate, Find
Key success factor
Where are we now Techniques process and environment
Senior Management
User Socialists Brightsparks Product champions
Ternan,2001)
Bagi Earl (1989, pp70) , formulasi strategi sistem informasi harus mencakup tiga hal yaitu :
1. Kejelasan dari kebutuhan dan strategi bisnis dalam terminologi sistem informasi 2. Evaluasi dari sitem informasi yang sedang berjalan
3. Inovasi dari kesempatan strategis baru yang disediakan oleh teknologi informasi Pendekatan top-down pada intinya adalah untuk “menempatkan bisnis kedalam sistem informasi”. Oleh karena itu, formulasi strategi bisnis yang jelas dan terarah sangat membantu dalam hal ini. Hal ini dapat dilakukan dengan menanalisa semua strateegi bisnis dan melakukan cross check dengan sekelompok eksekutif/manajer dengan metodolgoi yang sistematis, dimulai dengan misi, tujuan, critical success factor, dan seterusnya, yang akhirnya akan menurunkan sistem informasi yang dibutuhkan.
2.7.1 “Top down”
Analisis top down atau top down clarification menurut Earl, adalah analisa dimana senior manajemen mendefinisikan strategi bisnis dengan mengidentifikasi dan menyepakati suatu tujuan bisnis melalui interview, tukar pikiran, debat dan kebijakan yang digunakan saat ini (McTernan & McTernan, 2001;Earl,1989). Ketika tujuan telah diuraikan, saatnya untuk mengidentifikasi critical success factor untuk strategi, yaitu faktor-faktor yang mutlak diperlukan untuk mencapai kesuksesan sesuai dengan
tujuan bisnis untuk strategi (Earl,1989). Mengidentifikasi critica factor tersebut untuk kesuksesan adalah sangat penting. Akhirnya sistem informasi yang mendukung critical success factor teridentifikasi (Earl,1989). Gambar 2.6 menunjukkan proses penjelasan bagaimana diperoleh critical success factor
Business objectives Create new markets Find new products Automate factories Focus on profit Develop an image worldwide Maintain corporate wide control Improve quality and customer response Develop customer intelligence systems Install new products and patent database Investigate FMS Develop profit analysis systems Enhance financial controls Explore CAD links with customers Develop a worldwide products database Raise earnings per share
Increase market share Improve Productivity Develop new businesses Develop Internationally
Critical Success Factors
Information Systems needs
Gambar 2.6 Dari Business Objectives menuju Critical Success Factor dan Sistem Informasi (Mc Ternan& Mc Ternan,2001)
Ketika critical success factors telah teridentifikasi, hal ini memungkinkan untuk melihat dimana penggunaan sistem informasi yang memberikan keuntungan untuk bisnis. Sebagai contoh , jika meningkatkan earning per share adalah salah satu tujuan bisnis, perusahaan akan memfokuskan kegiatan pada profit (sebagai factor kristis). Sistem informasi yang dapat meningkatkan financial control akan menolong tercapainya fokus yang lebih baik terhadap profit, dan karenanya menjadi pendukung factor kritis ‘focus on profit’. Hal ini adalah cara yang baik untuk menerapkan sistem informasi untuk mendukung strategi organisasi.
2.7.2 “Bottom-up”
Analisa Bottom-up adalah analisa mengenai keadaan sekarang. Dalam evaluasi ini pertanyaan- pertanyaan berikut perlu di pertanyakan :
Bagaimana tingkat reliable sistem?
Bagaimana tingkat kemudahan (easy) untuk dipelihara (maintain)? Bagaimana tingkat cost effective nya?
Bagaimana pengaruhnya terhadap bisnis? Bagaiamana mudah (easy) penggunaannya? Seberapa sering digunakan ?
Bagaimana kondisi hubungan antara user – specialist ?
Hal yang perlu menjadi perhatian adalah hubungan atau interaksi antar sistem. Interaksi ini dan evaluasi dapat ditunjukkan secara grafis menggunakan sistem pemetaan atau cara lain. Sistem yang ada sekarang dapat diuji mengenai kekuatan dan
kelemahannya. Ide nya adalah untuk menganalisa bagaimana kinerja organisasi atau perusahaan pada saat sekarang, dan menemukan potensi kesenjangan antara kegiatan yang dilaksanakan dan strategi bisnis. Alasan menamakan aktifitas ini bottom up adalah karena pada proses ini user dan specialists merupakan key players, bukan manajemen. Users dan specialists melaporkan bagaimana mempersepsikan keadaan sekarang, kemudian laporan ini dikumpulkan dan dianalisa. Suatu tool untuk melakukan ini dinamakan “System Audit Grid” . Gambar 2.7 menunjukkan system audit grid Technical Quality Business Value Low High Reasses Divest Renew Maintain High
Gambar 2.7 System Audit Grid (Applegate, 2004)
Pada sudut kiri bagian atas dari grid : jika keduanya, yakni user dan technician memberikan penilaian pada suatu sistem dengan nilai yang rendah, sarannya adalah lepaskan sistem tersebut. Jika tidak berguna bagi siapapun, kenapa harus dipertahankan ? Jika user menilai sistem dengan baik namum technician
sebaliknya (sudut kiri bagian bawah pada grid) , sarannya adalah update sistem. Pada sudut kanan bagian atas, jika users menilai sistem tidak baik, namun technician menilai baik, sarannya adalah re-asses atau mengadakan peninjauan kembali terhadap sistem. Pada sudut kanan bagian bawah dari grid, sarannya adalah mempertahankan dan meningkatkan sistem.
2.7.3 “Inside out”
Dalam proses ini organisasi harus melihat keluar; mencari peluang yang terdapat dalam IT untuk meningkatkan bisnis dan organisasi menjadi suatu keunggulan kompetitif (Earl,1989). Untuk mencapai inovasi baru, diperlukan penelitian. Dalam bahasan mengenai ‘inside out’ Earl(1989) menyebutkan bagaimana cara yang tepat memanfaatkan ‘brightsparks’ (umumnya manejer muda dengan ide-ide inovatif) dan produk champion dalam perusahaan yang memungkinkan inovasi kreatif baru dalam strategi sistem informasi.
Pendekatan bottom up dilakukan untuk mempelajari sistem informasi yang telah ada dan menempatkanya pada sistem audit grid yang berfungsi untuk mengevaluasi sistem informasi tersebut baik secara kualitas teknis maupun secara nilai bisnis. Oleh karena itulah diperlukan survey serta mengajak partisipasi dari pengguna dan spesialis sangat dibutuhkan untuk mengevaluasi sistem informasi yang telah ada tersebut
Pendektan inside-out pada dasarnya dilakukan untuk mengidentifikasikan kesempatan-kesempatan bisnis yang disediakan oleh perkembangan teknologi
informasi sehingga dapat menghasilkan keuntungan kompetitif atau menciptakan alternatif strategi yang baru.
2.8 Asuransi
Asuransi pada dasarnya juga adalah suatu mekanisme untuk mengalihkan resiko (ekonomi) perorangan menjadi resiko kelompok. Datangnya suatu resiko, termasuk resiko sakit, seringkali tidak dapat diperhitungkan, sehingga apabila resiko itu ditanggung masing-masing orang yang terkena resiko, beban resiko (ekonomi) adalah berat. Tetapi, apabila resiko perorangan itu dialihkan menjadi resiko kelompok (Risk-Sharing) maka resiko itu dapat diperhitungkan. Sulastomo (1995, pp9).
Hukum bilangan banyak (TheLaw of Large Numbers), mengatakan, semakin besar jumlah anggota kelompok, maka semakin pasti resiko yang diperkirakan akan menjadi beban perorangan. Maka dapat dikatakan, bahwa mekanisme asuransi adalah suatu alat untuk merubah resiko perorangan yang tidak pasti menjadi pasti. Dari ketidakpastian menjadi suatu kepastian . Manifestasinya adalah bahwa peserta asuransi diwajibkan membayar iuran/premi yang jumlahnya kecil untuk dapat melindungi diri, apabila terkena suatu resiko yang mungkin besar.
Karena itu, didalam prinsip asuransi, menghitung resiko (risk) adalah sangat penting. Teori untuk menghitung resiko dikenal sebagai suatu ilmu tersendiri, yaitu aktuaris. Untuk menentukan/menghitung resiko memerlukan analisa actuarial (actuarial analysis) dari suatu kelompok masyarakat atas suatu kejadian, misalnya kecelakaan, kebakaran, jiwa dan lain-lain.
Meskipun demikian, aplikasi prinsip asuransi didalam pelayanan kesehatan asuransi kesehatan, diwarnai oleh sifat pelayanan kesehatan, dimana sifat pelayanan kesehatan yang bersifat sosial selalu terkait pada nilai suatu bangsa tanpa mengurangi aspek ekonomi dari pelayanan kesehatannya sendiri.
Program asuransi kesehatan, mengenal bentuk hubungan tiga pihak (Tripartite-relationship), antara Badan Penyelenggara Asuransi Kesehatan-Pemberi Pelayanan Kesehatan (PPK/Health-Provider), yaitu RS/Dokter/Apotik dan peserta asuransi kesehatan (konsumen). Dalam bentuk hubungan seperti ini, peserta asuransi akan memperoleh pelayanan kesehatan dari PPK dan kemudian PPK mengklaim pada Badan Penyelenggara Asuransi Kesehatan sesuai dengan perjanjian, sedangkan Badan Penyelenggara Asuransi Kesehatan menerima pembayaran premi peserta asuransi kesehatan. Pada hubungan ini, peserta dapat juga membayar terlebih dahulu pada PPK dan kemudian memperoleh penggantian dari Badan Penyelenggara Asuransi Kesehatan, sesuai kontrak (indemnity).
PT.XYZ menganut prinsip-prinsip asuransi kesehatan social (Social Health Insurance). Konsep asuransi kesehatan sosial merupakan konsep asuransi dimana prinsip “kesehatan” sebagai suatu pelayanan sosial masih dijunjung tinggi. Ada suatu prinsip bahwa untuk memperoleh pelayanan kesehatan tidak boleh semata-mata berdasar status sosial, sehingga masyarakat lapisan. bawah terhambat untuk memperoleh pelayanan kesehatan. Prinsip ini, agaknya universal, yang membedakan pelayanan kesehatan dengan komoditi jasa lainnya
