BAB 1 PENDAHULUAN
1. 1 Latar Belakang
Human capital berbeda dengan human resources management, namun juga dapat bersinergis. Human capital lebih memandang manusia sebagai asset intangible dan human resources management memandang manusia sebagai cost atau beban biaya yang merugikan perusahaan.. Konsep human capital muncul, karena adanya pergeseran peranan sumber daya manusia. Human capital muncul dari pemikiran bahwa manusia merupakan aset yang memiliki banyak kelebihan yaitu kemampuan manusia apabila digunakan dan disebarkan tidak akan berkurang melainkan bertambah baik bagi individu yang bersangkutan maupun bagi organisasi, manusia mampu mengubah data menjadi informasi yang bermakna, manusia mampu berbagi intelegensia dengan pihak lain.
Konsep human capital merupakan masalah yang sangat menarik dan penting sejak terjadinya pergeseran dari ekonomi yang berbasis industri kearah ekonomi yang mengarah pada kecantikan sistem komunikasi, informasi, dan pengetahuan. Konsep human capital merupakan hal yang penting yang dibutuhkan pada masa sekarang, berdasarkan pada :
peningkatan kinerja
c. Terjadi perubahan yang cepat yang ditandai adanya proses dan teknologi yang baru tidak akan bertahan lama apabila pesaing mampu mengadopsi teknologi yang sama. Namun, untuk mengimplementasikan perubahan, tenaga kerja yang dimiliki industri harus memiliki skill dan kemempuan yang lebih baik.
d. Untuk tumbuh dan beradaptasi, kepemimpinan oraganisasi harus mengenali nilai dan kontribusi manusia.
Oleh sebab itu, merupakan keharusan bagi perusahaan untuk memahami human capital karena dengan konsep human capital dapat mengukur kemampuan manusia untuk mengubah data menjadi hasil yang bernilai bagi organisasi.
1. 2 Rumusan Masalah
1. Apa pengertian Human capital ?
2. Apakah yang menjadi komponen dari human capital ? 3. Bagaimana cara pengelolaan human capital ?
4. Seperti apa penerapan human capital badi bidang kesehatan ?
1. 3 Tujuan
1. Mengetahui apakah pengertian human capital.
2. Mengetahui apakah yang menjadi komponen dari human capital. 3. Mengetahui bagaimana cara pengelolaan human capital.
BAB 2
KAJIAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Human Capital
Drucker menyatakan bahwa tantangan organisasi masa kini adalah merespon pergeseran dari yang terfokus pada masalah industri ekonomi ke arah knowledge ekonomi. Peregeseran ini meliputi seluruh aspek manajemen organisasi yaitu efisiensi operasi, marketing, struktur organisasi yang akan menghasilkan keuntungan bisnis yang lebih tinggi. Secara kualitatif kontribusu human capital dipusatkan pada nilai dan tindakan manusia.
Menurut Edwinson dan malone (1997)“human capital is the individual knowledge, experiance, capability, skills, creativity, inovativeness.”
Knowledge meliputi pengetahuan mengenai tes akademik yang diperoleh melalui pendidikan, skill adalah kemampuan untuk bekerja / memenuhi kemampuan praktikal.
2.2 Komponen Human Capital
Manusia adalah komponen yang sangat penting di dalam proses inovasi. Manusia dengan segala kemampuannya bila dikerahkan keseluruhannya akan menghasilkan kinerja yang luar biasa. Ada enam komponen dari modal manusia menurut Ancok 2002 , yakni:
A. Modal intelektual B. Modal emosional C. Modal sosial D. Modal ketabahan E. Modal moral F. Modal kesehatan
Keenam komponen modal manusia ini akan muncul dalam sebuah kinerja yang optimum apabila disertai oleh modal kepemimpinan dan modal struktur organisasi yang memberikan wahana kerja yang mendukung. (Ancok, 2002)
A. Modal intelektual
di dalam menambah nilai suatu kegiatan. Berbagai perusahaan yang unggul dan meraih banyak keuntungan adalah perusahaan yang terus menerus mengembangkan sumber daya manusianya (Ross, dkk, 1997).
Manusia harus memiliki sifat proaktif dan inovatif untuk mengelola perubahan lingkungan kehidupan (ekonomi, sosial, politik, teknologi, hukum dll) yang sangat tinggi kecepatannya. Mereka yang tidak dapat beradaptasi pada perubahan akan merasakan kesulitan. Dalam kondisi yang ditandai oleh perubahan yang super cepat manusia harus terus memperluas dan mempertajam pengetahuannya dan mengembangkaan kreatifitasnya untuk berinovasi.
Don Tappscott dalam bukunya ‘Digital Ecomy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence (1998) mengemukakan 12 tema ekonomi baru akibat dari meluasnya pengaruh internet. Salah satu tema ekonomi baru itu adalah tema ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge based economy). Hanya pekerja yang memiliki pengetahuan yang luas dan terus menambah pengetahuan yang dapat beradaptasi dengan kondisi perubahan lingkungan strategik yang luar biasa cepatnya.
B. Modal Emosional
Goldman menggunakan istilah Emotional Intelligence untuk menggambarkan kemampuan manusia untuk mengenal dan mengelola emosi diri sendiri, serta memahami emosi orang lain agar dia dapat mengambil tindakan yang sesuai dalam berinteraksi dengan orang lain. Ada empat dimensi dari kecerdasan emosional yakni (Bradberry & Greaves, 2005)
a. Self-Awareness b. Self Management c. Social Awareness
d. Relationship Management
a. Self-Awareness adalah kemampuan untuk memahami emosi diri sendiri secara tepat dan akurat dalam berbagai situasi secara konsisten. Bagaimana reaksi emosi di saat menghadapi suatu peristiwa yang memancing emosi, sehingga seseorang dapat memahami respon emosi dirinya sendiri dari segi positif maupun segi negatif.
b. Self Management adalah kemampuan mengelola emosi secara baik, setelah memahami emosi yang sedang dirasakannya, apakah emosi positif atau negatif. Kemampuan mengelola emosi secara positif dalam berhadapan dengan emosi diri sendiri akan membuat seseorang dapat merasakan kebahagiaan yang maksimal.
adanya pemahaman ini individu sudah memiliki kesiapan untuk menanggapi situasi emosi orang lain secara positif.
d. Relationship Management adalah kemampuan orang untuk berinteraksi secara positif dengan orang lain, walaupun orang lain tersebut memiliki emosi yang negatif. Kemampuan mengelola hubungan dengan orang lain secara positif ini adalah hasil dari ketiga dimensi lain dari kecerdasan emosi (self awareness, self management and sosial awareness).
Orang yang memiliki modal emosional yang tinggi memiliki sikap positif di dalam menjalani kehidupan. Dia memiliki pikiran positif (positive thingking) di dalam menilai sebuah fenomena kehidupan meskipun itu dipandang buruk oleh orang lain. Khususnya di dalam menghadapi perbedaan pendapat, orang yang memiliki modal emosional yang baik akan menyikapinya dengan positif, sehingga diperoleh manfaat yang besar bagi pengembangan diri, atau pengembangan sebuah konsep.
Modal intelektual akan berkembang atau terhambat perkembangannya sangat ditentukan oleh modal emosional. Orang yang hatinya terbuka dan bersikap positif dan terbuka serta menghindari penilaian negatif atas sebuah pemikiran orang lain akan memperoleh manfaat dari perbedaan pendapat tersebut. Modal intelektualnya akan bertambah dengan sikap positif.
di dalam menunjang kesuksesan hidup manusia (Goleman, 1996). Apa yang ditulis oleh Daniel Goleman tersebut sangat sesuai dengan ajaran agama yang mengajar agar orang bersifat sabar, dan lebih baik diam kalau tidak bisa memilih kata-kata yang baik.
C. Modal Sosial
Istilah modal sosial (social capital) sudah lama muncul dalam literatur. Istilah ini pertama kali muncul di tahun 1916 di saat ada diskusi tentang upaya membangun pusat pembelajaran masyarakat (Cohen & Prusak, 2001). Konsep modal sosial diangkat kepermukaan sebagai wacana ilmiah oleh James S. Coleman (1990). Pembahasan tentang konsep modal sosial oleh Putnam (1993) yang menggambarkan kualitas kehidupan masyarakat Amerika yang makin menurun dalam hal kelekatan antar sesama warga.
menyajikan reviw yang baik berisikan berbagai pandangan pakar tentang modal sosial.
Munculnya berbagai tulisan tentang modal sosial adalah suatu respon terhadap semakin merenggangnya hubungan antar manusia., dan semakin melemahnya ketidakpedulian terhadap sesama manusia.
Di mata Fukuyama (2000) transisi masyarakat dari masyarakat industri menuju masyarakat informasi semakin memperenggang ikatan sosial dan melahirkan banyaknya patologi sosial seperti meningkatnya angka kejahatan, anak-anak lahir di luar nikah dan menurunnya kepercayaan pada sesama komponen masyarakat.
Dalam upaya membangun sebuah bangsa yang kompetitif peranan modal sosial semakin penting. Banyak kontribusi modal sosial untuk kesuksesan suatu masyarakat. Dalam era informasi yang ditandai semakin berkurangnya kontak berhadapan muka (face to face relationship), modal sosial sebagai bagian dari modal maya (virtual capital) akan semakin menonjol peranannya (Ancok, 1998)
Pandangan para pakar dalam mendefinisikan konsep modal sosial dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok. Kelompok pertama menekankan pada jaringan hubungan sosial (social net-work), sedangkan kelompok kedua lebih menekankan pada karakteristik (traits) yang melekat (embedded) pada diri individu manusia yang terlibat dalam sebuah interaksi sosial.
sosial adalah” jaringan kerjasama di antara warga masyarakat yang memfasilitasi pencarian solusi dari permasalahan yang dihadapi mereka”. Definisi lain dikemukan oleh Pennar (1997, p.154) “the web of social relationships that influences individual behavior and thereby affects economic growth” ( “jaringan hubungan sosial yang mempengaruhi perilaku individual yang mempengaruhi pertumbuhan ekonomi). Woolcock (1998,p. 153) mendefinisikan modal sosial sebagai “the information, trust, and norms of reciprocity inhering in one’s social networks”. Cohen dan Prusak (2001, p.3) berpendapat bahwa” Social capital consists of the stock of active connections among people: the trust, mutual understanding and shared values and behaviours that bind the members of human networks and communities and make cooperative action possible. (Modal sosial adalah kumpulan dari hubungan yang aktif di antara manusia: rasa percaya, saling pengertian dan kesamaan nilai dan perilaku yang mengikat anggota dalam sebuah jaringan kerja dan komunitas yang memungkinkan adanya kerjasama).
yang merupakan modal sosial akan memberikan banyak manfaat bagi kehidupan bersama.
Pendapat pakar dari kelompok kedua diwakili antara lain oleh Fukuyama. Fukuyama (1997) menjelaskan bahwa “Social capital can be defined simply as the existence of a certain set of informal values or norms shared among members of a group that permit cooperation among them. (Modal sosial adalah serangkaian nilai-nilai atau norma-norma informal yang dimiliki bersama di antara para anggota suatu kelompok masyarakat yang memungkinkan terjalinnya kerjasama di antara mereka).
Sebuah organisasi adalah kumpulan sejumlah manusia yang saling berinteraksi dan bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu sebuah organisasi harus bekerja sama dengan organisasi lain untuk mencapai kesuksesan yang lebih besar. Kerjasama dengan organisasi lain ini diwujudkan dalam sebuah aliansi strategik (strategic alliances), atau dalam sebuah pengabungan (merger) organisasi. Modal sosial adalah dasar bagi terbentuknya sinergi di dalam melaksanakan tugas organisasi. Dengan bersinergi dapatlah diperoleh hasil kerja yang lebih besar, jika dibandingkan dengan bekerja sendiri. Dengan bahasa sederhana jika dua orang bekerja sendiri-sendiri masing-masing orang hanya dapat menyelesaikan satu pekerjaan saja, dengan bersinergi dengan orang lain masing-masing orang bisa menyelesaikan lebih banyak pekerjaan lainnya.
membangun jaringan sosial inilah yang disebut dengan modal sosial. Semakin luas pergaulan seseorang dan semakin luas jaringan hubungan sosial (social networking) semakin tinggi nilai seseorang.
Modal sosial dimanifestasikan pula dalam kemampuan untuk bisa hidup dalam perbedaan dan menghargai perbedaan (diversity). Pengakuan dan penghargaan atas perbedaan adalah suatu syarat tumbuhnya kreativitas dan sinergi. Kemampuan bergaul dengan orang yang berbeda, dan menghargai dan memanfaatkan secara bersama perbedaan tersebut akan memberikan kebaikan untuk semua karyawan.
D. Modal Ketabahan (Adversity Capital)
Konsep modal ketabahan berasal dari pandangan Paul G. Stoltz yang ditulis dalam buku Adversity Quotient: Turning Obstacles into Opportunities ( 1997). Ketabahan adalah modal untuk sukses dalam kehidupan, apakah itu kehidupan pribadi ataukah kehidupan sebuah organsanisasi . Khususnya di saat menghadapi kesulitan, atau problem yang belum terpecahkan hanya mereka yang tabah yang akan berhasil menyelesaikannya. Demikian pula bila seuah perusahaan sedang dilanda kesulitan karena tantangan berat yang dihadapinya karena kehadiran perubahan lingkungan yang membuat cara kerja lama tidak lagi memadai.
masalah dan tidak mau menghadapi tantangan guna menaklukkan masalah. Orang seperti ini akan sangat tidak efektif dalam menghadapi tugas kehidupan yang berisi tantangan. Demikian pula dia tidak efektif sebagai pekerja sebuah organisasi bila dia tidak kuat.
Tipe camper adalah tipe yang berusaha tapi tidak sepenuh hati. Bila dia menghadapi sesuatu tantangan dia berusaha untuk mengatasinya, tapi dia tidak berusaha mengatasi persoalan dengan segala kemapuan yang dimilikinya. Dia bukan tipe orang yang akan mengerahkan segala potensi yang dimilikinya untuk menjawab tantangan yang dihadapinya. Bila tantangan persoalan cukup berat dan dia sudah berusaha mengatasinya tapi tidak berhasil, maka dia akan melupakan keinginannya dan beralih ke tempat lain yang tidak memiliki tantangan seberat itu.
E. Modal Moral
Banyak penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan sangat tergantung pada sejauh mana perusahaan berpegang pada prinsip etika bisnis di dalam kegiatan bisnis yang dilakukannya. Untuk berperilaku sesuai dengan kaidah etik perusahaan memiliki berbagai perangkat pendukung etik, yang salah satunya adalah manusia yang memiliki moral yang tidak berperilaku yang melanggar etik. Kehancuran dan kemunduran berbagai perusahaan besar di USA seperti Enron (perusahaan listrik terbesar), dan Arthur Anderson (perusahaan konsultan keuangan yang beroperasi di seluruh dunia) disebabkan oleh perilaku bisnis yang melanggar etika bisnis. Demikian pula dengan kasus krisis keuangan di Indonesia tahun 1997-1978 yang membuat perbankan Indonesia bangkrut karena kasus BLBI (Bantuan Likuiditas Bank Indonesia) adalah disebabkan oleh perilaku para pemain bisnis yang tidak berpegang pada etika bisnis.
Sebagai contoh sepatu Nike kehilangan banyak pembeli setelah ada publikasi yang luas mengenai anak-anak di bawah umur yang bekerja di perusahaan nike di negara dunia ke tiga penbuat sepatu Nike. Menurut Doug Lennick & Fred Kiel (2005) alat pengukur Moral Competency Inventory ( Inventori untuk mengukur kompetensi moral). Ada empat komponen modal moral yang membuat seseorang memiliki kecerdasan moral yang tinggi yakni:
1. Integritas (integrity), yakni kemauan untuk mengintegrasikan nilai-nilai universal di dalam perilaku. Individu memilih berperilaku yang tidak bertentangan dengan kaidah perilaku etikal yang universal. Orang berperilaku atas keyakinan bahwa perilaku dalam bekerja yang etikal adalah sesuatu yang harus dilakukan dan akan membuat dirinya bersalah jika hal itu dilakukan.
2. Bertanggung-jawab (responsibility) atas perbuatan yang dilakukannya. Hanya orang-orang yang mau bertanggung-jawab atas tindakannya dan memahami konsekuensi dari tindakannya yang bisa berbuat sejalan dengan prinsip etik yang universal.
4. Pemaaf (forgiveness) adalah sifat yang diberikan pada sesama manusia. Orang yang memiliki kecerdasan moral yang tinggi bukanlah tipe orang pendendam yang membalas perilaku yang tidak menyenangkan dengan cara yang tidak menyenangkan pula. Sama halnya dengan modal intelektual yang berbasis pada kecerdasan intelektual maka modal moral dasarnya adalah kecerdasan moral yang berbasis pada empat kompetensi moral di atas.
seseorang semakin tinggi pula ke lima modal di atas. Namun demikian banyak orang yang menyarankan agar modal spiritual dipisahkan dari kelima modal di atas, dengan tujuan untuk semakin menekankan betapa pentingnya upaya pengembangan spiritualitas dan keberagamaan manusia. Di mata orang yang berpandangan demikian, agama akan menjadi pembimbing kehidupan agar tidak menjadi egostik yang orientasinya hanya memikirkan kepentingan dirinya sendiri. Oleh karena itu upaya untuk mengembangkan keagamaan adalah bagian mutlak dan utama bagi tumbuhnya masyarakat yang makmur dan sejahtera serta aman dan damai. F. Modal Kesehatan
Jadi kesehatan merupakan sesuatu yang harus dijaga kestabilannya karena apabila kesehatan tidak stabil maka akan mempengaruhi tingkat kinerja dan produktivitas seseorang.
2.3 Pengelolaan Human Capital
Pengelolaan human capital dilakukan untuk mengetahui kualitas dari pekerja dalam organisasi. Pengelolaan Human capital dilakukan melalui tiga tahap yaitu :
a. Identifikasi kesiapan human capital b. Pengembangan human capital c. Pengukuran human capital
2.3.1 Identifikasi kesiapan human capital
Identifikasi human capital bertujuan untuk mengetahui kesiapan kompetensi individu untuk dilakukan pengembangan manusia.
Proses identifikasi ini meliputi : a) Strategic job families
b) Pengembangan profil competenc c) penilaian kesiapan human capital a) Strategic job families
b) Pengembangan profil competenc
Pada tahap ini dirinci kebutuhan pekerjaan yang detail dan tugas-tugas yang mengacu pada profil kompetensi tertentu. Profit kompetensi ini menggambarkan pengetahuan, skill dan value yang diperlukan untuk keberhasilan karyawan dalam pekerjaanya. Pengetahuan meliputi latar belakang umum pengetahuan yang harus dimiliki. Skill berperan untuk melengkapi kemampuan pengetahuan dasar. Nilai merupakan karakteristik / perilaku yang menghasilkan performance pada pekerjaan tertentu.
c) penilaian kesiapan human capital
Pada langkah ini, menilai kapabilitas yang ada dengan kompetensi karyawan untuk pelaksanaan strategi job families.
2.3.2 Pengembangan Human Capital
Untuk mencapai tingkat kinerja yang ingin dicapai dengan lebih cepat dan murah, program pengembangan human capital hanya difokuskan dalam jumlah sedikit dari karyawan-karyawan dalam pekerjaan yang strategis. Hal ini akan lebih mengefisenkan pengeluaran untuk program-program human resources. Program untuk mengembangkan kompetensi individu dalam strategi job families harus dipisahkan dengan pengeluaran operasional tahunan,kemajuan dalam penutupan kesenjangan kompetensi. Terdapat dua kunci dalam pengembangan human capital yaitu :
manusia meningkat , maka kinerja orang meningkat, kapasitas meningkat, dan nilai untuk pelanggan dan stakeholder lain meningkat. b. Kebijakan human capital harus sesuai dengan dukungan visi dan misi
organisasi, corevalue, dan tujuan organisasi yaitu misi dan visi, tujuan dan strategi telah didefinisikan sebagai arahan yang telah dirancang untuk dapat diimplementasikan dan dinilai oleh sebuah standar, bagaimana konsep human capital ini dapat membantu organisasi mencapai visinya.
Pengembangan human capital disebut dengan the strategic value model. Yang dimaksud the strategic value model adalah setiap orang diharuskan memiliki strategi dalam penyusunan nilai dan menentukan skala prioritas yang sesuai dengan tujuan.
Pengembangan human capital ini antara lain dapat dilakukan melalui: 1. Internalisasi Corporate Culture
Pada tahap internalisasi, budaya perlu dikelola atau di manage. Tahap ini dapat dicapai jika budaya perusahaan dapat diukur (measurable). Internalisasi corporate culture perlu mendapatkan perhatian serius dari berbagai pihak yang terlibat dan kompeten, bagaimana membuat budaya perusahaan menjadi terlihat (tangible).
masing-masing, sehingga sikap dan perilakunya akan mengikuti pola yang ada di perusahaan masing-masing.
2. Memastikan pelaksanaan Good Corporate Governance
Good corporate governance merupakan seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang saham, pengurus atau pengelola perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban atau dengan kata lain suatu sistem yang mengatur dan mengendalikan peraturan.(FCGI, 2002) Prinsip utama dalam GCG menurut Soenarto (2003) terdiri dari :
1) Keterbukaan 2) Integritas 3) Akuntabilitas
3. Mengembangkan SDM profesional sebagai human capital yang produktif dan prudent
SDM yang profesional diharapkan bisa bekerja sangat efektif dengan bisa menentukan prioritas secara bijaksana untuk meningktakan produktivitas organisasi.
organisasi, melainkan seorang pemimpin juga sebagai role model (model panutan). Yang dimaksud dengan model panutan adalah seorang pemimpin yang meyakini kebenaran nilai baik yang diajarkannya sehingga mampu menerapkannya dalam perilaku sehari-hari. Tidak ada kekuatan yang besar dari pemimpin tanpa menjadikan dirinya contoh atau panutan.
Pengembangan human capital tidak hanya menciptakan seorang kader sebagai role model saja, melainkan dengan menciptakan seorang pemimpin atau kader yang mampu mengatur orang-orang atau pekerja yang disebut people manager. Karena leader sebagai people manager yang sangat penting dalam perkembangan human capital juga agar tetap pada tujuan organisasi yang efektif.
5. Menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum.
Dalam mengembangkan human capital bisa dilakukan dengan menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum. Menegakkan dan meningkatkan kepatuhan hukum diharapkan dapat menciptakan lingkungan organisasi yang sesuai dengan visi organisasi tersebut sehingga human capital dapat dikembangkan.
2.3.3 Pengukuran Human Capital
aspek satuan standar akuntasi dalam income statement dan balance sheet, selain itu juga melalui ROI (return of investment). Dalam hal ini pengukuran ROI ditujukan untuk mengukur kinerja personil, sistem data dan informasi yang saling mendukung untuk menghasilkan profitabilitas.
Terdapat tiga tingkatan yang harus diperhatikan dalam menetapkan ukuran dan agar human capital dapat diukur yaitu :
a. Tahap pertama, menyesuaikan human capital dengan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Sehingga human capital yang didapat sesuai dengan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Tujuan ini meliputi strategi keuangan, pelanggan dan tujuan SDM.
b. Unit bisnis, dalam tahapan ini mengamati perubahan dalam layanan tingkat menengah, kualitas dan hasil-hasil produktif. Pengukuran merupakan hal yang fundamental untuk mengetahui nilai dan perkembangan perusahaan. Tujuan dari rangkaian seluruh kegiatan bisnis adalah meningkatkan kualitas, produktivitas, seluruh perubahan yang diukur dengan beberapa kombinasi dari biaya, waktu, volume, kesalahan dan tindakan-tindakan manusia. c. Manajemen human resources berdampak pada manajemen
Pengukuran human capital lebih menyeluruh dibandingkan pengukuran manajerial dengan pengukuran perspektif finansial tradisional hal ini disebabkan
1) Tanggung jawab manajemen pada saat sekarang adalah informasi yang berdasarkan aktivitas pekerjaan-pekerjaan yang merupakan hal yang perlu disertakan dengan data finansial.
2) Data finansial menceritakan apa yang telah terjadi. Data human capital menginformasikan mengapa hal ini terjadi. 3) Apabila kita ingin memanage masa yang akan datang, dari waktu yang lampau, maka kita perlu indikator antara. Informasi merupakan kunci dari kinerja manajemen dan peningkatan informasi yang dapat berguna apabila informasi disebarkan. Tipe Data Yang Diukur dalam Human Capital Terdapat tiga tipe data, yaitu organizational, relational dan human yang harus terintegrasi dalam pengukuran organisasi :
a) Data organisasi menginformasikan kepemilikan perusahaan. b) Data relational menginformasikan kondisi di luar organisasi seperti pelanggan, pesaing, pasar dan kebutuhan/ keinginan stakeholder lain dari perusahaan.
mengarahkan, maka konsep ini disebut intelektual capital. Terdapat beberapa macam cara Pengukuran HC, antara lain :
1. Pengukuran Dampak Human capital Terhadap Proses Organisasi merupakan kumpulan dari proses. Proses berlangsung dalam unit bisnis. Ekonomi value added merupakan ukuran terbaik untuk proses. Ukuran dampak human capital terhadap proses ini memberikan 5 point nilai tambah yaitu :
a. Setting requirement Setiap proses membutuhkan pengaturan-pengaturan tertentu, dimana pengaturan tersebut disesuaikan dengan visi, misi, serta tujuan perusahaan. b. Interference from outside the process, melalui
partnerisasi dengan unit lain yang memberi dampak pada proses, maka proses akan berjalan tepat waktu dan memberikan hasil yang terbaik. (contoh: seorang tenaga kesehatan perlu berhubungan dengan unit lain misalnya administrasi pada kelurahan. Dimana dengan adanya partnerisasi lintas sektor ini dapat membantu tenaga kesehatan untuk memperoleh data tentang masyarakat) c. Proses yang ditujukan pada perorangan, melalui
kesalahan dan mempersingkat waktu untuk membetulkan deviasi dari tingkatan tertentu.
e. Konsekuensi dengan memberikan penghargan atau tindakan-tindakan koreksi pada kebiasaan dan waktu yang benar
Peningkatkan proses dapat menghasilkan banyak nilai, yang diukur secara finansial, karena jika kita menghemat waktu, maka kita bisa menghemat uang.
2. Pengukuran Dampak Human capital Terhadap Hasil
Ukuran yang terfokus pada hasil, yang diukur dari peningkatan kinerja yang dapat mengarah pada investasi dalam aset bisnis misalnya ROI (return on investment) dan program training yaitu:
a. Hasil unit bisnis, yang terdiri dari kinerja organisasi, yaitu kinerja finansial tradisional seperti economis value added (EVA), pertumbuhan penjualan, pangsa pasar dan kinerja saham.
b. Faktor pendorong kinerja utama yang secara langsung berkontribusi terhadap unit bisnis/hasil di perusahaan seperti : produktivitas, kualitas, inovasi dan kepuasan konsumen yang dicantumkan dalam balanced scorecard.
- kualitas manusia dalam mencapai hasil-hasil bisnis kritis seperti workforce proficiency
- adaptasi keterikatan kerja dan tenaga kerja.
d. Proses pengembangan human capital yang hasilnya berupa kemampuan human capital, sumber daya dan operasi. Termasuk dalam evaluasi ini adalah proses kinerja dan proses human capital yang lebih luas seperti layanan pembelajaran dan manajemen pengetahuan.
Ukuran diatas, merupakan teknik pengukuran untuk mengidentifikasi kebutuhan khusus perusahaan dan solusi pencapaian target yang sesuai dengan kebutuhan.
3. Pengukuran Aspek Financial Human capital Manajemen Ukuran finansial human capital terdiri atas ukuran Return On Investment (ROI). ROI dalam human capital menurut Fitz-End (1999) dapat dilihat dari :
1. Revenue per Employee
perusahaan.
2. Human capital Revenue Factor ( HCRF)
Hal ini merupakan ukuran dasar dari produktivitas manusia dengan menganalisis berapa banyak waktu yang diperlukan untuk menghasilkan sejumlah penjualan. Penerapan di bidang kesehatan dilihat dari berapa banyak waktu yg dibutuhkan untuk melakukan survei penduduk dalam suatu periode tertentu, dan menghasilkan penelitian ilmiah dibidang kesehatan.
3. Human Economic Value Added (HEVA)
Tujuan dari ukuran ini adalah untuk menentukan bahwa tindakan manajerial telah menambah nilai ekonomis, bukan hanya laporan keuangan yang diberikan secara umum. HEVA merupakan turunan dari EVA
(Economic value added) yaitu:
Dalam perhitungan HEVA, melibatkan aspek SDM, yakni berapa banyak jam kerja penuh (full time)
yang telah dilakukan oleh karyawan y an g dapat menghasilkan laba bersih setelah cost of capital. HEVA dihitung dengan cara :
HEVA = Net operating profit after tax - cost of capital FTEs (Full Time Empleyees)
Semakin tinggi nilai HEVA maka semakin tinggi keuntungan yang dihasilkan oleh karyawan. Hal ini berati bahwa secara finansial, pelaksanaan program human capital manajemen baik.
4. Human Capital cost of Factor (HCCF)
Dalam menghitung besaran HCCF ini maka perlu diketahui konsep- konsep mengenai cost of capital. Terdapat empat Prinsip Cost Of capital yaitu :
1. Pay and benefit cost for employees 2. Pay cost for contingent
3. The cost of absteeism 4. The cost of turnover
Absteeism, merupakan biaya perusahaan untuk karyawan tidak mengerjakan tugas yang diberikan. turnover, merupakan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan termasuk pemberhentian karyawan dan biaya penempatan. Keuntungan dan kerugian yang berada dalam kurva pembelajaran produktivitas (learning curve productivity), adalah Kombinasi dari biaya kompensasai tunai (pay), benefit cost, opportunity cost (contingent), absense dan perputaran karyawan merupakan total cost of human capital dalam organisasi. maka HCCF dapat dirumuskan menjadi :
Berdasarkan persamaan tersebut, apabila nilai HCCF yang diperoleh tinggi, maka program human capital yang dilakukan buruk, karena karyawan tidak mampu memberikan hasil yang terbaik dan memberikan pengeluaran yang tinggi.
5. Human capital value added (HCVA)
Human capital value added diperoleh dari rasio pengurangan penjualan dengan total pengeluaran dan kompensasi dan benefit cost per jumlah waktu kerja penuh
yang diberikan oleh karyawan. Ukuran ini dirumuskan dengan :
Berdasarkan rasio diatas, maka apabila rasio ini tinggi, maka pelaksanaan program human capital yang dilakukan baik, hal ini berarti, setiap jam kerja penuh karyawan dapat memberikan kontribusi terhadap penjualan setelah dikurangi kompensasi dan benefit cost.
6. Human Capital Return on Investment (HCROI)(depe) Ukuran ini diperoleh dengan membandingkan penjualan yang telah dilakukan dikurangi total biaya, kompensasi dan benefit cost terhadap pembayaran kompensasai (pay) dan cost benefit. Ukuran ini dirumuskan menjadi ;
Berdasarkan rumusan diatas, nilai rasio ini berarti kemampuan perusahaan/lembaga untuk menutupi pengeluaran, biaya kompensasi dan benefit cost.
HCROI=REVENEU−(EXPENSE−PAY∧BENEFIT) PAY∧BENEFIT
Ukuran ini diperoleh dari membandingkan selisih nilai pasar aktiva dengan nilai terhadap jam kerja penuh karyawan. Ukuran ini dirumuskan menjadi :
Pengukuran keberhasilan program human capital misalnya training dapat diamati dari dampaknya terhadap :
1. Kemampuan mengoperasikan mesin/layanan baik individu maupun kelompok
2. Kemampuan karyawan menunjukkan kualitas kerjanya 3. Seberapa cepat produk baru di pasarkan
4. Produktivitas tenaga kerja
4. Ukuran Accenture Human capital Development Framework
Ukuran ini memungkinkan organisasi untuk mendiagnosa kekuatan dan kelemahan dalam proses kunci human capital, prioritas investasi, perkembangan kinerja dan evaluasi seluruh dampak investasi dalam bisnis. Untuk mendapatkan kinerja organisasi yang tinggi maka setiap institusi tergantung pada tiga hal yaitu manusia, proses, dan teknologi. Hal yang paling penting adalah manusia, karena manusia memiliki karakteristik serta kapasitas. Prinsip pengukuran human capital menurut Acecenture HC Development adalah :
a. Penekanan pada investasi untuk meningkatkan nilai HCMV=MARKET VALUE−BOOK VALUE
individu dan tenaga kerja pada umumnya.
b. Meliti kembali apakah organisasi telah menetapkan visi yang jelas dan disebarkan (seperti misi, visi, nilai inti, tujuan dan strategi)
5. Ukuran Human capital Assesment and Accountability Framework (HCAAF)
Menurut pendapat ini, human capital system generally means the related set of policies and practices that an agency uses to accomplish some aspect of human capital management. Dalam pengertian ini, sistem human capital berhubungan dengan rangkaian kebijakan dan praktik yang digunakan oleh organisasi untuk menyukseskan program human capital. Prinsip-prinsip sistem layanan tersebut pada intinya meliputi perencanaan penyusunan tujuan, penerapan dan evaluasi. Kelima sistem tersebut adalah :
a. Strategic Alignment (Planning and Goal-Setting) b. Leadership and Knowledge Management
(Implementation)
c. Results-Oriented Performance Culture (Implementation) d. Talent Management (Implementation)
a. Strategic Alignment (Planning and Goal-Setting)
Sistem pertama yang mendukung program human capital adalah strategic alignment. Menurut Lisa (2006) strategic alignment ini adalah ,a system led by senior management typically the Chief Human Capital Officer (CHCO) that promotes alignment of human capital management strategies with agency mission, goals, and objectives by means of effective analysis, planning, investment, measurement and management of human capital PLANNING AND
GOAL SETTING
IMPLEMENTATION EVALUATING
RESULTS
Strategic Alignment
Leadership & Knowledge
Talent Management Results- Oriented
Accountability
Provide Direction Implement Human
management programs. Dalam pengertian ini strategic management merupakan sistem yang dijalankan oleh manajemen senior, biasanya adalah Chief Human Officer yang berusaha untuk menyesuaikan strategi HCM dengan misi organisasi, tujuan, yang diukur dari keefektifan analisis, perencanan investasi, pengukuran dan manajemen human capital. Tugas dari fungsi human capital management adalah menyesuaikan strategi human capital management dengan misi, dan tujuan organisasi dan mengintegrasikan dengan rencana strategis dan anggaran. b. Leadership and Knowledge Management (Implementation)
implementasi sistem HCAAF yang memfokuskan pada identifikasi dan merujuk pada kompetensi kepemimpinan sehingga kelangsungan kepemimpinan dapat dipertahankan, pengetahuan disebarkan keseluruh organisasi dan lingkungan pembelajaran yang berkelanjutan tetap ada. Standar pelaksanaan dari sistem ini adalah pemimpin dan manajer dapat mengatur manusia secara efektif, meyakinkan kelangsungan kepemimpinan, mempertahankan lingkungan pembelajaran yang mendorong peningkatan kinerja dan menyediakan sarana untuk berbagi pengetahuan kritis ke seluruh organisasi. Manajemen pengetahuan harus di dukung oleh investasi yang sesuai dalam pelatihan dan teknologi.
Tabel 2.1 Metric Leadership and Knowledge Management
Required Metric Description Purpose
Organization Results
Metric: Competency Gaps Closed for Management and Leadership
Difference between competencies needed and competencies possessed by managers and leaders
To determine how the
agency should target its
recruitment, retention and
development efforts to bring
the competencies of its
managers and leaders into
alignment with the agency’s
current and future needs
Employee Perspective
Metric: Leadership & Knowledge Management index
A score based on items from the governmentwide Annual Employee Survey
To determine the extent to
which employees hold their
leadership in high regard,
both overall and on specific
facets of leadership
performance Merit System Metric:
Merit-Based Execution of the Leadership and
Knowledge Management system.
An assessment, conducted by
OPM or by agencies with
OPM oversight, of
compliance with merit
system principles and related
laws, rules, and regulations
governing the Leadership
and Knowledge Management
Dalam sistem kepemimpinan dan manajemen pengetahuan memerlukan tiga metrik yang mencoba menganalisis secara khusus masalah-masalah dalam organisasi. Metrik-metrik ini adalah
1. Metrik hasil organisasi yang memuat tentang kesenjangan kompetensi yang dapat diatasi oleh manajemen dan kepemimpinan. Metrik ini menjelaskan perbedaan antara kompetensi yang diperlukan dan kompetensi yang dimiliki. Hasil dari metrik ini akan mengarahkan manajemen untuk menentukan target rekruitment, retensi karyawan dan jenis pengembangan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan kompetensi saat ini dan masa yang akan datang.
2. Metrik perspektif karyawan, metriks ini memuat tentang skor karyawan tentang item-item yang disediakan sebagai survey karyawan. Hasil dari metrik ini adalah menentukan sejauh mana penghargaan karyawan terhadap kepemimpinan baik secara umum maupun secara kepemimpinan dalam lingkup yang lebih sempit.
3. Metrik merit sistem, menentukan keputusan, kebijakan, dan pelaksanaan dibawah sistem kepemimpinan dan manajemen pengetahuan.
(Implementation)
Suatu sistem budaya kinerja yang berorientasi pada hasil merupakan implementasi HCAAF yang memfokuskan pada perbedaan, orientasi hasil, kinerja tenaga kerja yang tinggi, sebagaimana sistem manajemen kinerja dengan efektif merencanakan, mengawasi, mengembangkan dan menghargai kinerja karyawan. Definisi dari sistem ini adalah, a system that promotes a diverse, high-performing workforce by implementing and maintaining effective performance management system and awards programs. Menurut pengertian ini adalah sistem yang mengacu pada perbedaan, kinerja tinggi karyawan yang ditempuh dengan implementasi dan memperbaiki sistem kinerja manajemen dan program penghargaan.
Tabel 2.2 Metric The Results-Oriented Performance Culture System
Required Metric Description Purpose
Organization Metric: SES Performance/
Organizationall
Performance Relationship
Relationship between SES
performance ratings and
accomplishment of the
agency’s strategic goals
To determine the extent to
which SES appraisals and
awards are appropriately
based on achievement of
organizational results
Organization Metric:
Workforce Performance
Appraisals Aligned to
Mission, Goals and
Outcomes
Degree of linkage between
all employees’ performance
appraisal plans and agency
mission, goals, and outcomes
To determine whether all
employees have
performance appraisal
plans that effectively link
to the agency’s mission,
goals, and outcomes
Employee Perspective
Metric: Results-Oriented
Performance Culture Index
A score based on items from the governmentwide Annual Employee Survey
To determine the extent to
which employees believe
their organizational
culture promotes
improvement in
processes, products and
services, and
Merit System Metric:
Merit-Based Execution of
the Results-Oriented
Performance Culture
system
An assessment, conducted by
OPM or by agencies with
OPM oversight, of
compliance with merit
system principles and related
laws, rules, and regulations
governing the
Results-Oriented Performance
Culture system
To determine that decisions, policies, processes, and practices executed under the Results-Oriented Performance Culture system comply with the merit system principles and related laws, rules, and regulations
1. Organizational metrik : memuat tentang tingkatan performa SES dan pencapaian tujuan strategik perusahaan. Dengan tujuan menentukan jangkauan penilaian dan penghargaan SES yang secara benar berdasarkan pada hasil organisasi yang di dapat.
3. Metrik perspektif karyawan : metriks ini memuat tentang skor karyawan tentang budaya kinerja yang berorientasi hasil. Metrik ini menentukan apakah karyawan percaya bahwa bahwa budaya organisasi mengacu pada peningkatan proses, produk dan jasa dan hasil organisasi. 4. Metrik merit sistem : metrik ini menentukan bahwa keputusan, kebijakan, proses dan pelaksanaan budaya yang berorientasi hasil sesuai dengan prinsip, hukum yang berhubungan, aturan dan regulasi.
d. The Talent Management System
Tabel 2.2 Metric The Talent Management System
Required Metric Description Purpose
Organization Metric:
Competency Gaps Closed
for Mission Critical
Occupations
Difference between
competencies needed and
competencies possessed by
employees in mission critical
occupations
To determine how the
agency should target its
recruitment, retention, and
development efforts to bring
the competencies of its
workforce into alignment
with the agency’s current
and future needs Employee Perspective
Metric: Talent Management
Index
A score based on Items from
the government wide Annual
Employee Survey
To determine the extent to
which employees think
the organization has talent
necessary to achieve
organizational goals
Employee Perspective
Metric: Job Satisfaction
Index
A score based on items from the governmentwide Annual Employee Survey
To determine the extent to
which employees are
satisfied with their jobs
and various aspects
Merit System Metric:
Merit-Based Execution of
the Talent Management
system
An assessment, conducted by
OPM or by agencies with
OPM oversight, of
compliance with merit
system principles and related
laws, rules, and regulations
governing the Talent
Management system
To determine that decisions, policies, processes, and practices executed under the Talent Management system comply with the merit system principles and related laws, rules, and regulations
1. Metrik organisasi, yang memuat tentang kesenjangan kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan dengan misi kritis. Metrik ini menjelaskan perbedaan antara kompetensi yang dibutuhkan dengan kompetensi yang dimiliki dimana keduanya berhubungan dengan pekerjaan dengan misi khusus. Metrik ini berguna untuk menentukan target rekrutment, mempertahankan karyawan yang ada dan usaha-usaha pengembangan sesuai dengan kebutuhan pada saat ini dan akan datang. 2. Metrik perspektif karyawan, metrik ini menentukan apakah menurut pendapat karyawan organisasi memiliki orang-orang yang berbakat yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
berbagai aspek yang ada.
4. Metrik Merit sistem. Metrik ini berfungsi untuk menentukan bahwa keputusan, kebijakan, proses dan pelaksanaan sistem manajemen bakat sesuai dengan prinsip, aturan dan hukum yang berlaku.
e. The Accountability Sy s t e m
BAB 3
APLIKASI DAN ANALISIS KRITIS
3.1 Aplikasi
Bagian Diklat RSUD AL IHSAN Bagian Diklat
Awal berdiri tahun 1996 sebagai Insatalsi Diklat yang dipimpin oleh Dra. Hj. Maria Zaina Rachmansjah (1996-2004) dan sejak tahun 2004 sesuai dengan kebutuhan manajemen dirubah menjadi Bagian Diklat yang dipimpin oleh dr. H. Pandith A. Arismunandar, MM
Bagian Diklat mempunyai tugas pokok sebagai berikut :
1. pengembangan SDM rumah sakit melalui kegiatan pendidikan dan latihan Formal dan Non Formal yang kompeten dengan landasan Aqidah Islam
2. Meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap SDM rumah sakit yang Amanah dilandasi Iman dan Taqwa (IMTAQ), serta memenuhi persyaratan Ilmu Pengetahuan dan Tekhnologi (IPTEK) terkini
Visi
Menjadi tempat Pendidikan , Pelatihan dan Penelitian yang unggul dan mandiri yang bernuansa Islam
M i s i
� Menyelenggarakan pelayanan kegiatan pendidikan dan pelatihan yang berkualitas, efisien dan efektif dengan berpedoman kepada Rencana Strategis Rumah Sakit
� Menyiapkan SDM profesional yang bertumpu pada peningkatan aspek Knowledge, Skill dan Afektif dengan mengikuti perkembangan IPTEK (Evidence Based) yang memiliki jiwa Ahlakul kharimah
� Mengupayakan bagian Diklat menjadi Unit Profit Center dengan menyelenggarakan kegiatan pendidikan dan pelatihan formal / non formal yang mempunyai nilai jual
� Diperolehnya kepuasan dan kenyamanan dan keamanan dalam kegiatan diklat yang diselenggarakan baik secara internal dan external.
N i l a i - n i l a i :
� Adanya komitmen bersama untuk keselarasan dalam mencapai Visi Diklat dan Visi Rumah Sakit
� Berpedoman kepada Bio Ethico Medico Legal yang tidak bertentangan dengan kaidah Islam
� Senyum, sapa, santun dan sabar menjadi sikap amanah para petugas diklat
Dalam bidang peningkatan sumber daya manusia menjadi perhatian penting khsusunya bidang pendidikan formal sdm keperawatan melalui penyetaraan jenjang DIII serta S1 Keperawatan, peningkatan SDM non medis jenjang DIII dan S1 berbagai disiplin ilmu serta program dokter spesialist.
Untuk melaksanakan tugas dan fungsi rumah sakit sejak tahun 2000 telah dibuat kebijakan bahwa tenaga keperawatan diharuskan berpendidikan minimlal DIII keperawatan. Untuk tenaga perawat yang berpendidikan SPK diusahakan untuk melanjutkan jenjang pendidikannya ke AKPER / DIII keperawatan dan dilakukan secara bertahap karena adanya keterbatasan dana.
Jumlah tenaga yang telah mengikuti pendidikan formal adalah : 1. Pendidikan DIII
� Keperawatan 44 orang � Kebidanan 1 orang � Kesehatan Gigi 1 orang � Anesthesi 1 orang
2. S1 Sedangkan untuk tenaga Non Medis sebagai berikut : � S2 Manajemen 7 orang
� S1 Keperawatan 5 orang � DIII Rekam Medis 1 orang
Untuk tenaga medis dari dokter umum kejenjang spesilaist sebagai berikut :
� Spesialist Patologi Klinik 1 orang � Spesialist Kebidanan 1 orang � Spesilaist Syaraf 1 orang
Dalam hal pelatihan, memfokuskan diri pada berbagai upaya peningkatan kinerja karyawan yang berkaitan dengan aspek manajemen dan klinis baik yang diselenggaranan oleh internal maupun oleh external, seperti manajemen kepala ruangan, manajemen pelayanan, PPGD, ACLS.
Berkaitan dengan peningkatan sumberdaya manusia RSI Al Ihsan juga dijadikan sebagai tempat pendidikan dan penelitian baik oleh tenaga medis maupun non medis mulai dari tingkat SLTA sampai program Pasca Sarjana.
Sejak tahun 2004 RSI Al Ihsan telah mengadakan perjanjian kerjasama sebagai lahan praktek program pendidikan profesi dokter Universitas Islam Bandung.
Sumber : http://rsudalihsan.jabarprov.go.id/bag_diklat.html
3.2 Analisis kritis
formal yang kompeten dengan landasan Aqidah Islam, meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap SDM rumah sakit yang amanah dilandasi iman dan taqwa (IMTAQ), serta memenuhi persyaratan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) terkini, menjalin kerjasama dengan pihak terkait dalam negeri / luar negeri , dalam penyelenggaraan pendidikan / pelatihan / training/ seminar / simposium yang berhasil guna dan berdaya guna. Dari tugas pokok yang ada di instalasi ini kita mendapatkan tiga aspek yang menjadi kefokusan instalasi ini dengan harapan dapat memaksimalkan konsep human capital, yaitu aspek aqidah, pengetahuan keterampilan, dan pengalaman. Tiga aspek ini mewakili komponen human capital, menurut ancook 2002 ada 6 komponen yaitu Modal intelektual, emosional, sosial, ketabahan, moral, kesehatan. Tiga aspek ini yang menjadi kefokusan diklat merupakan upaya konkrit yang dilakukan diklat dalam memaksimalkan konsep human capital.
Upaya pemaksimalan human capital juga terlihat dari visi yang diusung diklat instalasi ini yaitu Menjadi tempat Pendidikan , Pelatihan dan Penelitian yang unggul dan mandiri yang bernuansa Islam. Tanda upaya memaksimalkan konsep human capital yang tercermin dalam visi instalasi ini semakin jelas ketika kita mencoba memahami jabaran visi berupa misi-misi yaitu diadakannya pendidikan dan pelatihan untuk menyiapkan SDM profesional guna tercapainya kepuasan kerja.
BAB 4 PENUTUP 4.1 Kesimpulan
Human capital merupakan teori dalam manajemen SDM yaitu melihat bahwasanya sumber daya manusia merupakan suatu aset intengible. Ini berbanding terbalik dengan teori human resources yang menyatakan bahwa manusia sebagai suatu beban biaya. Namun dalam penerapannya kedua teori ini dapat bersinergis yaitu dimana human resources sebagai dasar penggunaan human capital.
Komponen human capital sendiri menurut Ancook 2002 terdapat 6 komponen yaitu intelektual, emosi, sosial, ketabahan, moral, kesehatan. Dimana keenam komponen ini akan bekerja optimal jika disertai dengan modal kepemimpinan dan modal struktur orgaanisasi yang efektif.
Adapun pengelolaan human capital melalui tiga tahapan yaitu mengidentifikasi kesiapan human capital, pengembangan human capital serta pengukuran human capital. Pengukuran human capital sangat diperlukan untuk dapat menilai kontribusi dan produktifitas karyawan pada suatu perusahaan.
4.2 Saran
DAFTAR PUSTAKA
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1992). The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, January–February, 71–79.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business Review, 71–9.
Cheese & Bob Thomes.(2003).Human Capital Measurement How To Do You
Measure Up?.Accenture human Performance Insight.
Paul Squires.(2005). Concept on Managing Human Capital Applied Skill and knowledge. LLC. Morristown NJ.
