Six Sigma. Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Operasional I. Dosen: Amdani, SE.,MM. Disusun oleh :

Six Sigma

Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Operasional I Dosen: Amdani, SE.,MM

Disusun oleh :

Muhammad Aldizar (1914290033)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA YAI

2020/2021

I

KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT. yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, kami panjatkan ucapan puji syukur atas kehadiratan-Nya yang telah memberikan rahmat, karunia, dan hidayah-Nya kepada kami, sehingga saya dapat menyelesaikan tugas makalah kami yang berjudul Six Sigma ini guna memenuhi tugas dari mata kuliah Manajemen Operasional I.

Makalah ini telah disusun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Dibalik dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ilmiah ini.

Akhir kata berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inpirasi bagi pembaca.

Jakarta, 28 Desember 2020

Penyusun

II DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR………...i

DAFTAR ISI………. ii

BAB I Pendahuluan 1.1. Latar Belakang………... 1

1.2. Rumusan Masalah……….. 2

1.3. Tujuan……….... 2

BAB II Pembahasan 2.1.Pengertian Six Sigma………... 3

2.2.Keunggulan Six Sigma………....5

2.3. Perbedaan Six Sigma dan TQM………... 6

2.4 Faktor Penting dalam Pelaksanaan Six Sigma……….... 7

2.5.Metodologi Six Sigma………...9

2.6 Langkah - Langkah Six Sigma... 10

BAB III Penutup 3.1. Kesimpulan……….. 20

I BAB I PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Sebelum kita membahas lebih jauh terlebih dahulu marilah kita melihat kebelakang tentang sejarah six sigma. Six sigma dimulai oleh Motorola di era tahun 1980-an oleh salah seorang engineer bernama Bill Smith atas dukungan penuh dari CEO Bob galvin.

Hal ini dilatarbelakangi oleh hilangnya market Motorola karena perbedaan kualitas dibandingkan dengan perusahaan Jepang. Pada tahun 1981 Motorola menghadapi tantangan tersebut dengan mengevaluasi kualitasnya hingga 5 kali dalam 5 tahun namun tetap saja tidak berhasil. Kemudian Motorola menggunakan statistical tools yang dipadukan dengan ilmu manajemen financial metrics yaitu Return on Investment (ROI) sebagai salah satu alat ukur (metrics) dari quality improvement process.

Konsep ini kemudian dikembangkan oleh Dr. Mikel Harry dan Richard Schroeder secara lebih mendalam sehingga metode ini mendapat sambutan luas dari jajaran manajement Motorola dan perusahaan-perusahaan lain.

Perusahaan selain Motorola yang juga mengembangkan six sigma salah satunya yakni General electric (GE). Pada tahun 1995, GE menggulirkan six sigma disegala aspek bisnisnya guna menghadapi tantangan kualitas sebagai perusahaan kelas dunia.

GE memperbaharui prosesnya seperti produktivitas, Inventory Return namun improvement tersebut tertunda karena adanya defect diprosesnya.

Kemudian dikalangan GE muncul suatu pemikiran bahwa World Class Quality adalah suatu hal yang menantang sehingga di GE six sigma menjadi sebuah trend terlebih setelah mendapat dukungan penuh dari CEO Jack Welch. Hal inilah yang membuat perusahaan-perusahaan lain ingin mengetahui lebih jauh tentang six sigma dan mencoba mengimplementasikan metode ini ditempat kerjanya masing-masing.

Kemudian akan muncul sebuah opini, siapakah penemu ataupun penggagas sig sigma pertama kali? Apakah Motorola?

Hal inilah yang menarik untuk dibicarakan. Perlu diketahui bahwa konsep dasar six sigma sebenarnya diambil dari Total Quality Management (TQM) dan Statistical

II

Process Control (SPC). Kedua konsep ini sudah lama dikembangkan oleh para ahli quality seperti Dr. Kaoru Ishikawa, Shewhart, Crossby, dll. Jadi ditinjau dari segi waktu dapat dikatakan bahwa six sigma merupakan hasil pengembangan dari quality improvement semenjak tahun 1940-an. Tapi yang jelas, bagi kita adalah seperti apapun metode yang terpenting adalah menerapkannya secara disiplin, berkesinambungan dan konsisten sehingga dapat menghasilkan suatu perbaikan (improvement).

1.2 RUMUSAN MASALAH

Dari uraian diatas kita dapat membuat suatu rumusan masalah.

1. Apa pengertian dari Six Sigma?

2. Keunggulan apa saja yang dimiliki Six Sigma?

3. Apa perbedaan Six Sigma dan Total Quality Management?

4. Faktor apa saja yang penting dalam pelaksanaan Six Sigma?

5. Metodologi apa yang dipakai dalam Six Sigma?

6. Bagaimana langkah-langkah yang ada dalam Six Sigma?

1.3 TUJUAN

Adapun tujuan dari penyusunan makalah ini yaitu:

1. Supaya dalam menjalankan suatu bisnis pemimpin perusahaan mapu mengambil keputusan yang benar.

2. Agar pemimpin perusahaan mengetahui bahwa ada suatu metode yang dapat meminimalisir kesalahan dalam melakukan proses produksi.

III BAB II PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN SIX SIGMA

Six sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses (process variences) sekaligus mengurangi cacat (produk/ jasa yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif (Manggala, 2005). Six sigma merupakan proses disiplin tinggi yang membantu mengembangkan dan mengantarkan produk mendekati sempurna. Six sigma adalah suatu visi peningkatan kualtas menuju target 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) untuk setiap transaksi produk baik barang maupun jasa (Trihendradi, 2006). Dengan semikian Six sigma dapat dijadikan ukuran target kinerja sistem industri tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok (industri) dan pelanggan (pasar). semakin tinggi target sigma yag dicapai kinerja sistem industri akan semakin baik. Six sigma juga dianggap sebagai terobosan yang memungkinkan perusahaan melakukan penignkatan luar biasa (dramatic) dan sebagai pengendalian proses industri yang berfokus pada pelanggan, melalui penekanan pada kemapuan proses (process capability).

Strategi penerpan six sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan Richard Schroeder disebut sebagai Six Sigma Breakthrough Strategy. Strategi ini merupakan metode sistemaris yang menggunakan pengumpaulan data dan analisis statistik untuk menentukan sumber-sumber variasi dan cara-cara menghilangkannya (Harry dan Schroeder, 2000).

Six sigma mempunyai dua arti penting, yaitu:

 Six sigma sebagai filososfi manajemen

Six sigma merupakan kegiatan yang dilakukan oleh semua anggota perusahaan yang menjadi budaya dan sesuai dengan visi misi perusahaan. Tujuannya meningkatkan efisiensi proses bisnis dan memuaskan keinginan pelanggan, sehingga meningkatkan nilai perusahaan.

 Six sigma sebagai sistem pengukuran

IV

Six sigma sesuai dengan arti sigma, yaitu distribusi atau penyebaran (variasi) dari rata-rata (mean) suatu proses atau prosedur. Six sigma diterpakan untuk memperkecil variasi (sigma).

Six sigma sebagai sistem pengukuran menggunakan Defect per Milion Opportunities (DPMO) sebagai satuan pengukuran. DPMO merupakan ukuran yang baik bagi kualitas produk ataupun proses, sebab berkorelasi langsung dengan cacat, biaya dan waktu yang terbuang. Dengan menggunakan tabel konversi ppm dan sigma pada lampiran, akan dapat diketahi tingkat sigma. Cara enetukan DPMO adalah sebagai berikut:

o Hitung Defect per Unit (DPU)

����� ���������

����� ��������

DPU = (1)

o Hitung DPMO Terlebih Dahulu Menetukan Probabilitas Jumlah Kerusakan

��� � 1 ����

���� ���������

DPMO = (2)

Tabel Hubungan sigma dan DPMO

Sigma Parts per Million 6

Sigma

3,4 defects per million

5 Sigma

233 defects per million

4 Sigma

6.210 defects per million

3 Sigma

66.807 defects per million

2 Sigma

308.537 defects per million

V 1

Sigma

690.000 defects per million

Sumber : Pande, Peter. 2000

2.2 KEUNGGULAN SIX SIGMA

Six Sigma sebagai program kualitas juga sebagai tool untuk pemecahan masalah. Six sigma menekankan aplikasi tool ini secara metodis dan sistematis yang akan dapat menghasilkan terobosan dalam peningkatan kualitas. Metodologi yang sistematis ini bersifat generik sehingga dapat diterapkan baik dalam industri manufaktur maupun jasa.

Six Sigma juga dikatakan sebagai metode yang berfokus pada proses dan pencegahan cacat (defect) (Snee, 1999). Pencegahan cacat dilakukan dengan cara mengurangi variasi yang ada di dalam setiap proses dengan menggunakan teknik- teknik statistik yang sudah dikenal secara umum.

Keuntungan dari penerapan Six Sigma berbeda untuk tiap perusahaan yang bersangkutan, tergantung pada usaha yang dijalankannya. Biasanya Six Sigma membawa perbaikan pada hal-hal berikut ini (Pande, Peter. 2000):

1. Pengurangan biaya 2. Perbaikan produktivitas 3. Pertumbuhan pangsa pasar 4. Retensi pelanggan

5. Pengurangan waktu siklus 6. Pengurangan cacat

7. Pengembangan produk / jasa

Ditinjau dari alat yang digunakan, Six Sigma cukup luas. Gambar berikut menunjukkan metode-metode yang biasa digunakan dalam Six Sigma.

VI

Metode dan Alat (Tools) Penting dalam Six Sigma

2.3 PERBEDAAN SIX SIGMA DAN TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku

"The Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yang digunakan dalam TQM). Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yang berbakat yang mampu menterjemahkan TQM dalam operasional sehari- hari. Secara singkat, TQM hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.

Kemudian konsep Total Quality Control, pada tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas produk bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah hulu, yaitu di area engineering dan purchasing. Akan tetapi ada beberapa kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality Control yaitu:

1. Terlalu fokus pada kualitas dan tidak memperhatikan isu bisnis kritis lainnya.

2. Implementasi Total Quality Control menciptakan pemahaman bahwa masalah kualitas adalah masalahnya departemen Quality Control, padahal masalah

VII

kualitas biasanya berasal dari ketidakmampuan departemen lain dalam perusahaan yg sama.

3. Penekanan umumnya pada standar minimum kualitas produk, bukan pada bagaimana meningkatkan kinerja produk.

Six Sigma dalam pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi solusi permasalahan di atas

1. Menggunakan isu biaya, cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian yg harus diperbaiki.

2. Six sigma tidak menggunakan ISO 9000 dan Malcolm Baldrige Criteria tetapi fokus pada penggunaan alat untuk mencapai hasil yg terukur.

3. Six sigma memadukan semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan. Kualitas hanyalah salah satu tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan bisnis lainnya.

4. Six sigma menciptakan agen perubahan (change agent) yg bukan bekerja di Quality Department. Ban hijau (Green Belt) adalah para operator yg bekerja pada proyek Six Sigma sambil mengerjakan tugasnya.

2.4 FAKTOR PENTING DALAM PELAKSANAAN SIG SIGMA

1. Dukungan dari Top level. Six sigma menawarkan pencapaian yang terukur yang tidak akan mampu ditolak oleh pemimpin perusahaan, yang dikerjakan oleh seorang super star yg sangat tahu apa yg harus dilakukan di bidangnya (Black Belt, Project Champion, Executive Champion).

2. Tim yang hebat. Para Executive Champion, Deployment Champions, Project Champions, Master Black Belts, Black Belts, dan Green Belts adalah orang- orang yg terlatih dengan baik untuk mengerjakan proyek Six sigma

3. Training yang berbeda dengan yang pernah ada. Anggota proyek Six sigma adalah mereka yg pernah ditraining secara khusus dengan biaya antara $15,000-

$25,000 per Black Belt, yg akan dibayar melalui saving yg didapat dari setiap proyek Six Sigma.

4. Alat ukur yg baru, dengan menggunakan DPMO (Defects Per Million Opportunities) yang berhubungan erat dgn Critical to Quality (CTC) yg diukur berdasarkan persepsi customer, yg bisa dibandingkan antar departemen atau divisi dalam satu perusahaan.

VIII

5. Tradisi perusahaan yang baru, yaitu mempromosikan usaha untuk melakukan peningkatan kualitas secara terus menerus.

Prosesnya

Langkah pertama adalah pembuatan keputusan oleh manajemen senior untuk terlibat dalam upaya tersebut. Karena akan membutuhkan sumber daya yang penting untuk organisasi keputusan ini harus dibuat oleh eksekutif kepala dan laporan langsungnya. Kemudian diadakan seminar eksekutif, biasanya satu sampai dua hari, untuk tim eksekutif untuk mempelajari pendekatan dasar dan mendiskusikan peran pribadi mereka. Salah satu peran penting adalah memilih "Champions", manajer senior yang akan mengawasi kerja aktual dari enam tim sigma. Perusahaan kemudian menyediakan kursus khusus untuk juara, biasanya tiga sampai lima hari yang panjang. Selama kursus metode dasar Six Sigma yang diperkenalkan dan Champions mulai bekerja keras saat para pemimpin tim (sering disebut sabuk hitam) akan terlibat. Beberapa perusahaan menyebutnya sebagai 'tim perbaikan proses' dan ' spesialis perbaikan proses ' tapi singkatan ini kurang diperhatikan serta mulai ditinggalkan, kemudian muncul istilah dalam karate "sabuk hitam" dan menjadi lebih populer.

Salah satu kunci keberhasilan Six Sigma adalah kerja tim dan khususnya Black Belt yang dilatih, juga alat-alat yang digunakan dapat memberikan kekuatan pada proses usaha perbaikan dan usaha pembelajaran. Metode atau alat-alat tersebut antara lain:

1. SPC (Statistical Process Control) atau pengendalian proses secara statistik, berguna untuk mengidentifikasi permasalahan.

2. Pengujian tingkat signifikan statistik (Chi-Square, T-Test dan ANOVA), untuk mendefinisikan masalah dan analisa akar penyebab permasalahan, 3. Korelasi dan Regresi, berguna untuk menganalisa akar penyebab masalah

dan memprediksi hasilnya.

4. Desain Eksperimen, untuk menganalisa solusi optimal dan validasi hasil.

5. FMEA (Failure Modes and Effect Analysis), berguna untuk mencari prioritas masalah dan pencegahannya.

6. Mistake – Proofing, berguna untuk pencegahan cacat dan perbaikan proses.

IX

7. QFD (Quality Function Deployment), untuk mendesain produk, proses dan jasa.

Terminologi yang menjadi kunci utama konsep six sigma adalah sebagai berikut:

 CTQ (Critical to Quality) = atribut utama dari kebutuhan konsumen. CTQ dapat diartikan sebagai elemen dari proses/ kegiatan yang berpengaruh langsung terhadap pencapaian kualitas yang diinginkan

 Defect = kegagalan untuk memuaskan pelanggan

 Process Capability = kemampuan proses untuk bekerja dan menghasilkan produk yang berkualitas

 Variation = sesuatu yang dirasakan dan dilihat oleh pelanggan. Six sigmaberfoku untuk mengetahui apa penyebab variasi dan mencegah terjadinya variasi itu, sehingga dapat meningkatkan kapabilitas dari proses.

 Stable Operation = menjaga konsistensi dari proses yang telah diprediksi sehingga dapat meningkatkan kapabilitas proses.

 Design For Six Sigma (DFSS) = suatu desain untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan kemampuan proses.

 DPMO (Defect Per Million Opportunity) = ukuran kegagalan dalam six sigmayang menunjukkan kegagalan persejuta kesempatan.

 DMAIC = merupakan proses untuk peningkatan terus menerus menuju six sigma.

2.5 METODOLOGI SIG SIGMA

Strategi penerapan six sigma yang diciptakan oleh DR. Mikel Harry dan Richard Schroeder disebut sebagai The Six Sigma Breakthrough Strategy. Strategi ini merupakan metode sistematis yang menggunakan pengumpulan data dan analisis statistik untuk menentukan sumber-sumber variasi dan cara-cara untuk menghilangkannya (Harry dan Scroeder, 2000).

Proyek six sigma mempunyai impact besar terhadap kepuasan konsumen dan impact yang signifikan pada bottom-line terpilih. Manajemen puncak mempunyai peranan penting selama seleksi proyek dan sebagai leader. Proyek didefinisikan secara jelas dalam hal expected key deliverables, yaitu DPMO level atau sigma quality levels, RTY, Quality Cost dsb. Dalam pendekatan keseluruhan, masalah nyata dibalik kedalam masalah satistik. Hal ini dilakukan dengan mapping proses, yaitu

X

mendefinisikan variable-variabel kunci input proses (key process input variables KPIVs or ‘ x’s) dan variable-variabel kunci output proses (key process output variables KPOVs or ‘ y’s). kekuatan statistical tools digunakan untuk menentukan statistical solution.

Ada lima tahap atau langkah dasar dalam menerapkan strategi Six Sigma ini yaitu Define-Measure–Analyze-Improve-Control (DMAIC), dimana tahapannya merupakan tahapan yang berulang atau membentuk siklus peningkatan kualitas dengan Six Sigma. Siklus DMAIC dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2. Siklus DMAIC Sumber : Pande, Peter. 2000

2.6 LANGKAH-LANGKAH SIG SIGMA (DMAIC) a. Define (D)

Langkah ini adalah langkah operasional awal dalam program peningkatan kualitas six sigma. Pada tahap define ada 2 hal yang perlu dilakukan yaitu:

 Mendefinisikan proses inti perusahan

Proses inti adalah suatu rantai tugas, biasanya mencakup berbagai departemen atau fungsi yang mengirimkan nilai (produk, jasa, dukungan, informasi) kepada para pelanggan eksternal. Dalam hal pemilihan tema Six Sigma pertama-tama yang dilakukan adalah mempertimbangkan dan menjelaskan tujuan dari suatu proses inti akan dievaluasi. (Peter S. Pende, 2000)

 Mendefinisikan kebutuhan spesifik kebutuhan pelanggan

XI

Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi pemain paling penting didalam semua proses, yakni pelanggan, pelanggan bisa internal maupun eksternal adalah tugas Black Belt dan tim untuk menentukan dengan baik apa yang diinginkan pelanggan eksternal. Pekerjaan ini membuat suara pelanggan (voice to customer – VOC) menjadi hal yang menantang. Dalam hal mendefinisikan kebutuhan spesifik dari pelanggan adalah memahami dan membedakan diantara dua kategori persayaratan kritis, yaitu persyaratan output dan persyartan pelayanan. (Peter S. Pende, 2000)

Persyaratan output berkaitan dengan karakteristik dan atau features dari produk akhir (barang/jasa) yang diserahkan kepada pelanggan pada akhir dari suatu proses. Dalam hal ini dapat saja berbagai macam persyaratan output, tetapi pada dasarnya semua itu berkaitan dengan daya guna (usability) dan efektivitas dari produk akhir itu di mata pelanggan. (Vincent Gaspersz, 2002 : 64)

b. Measure (M)

Dalam langkah yang kedua dalam tahapan operasional pada program peningkatan kualitas Six Sigma terdapat 3 hal pokok yang dilakukan yaitu: (Vincent Gaspersz, 2002: 72-198)

 Menentukan karakteristik kualitas kunci

CTQ ditetapkan berhubungan langsung dengan kebutuhan spesifik pelanggan yang diturunkan secara langsung dari persyaratan – persayaratan output dan pelayanan. Dalam buku lain menyebutkan bahwa karakteristik kualitas sama dengan jumlah kesempatan penyebab cacat (opportunities to failure). (Breyfogle III, Forest W, 1999: 140)

 Mengembangkan rencana pengumpulan data

Pada dasarnya pengukuran karakteristik kualitas dapat dilakukan pada tiga tingkat, yaitu:

 Rencana pengukuran tingkat proses, adalah mengukur setiap langkah atau aktivitas dalam proses dan karakteristik kualitas input yang diserahkan oleh pemasok yang mengendalikan dan mempengaruhi karaktersitik kualitas output yang diinginkan. Tujuan dari pengukuran ini adalah mengidentifikasi setiap perilaku yang mengatur setiap langkah dalam proses.

XII

 Pengukuran tingkat output, mengukur karakteristik kualitas output yang dihasilkan suatu proses dibandingkan dengan karakteristik kualitas yang diinginkan pelanggan.

 Rencana pengukuran tingkat outcome, mengukur bagaimana baiknya suatu produk atau jasa itu memenuhi kebutuhan spessifik dari pelanggan. Jadi pada tingkat ini adalah mengukur kepuasan pelanggan dalam menggunakan produk dan/atau jasa yang diserahkan kepada pelanggan. (Vincent Gaspersz, 2002:

96)

 Pengukuran baseline kinerja

Peningkatan kualitas six sigma yang telah ditetapkan akan berfokus pada upaya- upaya yang giat dalam peningkatan kualitas menuju kegagalan nol (zero defects) sehingga memberikan kepuasan total kepada pelanggan. Maka sebelum peningkatan kualitas six sigma dimulai, kita harus mengetahui tingkat kinerja sekarang atau dalam terminologi Six Sigma disebut sebagai baseline kinerja.

Setelah mengetahui baseline kinerja maka kemajuan peningkatan-peningkatan yang dicapai dapat diukur sepanjang masa berlaku Six Sigma:

 Pengukuran baseline kinerja pada tingkat proses, biasanya dilakukan apabila itu terdiri dari beberapa sub proses. Pengukuran kinerja pada tingkat proses akan memberikan baganan secara jelas dan konprehensif tentang segala sesuatu yang terjadi dalam sub proses itu.

 Pengukuran baseline kinerja pada tingkat output, dilakukan secara langsung pada produk akhir yang akan diserahkan pada pelanggan. Pengukuran dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana output akhir dari proses itu untuk memenuhi kebutuhan spesifik dari pelanggan, sebelum produk itu diserahkan pada pelanggan.

 Pengukuran baseline kinerja pada tingkat outcome, dilakukan secara langsung pada pelanggan yang menerima output (produk dan jasa) dari suatu proses.

Ukuran hasil baseline kinerja yang digunakan dalam Six Sigma adalah tingkat DPMO (Defects Per Millions Oppurtunities) dan pencapaian tingkat sigma. (Vincent Gaspersz, 2002 : 99)

c. Analyze (A)

XIII

Analyze merupakan langkah operasional ketiga dalam program peningkatan kualitas. Pada tahap ini, tiga hal yang perlu dilakukan yaitu:

 Menentukan stabilitas dan kemampuan proses

Proses industri harus dipandang sebagai suatu penigkatan terus-menerus, yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide-ide untuk menghasilkan suatu produk (barang dan/atau jasa), pengembangan produk, proses produksi, sampai kepada distribusi kepada pelanggan. Berdasarkan informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan dari pengguna produk itu dapat dikembangkan ide untuk menciptakan produk baru atau memperbaiki produk lama beserta proses produksinya.

Dalam menentukan apakah suatu proses berada dalam kondisi stabil dan mampu, maka akan dibutuhkan alat-alat statistika sebagai alat analisis.

Prosedur lengkap penggunaan alat-alat statistik untuk pengembangan industri menuju stabil dan mampu (stability dan capability). Berikut adalah pengertian ukuran dari proses stabil dan proses yang mampu ditunjukkan pada Tabel 9.2:

Tabel 2. Stabilitas dan Kapabilitas Proses Status Proses

No. Stabilitas Kapabilitas Situasi Analisis

1. Tidak Tidak

 Keadaan proses diluar pengendalian

 Proses akan menghasilkan produk cacat terus menerus (keadaan kronis)

Sistem industri berada dalam kondisi paling buruk

2. Ya Tidak

 Keadaan proses didalam pengendalian

 Proses masih

Sistem industri berada dalam status antara menuju

XIV

menghasilkan cacat

peningkatan kualitas global

3. Ya Ya

 Keadaan proses berada dalam

pengendalian

 Proses tidak menghasilkan produk cacat (zero defect)

Sistem industri berada dalam kondisi dalam baik, merupakan target Six Sigma

4. Tidak Tidak

Proses berada di luar pengendalian proses

menimbulkan masalah kualitas secara sporadis

Sistem industri tidak dapat diperkirakan (unpredictable)

dan tidak

diinginkan oleh manajemen industri (Vincent Gaspersz, 2002 : 203)

 Menentukan target kinerja dari karakteristik kualitas kunci

Setelah melakukan analisis kapabilitas maka langkah selanjutnya adalah menetapkan target-target kinerja dari setiap karakteristik kualitas kunci untuk ditingkatkan. Konseptual penetapan target kinerja dalam program pendekatan kualitas Six Sigma merupakan hal yang sangat penting, oleh karena itu harus mengikuti prinsip dari SMART (specific-measurable-achievabl-result oriented-time bound) yaitu :

o Specific, target kinerja berkaitan langsung dengan peningkatan kinerja dari setiap karakteristik kualitas kunci yang berkaitan langsung dengan kebutuhan pelanggan dan mempengaruhi kepuasan pelanggan.

XV

o Measurable, target kinerja harus dapat diukur dengan menggunakan indikator pengukuran yang tepat, guna mengevaluasi keberhasilan, peninjauan ulang, dan tindakan perbaikan di waktu mendatang.

o Achievable, target kinerja peningkatan kualitas harus dapat dicapai melalui usaha yang menantang.

o Result-oriented, target kinerja dari peningkatan kualitas harus berfokus pada hasil-hasil berupa peningkatan kinerja karakteristik kualitas kunci.

o Time-bound, target kinerja harus menetapkan batas waktu pencapaian target karakteristik kualitas kunci dan target tersebut harus tercapai pada batas waktu yang telah ditetapkan.

 Mengidentifikasi sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas

Dalam program peningkatan kualitas Six Sigma membutuhkan identifikasi masalah secara tepat, menemukan sumber dan akar penyebab dari masalah kualitas tersebut, dan mengajukan solusi masalah yang efektif dan efisien.(Vincent Gaspersz, 2002 : 201-280)

Pada proses analyze terdapat pemilihan peta kontrol yang disini digunakan peta kontrol-u karena data yang digunakan adalah data atribut dengan ukuran sampel yang berbeda-beda. Data yang dikumpulkan berupa jumlah ketidaksesuaian dalam sampel. Banyaknya ketidaksesuaian rata-rata per unit dapat dicari dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

……….(3) d. Improve (I)

Setelah sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas teridentifikasi, maka perlu dilakukan penetapan rencana tindakan untuk melakukan peningkatan kualitas Six Sigma. Pada dasarnya rencana-rencana tindakan akan mendeskripsikan tentang alokasi sumber-sumber daya serta prioritas dan/atau alternatif yang dilakukan dalam implementasi dari rencana tersebut.

Menetapkan Suatu Rencana Tindakan untuk Melakukan Peningkatan Kualitas Six Sigma:

XVI

o Dilakukan setelah sumber-sumber dan akar penyebab masalah kualitas teridentifikasi

o Rencana Tindakan mendeskripsikan tentang alokasisumber-sumber daya serta prioritas dan/atau alternatif yang dilakukan dalam implementasi dari rencana itu

o Untuk mengembangkan rencana tindakan dapat menggunakan metode 5W- 2H

Tabel 3. Rencana Tindakan dengan Metode 5W-2H

Jenis 5W2H Deskripsi Tindakan

Tujuan utama What

Apa yang menjadi target

utama dari

perbaikan/peningkatan

kualitas? Merumuskan target

sesuai dengan kebutuhan

konsumen Alasan

kegunaan Why

Mengapa rencana

tindakan itu

diperlukan?Penjelasan tentang kegunaan dari rencana tindakan yang dilakukan

Lokasi Where

Di mana rencana tindakan itu akan dilaksanakan?Apakah aktivitas itu harus dikerjakan di sana?

Mengubah urutan aktivitas atau mengkombinasikan aktivitas-aktivitas

yang dapat

dilaksanakan bersama

Urutan When

Bilamana aktivitas rencana tindakan itu akan terbaik untuk dilaksanakan?Apakah aktivitas itu dapat dikerjakan kemudian?

Orang Who Siapa yang akan

mengerjakan aktivitas

XVII

rencana tindakan itu?Apakah ada orang lain yang dapat mengerjakan aktivitas rencana tindakan itu?Mengapa harus orang itu yang ditunjuk untuk mengerjakan aktivitas itu?

Metode How

Bagaimana mengerjakan aktivitas rencana tindakan itu?Apakah metode yang digunakan sekarang, merupakan metode terbaik?Apakah ada cara lain yang lebih mudah?

Menyederhanakan aktivitas-aktivitas rencana tindakan yang ada

Biaya/manfaat How much

Berapa biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas rencana tindakan ini?Apakah akan memberikan dampak positif pada pendapatan dan biaya (meningkatkan efektifitas dan efisiensi), setelah melaksanakan rencana tindakan itu?

Memilih rencana tindakan yang paling efektif dan efisien

o Tim Proyek dapat menggunakan metode pendekatan dengan menggunakan alat sepert: diagram CEDAC (Cause Effect Diagram with Additional Curve) atau FMEA (Failure Mode and Effect Analysis).

o Efektivitas dari rencana tindakan yang dilakukan akan tampak dari:

XVIII

 Penurunan persentase biaya kegagalan kualitas (COPQ) terhadap nilai penjualan total sejalan dengan meningkatnya Kapabilitas Sigma

 penurunan DPMO menuju target kegagalan nol (zero defect) atau mencapai kapabilitas proses pada tingkat lebih besar atau sama dengan 6-sigma

Untuk memudahkan sekaligus meyakinkan bahwa kita telah menyelesaikan tahap IMPROVE (I) dengan baik, maka daftar periksa yang ditampilkan dapat dijadikan panduan atau pedoman kerja. Jika semua pertanyaan dalam daftar periksa itu telah dijawab dengan YA, maka berarti kita boleh melangkah ke tahap berikutnya, yaitu tahap CONTROL (C).

e. Control (C)

Sebagai bagian dari pendekatan Six Sigma, perlu adanya pengawasan untuk meyakinkan bahwa hasil yang diiginkan sedang dalam proses pencapaian. Hasil dari tahap improve harus diterapkan dalam kurun waktu tertentu untuk dapat dilihat pengaruhnya terhadap kualitas produk yang dihasilkan. Pada tahap ini hasil-hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan disebarluaskan, praktek- praktek terbaik yang sukses dalam meningkatkan proses distandarisasikan dan disebarluaskan, prosedur-prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja standar, serta kepemilikan atau tanggung jawab ditransfer dari tim Six Sigmakepada pemilik atau penanggung jawab proses.

Selain dengan menggunakan langkah-langkah DMAIC yang telah disebutkan di atas, six digma juga menggunakan metodologi DMADV (Define – Measure – Analyze – Design – Verify). DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses yang sudah ada sebelumnya, sedangkan DMADV digunakan untuk menghasilkan desain produk atau proses baru untuk kinerja proses yang dapat diprediksikan dan bebas defect.

DMADV, seperti halnya DMAIC, juga terdiri atas lima langkah yang harus dilaksanakan, yaitu:

o Define: mendefinisikan tujuan-tujuan dari aktivitas desain yang konsisten dengan keinginan konsumen dan strategi bisnis perusahaan.

o Measure: mengukur dan mengidentifikasi CTQ (critical to quality), kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan taksiran resiko.

XIX

o Analyze: menganalisa alternatif-alternatif yang dirancang dan dibangun, menciptakan rancangan tingkat atas dan mengevaluasi kapabilitas rancangan untuk memilih rancangan yang terbaik.

o Design: merancang detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan verivikasi rancangan. Fase ini mungkin saja membutuhkan proses simulasi.

o Verify: menguji rancangan dan mengimplementasikan proses produksi dan menyerahkannya pada pemilik proses.

Pergeseran dalam Six Sigma :

Ketika suatu proses berjalan maka pasti terjadi variasi, baik itu pada proses manufaktur maupun pada proses penghantaran jasa. Variasi dapat disebabkan oleh dispersi (lebar proses) dan pengukuran lokasi (pusat proses). Pengendalian proses Six Sigma yang dikembangkan Motorola mengijinkan adanya pergeseran variasi pada proses berkisar ± 1,5 sigma, sehingga akan dihasilkan 3,4 DPMO. Dengan demikian berdasar konsep ini berlaku toleransi penyimpangan µ = T± 1,5_. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar berikut:

Satu hal yang perlu digaris bawahi bahwa konsep six sigma yang dikembangkan oleh Motorola dengan pergeseran nilai rata-rata (mean) dari proses yang diizinkan sebesar 1.5 sigma merupakan hal yang berbeda dari konsep six sigma dalam distribusi normal yang umum dipahami selama ini yang tidak mengizinkan adanya pergeseran dalam nilai rata-rata dari proses.

XX BAB III PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Six sigma merupakan sebuah metodologi terstruktur untuk memperbaiki proses yang difokuskan pada usaha mengurangi variasi proses (process variences) sekaligus mengurangi cacat (produk/ jasa yang diluar spesifikasi) dengan menggunakan statistik dan problem solving tools secara intensif (Manggala, 2005). Six sigma merupakan proses disiplin tinggi yang membantu mengembangkan dan mengantarkan produk mendekati sempurna. Six sigma adalah suatu visi peningkatan kualtas menuju target 3,4 kegagalan per sejuta kesempatan (DPMO) untuk setiap transaksi produk baik barang maupun jasa (Trihendradi, 2006).

Ada lima tahap atau langkah dasar dalam menerapkan strategi Six Sigma ini yaituDefine-Measure–Analyze-Improve-Control (DMAIC), dimana tahapannya merupakan tahapan yang berulang atau membentuk siklus peningkatan kualitas dengan Six Sigma.

XXI

DAFTAR PUSTAKA

http://id.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma

http://qualityengineering.wordpress.com/tag/konsep-six-sigma/

https://www.academia.edu/6746532/Teori_Dasar_Six_Sigma http:/www.bung-aswin.com/menu.php?id=4

1