DESAIN KERJA BAGI MILENIAL BERDASARKAN PERSONAL VALUES DAN WORK VALUES
MILLENNIALS’ JOB DESIGN BASED ON PERSONAL VALUES AND WORK VALUES
Pusat Pengkajian Manajemen Aparatur Sipil Negara Badan Kepegawaian Negara
Jl. Mayjen Sutoyo No. 12 Cililitan Jakarta Timur
email: [email protected]1, [email protected]2 (Diterima 20 Desember 2021, Direvisi 25 Desember 2021, Disetujui 25 Desember 2021)
Abstrak
Dominasi Milenial di dunia kerja pada era bonus demografi menjadi sebuah perhatian bagi seluruh organisasi, baik itu bagi mereka yang bergerak di sektor swasta maupun publik. Karakteristik yang berbeda dengan generasi sebelumnya menciptakan budaya dan nilai tersendiri di lingkungan kerja. Hal ini menjadi sebuah pembahasan yang menarik ketika Milenial berada dalam lingkungan organisasi publik/birokrasi. Paper ini bertujuan untuk menganalisis desain pekerjaan yang perlu disesuaikan oleh organisasi publik dengan karakteristik Milenial sebagai Aparatur Sipil Negara. Metode studi pustaka digunakan dalam menyusun desain kerja menggunakan job characteristic model. Hasil dan diskusi dalam paper ini menyajikan 5 (lima) dimensi pekerjaan yang disesuaikan dengan karakteristik Milenial yang dapat menumbuhkan kondisi psikologis yang selanjutnya dapat mendorong pegawai milenial untuk berkontribusi secara positif bagi organisasinya.
Kata kunci: Milenial, Desain Pekerjaan, Job Characteristic Model, Aparatur Sipil Negara Abstract
The dominance of Millennials in the world of work in the era of the demographic bonus has become a concern for all organizations, both for those working in the private and public sectors. Characteristics that are different from previous generations create their own culture and values in the work environment. This becomes an interesting discussion when Millennials are in a public organization/bureaucracy environment. This paper aims to analyze job designs that need to be adapted by public organizations with the characteristics of Millennials as State Civil Apparatus. The literature study method is used in compiling work designs using a job characteristic model. The results and discussion in this paper present 5 (five) dimensions of work that are adapted to Millennial characteristics that can foster psychological conditions which in turn can encourage millennial employees to contribute positively to their organizations.
Keywords: Millennials, Job Design, Job Characteristic Model, State Civil Apparatus
PENDAHULUAN
Pada rentang tahun 2020-2030, diperkirakan Indonesia akan mengalami bonus demografi, dimana jumlah usia angkatan kerja (15-64 tahun) sebesar 70%
dari total penduduk, dan 50,36% diantaranya adalah generasi Milenial (Badan Pusat Statistik, 2018). Dominasi Milenial pada era bonus demografi akan dapat membawa perubahan pada dunia kerja di masa yang akan datang. Hal ini dikarenakan mereka memiliki keunikan dalam karakteristik
mereka, yang membuat mereka berbeda dibanding generasi sebelumnya, seperti dalam hal sikap, harapan dan nilai- nilai pekerjaan (Anitha & Aruna, 2016).
Pandangan mereka terhadap karir, perilaku kerja dan penguasaan mereka terhadap teknologi dapat menjadi pembentuk budaya kerja baru di masa depan.
Di dunia kerja, Milenial seringkali dilabeli sebagai job hoppers atau seseorang yang suka berpindah pekerjaan (Hidayat, Aulia, Abdi, & Firman, 2020). Hal tersebut pernah dibuktikan melalui survei yang Azmi Listya Anisah1, dan Diana Ma’rifah2
dilakukan oleh sebuah lembaga penyedia informasi lowongan pekerjaan, Job Street, kepada 3500 responden dengan hasil bahwa 65,8% responden Milenial memilih untuk meninggalkan tempat kerja mereka setelah bekerja selama 1 (satu) tahun. Alasan mereka diantaranya adalah karena tidak bahagia di tempat kerja, tidak puas dengan tunjangan yang diterima dan lingkungan kerja yang tidak sesuai. Dalam hal karir, generasi Milenial membutuhkan karir yang dapat berkembang, fleksibilitas kerja dan kebermaknaan dalam pekerjaan mereka.
Mereka lebih suka mendapatkan pembinaan dibanding perintah. Mereka tidak suka diatur, dan akan merasa tidak nyaman dengan pemimpin yang tidak adil, tidak memberikan alasan yang jelas dalam penugasan, suka memerintah dan mengontrol (Badan Pusat Statistik, 2018; Devina & Dwikardana, 2019). Jika dahulu para pemberi kerja berhasil memaksa para pegawainya untuk mengikuti prinsip perusahaan mereka, maka saat ini, perusahaan tidak dapat menggunakan strategi tersebut karena Milenial akan lebih memilih keluar dari pekerjaan mereka (Devina & Dwikardana, 2019). Milenial yang memiliki keahlian dan kapabilitas dapat memiliki kekuatan untuk memilih pekerjaan dan menentukan karir sesuai dengan nilai (value) mereka (Herachwati, N., Fendy, S., Gunawan, S., &
Ekowati, 2019).
Melihat karakteristik dari Milenial, maka akan menjadi menarik ketika Milenial berada pada instansi pemerintah yang identik dengan birokrasi yang kaku dan tidak mudah untuk menerapkan perubahan. Apalagi perubahan tersebut harus dilakukan di semua lembaga pemerintah secara nasional sehingga membutuhkan waktu lama untuk melakukannya (Irhamahayati, Hubeis, Hermawan, & Djohar, 2018). Semenjak Milenial merupakan generasi masa depan, maka sangat penting bagi organisasi untuk menggantikan gaya hierarki tradisional, struktur dan proses konvensional, ruang kerja statis, mentoring berbasis senior dan pertumbuhan karir yang kaku, ke lingkungan kerja yang lebih baik bagi Milenial. Sudah
saatnya organisasi memulai dan mendukung strategi seperti campur tangan senior yang lebih rendah dalam gaya kerja mereka, pendampingan dua arah dan tempat kerja kolaboratif, untuk memenuhi persyaratan dan harapan yang sangat tinggi dari Milenial (Anitha & Aruna, 2016). Ketika organisasi memahami karakter dan kebutuhan Milenial, maka hal tersebut tidak hanya akan menumbuhkan rasa keterikatan (engage), tetapi juga meminimalisir keinginan untuk keluar dari organisasi (Devina &
Dwikardana, 2019). Menemukan model desain kerja yang paling fit bagi tenaga kerja generasi Milenial menjadi sangat penting bagi organisasi untuk mendapatkan level work engagement paling tinggi (Mulyati, Himam, Riyono, & Suhariadi, 2019).
Meskipun pada organisasi publik/
pemerintah turnover pegawai rendah dibandingkan swasta (Rankin, 2006 dalam Frian & Mulyani, 2018), namun organisasi tetap harus memelihara motivasi pegawai agar pegawai dapat memberikan kontribusi positif sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Tumbuhnya engagement pegawai pada organisasi disebabkan oleh adanya motivasi secara intrinsik dari diri mereka.
Motivasi intrinsik menjadi sebuah pendorong kuat bagi pegawai untuk memaksimalkan kemampuannya dalam bekerja. Hal ini diperkuat dengan hasil penelitian yang dilakukan Singh (2016) yang menjelaskan bahwa para pimpinan perlu untuk memberikan perhatian lebih dalam mempelajari pentingnya motivator intrinsik dan cara agar para pegawai dapat “engaged” terhadap organisasinya. Sebanyak 34% responden dari penelitian yang dilakukan Singh (2016) berpendapat bahwa engagement pegawai terhadap pekerjaannya sangat penting bagi organisasi. Penemuan dari penelitiannya juga menggarisbawahi pentingnya desain pekerjaan yang dapat memberikan peluang bagi pegawai untuk dapat terlibat dalam pekerjaan yang menantang, bermakna, dan kreatif. Garg & Rastogi (2006) berpendapat bahwa pekerjaan yang didesain dengan baik memiliki dampak positif pada kepuasaan karyawan dan kualitas kinerja, sehingga
mendesain pekerjaan menjadi penting agar tingkat stres dapat dikurangi, dan motivasi, kepuasan serta kinerja pegawai dapat ditingkatkan.
Pekerjaan perlu didesain dengan baik dan memuat seluruh elemen yang diperlukan pegawai dari pekerjaan mereka untuk memuaskan kebutuhan fisik dan psikologis, sehingga pegawai akan termotivasi untuk bekerja (Riggio, 2018). Desain pekerjaan memiliki perspektif yang luas, dengan berbagai dimensi seperti job enrichment, job engineering, quality of work life, sociotechnical design, the social processing approach dan job characteristics (Garg
& Rastogi, 2005). Salah satu teori desain pekerjaan yang paling sering digunakan adalah Job Characteristics Model. Teori ini menekankan struktur dan desain pekerjaan sebagai faktor kunci untuk memunculkan dan mempertahankan motivasi karyawan (Hackman & Oldham, 1976; Riggio, 2018).
Mendesain pekerjaan yang sesuai dengan karakteristik milenial juga menjadi salah satu upaya untuk meningkatkan motivasi bekerja generasi ini. Pekerjaan yang didesain dengan baik, memuat seluruh elemen yang diperlukan karyawan dari pekerjaan mereka untuk memuaskan kebutuhan fisik dan psikologis, sehingga mereka akan termotivasi untuk bekerja (Riggio, 2018).
Penelitian ini akan membangun sebuah konsep motivasi intrinsik generasi Milenial melalui job characteristic sehingga tumbuh engagement agar dapat menunjukkan sikap kerja yang positif dan berkontribusi terhadap organisasi. Orisinalitas kajian ini berada pada analisis desain pekerjaan yang tepat bagi PNS generasi milenial sehingga dapat meningkatkan motivasi intrinsik dan menumbuhkan engagement pada organisasi.
PEMBAHASAN Tinjauan Pustaka 1. Teori Generasi
Manheim pada tahun 1952 melakukan penelitian mengenai perbedaan generasi dan memberikan definisi bahwa generasi
adalah suatu konstruksi sosial yang didalamnya terdapat sekelompok orang yang memiliki kesamaan umur dan pengalaman historis yang sama, yang memiliki kesamaan tahun lahir dalam rentang waktu 20 tahun dan berada pada dimensi sosial dan dimensi sejarah yang sama (Badan Pusat Statistik, 2018).
Generasi yang ada saat ini di dunia kerja adalah Generasi Baby Boomers, Generasi X, Generasi Y dan generasi Z. Generasi Baby Boomers yaitu generasi yang lahir pada rentang tahun 1946-1960. Generasi ini lahir pada masa perang dunia kedua telah berakhir sehingga perlu penataan ulang kehidupan. Disebut Generasi Baby Boomers karena di era tersebut kelahiran bayi sangat tinggi. Baby boomers cenderung memiliki karakter idealis.
Mereka cenderung memegang teguh prinsip yang mereka anut, khususnya terkait dengan tradisi yang sudah turun temurun. Selain itu mereka juga memiliki pola pikir konservatif, karena itulah generasi ini cenderung lebih berani mengambil resiko dibanding dengan generasi lain. Kemudian Generasi X, adalah mereka yang lahir pada tahun 1960-1980. Generasi X merupakan anak- anak dari baby boomer, sehingga nilai- nilai yang diajarkan baby boomer sedikit banyak masih melekat pada generasi X.
Generasi ini sudah mulai modern dan tidak sekonservatif baby boomer karena teknologi sudah mulai berkembang.
Generasi ini adalah generasi transisi karena pada tahun 1960 hingga 1980 merupakan transisi ke teknologi yang lebih modern (Badan Pusat Statistik, 2018).
Selanjutnya adalah Generasi Y atau generasi Milenial adalah mereka yang lahir di tahun 1981-2000 (Badan Pusat Statistik, 2018; Devina & Dwikardana, 2019; Smith & Nicols, 2015). Generasi Milenial dikenal dengan karakternya yang unik. Milenial memiliki kepercayaan diri, bukan hanya pada bagaimana mereka menunjukkannya saat melakukan sesuatu, tetapi juga bagaimana mereka
melihat diri mereka sendiri. Mereka juga fokus terhadap pencapaian, senang bekerja dalam tim, karena bagi Milenial, bekerja dalam tim memberikan peluang akan adanya sudut pandang yang baru dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan (Devina & Dwikardana, 2019; Smith &
Nicols, 2015). Selain itu, Milenial juga membutuhkan keseimbangan hidup dan pekerjaan. Oleh karena itu mereka menyukai lingkungan kerja yang fleksibel dengan sedikit aturan dan regulasi (Manuaba & Hidayat, 2019; Smith &
Nicols, 2015). Milenial mengharapkan pekerjaan mereka bermakna, bagi mereka menikmati pekerjaan lebih penting daripada aspek finansial (Smith
& Nicols, 2015). Milenial juga memiliki tingkat keingintahuan yang kuat. Mereka membutuhkan alasan dan penjelasan mengapa sebuah keputusan dibuat, mengapa mereka harus melakukannya dan hal penting apa yang menjadi prioritas (Devina & Dwikardana, 2019).
Generasi terakhir yang mulai memasuki dunia kerja adalah generasi Z, yaitu mereka yang lahir pada 2001-2010.
Generasi Z ini merupakan peralihan dari Generasi Y atau generasi milenial pada saat teknologi sedang berkembang pesat. Pola pikir Generasi Z cenderung serba instan. Namun sebagai catatan, generasi tersebut belum akan banyak berperan pada era bonus demografi Indonesia (Badan Pusat Statistik, 2018).
Namun tidak berbeda jauh dengan generasi Milenial, dalam hal pekerjaan, generasi Z menilai fleksibilitas di tempat kerja sebagai suatu kebutuhan yang esensial. Hal ini dibuktikan dari survei yang dilakukan oleh Kronos Incorporated pada tahun 2019 yang menemukan bahwa 33% dari 3400 responden Generasi Z yang tersebar di berbagai negara menganggap dirinya sebagai generasi yang paling pekerja keras, namun kaarena mereka menilai fleksibilitas sebagai prinsip yang sangat penting, Generasi Z tidak akan bersedia untuk dipaksa bekerja saat mereka tidak
ingin bekerja (Sakitri, 2021) 2. Job Characteristics Model
Job characteristics model dikembangkan oleh (Hackman & Oldham, 1976). Model ini menekankan peran dari beberapa aspek atau karakteristik pekerja dalam mempengaruhi motivasi kerja (Riggio, 2018). Model ini juga menganalisis berbagai faktor yang memunculkan kepuasan kerja bagi organisasi dan bagi individu yang melakukan pekerjaan.
Hubungan antara karakteristik pekerjaan dan respon-respon individu dalam melakukan pekerjaan dijelaskan oleh model ini (Hackman & Oldham, 1976).
Job characteristic model mengidentifikasi lima dimensi inti pekerjaan yang mendorong tiga keadaan psikologis, yang kemudian menyebabkan atau memiliki efek pada lima hasil atau hasil yang berhubungan dengan pekerjaan, seperti yang dapat dilihat pada gambar 1.
Gambar 1. The Job Characteristic Model of Work Motivation (Hackman & Oldham, 1976)
Core Job Dimensions
Critical Psychological
States
Personal and Work Outcomes
Skill Variety Task Identity Task Significance
Experienced Meaningfulness
of the Work
Autonomy
Experienced Responsibility for Outcomes of
the Work Knowledge of
the Actual Results of the Work Activities Feedback
High Internal Work Motivation High Quality
Work Performance
High Satisfaction with
the Work
Absenteeism and Low Turnover Employee
Growth Need Strength
Berdasarkan gambar 1, terdapat hubungan antara dimensi pekerjaan dan keadaan psikologis, hubungan antara keadaan psikologis dan outcomes, dan kedua hubungan tersebut dimoderatori oleh individual growth need strength.
a. Keadaan Psikologis (Psychological States)
Individu harus mengalami tiga keadaan penting psikologis untuk dapat termotivasi dalam bekerja yaitu, (1) individu harus mempersepsikan pekerjaannya secara bermakna (experiences meaningfulness of the work), (2) mengasosiasikan rasa tanggung jawab dengan hasil pekerjaan (experienced responsibility for outcomes of the work), dan (3) memiliki pengetahuan atas hasil dari usaha mereka (knowledge of the actual results of the work activities).
Tiga keadaan psikologis yang dialami oleh individu adalah inti kausal dari job characteristic model ini.
Tiga keadaan psikologis didefinisikan sebagai berikut:
1) Experienced meaningfulness of the work. Sejauh mana individu merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan pada umumnya bermakna, berharga, dan bernilai;
2) Experienced responsibility for work outcomes. Sejauh mana individu merasa bertanggung jawab secara pribadi atas hasil pekerjaan yang dia lakukan;
3) Knowledge or results. Sejauh mana individu mengetahui dan memahami, secara berkelanjutan mengenai seberapa efektif pekerjaan yang telah dilakukan.
Job characteristics model men- dalilkan bahwa pengalaman individu mempengaruhi secara positif pada suatu tingkat yang individu pelajari (knowledge of results), bahwa individu secara personal (experienced responsibility) telah melakukan dengan baik sebuah tugas yang individu pedulikan (experienced meaningfulness).
Motivasi yang dihasilkan sendiri (self-generated motivation) oleh individu akan tinggi ketika ketiga kondisi psikologis tersebut hadir. Jika individu merasa bertanggung jawab
penuh atas hasil kerja pada sebuah tugas yang bermakna, tetapi tidak pernah mengetahui seberapa baik kinerjanya, maka diragukan bahwa dia akan mengalami penghargaan internal yang dapat mendorong motivasi yang dihasilkan sendiri.
Demikian pula, jika ia memiliki pengetahuan penuh tentang hasil pekerjaan, tetapi mengerjakan sebuah tugas yang sepele (atau merasa tidak ada tanggung jawab pribadi atas hasil kerja), maka motivasi internal tidak akan tinggi.
b. Dimensi Pekerjaan (Job Dimensions) Dari kelima karakteristik pekerjaan yang ditunjukkan pada Gambar 1 sebagai pengembang munculnya keadaan psikologis, tiga karakteristik (skill variety, task identity, task significance) berkontribusi pada kebermaknaan pekerjaan yang dialami, autonomy berkontribusi pada experienced responsibility, dan feedback berkontribusi pada knowledge of results.
Tiga karakteristik pekerjaan digabungkan untuk menentukan kebermaknaan psikologis suatu pekerjaan meliputi (Hackman &
Oldham, 1976; Riggio, 2018):
1) Skill variety (keragaman keterampilan): sejauh mana suatu pekerjaan mengharuskan individu untuk menggunakan berbagai kemampuan dan keterampilan dalam melakukan tugas-tugas yang berhubungan dengan pekerjaan. Pekerjaan yang menuntut berbagai keterampilan cenderung dianggap sebagai hal yang menantang dan bermakna.
2) Task identity (identitas tugas):
sejauh mana suatu pekerjaan
memerlukan penyelesaian secara “keseluruhan” dan dapat
diidentifikasi, yaitu melakukan pekerjaan dari awal sampai akhir dan terlihat hasilnya. Individu perlu melihat hasil atau produk
yang dapat diamati dari upaya kerja yang dilakukan.
3) Task significance (signifikansi tugas): sejauh mana suatu pekerjaan memiliki dampak substansial pada kehidupan atau pekerjaan orang lain baik di dalam organisasi, seperti rekan kerja, atau orang di luar organisasi, seperti konsumen.
Ketika seorang individu memahami bahwa pekerjaan yang dihasilkan memiliki dampak pada kesejahteraan orang lain, kebermaknaan akan pekerjaan tersebut meningkat.
Karakteristik pekerjaan yang dapat mendorong rasa tanggungjawab personal seorang pegawai terhadap hasil (outcomes) dari pekerjaan adalah autonomy (otonomi). Autonomy diartikan sebagai sejauh mana pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian dan keleluasaan kepada individu untuk memilih caranya dalam menjadwalkan dan melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan. Outcomes dari sebuah pekerjaan yang memiliki otonomi tinggi tergantung pada usaha, inisiatif, dan keputusan individu itu sendiri. Kemudian, karakteristik pekerjaan yang mengembangkan knowledge of results adalah feedback (umpan balik). Feedback diartikan sebagai sejauh mana pekerjaan memungkinkan pekerja untuk menerima informasi langsung dan jelas tentang efektivitas kinerjanya.
c. Growth Need Strength
Beberapa moderator tertentu dapat mempengaruhi keberhasilan model dalam memprediksi motivasi individu, salah satunya adalah growth need strength atau kebutuhan/
keinginan individu untuk tumbuh dan berkembang secara personal di tempat kerja. Dengan kata lain, beberapa pekerja menginginkan pekerjaan yang menantang,
bertanggung jawab dan menuntut, sedangkan yang lain tidak.
Menurut teori, peningkatan dimensi- dimensi dari lima karakteristik inti pekerjaan hanya memiliki efek pada individu yang memiliki tingkat growth need strength yang tinggi. Individu dengan growth need strength yang rendah tidak mungkin dimotivasi oleh pekerjaan yang menawarkan kesempatan yang diperkaya untuk tanggung jawab, otonomi, dan akuntabilitas (Riggio, 2018).
Bagi banyak orang, pekerjaan adalah sumber utama dari makna dan tujuan pribadi (yakni tujuan hidup yang menciptakan tujuan akhir kehidupan) (Rosso, Dekas, & Wrzesniewski, 2010). Meaningful work atau kebermaknaan berkaitan dengan jumlah signifikansi yang melekat pada seorang individu untuk bekerja dan dapat dikonseptualisasikan dalam beberapa cara, seperti menganggap tugas pekerjaan sebagai pekerjaan pribadi yang bermakna, menemukan makna dalam hidup melalui pekerjaan seseorang, dan umumnya memiliki motivasi untuk melakukan “kebaikan”
melalui pekerjaan (Steger, Dik,
& Duffy, 2012). Kebermaknaan adalah salah satu dari tiga keadaan psikologis kunci yang dihasilkan oleh karakteristik tugas (yaitu skill variety, autonomy, task significance), yang bersama-sama menghasilkan motivasi internal untuk bekerja (Cunningham, Christopher, & Black, 2021).
Metode Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan metode studi pustaka atau studi literatur. Sumber literatur yang digunakan berupa buku, artikel hasil penelitian dan kajian terdahulu, dan artikel di media massa online yang berkaitan dengan job design, job characteristics model,
generasi milenial dan aparatur sipil negara.
Data dan informasi yang diperoleh dari berbagai sumber literatur dianalisis sesuai dengan tujuan dilakukannya kajian ini.
Hasil dan Pembahasan
Bekerja di lingkungan birokrasi sebagai aparatur sipil negara menjadi salah satu pilihan generasi milenial yang memang sudah mendominasi penduduk usia kerja di Indonesia. Peningkatan proporsi ASN dari kalangan milenial diprediksi dapat mengubah pola dan cara kerja birokrasi, seperti perubahan jam kerja yang jauh lebih fleksibel serta perubahan tempat kerja yang mendukung diskusi dan sharing informasi (Kementerian Kesehatan Republik Indonesia, 2019). Kehadiran generasi milenial sebagai generasi dominan menjadi energi baru bagi ASN di lingkungan birokrasi Indonesia sekaligus tantangan tersendiri untuk bisa menciptakan lingkungan pekerjaan yang sesuai dengan karakteristik generasi ini agar dapat menjadi pembeda bukan merepetisi kesalahan para pendahulu (Faedlulloh, Maarif, Meutia, & Yulianti, 2020).
Penting bagi seorang pegawai untuk menemukan pekerjaan yang berarti dan bekerja di jabatan sesuai kualifikasi yang memberikan peluang untuk berkembang, otonomi, dan sarana untuk merancang kondisi pekerjaan seseorang menjadi lebih baik. Organisasi dapat memberikan kontribusi bagi karyawan agar dapat merasakan kebermaknaan kerja dengan mencoba mendesain pekerjaan yang menghargai kebutuhan, kualifikasi serta yang memberdayakan individu untuk menyusun atau mendesain ulang pekerjaan mereka yang mengoptimalkan dampak prososial (Lysova, Allan, Dik, Duffy, & Steger, 2019).
Pimpinan organisasi pemerintah yang masih diisi oleh generasi sebelum milenial, mulai bergantung pada kinerja ASN milenial, sehingga para pimpinan perlu untuk mulai menyesuaikan diri dengan mencari berbagai masukan untuk menyesuaikan desain kerja dengan karakteristik milenial. Dengan melihat personal values dan work values dari generasi Y, organisasi dan para pimpinan
dapat mendesain pekerjaan yang disesuaikan dengan karakteristik pekerjaan (Hackman &
Oldham, 1976).
Desain pekerjaan harus memenuhi personal values dan work preferences dari pegawai di suatu organisasi. Sebagai generasi yang mulai mendominasi di tempat kerja, generasi Y (milenial) memiliki karakteristik generasional yang memerlukan perhatian, khususnya dalam desain pekerjaan yang sesuai dengan karakteristik (personal values) dan preferensi pekerjaannya (work values). Generasi Y memiliki karakteristik kepribadian optimis, ambisius (tinggi harapan), percaya diri, memiliki harga diri yang tinggi, bermoral, memiliki kesadaran sosial dan bertanggung jawab, idealis, memiliki kesadaran akan keberagaman global, dan dekat dengan keluarga.
Karakteristik pribadi ini berkaitan dengan preferensi (work values) generasi Y dalam bekerja yang meliputi: berpendidikan tinggi dan paham teknologi, memiliki kemampuan multitasking, mencari kebermaknaan dalam pekerjaan, menyukai pekerjaan yang menarik dan menantang, selalu bersikap positif, berorientasi pada prestasi/hasil, memiliki motivasi, membutuhkan pengembangan karir, pengambil risiko, terbuka pada perubahan, membutuhkan tujuan/goal yang jelas dan instruksi detail, membutuhkan pengalaman baru dan kesempatan mengikuti pelatihan, membutuhkan umpan balik (feedback), menyukai kepemimpinan dan pengambilan keputusan secara kolaboratif, terbiasa dengan hubungan yang setara/
tidak membeda-bedakan, akan loyal jika merasa puas dalam pekerjaannya, mencari kelayakan kerja daripada keamanan kerja (setia pada karir mereka bukan pada pemberi kerja), ingin diakui dan dihargai, elemen- elemen kompensasi yang diutamakan adalah kontribusi dan kompetensi, berorientasi pada tim, memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan, berjiwa wirausaha, memerlukan pengawasan/pendampingan, memiliki rasa keadilan dan etika yang kuat, mencari keseimbangan antara kehidupan dan kerja, tertarik pada fleksibilitas tempat kerja, menyukai kegiatan relaksasi dan
rekreasi, dan memungkinkan untuk menjadi sukarelawan.(Hernaus & Vokic, 2014).
Jika dianalisis lebih lanjut, desain pekerjaan berdasarkan karakteristik pekerjaan dan personal values serta work preferences milenial dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Skill variety (Keragaman keterampilan) Generasi Y merupakan generasi yang mudah belajar, haus akan pengetahuan serta keahlian (Martin, 2005). Untuk mendukung hal tersebut, organisasi perlu menyusun program pelatihan, pendampingan maupun peluang beasiswa secara berkala sesuai dengan bidang pekerjaannya untuk memotivasi para pegawai generasi Y. Program pelatihan dapat diberikan sebagai bentuk insentif atas kinerja yang mereka lakukan. Organisasi dapat menyediakan sumber-sumber, alat-alat dan tujuan pembelajaran yang diperlukan milenial untuk bisa maju.
Generasi Y memerlukan tantangan di tempat kerja. Tantangan yang dimaksud adalah yang dapat mengeksplorasi kemampuan dan kebutuhan mereka, yang kemudian akan memotivasi mereka untuk berkembang lebih jauh. Tantangan juga dapat berupa pengalaman baru dalam pekerjaan sehingga membuat pekerjaan menjadi menarik bagi mereka sehingga mereka bersedia terlibat di dalamnya. Kebutuhan generasi Y dalam pekerjaan adalah mengembangkan diri secara terus-menerus dengan mencari dan mempelajari hal-hal baru (Herachwati, N., Fendy, S., Gunawan, S., & Ekowati, 2019). Organisasi perlu menetapkan pekerjaan yang mengharuskan pegawai untuk menggunakan berbagai keterampilan dan bakatnya. Variasi keterampilan dapat membuat mereka antusias dan berkomitmen terhadap pekerjaan mereka (Kim, 2016).
2. Task identity (Identitas tugas)
Pegawai yang memiliki keterlibatan dalam proses penyelesaian pekerjaan organisasi akan membuat mereka merasa bahwa tugas mereka lebih
memiliki arti baik bagi mereka maupun bagi organisasi. Pegawai yang terlibat lebih banyak tahap dalam alur pekerjaan organisasi akan merasa bahwa mereka memberikan kontribusi untuk organisasi, sehingga timbul rasa bangga dengan hasil pekerjaan yang mereka lakukan (Johari & Yahya, 2016).
Jika dilihat dari segi personal values dan work preferences, para milenial cenderung mencari kebermaknaan dalam pekerjaan, berorientasi pada prestasi/hasil, menyukai kepemimpinan dan pengambilan keputusan secara kolaboratif, terbiasa dengan hubungan yang setara/tidak membeda-bedakan, dan akan loyal jika merasa puas dalam pekerjaannya (Hernaus & Vokic, 2014).
Untuk itu, para pimpinan organisasi pemerintah dapat memberikan kesempatan milenial untuk terlibat dalam berbagai pekerjaan tanpa membedakan pekerjaan antara senior dan junior, meskipun milenial lebih berfokus pada hasil dibandingkan proses. Para pimpinan diharapkan lebih membuka diri untuk mendengar dan menjawab pertanyaan dari para milenial yang membantu mereka untuk mencapai hasil yang memuaskan. Melibatkan milenial dalam pengambilan keputusan terkait dengan pekerjaan yang sedang dikerjakan juga dapat meningkatkan rasa puas mereka sehingga para milenial akan bersikap lebih loyal pada organisasi.
Selain itu, para pimpinan instansi pemerintah dapat pula memberikan ruang produksi gagasan agar milenial dapat mengembangkan kreativitas dalam pekerjaannya. Terwujudnya gagasan menjadi sebuah karya yang aplikatif dapat membuat milenial merasa dihargai ide-idenya (Perdana, 2019).
3. Task significance (Signifikansi tugas) Generasi Y merupakan generasi yang peduli dan bertanggung jawab dengan lingkungan sosial, memiliki kesadaran akan keberagaman global, serta mampu memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan (Hernaus & Vokic, 2014).
Milenial memiliki kebutuhan untuk dapat memberikan atau melakukan sesuatu yang berdampak positif bagi masyarakat (Seqhobane & Kokt, 2021).
Pimpinan perlu mempertemukan misi organisasi dengan tugas/pekerjaan yang diemban pegawai. Hal tersebut dibutuhkan untuk menjelaskan mengapa pegawai harus melakukan tugas tersebut. Para pimpinan organisasi dapat menciptakan pekerjaan yang memberikan dampak langsung bagi masyarakat dan melibatkan milenial dalam pekerjaan tersebut. Desain pekerjaan yang menghubungkan pegawai dengan penerima manfaat dari pekerjaan mereka dapat meningkatkan motivasi pegawai.
Hubungan langsung dengan penerima manfaat memungkinkan pegawai untuk menerima informasi dan umpan balik tentang pengaruh dari hal yang mereka kerjakan terhadap kehidupan penerima manfaat. Hal tersebut dapat memperkuat kesadaran pegawai mengenai dampak prososial dari pekerjaan yang mereka lakukan (Grant, 2008 dalam Kim, 2016).
4. Autonomy (Otonomi)
Dari segi karakteristik, generasi Y merupakan generasi yang mudah beradaptasi dengan orang, lingkungan dan tempat baru. Mereka mencari perubahan yang dapat diartikan berpindah dari satu proyek ke proyek lain, posisi satu ke posisi lain, departemen satu ke departemen lain maupun lokasi satu ke posisi lain. Mereka menyukai kebebasan dan fleksibilitas dalam menyelesaikan pekerjaan (Martin, 2005). Perspektif milenial terhadap suatu hal tidaklah kaku karena memiliki karakter growing mindset sehingga mereka juga tidak selalu terpaku pada satu metode dalam melaksanakan pekerjaan (Perdana, 2019). Akan tetapi disisi lain, generasi ini memerlukan tujuan yang jelas, instruksi yang detail, serta pendampingan.
Untuk itu diperlukan desain pekerjaan yang memberikan fleksibilitas dalam hal metode dan waktu pelaksanaan serta penyelesaian pekerjaan (dengan
tetap memberikan batas waktu) serta memberikan pendampingan selama mereka melaksanakan pekerjaannya.
Milenial yang diberikan otonomi dalam pekerjaannya akan merasa dihargai dan didukung sehingga akan menjalankan pekerjaannya secara optimal (Forastero, Sjabadhyni, & Mustika, 2018) Peran para pejabat aparatur senior bagi millennial di instansi pemerintah dapat berupa pemberian kesempatan kepada aparatur milenial untuk mencoba berbagai metode dalam menyelesaikan pekerjaan, bijaksana dalam mendidik generasi milenial di lingkungan birokrasi sehingga tercipta kondisi senior tanpa senioritas, dan mengubah karakter birokrasi menjadi orientasi hasil yang berbasiskan akuntabilitas, relevan dengan karakter post-birokrasi (Kernaghan, 2000 dalam (Faedlulloh et al., 2020).
5. Feedback (Umpan balik)
Milenial memerlukan feedback dari segala sesuatu yang telah dilakukan terkait dengan pekerjaan mereka. Organisasi perlu mendesain pekerjaan yang mampu mengidentifikasi seberapa baik pegawai dalam melakukan pekerjaan mereka. Para pimpinan dapat memberikan feedback yang membangun secara konsisten dan segera dengan memberitahu cara untuk memperbaiki kesalahan dan meningkatkan kinerja dalam kalimat positif. Penghargaan, pengakuan, dan apresiasi dapat diberikan tidak lama setelah para milenial mampu melakukan pekerjaan dengan baik (Martin, 2005).
Umpan balik memungkinkan pegawai mengukur kemajuan mereka menuju pencapaian tujuan. Memahami umpan balik yang diperoleh menjadi penting, untuk memastikan bahwa ekspektasi telah terpenuhi atau belum (Kim, 2016).
PENUTUP Simpulan
Mendesain pekerjaan berdasarkan personal dan work values (preferences)
milenial menjadi salah satu langkah yang diambil dan dilakukan oleh organisasi pemerintah dalam menghadapi milenial yang mulai mendominasi. Ketercapaian engagement dan motivasi intrinsik pegawai milenial melalui desain pekerjaan yang tepat menjadi energi baru organisasi pemerintah dan membuka peluang perbaikan cara kerja birokrasi pemerintah yang selama ini dijalankan oleh para generasi terdahulu.
Saran
Penerapan penyusunan desain pekerjaan berdasarkan personal dan work values milenial dapat dilakukan dengan melakukan penyesuaian pada 5 (lima) dimensi pekerjaan yaitu dengan mendesain pekerjaan yang (1) memuat berbagai macam ketrampilan dalam pengerjaannya (2) memiliki kejelasan alur dalam proses pencapaian hasil/tujuan organisasi (3) menghubungkan dengan penerima manfaat dari hasil pekerjaan, sehingga pegawai mampu melihat dampak dari apa yang dikerjakan terhadap penerima manfaatnya (4) memberikan fleksibilitas dalam hal metode dan waktu pelaksanaan serta penyelesaian pekerjaan (dengan tetap memberikan batas waktu). Disini pimpinan/
senior dapat memberikan pendampingan selama mereka melaksanakan pekerjaannya (5) Menyediakan informasi dan mampu mengidentifikasi secara konsisten seberapa baik pekerjaan dilakukan, apa yang harus diperbaiki dari kekurangan, serta adanya reward yang jelas.
REFERENSI
Anitha, J., & Aruna, M. (2016). Enablers of Employee Engagement of Gen Y at the Workplace with reference to Automobile Sector. AJTD ADMAA Amity Journal of Training and Development, 1(1), 93–108.
Badan Pusat Statistik. (2018). Profil Generasi Milenial Indonesia.
Jakarta: Kementerian Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak.
Cunningham, Christopher J.L., & Black, K.
J. (2021). Essentials of Occupational Health Psychology. New York:
Routledge.
Devina & Dwikardana, S. (2019). Indonesian Millennials’ Needs In The Workplace Case Study in: PT Akur Pratama.
Jurnal Administrasi Bisnis, 15(2), 341860. https://doi.org/10.26593/jab.
v15i2.3826.
Faedlulloh, D., Maarif, S., Meutia, I. F.,
& Yulianti, D. (2020). Indonesia Bureaucracy and Industrial Revolution 4 . 0 : Preventing the Myth of Smart Asn in Indonesia ’ S Bureaucratic Reform Agenda. Jurnal Borneo Administrator, 16(3), 313–336.
Forastero, A., Sjabadhyni, B., Mustika, D., W. (2018). What Millennials Want: How to Optimize Their Work.
Psikohumaniora Jurnal Penelitian Psikologi, 2(1), 1–16.
Frian, A., & Mulyani, F. (2018). Millenials Employee Turnover Intention in Indonesia. Innovative Issues and Approaches in Social Sciences, 11(3).
https://doi.org/10.12959/issn.1855- 0541.iiass-2018-no3-art5
Garg, P., & Rastogi, R. (2006). New model of job design: Motivating employees’
performance. Journal of Management Development, 25(6), 572–587. https://
doi.org/10.1108/02621710610670137 Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976).
Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279. https://doi.
org/10.1016/0030-5073(76)90016-7 Herachwati, N., Fendy, S., Gunawan, S.,
& Ekowati, D. (2019). Work Life Balance of Generation Y In Indonesia.
In Advances in Economics, Business and Management Research, volume 100 International (Vol. 100, hal. 484–
493). Atlantis Press.
Hernaus, T., & Vokic, N. P. (2014). Work design for different generational cohorts: Determining common and idiosyncratic job characteristics.
Journal of Organizational Change Management, 27(4), 615–641. https://
doi.org/10.1108/JOCM-05-2014-0104 Hidayat, M., Aulia, Abdi, M. N., & Firman,
S. (2020). Strategi Pengembangan Pegawai Generasi Milenial (Studi Empiris Pada Kantor Bpjs Kesehatan Cabang Makassar). Jurnal Economix, 8(2), 184–195.
Irhamahayati, Musa Hubeis, Aji Hermawan, S. J. (2018). Work Environment and its Relationship with Performance from Millennial ’ s Work Environment and its Relationship with Performance from Millennial ’ s Perspective.
European Journal of Business and Management, 10(35), 1–20.
Johari, J., & Yahya, K. K. (2016). Job characteristics, work involvement, and job performance of public servants.
European Journal of Training and Development, 40(7), 554–575. https://
doi.org/10.1108/EJTD-07-2015-0051 Kementerian Kesehatan Republik Indonesia.
(2019). Grand Design Pengelolaan ASN Kementerian Kesehatan 2020- 2024. Kementerian Kesehatan RI. Jakarta: Biro Kepegawaian Kementerian Kesehatan RI.
Kim, S. (2016). Job characteristics, Public Service Motivation, and work performance in Korea. Gestion et management public, 5 / n° 1(3), 7.
https://doi.org/10.3917/gmp.051.0007 Lysova, E. I., Allan, B. A., Dik, B. J., Duffy,
R. D., & Steger, M. F. (2019). Fostering meaningful work in organizations:
A multi-level review and integration.
Journal of Vocational Behavior, 110, 374–389. https://doi.org/10.1016/j.
jvb.2018.07.004
Manuaba, I. A. K. A., & Hidayat, A. E.
(2018). Increasing the Engagement of Millennials : Finding Autonomy and Salience in High Workload. Advance in Social Science, Education and Humanities Research, 229, 861–869.
Martin, C. A. (2005). From high maintenance to high productivity: What managers need to know about Generation
Y. Industrial and Commercial Training, 37(1), 39–44. https://doi.
org/10.1108/00197850510699965 Mulyati, R., Himam, F., Riyono, B., &
Suhariadi, F. (2019). Model Work Engagement Angkatan Kerja Generasi Millennial dengan Meaningful Work sebagai Mediator. Gadjah Mada Journal of Psychology (GamaJoP), 5(1), 34. https://doi.org/10.22146/
gamajop.47964
Perdana, A. (2019). Generasi Milenial dan Strategi Pengelolaan SDM Era Digital. Jurnal Studi Pemuda, 8(1), 75. https://doi.org/10.22146/
studipemudaugm.45287
Riggio, R. E. (2018). Introduction to Industrial/Organizational Psychology (Seventh). New York: Routledge.
Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30(C), 91–127. https://doi.
org/10.1016/j.riob.2010.09.001
Sakitri, G. (2021). Selamat Datang Gen Z , Sang Penggerak Inovasi ! Forum Manajemen, 35(2), 1–10.
Seqhobane, M., & Kokt, D. (2021). How do job characteristics influence the motivation of millennial hospitality employees? SA Journal of Human Resource Management, 19, 1–9.
https://doi.org/10.4102/sajhrm.
v19i0.1698
Singh, R. (2016). The Impact of Intrinsic and Extrinsic Motivators on Employee Engagement in Information Organizations. Journal of Education for Library and Information Science Online, 57(2), 197–206. https://doi.
org/10.12783/issn.2328-2967/57/2/11 Smith, T. J., & Nicols, T. (2015).
Understanding the Millennial Generation. Journal of Business Diversity, 15(1), 39–47.
Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D.
(2012). Measuring Meaningful Work: The Work and Meaning Inventory (WAMI). Journal of Career
Assessment, 20(3), 322–337. https://
doi.org/10.1177/1069072711436160
