ANALISIS LINGKUNGAN MANAJEMEN STRATEGI
ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGI
Makalah
Disusun Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah: Manajemen Strategi Dosen Pengampu: M. Husni Mubarok, M. M
Hari : Selasa
Jam Kuliah : 09.45 WIB
Kelas : Ei/C/V
Kelompok 2 :
1. Ardiant : 212142
2. Ita Noviana : 212145 3. Adelina Dwi Priyastant : 212158 4. Indah Puji Ningrum : 212171
SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI (STAIN) KUDUS SYARIAH/EKONOMI ISLAM
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang
Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan.
Lingkungan Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Lingkungan eksternal adalah lingkungan umum serta lingkungan industri di luar internal perusahaan yang merupakan suatu peluang atau hambatan bagi perusahaan.
Lingkungan tidak hanya semata-mata merefleksikan lingkungan ekologi, tetapi juga menjelaskan gambaran keseluruhan terhadap kekuatan lingkungan eksternal. Hal tersebut dapat berdampak pada aktivitas organisasi dari segala aspek.
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana analisis terhadap lingkungan umum?
2. Apa saja pengaruh lima kekutan persaingan terhadap profitabilitas perusahaan? 3. Bagaimana cara menganalisi pesaing?
BAB II PEMBAHASAN
A. Analisis Terhadap Lingkungan Umum (Eksternal)
PEST (Political, Economic, social, and Technology) merupakan susunan kekuatan lingkungan yang mempengaruhi aktivitas bisnis.
Analisis PEST membantu seorang manajer perusahaan maupun pemimpin organisasi untuk menyusun gambaran yang komprehensif dan logis mengenai lingkungan mereka dari berbagai aspek. Misalnya Scania, sebuah perusahaan truk multinasional dari Swedia, yang dipengaruhi oleh lingkungan bisnisnya. Pada gilirannya, hal ini akan mengarahkan bagaimana pengambilan keputusan strategik dan operasional perusahaan. Beberapa determinan yang mempengaruhi misalnya aspek desain truk yang harus memenuhi standar Euro dan efisiensi bahan bakar. Sementara faktor lainnya adalah fluktuasi dalam nilai kurs Swedia (Krona), yang merupakan di luar kendali perusahaan tersebut.
Untuk tujuan analitis, Pearce dan Robinson (2003) membagi lingkungan eksternal menjadi tiga kategori yaitu:
1) Lingkungan terpencil (remote environment), seperti politik domestik dan global, serta faktor teknologi dan sosial.
2) Lingkungan industri (environment industry) atau kekuatan kompetitif.
3) Lingkungan operasi (operating environment), yang terdiri atas gabungan grup dari penyedia bahan baku dan konsumen.[1]
Faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal antara lain: a) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana perusahaan berada. Setiap perusahaan harus mempertimbangkan trend ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya karena pola konsumen dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar. Faktor ekonomi yang harus dipantau oleh manajer adalah kecenderungan konsumsi, tingkat pendapatan bersih, ketersediaan kredit, tingkat inflasi serta trend pertumbuhan produk nasional bruto.[2]
b) Faktor Sosial dan Demogafi
Faktor sosial yang mempengaruhi perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnis. Ketika sikap sosial berubah, permintaan akan berbagai jenis pakaian, hiburan, makanan dan bukupun berubah. Kekuatan sosial bersifat dinamis, salah satu perubahan sosial adalah masuknya sejumlah besar wanita kepasar tenaga kerja.
c) Faktor Politik dan Hukum
Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer dalam merumuskan struktur perusahaan. Faktor politik menentukan parameter hukum dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Faktor politik yang berpengaruh kepada perusahaan berupa keputusan perdagangan, undang-undang anti monopoli, pengenaan pajak, penentuan upah minimum, kebijakan polusi, penetapan harga, dan tindakan lain yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat, dan lingkungan.[4]
d) Faktor Teknologi
Suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi bisnisnya. Kemajuan teknologi dapat menciptakan produk baru, perkembangan produk, serta membuat barang/jasa menjadi cepat usang. Segmen teknologi meliputi Institusi-institusi dan aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkan pengetahuan itu ke output, produk, proses, dan materi-materi baru. Dengan adanya perubahan teknologi yang begitu cepat, menjadi penting sekali bagi perusahaan untuk mempelajari segmen teknologi dengan cepat dan menyeluruh. Pentingnya usaha-usaha itu ditunjukkan dengan penemuan bahwa perusahaan yang lebih awal mengadopsi teknologi baru sering kali mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi dan menghasilkan laba yang lebih tinggi pula. Jadi, para eksekutif harus mengverifikasi bahwa perusahaan mereka secara kontinu memindai lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi pengganti potensial dari teknologi yang saat ini sedang digunakan, juga melihat sejauh mana perusahaan dapat mengambil manfaat dari teknologi-teknologi baru tersebut.[5]
e) Faktor Ekologi
Faktor ekologi merupakan hubungan timbal balik antara perusahaan dengan makhluk hidup, udara, tanah dan air yang mendukungnya. Sebagai contoh, aktivis lingkungan menuntut transportasi yang berwawasan lingkungan dengan mengoperasikan kereta api dan mengurangi truk besar di jalan raya. Regulasi Euro1, 2, dan 3 berdampak terhadap pembatasan polusi emisi dan suara, sehingga membutuhkan desain ulang terhadap mesin dan suku cadang.
f) Faktor Global
Meliputi pasar global baru yang relevan, pasar global yang sedang berubah, peristiwa-peristiwa politik yang penting, dan karakteristik kultural dan institusional yang menentukan pasar global. Kebanyakan perusahaan menghadapi lingkungan eksternal yang berkembang semakin keras, kompleks, dan membuat penafsiran semakin sulit. Untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap dan sering kali ambigu dan untuk meningkatkan pemahaman mereka akan lingkungan umum, perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses yang disebut sebagai analisis lingkungan eksternal. Proses tersebut yang harus dilakukan secara kontinu terdiri dari empat aktivitas:
1) Pemindaian (Scanning)
seringkali perusahaan menghadapi data dan informasi yang ambigu, tidak lengkap, dan tidak ada kaitannya. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang tidak stabil. Selain itu, aktivitas pemindaian harus disatukan dengan konteks organisasi. Suatu sistem pemindaian dirancang untuk lingkungan yang tidak stabil tidak akan cocok bagi perusahaan yang berada dalam lingkungan stabil.
2) Pengawasan (Monitoring)
Ketika analis pengawasan (monitoring) mengamati perubahan-perubahan lingkungan untuk melihat apakah suatu trend yang penting sudah berkembang di antara hal-hal yang diamati dalam pemindaian. Kritikal bagi pengawasan yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa-peristiwa lingkungan yang berbeda.
3) Peramalan (Forecasting)
Pemindaian dan pengawasan berkaitan dengan peristiwa-peristiwa dalam lingkungan umum pada suatu waktu. Pada peramalan (forecasting), analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan.
4) Penilaian (Assesing)
Tujuan penilaian (assesing) adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek darii perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu perusahaan. Melalui pemindaian, pengawasan, dan oeramalan, serorang analis dapat memahami lingkungan umum. Selangkah lebih maju, tujuan penilaian adalah untuk menspesifikasi implikasi pemahaman tersebut pada organisasi. Tanpa penilaian, perusahaan dibiarkan dengan data-data yang menarik, tapi tidak diketahui relenvansi kompetitifnya.[6]
B. Pengaruh Lima Kekuatan Persaingan tehadap Profitabilitas Perusahaan
Porter (1985) mengajukan model lima kekuatan (five forces model) sebagai alat untuk menganalisis lingkungan persaingan industri. Industri dapat didefinisikan sebagai suatu kelompok perusahaan yang memproduksi produk atau jasa yang sama atau barang pengganti yang dekat (close substitute[7]). Lima kekuatan persaingan tersebut adalah:
1. Persaingan antar Pesaing dalam Industri yang sama
Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingna ini tergantung pada:
a) Adanya beberapa pesaing yang memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama.
b) Lambatnya pertumbuhan industri yang mengakibatkan percepatan perebutan pangsa pasar sehingga berkeinginan melakukan ekspansi.
c) Diferensiasi produk.
d) Biaya tetap tinggi atau produk tidak tahan lama sehingga dilakukannya pemotongan harga. e) Para pesaing memiliki strategi, latar belakang, dan karakteristik yang beragam.
f) Halangan keluar.
2. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro, datangnya pemain baru akan membuat persaingan menjadi lebih ketat dan akhirnya berujung pada turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan.
Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah:[8]
a) Skala ekonomi. b) Diferensiasi produk. c) Biaya peralihan pemasok. d) Kebutuhan modal.
e) Akses terhadap distribusi . f) Keunggulan biaya absolut. g) Kebijakan pemerintah. 3. Ancaman Barang Substitusi
Semua perusahaan dalam suatu industri sesungguhnya bersaing dengan produk pengganti. Meskipun karakteristiknya berbeda, namun produk pengganti dapat memberikan fungsi dan manfaat yang sama. Ancaman dari produk substitusi tersebut menjadi kuat jika konsumen dihadapkan pada produk pengganti yang mempunyai harga lebih murah dengan kualitas yang sama atau bahkan lebih tinggi dari produk industri dan sedikitnya biaya berpindah dari produk satu ke produk lainnya.[9] 4. Daya Tawar Menawar Pembeli
a. Sekelompok pembeli terkonsentrasi dan membeli dalam jumlah besar. Selanjutnya dalam jumlah yang besar umumnya merupakan kekuatan yang besarjika industri tersebut memiliki karakteristik biaya tetap yang tinggi.
b. Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak ada diferensiasi, dimana pembeli dapat mencari pemasok yang lain sehingga dapat mengadu suatu perusahaan dengan perusahaan yang lain.
c. Produk yang dijual hanya merupakan sebagian kecil dari biaya pembeli, sehingga pembeli tidak terlalu sensitif terhadap harga. Khal tersebut memungkinkan pmbali akan mencari harga yang paling menguntungkan dan membeli secara selektif.
d. Pembeli hanya memperoleh laba yang kecil, sehingga meliliki insentif yang tinggi untuk menurunkan biaya pembeliannya. Namun, pembeli dengan laba yang besar pada umumnya kurang sensatif terhadap harga, terutama jika barang yang dibeli bukan merupakan bagian yang signifikan dari total biaya.
e. Produk industri tidak terlalu penting bagi kualitas produk/jasa pembeli. Jika kualitas produk yang dibuat pembeli sangat dipengaruhi produk industri, maka pembeli menjadi kurang sensitif terhadap harga.
f. Pembeli merupakan ancaman ancaman yang kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri tersebut.
5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok yang berkuasa dapat menggunakan kekuatan menawarnya dengan menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli.
Kekuatan dari setiap pemasok bergantung pada sejumlah karakteristik pasar dan seberapa penting pasokan tersebut bagi industri secara relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan. Adapun pemasok dapat memiliki kekuatan tawar menawar jika:
a) Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan perusahaan yang membeli.
b) Produksinya unik dan terdeferensiasi, atau memiliki biaya tukar yang besar.[10]
c) Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual produknya ke industri tersebut. d) Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi kehilir sehingga membatasi
kemampuan industri untuk memperbaiki syarat-syarat dalam perjanjian pembeliannya. e) Industri bukan melupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.
C. Melakukan Analisis Pesaing
Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Penting bagi semua industri, analisis pesaing dilakukan dengan penuh semangat oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri dengan hanya sedikit perusahaan yang memiliki kapabilitas yang relatif seimbang misalnya, Nike dan Reebok sangat tertarik untuk memahami tujuan, strategi, asumsi-asumsi dan kapabilitas satu sama lain.
- Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya. - Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh
strategi saat ininya.[11]
- Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
- Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.
Informasi tentang keempat isu ini membantu perusahaan untuk menyiapkan profil tanggapan antisipatif untuk setiap pesaing. Jadi, hasil dari sebuah analisis pesaing yang efektif membantu sebuah perusahaan untuk memahami, menafsirkan, dan memperkirakan tindakan-tindakan dan inisiatif para pesaingnya.
Kritikal bagi analisis pesaing yang efektiif adalah pengumpulan data dan informasi yang dapat membantu perusahaan untuk memahami tujuan-tujuan dan implikasi strategis pesaing. Data dan informasi yang berguna berkombinasi untuk membentuk intelijen pesaing (competitor intelligence) yaitu serangkaian data dan informasi yang dikumpulkan perusahaan untuk dapat memahami dan mengantisipasi dengan lebih baik tentang tujuan, strategi, asumsi, dan kapabilitas para pesaing.[12] Komponen Analisis Pesaing
Tujuan masa datang:
· Bagaimana tujuan kita dibandingkan dengan tujuan para pesaing? · Di mana penekanan akan dilakukan di masa datang?
· Apa sikapnya terhadap resiko? Tanggapan:
· Apa yang akan dilakukan oleh pesaing kita di masa datang? · Dimana kita memegang keunggulan mengatasi para pesaing kita?
· Bagaimana perubahan ini akan mengubah relasi kita dengan para pesaing?
Strategi saat ini:
· Bagaimana kita bersaing saat ini?
· Apakah strategi ini mendukung perubahan dalam struktur kompetitif?
Asumsi-asumsi:
· Asumsi apa yang dipegang oleh pesaing tentang industri dan tentang mereka sendiri?
Kapabilitas:
· Apa kekuatan dan kelemahan kita?
· Bagaimana rating kita dibandingkan dengan pesaing kita?
D. Menguraikan Kluster Dan Konsep Persaingan Terkini
Menurut Porter (1998), peta ekonomi dunia saat ini didominasi oleh kluster (cluster) , yaitu konsentrasi geografis dari perusahaan dan institusi yang saling dalam suatu bidang tertentu. Kluster mencakup susunan dari industri yang berkaitan dan entitas lainnya yang penting dalam kompentisi.
Proses kluster (clustering) merupakan sebuah ciri yang menonjol dari industri-industri manufaktur, tidak peduli apakah IBM (Industri Besar dan Menengah) atau IKRT (Industri Kecil dah Rumah Tangga). Kluster (cluster) secara umum didefinisikan sebagai konsentrasi geografis dari subsektor-subsektor manufaktur yang sama. Yang muncul dari studi literatur adalah jaringan, yang sebagian besar merupakan usaha kecil dan rumah tangga, yang mengelompok secara spasial.
Literatur terkini tentang kluster mengidentifikasi bahwa jenis baru kluster industri telah muncul. Teori mengenai kluster industri baru (untuk selanjutnya disebut NID, New Industrial District) yang berciri perusahaan-perusahaan terspesialisasi dan fleksibel, termasuk bentuk prototipe seperti daerah Emilia-Romagna di Italia atau lembah Silicon di Amerika Serikat, mengindikasikan perubahan dinamika kluster industri. Literatur terkini juga berpendapat bahwa penghematan eksternal yang digambarkan oleh Marshall tidak memadai untuk menjelaskan perkembangan kluster. Teori kluster industri yang tradisional mengabaikan kerjasama antara IBM dan IKRT, menilai kisah sukses kluster IKRT terlalu tinggi, dan menilai terlalu rendah kekuatan perusahaan-perusahaan besar, dan gagal dalam membedakan tahap-tahap industrialisasi awal dan lanjut.
Setidaknya ada tiga ffaktor mengenai kluster yang mempengaruhi kompetisi global, yaitu: a) Peningkatan produktivitas perusahaan-perusahaan dala wilayah tertentu.
b) Kluster mendorong arah dan langkah inovasi.
c) Kluster menciptakan stimulus untuk penciptaan formasi bentuk bisnis baru yang pada giliraannya akan memperkuat kluster itu sendiri.
1. Kluster Industri di Indonesia
yang mengkaryakan 5-19 pekerja. Dan industri rumah tangga didefinisikan sebagai perusahaan yang memperkerjakan kurang dari 5 pekerja. Sebagian besar usaha di Indonesia tergolong dalam kategori IKRT. Hebatnya IKRT juga mampu menyerap mayoritas tenaga kerjadalam perusaan manufakturdi Indonesia.
Pulau jawa boleh dikatakan merupakan “jantung” bagi IKRT dan IBM di Indonesia. Lepas dari perbedaan skala antara IKRTdan IBM, pada tahun 1996, proporsi IKRT di pulau jawa adalah sekitar 75% dari total tenaga kerja.
Wilayah kluster IBM di luar metropolitan Jawa ditemukan di Jawa Tengah, khususnya di sekitar Semarang, Surakarta, dan Kudus. Walaupun jauh lebih kecil dibandingkan dengan Jabotabek dan Surabaya, Semarang dan Surakarta mewakili dua pusat industri utama di Jawa. Semarang dan Semarang mempunyai kesamaan struktur industri yang didominasi oleh industri tekstil,pakaian, dan industri makanan, yang memperlihatkan peranan penting dilihat dari jumlah tenaga kerja dan nilai tambah. Kudus, sebuah company town di sebelah timur laut Semarang, selama abad ke-20 dikenal sebagai pusat industri rokok kretek nasional (Castels, 1967). Aktivitas industri rokok ini terbukti memberikan konstribusi yang besar tidak hanya pada tenaga kerja dan nilai tambah, tapi juga pada Produksi Domestik Regional Bruto kota Kudus. Pemain utama di Kudus adalah dua perusahaan rokok raksasa, yaitu Sukun dan Djarum. Perlu dicatat , pada tahun 1999, Djarum telah menempatkan dari pada posisi ke-7 dalam daftar 200 perusahaan top Asia.[13]
Faktor Kunci Keberhasilan
Faktor kunci keberhasilan/KSF (Key Succes Factors) merupakan faktor-faktor internal perusahaan, meliputi sumber daya dan kompetensi yang paling kritis atau paling penting yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangkap peluang dan mengatasi ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan serta meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.
1) Identifikasi KFS dapat dilakukan dengan melihat faktor-faktor internal kunci yang berpotensi menjadi KSF meliputi produk dan pemasaran, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, SDM di organisasi, keuangan, manajemen mutu, serta sistem informasi yang digunakan.
2) Mempelajari informasi tentang sejarah pertumbuhan perusahaan dengan menganalisis faktor apa saja yang penting yang sangat berpengaruh terhadap keberhasilan perusahaan. Namun kondisi masa lalu tersebut hanya sebagai pelajaran dalam menyusun strategi untuk menghadapi masa depan.
3) Mengidentifikasi KSF dengan menggunakan balanced scorecard sebagai alat bantu yang memiliki empat perspektif, yaitu proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhsn, kuangan, serta pelanggan.
4) Menganalisis rantai nilai dengan cara memandang sistematis serangkaian kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk memuaskan pelanggan yang dilayaninya.[14]
Analisis SWOT adalah penilaian atau assessment terhadap hasil identifikasi situasi, untuk menentukan apakah suatu kondisi dikategorikan sebagai kekuatan, kelemahan, peluang atau ancaman.
Analisis SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses. · Kekuatan (strength) adalah suatu internal organisasi yang berupa kompetensi, kapabilitas atau
sumberdaya yang dimiliki organisasi, yang dapat digunakan sebagai alternatif untuk menangani peluang dan ancaman
· Kelemahan (weakness) adalah situasi internal organisasi dimana kompetensi,kapabilitas, atau sumberdaya organisasi sulit digunakan untuk menangani kesempatan dan ancaman.
· Peluang (opportunity) adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi menguntungkan. Organisasi-organisasi yang berada dalam satu industri yang sama secara umum akan merasa diuntungkan bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut. Misal, ada segmen pasar tertentu yang belum dimasuki pemain lain, secara umum akan menjadi peluang bagi organisasi manapun yang berhasil melihat pasar tersebut. [15]
· Ancaman (Threat) adalah suatu keadaan eksternal yang berpotensi menimbulkan kesulitan. Organisasi- organisasi yang berada dalam suatu industri yang sama secar umum akan merasa dirugikan,dipersulit atau terancam bila dihadapkan pada kondisi eksternal tersebut. Contoh, dua tahun yang akan datng akan masuk ‘pemain baru’ dari luar negeri yang memiliki teknologi dan modal kuat. Secar umum kondisi tersebut akan menjadi ancaman bagi semua organisasi yang saat ini berada dalam industri yang sama.
Keterbatasan yang dipunyai analisis SWOT antara lain sebagai berikut: - Kekuatan tidak selalu menjadi suatu keunggulan.
- Analisis SWOT terhadap lingkungan eksternal terlalu sempit. - SWOT memberikan analisis pada keadaan statis dan tidak dinamis. - SWOT terlalu menekankan pada strategi satu dimensi.[16]
BAB III PENUTUP Kesimpulan
2. Untuk menangani data-data lingkungan yang tidak lengkap perusahaan melibatkan diri dalam suatu proses. Proses tersebut yang harus adalah pemindaian, pengawasan, peramalan, dan penilaian.
3. Pengaruh lima kekuatan persaingan terhadap profitabilitas perusahaan yaitu: - Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama
- Ancaman masuknya pendatang baru. - Ancaman barang substitusi
- Daya tawar menawar pembeli - Kekuatan tawar menawar pemasok.
4. Ketika terlibat dalam analisis pesaing, suatu perusahaan memahami:
- Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya.
- Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh strategi saat ininya.
- Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya.
- Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya.
5. Kluster (cluster) yaitu konsentrasi geografis dari subsektor-subsektor manufaktur yang sama. Yang muncul dari studi literatur adalah jaringan, yang sebagian besar merupakan usaha kecil dan rumah tangga.
6. Analisis SWOT (strength,weaknesses,opportunities,threats) biasa digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Manajer tingkat atas menggunakan SWOT untuk mendorong refleksi diri dan diskusi kelompok tentang bagaimana mengembangkan perusahaan dan posisinya untuk mencapai sukses.
DAFTAR PUSTAKA
Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006 M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009
Tedjo Tripomo, Manajemen Strategi, Bandung: Rekayasa Sains, 2005.
[1] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006. hlm. 22-23
[2] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Kudus: STAIN Kudus, 2009. Hlm. 32-33
[3] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Jakarta: Salemba Empat, 2001. Hlm.56-58
[4] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 33
[5] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep, Op. Cit, hlm. 64
[6] Ibid, hlm. 53-55
[7] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006. Hal. 25
[8] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Op. Cit, hlm. 27 [9] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 40-41
[10] Ibid, hlm. 39
[11] Michael A. Hit, R.Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Manajemen Strategis: Daya Saing dan Globalisasi; Konsep. Op.cit. hlm. 83
[12] Ibid, hlm. 84
[13] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Op.cit. hlm. 30-33 [14] M. Husni Mubarok, Manajemen Strategi, Op. Cit, hlm. 44-45
