PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN, KOMITMEN
ORGANISASI, DAN GAYA KEPEMIMPINAN
TERHADAP KINERJA MANAJERIAL
PADA PT. INTRACO ADHITAMA
SURABAYA
SKRIPSI
Diajukan Oleh :
ANDRIE KUSUMA WARDHANI 0513010019 / FE / EA
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR... ix
DAFTAR LAMPIRAN ... x
ABSTRAKSI... xi
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 6
1.3. Tujuan Penelitian ... 6
1.4. Manfaat Penelitian ... 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Hasil Penelitian Terdahulu ... 8
2.2. Landasan Teori ... 10
2.2.1. Akuntansi Perilaku (Behavioral Accounting) ... 10
2.2.2. Partisipasi Anggaran ... 13
2.2.2.1. Pengertian Anggaran... 14
2.2.2.2. Manfaat Anggaran ... 15
2.2.2.3. Keburukan Anggaran ... 16
2.2.2.4. Fungsi Anggaran... 17
2.2.3. Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran ... 20
2.2.4. Komitmen Organisasi... 21
2.2.4.1. Pengertian Komitmen Organisasi ... 22
2.2.4.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ... 24
2.2.5. Gaya Kepemimpinan... 25
2.2.5.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan ... 25
2.2.5.2. Faktor-Faktor Kepemimpinan... 28
2.2.6. Kinerja manajerial... 30
2.2.6.1. Pengukuran Kinerja ... 32
2.2.7. Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja manajerial... 34
2.2.8. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja manajerial... 35
2.2.9. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja manajerial... 36
2.2.10. Pengaruh Partisipasi Anggaran, Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja manajerial.. 36
2.3. Kerangka Pikir... 37
2.4. Hipotesis... 39
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 40
3.1.2. Teknik Pengukuran Variabel ... 41
3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 42
3.2.1. Populasi ... 42
3.2.2. Sampel ... 43
3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 44
3.3.1. Jenis Data ... 44
3.3.2. Sumber Data ... 45
3.4. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis ... 45
3.4.1. Teknik Analisis ... 45
3.4.1.1. Uji Validitas ... 46
3.4.1.2. Uji Reliabilitas ... 47
3.4.1.3. Uji Normalitas... 47
3.4.1.4. Uji Asumsi Klasik... 48
3.4.2. Uji Hipotesis... 50
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Obyek Penelitian... 52
4.1.1. Sejarah Singkat PT. Intraco Adhitama... 52
4.1.2. Tujuan Perusahaan ... 53
4.1.3. Lokasi Perusahaan... 53
4.1.4. Struktur Organisasi ... 54
4.2. Deskripsi Hasil Penelitian... 59
4.2.1. Gambaran Umum Penelitian... 59
4.3. Pengujian Kualitas Data... 64
4.3.1. Uji Validitas (Validity test) ... 64
4.3.2. Uji Reliabilitas Data... 67
4.3.3. Uji Normalitas Data ... 67
4.4. Uji Asumsi Klasik... 69
4.4.1. Autokorelasi ... 69
4.4.2. Multikolinearitas ... 71
4.4.3. Heteroskedastisitas... 72
4.5. Analisis dan Pengujian Hipotesis... 73
4.5.1. Analisis Hipotesis ... 73
4.5.2. Pengujian Hipotesis... 75
4.5.2.1. Uji Kecocokkan Model ... 75
4.5.2.2. Pengujian secara Parsial (Uji t)... 76
4.6. Pembahasan Hasil Penelitian ... 78
4.6.1. Perbedaan Dengan Penelitian Terdahulu ... 81
4.6.2. Keterbatasan Penelitian... 82
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 83
5.2. Saran ... 83
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR TABEL
Halaman Tabel 1.1. Data Anggaran Laba PT. Intraco Adhitama Surabaya
Tahun 2006-2009 ...4
Tabel 4.1. Identitas Responden Menurut Jabatan ...59
Tabel 4.2. Identitas Responden Menurut Jenis Kelamin...59
Tabel 4.3. Pengumpulan Skor Yang Diperoleh Dari Jawaban Responden Mengenai Partisipasi Anggaran...60
Tabel 4.4. Pengumpulan Skor Yang Diperoleh Dari Jawaban Responden Mengenai Komitmen Organisasi...61
Tabel 4.5. Pengumpulan Skor Yang Diperoleh Dari Jawaban Responden Mengenai Gaya Kepemimpinan ...62
Tabel 4.6. Pengumpulan Skor Yang Diperoleh Dari Kinerja Manajerial ...63
Tabel 4.7. Validitas pertanyaan dari Variabel X1 (Partisipasi Anggaran)...65
Tabel 4.8. Validitas pertanyaan dari Variabel X2 (Komitmen Organisasi) ...65
Tabel 4.9. Validitas pertanyaan dari Variabel X3 (Gaya Kepemimpinan) ...66
Tabel 4.10. Validitas pertanyaan dari Variabel Y (Kinerja Manajerial) ...66
Tabel 4.11. Reliabilitas Data ...67
Tabel 4.12. Normalitas Data...68
Tabel 4.13. Durbin Watson ...70
Tabel 4.14. Batas-batas daerah Test Durbin Watson ...70
Tabel 4.15. Hasil Pengujian Multikolinieritas ...71
DAFTAR GAMBAR
Halaman Gambar 2.1. Skema Model Sebab Pokok Terjadinya Komitmen dan
Hasil-Hasil Komitmen Organisasi ...25
Gambar 2.1. Kerangka Pikir ...39
Gambar 4.1. Struktur Organisasi ...58
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner
Lampiran 2. Hasil Penyebaran Kuesioner
PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN, KOMITMEN
ORGANISASI, DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL
PADA PT. INTRACO ADHITAMA SURABAYA
Oleh:
Andrie Kusuma Wardhani ABSTRAK
Pada era persaingan yang sangat ketat diperlukan berbagai langkah dalam rangka efisiensi baik waktu mupun biaya, salah satunya adalah memaksimalkan sumber daya manusia. Disamping menghemat biaya dan waktu peningkatan kualitas sumber daya manusia adalah suatu investasi yang akan bermanfaat bagi perusahaan pada masa akan datang. Mengingat pentingnya anggaran perusahaan sebagai alat untuk menentukan kebijakan dan keputusan pimpinan, maka perlu dilakukan penelitian tentang seberapa besar partisipasi penyusunan anggaran dan tingkat kesulitan anggaran terhadap kinerja manajerial. Penelitian ini mempunyai tujuan untuk mengetahui dan menguji secara empiris pengaruh partisipasi anggaran, komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pimpinan yang ikut andil dan berperan penting dalam pengambilan keputusan yang ada di kantor PT. Intraco Adhitama Surabaya, yang berjumlah 21 orang. Penelitian ini berlandaskan pendekatan kuantitatif dengan tekhnik analisis regreri linier berganda.
Berdasarkan hasil penelitian pada bab terdahulu dapat diambil beberapa kesimpulan yaitu: partisipasi anggaran, komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan, berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial, sehingga model regresi yang dihasilkan adalah cocok atau sesuai dalam menerangkan kinerja manajerial. Variabel partisipasi anggaran secara parsial berpengaruh negatif dan tidak signifikan terhadap kinerja manajerial, variabel komitmen organisasi secara parsial berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja manajerial, variabel gaya kepemimpinan secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam lingkungan persaingan global sekarang ini yang diliputi banyak ketidakpastian, maka perlu menciptakan kondisi ekonomi yang lebih fleksibel dan inovatif dengan mempertimbangkan faktor-faktor ekstern organisasi yang semakin sulit diprediksi. Setiap organisasi baik sektor publik maupun swasta memerlukan sistem pengendalian manajemen yang menjamin tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Salah satu elemen penting dalam sistem pengendalian manajemen adalah anggaran. Anggaran merupakan alat bantu manajemen dalam mengalokasikan keterbatasan sumber daya dan sumber dana yang dimiliki organisasi untuk mencapai tujuan, anggaran bukan hanya rencana finansial mengenai biaya dan pendapatan dalam suatu pusat pertanggungjawaban, tetapi juga berfungsi sebagai alat pengendalian, koordinasi, komunikasi, evaluasi kinerja serta motivasi dalam suatu organisasi (Halikiya, 2009:1)
kondisi langsung pada bagiannya. Menurut Brownell dalam Coryanata dalam Suardana (2007:1) partisipasi penyusunan anggaran adalah tingkat keterlibatan dan pengaruh seseorang dalam proses penyusunan anggaran. Partisipasi dalam penyusunan anggaran melibatkan semua tingkat manajemen untuk mengembangkan rencana anggaran. Partisipasi dari bawahan dalam penyusunan anggaran dapat meningkatkan kinerja karena dengan adanya komunikasi antara atasan dan bawahan dapat memungkinkan bawahan untuk memilih. Tindakan memilih tersebut dapat membangun komitmen sebagai tanggung jawab atas apa yang telah dipilih dan pada akhirnya akan meningkatkan kinerja. (Suardana, 2007:1)
Selain itu peranan pimpinan untuk memotivasi kerja karyawan menjadi kewajiban yang harus dilakukan oleh pimpinan perusahaan. Pekerja harus mampu menangkap berbagai dorongan yang diberikan oleh perusahaan sehingga dapat memacu motivasi kerjanya disamping juga meningkatkan kemampuan kerjanya. Pada era persaingan yang sangat ketat diperlukan berbagai langkah dalam rangka efisiensi baik waktu mupun biaya, salah satunya adalah memaksimalkan sumber daya manusia. Disamping menghemat biaya dan waktu peningkatan kualitas sumber daya manusia adalah suatu investasi yang akan bermanfaat bagi perusahaan pada masa akan datang.
Steers, Ivancevich, dan Indriantoro menunjukkan hubungan positif dan signifikan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Penelitian Stedry dan penelitian Bryan dan Locke menunjukkan pengaruh negatif antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Govindarajan dalam Supriyono (2004) menyatakan bahwa untuk mengatasi ketidakkonsistenan hasil-hasil penelitian tersebut diperlukan pendekatan kontijensi. Pendekatan ini memberikan suatu gagasan bahwa sifat hubungan yang ada antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial mungkin berbeda pada setiap kondisi. Salah satu variabel kondisional tersebut adalah variabel moderasi. Variabel komitmen organisasi adalah salah satu variabel yang dapat memoderasi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Komitmen organisasi adalah dorongan dari dalam individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan dengan kepentingan sendiri (Weiner dalam Coryanata, 2004:619). (Suardana, 2007:2)
Tabel 1.1. Data Anggaran Laba PT. Intraco Adhitama Surabaya Tahun 2006-2009
THN TARGET REALISASI SELISIH KET.
2006 1.401.922.000 1.244.713.000 157.209.000 Defisit 2007 2.047.876.000 975.274.000 1.072.602.000 Defisit 2008 4.498.462.000 1.035.971.000 3.462.491.000 Defisit 2009 2.095.100.000 2.008.695.000 286.405.000 Defisit Sumber : PT. Intraco Adhitama Surabaya
Berdasarkan data di atas yang diperoleh dari PT. Intraco Adhitama Surabaya, maka dapatlah menjadi gambaran bagaimana para pimpinan pada PT. Intraco Adhitama Surabaya dalam penyusunan anggaran kurang melibatkan bawahan. Karena bawahan jarang dilibatkan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran sehingga bawahan kurang optimal. Mengingat pentingnya anggaran perusahaan sebagai alat untuk menentukan kebijakan dan keputusan pimpinan, maka perlu dilakukan penelitian tentang seberapa besar partisipasi penyusunan anggaran dan tingkat kesulitan anggaran terhadap kinerja manajerial.
yang telah dipilih (Greenberg dan Folger, 1983 dalam Arief Wasisto dan Mahfud Sholihin, 2004:9).
Komitmen organisasi adalah dorongan dari dalam individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan dengan kepentingan sendiri (Weiner dalam Coryanata, 2004:619). Komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu akan membuat individu berusaha keras untuk mencapai tujuan organisasi. Sebaliknya, individu dengan komitmen organisasi yang rendah akan mempunyai perhatian yang rendah pada pencapaian tujuan organisasi dan cenderung berusaha memenuhi kepentingan pribadinya. Partisipasi anggaran tidak hanya secara langsung meningkatkan prestasi kerja, tetapi juga secara tidak langsung (moderasi) melalui komitmen organisasi (Bambang Sardjito dan Osmad Muthaher, 2007:7).
pencapaian tugas, membangun dan mempertahankan tim dan peningkatan kinerja.
Atas dasar latar belakang permasalahan tersebut diatas timbul ketertarikan untuk mengadakan penelitian dengan judul : “Pengaruh
Partisipasi Anggaran, Komitmen Organisasi, Gaya Kepemimpinan
Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Intraco Adhitama Surabaya”.
1.2. Perumusan Masalah
Atas dasar latar belakang diatas, maka penelitian ini mempunyai perumusan masalah sebagai berikut :
Apakah partisipasi anggaran, komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial ?
1.3. Tujuan Penelitian
Atas dasar latar belakang daan perumusan masalah diatas tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1.4. Manfaat Penelitian
a. Bagi Praktisi
Hasil penelitian ini diharapkan akan membantu manajemen perusahaan untuk mengevaluasi dan menggunakan hasil penelitian untuk meningkatkan efektifitas anggaran perusahaan, terutama dalam efektifitas perencanaan dan pengendalian
b. Bagi Akademis
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1. Hasil Penelitian Terdahulu
1. Sumarno (2005) Pengaruh Komitmen Organisasi Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial
Tujuan penelitian adalah untuk menemukan bukti empiris tentang (a) hubungan dan pengaruh posistif dan signifikan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial; (b) komitmen organisasi dapat menjadi moderasi hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial; Data yang dikumpulkan diolah dengan menggunakan moderating
regression analysis (MRA) dan regresi interaksi antarvariabel. Hasil
2. Ikhsan (2007) Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Senjangan Anggaran Dengan Menggunakan Lima Variabel Pemoderasi
Permasalahan pokok dalam penelitian ini dirumuskan kedalam pertanyaan berikut: “Apakah gaya kepemimpinan, komitmen organisasi, ketidakpastian strategik dan kecukupan anggaran sebagai variabel moderating dalam menguji hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan senjangan anggaran”.
Berdasarkan output yang dihasilkan menunjukkan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh positif terhadap senjangan anggaran. Simpulan ini didasarkan pada nilai F yang didapat sebesar 8,2339 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,007. Apabila dibandingkan dengan tingkat signifikansi sebesar 5%, maka derajat signifikansi yang dihasilkan dari nilai jauh lebih kecil dibandingkan dengan derajat signifikansi yang telah ditentukan sebesar 5%.
3. Basuki (2009) Pengaruh Motivasi, Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Pelimpahan Wewenang Terhadap Kinerja Manajerial.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi yang berfungsi sebagai variabel moderating mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial.
diperoleh sebesar 0,52 dengan 0,52 dengan nilai F sebesar 15,8756. Dapat dikemukakan bahwa kinerja manajerial akan meningkat apabila manajer didalam berpartisipasi pada penyusunan anggaran memperoleh pelimpahan wewenang yang semakin bersifat desentralisasi.
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Akuntansi Perilaku ( Behavioral Accounting )
Akuntansi perilaku merupakan gabungan antara akuntansi dan ilmu sosial yang berkaitan dengan bagaimana perilaku manusia dapat mempengaruhi data akuntansi dan keputusan usaha. Selama ini para akuntan umumnya menitikberatkan perhatiannya pada pengukuran pendapatan dan biaya serta mempelajari prestasi perusahaan dimasa lalu untuk memprediksi masa yang akan datang. Para akuntan cenderung mengabaikan bahwa prestasi kerja masa lalu merupakan faktor yang sangat mendukung pada perilaku dimasa yang akan datang. Para akuntan menyadari kenyataan bahwa pengendalian organisasi yang efektif harus dimulai dari motivasi dan pengendalian perilaku, tujuan dan aspirasi individu yang terlibat dalam organisasi. Tanpa ada hal tersebut, maka akan sulit bagi perusahaan untuk meningkatkan prestasi dimasa yang akan datang. Oleh karena itu perlu diperhatikan dampak perilaku yang timbul dan informasi yang disediakan oleh para akuntan tersebut.
accounting. It is concerned with the relationship between human behavior and the accounting system”. Berdasarkan keterangan diatas dapat dijelaskan bahwa akuntansi perilaku merupakan cabang atau bagian dari akuntansi yang menitikberatkan pada hubungan antara perilaku manusia dengan sistem akuntansi manajemen. Jadi akuntansi perilaku mempunyai lingkup yang luas yang memperhatikan perilaku manusia dan hubungannya dengan rancangan bentuk dan kegunaan sistem informasi akuntansi.
Siegel dan Maconi (1989:4) menyebutkan bahwa secara umum ruang lingkup behavioral accounting dapat dibagi menjadi 3 yaitu :
1. The effect of human behavioral on the design, construction and use of the accounting system. This area of behavioral accounting is concerned with how the attitudes of management effect the nature of accounting controls and the functioning of the organization.
2. The effect of the accounting system on the human behavior. This area of behavioral accounting is concerned with how the accounting system effect motivation, productivity, decision making, job satisfaction and cooperation.
Maksud dari penjelasan di atas adalah :
1. Hasil perilaku seseorang berupa desain, kontruksi dan penggunaan sistem akuntansi. Luasnya akuntansi perilaku ini mengenai bagaimana sikap dan filosofi dari pengaruh manajemen yang hampir sama dengan akuntansi pengendalian dan fungsi dari organisasi.
2. Pengaruh dari sistem akuntansi pada perilaku seseorang. Luasnya akuntansi perilaku ini mengenai bagaimana pengaruh motivasi, produktivitas, pengambilan keputusan, kepuasan kerja dan kerjasamanya.
3. Metode untuk meramal atau memprediksi dan strategi untuk merubah perilaku seseorang. Luasnya akuntansi perilaku ini mengenai bagaimana sistem akuntansi dapat mempengaruhi perilaku.
Tujuan dari behavioral accounting menurut Siegel dan Marconi (1989:6) adalah “The goal of behavioral accounting is to measure and
evaluate relevan behavioral factors and communivate the result to
internal and external decision makers”.
2.2.2. Partisipasi anggaran
Untuk mengetahui pengertian dari anggaran maka dibawah ini akan dikemukakan beberapa pendapat antara lain menurut Adisaputro dan Asri (1992:6), anggaran adalah suatu pendekatan yang formal dan sistematis daripada pelaksanaan tanggung jawab manajemen di dalam perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
Dari definisi di atas tersebut dapat diambil intinya yakni:
1. Anggaran harus bersifat formal artinya bahwa anggaran disusun dengan sengaja dan bersungguh-sungguh dalam bentuk tertulis.
2. Bahwa anggaran harus bersifat sistematis artinya bahwa anggaran disusun dengan berurutan dan berdasarkan suatu logika.
3. Bahwa setiap saat manajer dihadapkan pada suatu tanggung jawab untuk mengambil keputusan hasil pengembalian keputusan yang berdasar beberapa asumsi tertentu.
4. Bahwa keputusan yang diambil oleh manajer tersebut merupakan pelaksanaan fungsi manajer dari segi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.
Untuk dapat memenuhi segala aspek yang dikandung oleh definisi tersebut diatas, maka anggaran harus disusun dalam bentuk tabel-tabel dan bersifat kuantitatif (dinyatakan dengan angka-angka). Dan karena dari perusahaan pada umumnya adalah keuntungan (profit) maka anggaran perusahaan juga sering disebut sebagai:
1. Business Budget.
3. Comprehensive Budgeting. 4. Manajerial Budgeting.
5. Bussiness Budgeting and Control.
2.2.2.1. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan kata benda yakni hasil yang diperoleh setelah menyelesaikan tugas perencanaan. Sedang budgeting menunjukkan suatu proses sejak dari tahap persiapan yang diperlukan sebelum dimulainya penyusunan rencana, pengumpulan berbagai data dan informasi yang perlu pembagian tugas perencanaan, penyusunan rencananya sendiri. Implementasi dan evaluasi dari hasil melaksanakan rencana itu. Demikianlah perbedaan kata anggaran dan penganggaran.
Menurut Adisaputro dan Asri (1992:7), hal yang harus diperhatikan dalam penyusunan yakni bahwa anggaran tersebut harus realistis, luwes dan kontinyu Realistis artinya tidak terlalu pesimis. Luwes artinya tidak terlalu kaku, mempunyai peluang untuk disesuaikan dengan keadaan yang mungkin berubah. Sedangkan kontinyu, artinya membutuhkan perhatian secara terus-menerus, dan tidak merupakan suatu usaha yang insidentil. Selain itu perlu pula diperhatikan bahwa perusahaan menyusun anggaran karena perusahaan yakin bahwa dirinya mempunyai kemampuan untuk melaksanakan sistem manajemen ilmiah, mempunyai kemampuan untuk memberikan motivasi kepada anggota-anggotanya, dan mempunyai kemampuan untuk mendorong adanya partisipasi.
2.2.2.2. Manfaat Anggaran
Manfaat dengan membuat anggaran sebagai berikut :
1. Adanya anggaran dapat mempermudah koordinasi antara segala macam tugas di dalam organisasi.
2. Anggaran dapat memberikan pedoman secara garis besar dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan .
3. Anggaran sangat berguna di dalam menganalisa operasi-operasi yang sudah direncanakan.
4. Karena di dalam anggaran sudah resmi disebutkan apa saja yang diperkirakan akan bisa dicapai maka anggaran bisa dijadikan ukuran untuk menilai pelaksanaan operasi mencapai tujuan itu.
5. Karena anggaran menjadi indikator tentang kejadian-kejadian yang akan dihadapi maka manajemen bisa meramalkan masalah yang akan muncul dan dapat membuat tindakan koreksi.
6. Sebagai alat bantu untuk membuat dan mengkoordinasikan perencanaan jangka pendek (Short-range Plans)
7. Sebagai alat komunikasi antara rencana yang disusun dengan para manajer pusat pertanggungjawaban.
8. Sebagai alat untuk memotivasi para manajer dalam mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
10.Sebagai pedoman untuk mengevaluasi para manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
11.Sebagai piranti pendidikan bagi para manajer.
2.2.2.3. Keburukan Anggaran
Keburukan Suatu anggaran :
1. Karena sudah anggaran, maka perusahaan hanya dapat menjalankan satu rencana saja.
2. Tujuan-tujuan yang tidak realistis atau terlalu muluk yang dibuat oleh manajemen akan menimbulkan reaksi negatif dari para karyawan apabila tujuan-tujuan itu tidak bisa dicapai.
3. Bagian-bagian tertentu didalam perusahaan akan sulit merangsang pengendalian biaya apabila para pengawas dan para karyawan berkeyakinan bahwa jika anggaran sekarang ini tidak sampai habis terpakai maka anggaran yang akan datang pastilah lebih kecil.
2.2.2.4. Fungsi Anggaran
Fungsi dari anggaran sebagai berikut: 1. Perencanaan
Anggaran mempunyai peran sebagai alat koordinasi bagi rencana yang disusun oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Rencana kegiatan suatu pusat pertanggungjawaban akan mempengaruhi oleh pusat pertanggung-jawaban yang lain.
2. Komunikasi
Anggaran dalam hal ini, mempunyai peranan sebagai penyebarinformasi dan batasan-batasannya mengenai rencana kegiatan yang telah disusun. Dengan demikian anggaran memuat informasi yang penting dari suatu rencana kegiatan dan mengkomunikasikannya kepada para manajer pusat pertangggung jawaban.
3. Motivasi
Anggaran berfungsi sebagai alat pendorong yang dapat membangkitkan motivasi para manajer dalam mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Motivasi tersebut akan meningkat, jika para manajer berperan secara aktif dalam menyusun dan melaksanakan anggaran perusahaan.
4. Pengendalian
5. Evaluasi
Hasil pembandingan antara realisasi dengan anggaran selama satu tahun umumnya merupakan faktor menentukan untuk mengevaluasi setiap manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Bagi manajer berprestasi (menghasilkan selisih yang menguntungkan bagi pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya), biasanya akan memperoleh bonus atau penghargaan atas prestasi yang telah dicapai. 6. Pendidikan
Anggaran berfungsi pula sebagai piranti pendidikan para manajer, terutama dalam kaitannya dengan segala macam pekerjaan yang ada di dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan pertaliannya dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang lain di dalam organisasi.
2.2.2.5. Anggaran dan Fungsi Manajemen
Menurut Adisaputro dan Asri (1992:8), Peranan Bussiness Manajer pada dasarnya terdiri dari 6 (enam) bidang, yakni : teknis (berproduksi), komersil (jual, beli, pertukaran), finansial (mencari dan menggunakan modal), keamanan (perlindungan terhadap orang dan barang), accounting (catatan administrasi dan keuangan) dan manajerial (planning,command, cordination, control).
membagi peranan bussiness manajer yang bersifat manajerial menjadi fungsi planning, organizing, staffing, directing, dan control.
1. Planning:
Bahwa perusahaan hendaknya selalu mencari sumber potensialyang menghasilkan keuntungan dan merencanakan cara bagaimana merealisirnya.
2. Organizing:
Bahwa manajer harus menyusun struktur organisasi yang tepat, sesuai dengan tujuan yang dikehendaki dan menunjukkan orang-orang yang tepat untuk mengisi masing-masing jabatan dengan mengadakan pembagian kerja.
3. Staffing:
Bahwa manajer hendaknya dapat memperlihatkan kepemimpinan yang mantap dan dinamis secara tegas dan terbuka.
4. Directing:
Bahwa manajer hendaknya dapat memperlihatkan kepemimpinan yang mantap dan dinamis secara tegas dan terbuka.
5. Control:
Manajer harus selalu mengadakan pengawasan yang bersifat dinamis dan selalu mengusahakan adanya feedback dari bawahan.
2.2.3. Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran
Adapun partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama-sama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat keputusan. Partisipasi anggaran berarti keikutsertaan manajer operasi dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan dimasa yang akan datang, yang akan ditempuh oleh manajer/pimpinan dalam pencapaian sasaran.
Partisipasi merupakan teknik manajemen yang efektif karena dengan adanya partisipasi, para manajer dapat menerima dan melaksanakan secara penuh tanggung jawab atas anggaran yang telah disusun, sehingga pada akhirnya dapat mempengaruhi prestasi kerjanya (Mulyadi, 1993 : 513).
partisipatif. Aspirasi bawahan lebih diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran partisipatif dibandingkan dengan anggaran non partisipatif.
Partisipasi yang sukses membawa keuntungan sebagai berikut :
a. Suatu pengaruh yang sehat pada kepentingan inisiatif, moral dan akusiasme.
b. Akan menghasilkan rencana yang lebih baik, karena adanya kombinasi pengetahuan dari beberapa individu.
c. Seluruh tingkat manajemen lebih menyadari bagaimana fungsi khususnya, sesuai dengan keseluruhan gambar operasional.
d. Dapat meningkatkan kerjasama antar departemen.
e. Para karyawan baru dapat menyadari situasi di masa mendatang yang respek pada sasaran dan pertimbangan lainnya.
Siegel dan Marconi (1989 : 133) menyatakan bahwa dengan partisipasi karyawan akan dilibatkan egonya dan tidak sekedar terlibat dalam tugas yang mereka kerjakan. Hal ini tentunya akan meningkatkan moral dan menimbulkan inisiatif yang besar diseluruh level manajemen. Dengan ikut serta berpartisipasi dalam penyusunan anggaran, para manajer juga akan lebih memahami masalah-masalah yang mungkin timbul pada saat pelaksanaan anggaran.
2.2.4. Komitmen Organisasi
banyak pula kenyataan bahwa seseorang yang merasa tidak cocok terhadap pekerjaannya tetapi sangat loyal dan memiliki dedikasi yang tinggi terhadap perusahaan atau organisasinya. Sikap-sikap seperti itu berhubungan dengan komitmen organisasi yaitu sejauh mana seseorang mengidentifikasikan dirinya dan melibatkan diri dengan organisasi serta anggaran untuk meninggalkannya. Dengan demikian penting untuk menciptakan komitmen karyawan pada organisasi karena merekalah yang menentukan sebagian besar dari keberhasilan organisasi.
2.2.4.1. Pengertian Komitmen Organisasi
Komitmen didefinisikan oleh Dipboye dan Smith (dalam Yuwono, 1999 : 37) sebagai indentifikasi dan keterlibatan karyawan terhadap organisasi, yang akan ditunjukkan oleh karyawan dengan sikapnya terhadap organisasi. Semakin tinggi komitmen organisasi maka makin dekat identifikasi diri karyawan dengan organisasi tersebut.
Ada tiga dimensi dalam komitmen organisasi yaitu : 1. Affektive Commitment
Affektive commitment adalah kekuatan keinginan seseorang untuk melanjutkan pekerjaannya pada organisasi (karena karyawan setuju dan ingin untuk melanjutkan pekerjaannya).
2. Continues Commitment
masa jabatan atau kedudukan dapat diindikasikan dengan non transferable investment seperti tertutupnya hubungan kerja dengan rekan kerja, investasi pensiunan, investasi karir dan ketrampilan khusus terhadap organisasi. Usia dapat berhubungan negatif dengan alternatif kesempatan pekerjaan yang tersedia. Kepuasan karir diharapkan memberikan pengukuran langsung terhadap investasi yang berhubungan dengan karir. Niat atau maksud untuk keluar dari organisasi diharapkan berhubungan negatif dengan continuance commitment, karena pegawai yang bermaksud meninggalkan organisasi adalah kurang komitmen.
3. Normative Commitment
Normative commitment menunjukkan perasaan karyawan akan kewajiban untuk tetap bekerja pada organisasi. Komitmen organisasi dapat dipandang sebagai afeksi tentang keterdekatan dan keterlibatan seseorang terhadap organisasi, baik ditinjau dari komitmen pada tujuan, keinginan tetap menjadi anggota organisasi dan pergerakan usaha demi organisasi. Sudut pandang komitmen yang lain adalah komitmen berdasarkan sejauh mana waktu yang telah digunakan untuk organisasi, dan afeksi akan kewajiban sebagai anggota untuk tetap bekerja pada organisasi. Pada umumnya pembahasan tentang komitmen organisasi adalah dalam dimensi afeksi.
kemauan untuk mengarahkan tenaganya demi organisasi, dan penerimaan nilai dan tujuan dari organisasi. Pengertian lain adalah kesetiaan seseorang terhadap organisasi tersebut.
2.2.4.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi
Menurut Steers dan Porter (1987 : 443-444) terdapat empat faktor yang mempengaruhi komitmen pada organisasi yaitu karakteristik pribadi, karakteristik pekerjaan, karakteristik struktural dan pengalaman kerja.
1. Karakteristik Pribadi
Komitmen individu pada organisasi akan dipengaruhi oleh keberadaan pribadi dan individu itu sendiri seperti usia, latar belakang pendidikan., pengalaman kerja dan sikap serta motivasi. 2. Karakteristik Pekerjaan
Faktor pekerjaan meliputi jenis pekerjaan, identifikasi tugas, feed back, dan taraf kesulitan pekerjaan. Selain itu juga berkaitan dengan pekerjaan seperti kesempatan untuk berinteraksi dengan pekerja-pekerja lain.
3. Karakteristik Struktural
4. Pengalaman Kerja
Komitmen pada organisasi juga akan dipengaruhi oleh pengalaman individu, dan hal ini menyangkut kualitas maupun kuantitasnya.
Hubungan antara sebab-sebab pokok terjadinya komitmen dan hasil dari komitmen digambarkan dengan skema berikut :
Gambar 2.1.
Skema Model Sebab Pokok Terjadinya Komitmen dan Hasil-Hasil Komitmen Organisasi
Sumber : (Steers, 1985 : 144)
Komitmen Organisasi
Hasil-Hasil :
Peningkatan kehadiran Kebetahan kerja
Keterlibatan pd pekerjaan Peningkatan usaha
Faktor-Faktor :
Karakteristik pribadi Karakteristik pekerjaan Karakteristik struktural Pengalaman kerja
Kesempatan untuk mendapatkan pekerjaan lain dan perlakuan (treatment) terhadap karyawan yang baru masuk pada organisasi sebagai faktor yang berpengaruh terhadp komitmen pada organisasi.
2.2.5. Gaya Kepemimpinan
2.2.5.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan atau leadership menyangkut orang lain termasuk bawahan. Kesediaan bawahan untuk menerima pengarahan dari pimpinan, para anggota kelompok membantu menentukan status atau kedudukan pimpinan dan membuat proses kepemimpinan atau
leadership dapat berjalan (Siswanto, 1992 : 194).
Tanpa bawahan, kualitas kepemimpinan atau leadership seorang manajer akan menjadi tidak relevan. Kepemimpinan atau
leadership menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak
seimbang diantara pimpinan dan anggota kelompok. Para pimpinan mempunyai wewenang untuk mengarahkan berbagai kegiatan para anggota kelompok, tetapi para anggota kelompok tidak dapat mengarahkan kegiatan-kegiatan pimpinan secara langsung, meskipun dapat juga melalui sejumlah cara secara tidak langsung.
Selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan, pimpinan dapat juga mempergunakan pengaruh. Dengan kata lain, para pimpinan tidak hanya dapat memerintah bawahan apa yang harus dilakukan tetapi juga dapat mempengaruhi bagaimana bawahan harus melaksanakan perintahnya dengan benar.
kepemimpinan, tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lain seperti perencanaan, pengorganisasian dan pengawasan.
Menurut Siswanto (1992 : 196) yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki oleh seorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain sehingga orang yang bersangkutan dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok.
Menurut Siswanto (1992 : 197), yang paling umum diadakan penilaian dari unsur kepemimpinan bagi tenaga kerja adalah :
a. Kualitas hasil kerja. b. Kuantitas hasil kerja.
c. Pengetahuan tentang pekerjaan. d. Kerjasama.
e. Kehadiran. f. Inisiatif.
Walaupun kepemimpinan adalah terjemahan dari kata
leadership, Nitisemito (1993 : 145) membedakan istilah kepemimpinan
dengan pimpinan. Pimpinan adalah orang yang tugasnya memimpin sehingga pimpinan dapat juga disebut manajer, sedang kepemimpinan adalah bakat / sifat yang seharusnya dimiliki oleh setiap manajer.
artinya bakat tersebut dibutuhkan oleh setiap manajer agar dapat berhasil dalam pekerjaannya memimpin.
Karena bakat kepemimpinan seharusnya dimiliki oleh setiap pimpinan dan kadar kepemimpinan harus selalu ditingkatkan. Disamping itu, dengan pengetahuan tersebut berarti keputusan yang diambil oleh atasan dalam hal pengangkatan pimpinan dibawahnya dapat dilakukan secara lebih tepat.
2.2.5.2. Faktor-Faktor Kepemimpinan
Memimpin berarti mampu mempengaruhi, mengarahkan dan menggerakkan bawahan-bawahannya agar tujuan yang telah ditetapkannya dapat tercapai. Menurut Nitisemito (1993 : 147), seorang pimpinan harus mempunyai ciri-ciri sebagai berikut :
a. Disegani oleh bawahannya.
b. Kemampuan rata-rata lebih menonjol.
c. Mampu mengarahkan dan menggerakkan bawahannya.
Seorang pimpinan harus mampu mempengaruhi anak buahnya, hal ini berarti pimpinan tersebut harus disegani oleh bawahannya. Selanjutnya Nitisemito (1993 : 149) menyatakan bahwa agar pimpinan selalu disegani oleh bawahannya maka pimpinan tersebut harus mempunyai sifat-sifat : (1) tidak egois, (2) adil, (3) jujur, (4) mempunyai perhatian terhadap bawahannya, dan (5) memiliki keteladanan.
lebih menonjol daripada bawahannya. Hal ini berarti pimpinan tersebut harus mempunyai sifat-sifat antara lain : (1) penuh tanggung jawab, (2) berpengalaman cukup dalam bidangnya, (3) cerdas, (4) penuh inisiatif dan kreatif, dan (5) sehat jasmani dan rohani. (Nitisemito, 1993 : 149).
Seorang pimpinan harus mampu mengarahkan dan menggerakkan bawahannya. Hal ini berarti pimpinan tersebut harus mempunyai sifat-sifa tertentu antara lain : (1) mampu memotivasi bawahannya, (2) mampu memilih pembantu-pembantu yang tepat dan menempatkan pada posisi yang tepat, (3) mampu menciptakan komunikasi dua arah, (4) berwibawa, (5) mempunyai kestabilan dalam emosi.
Kewibawaan seseorang adalah lebih bersifat bakat individu, sehingga sulit atau tidak dapat dipelajari. Meskipun demikian, harus diakui bahwa kewibawaan seorang manajer mempunyai andil yang cukup besar untuk memperlancar pekerjaan-pekerjaan.
Usaha sistematis yang pertama yang dilakukan adalah mencoba mengidentifikasi karakteristik pimpinan. Pendekatan ini jelas merupakan pendekatan yang logis. Pandangan tentang kepemimpinan ini, yang menyatakan bahwa pimpinan adalah dilahirkan dan bukannya dibuat, tetap merupakan pandangan yang populer hingga saat ini.
2.2.6. Kinerja manajerial
Di dalam partisipasi anggaran, terdapat tiga masalah yang bersifat potensial, yang salah satunya adalah kinerja manajerial atau yang seringkali disebut mengamankan anggaran atau padding the
budget.
Kinerja manajerial atau padding the budget timbul bila manajer sengaja menetapkan terlalu rendah pendapatan atau menetapkan terlalu besar biaya. Setiap tindakan tersebut menyebabkan tingginya kemungkinan manajer memenuhi anggaran yang dibuat, dan menurunkan resiko yang dihadapinya. Pembuatan anggaran seperti ini juga menyebabkan sumber daya yang tidak perlu menjadi terikat, padahal dapat dimanfaatkan secara produktif ditempat lain.
secara seksama serta memberikan masukan bila dibutuhkan, agar timbulnya slack dalam anggaran dapat diminimalkan (Hansen, Mowen, 1997 : 375).
Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan keefektifan organisasional. Menurut Mahoney dalam Nazaruddin (1998:143) yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah persepsi kinerja individual para anggota organisasi dalam kegiatan manajerial yaitu antara lain :
1. Perencanaan
Menentukan tujuan atau serangkaian tujuan, merumuskan keadaan perusahaan saat ini, mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan baik dari lingkungan intern maupun ekstern perusahaan dan mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan.
2. Investigasi
Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, dan analisa pekerja.
3. Koordinasi
4. Supervisi
Mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan, membimbing melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan dan memberikan tugas kepada bawahan.
5. Pengaturan Staff
Mempertahankan angkatan kerja, merekrut, mewawancarai dan memilih pegawai baru, menempatkan dan mempromosikan dan mutasi pegawai.
6. Negosiasi
Pembelian, melakukan kontrak atau tawar menawar dengan penjual.
7. Perwakilan
Mewakili atasan bila tidak bisa hadir, dan dapat memberikan keputusan asalkan sudah disetujui atasan.
2.2.6.1. Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (2001:434) terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif yaitu :
1. Ukuran Kriteria Tunggal (Single Criteria)
2. Ukuran Kriteria Beragam (Multiple Criteria)
Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan beragam kriteria.
3. Ukuran Kriteria Gabungan (Composite Criteria)
Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer.
Selanjutnya Ghomes (2000:142) mengemukakan beberapa tipe kriteria performansi kerja yang didasarkan atas deskripsi perilaku yang spesifik, yaitu :
1. Quantity of work, yaitu jumlah hasil kerja yang didapat dalam suatu
periode waktu yang ditentukan.
2. Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan
syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.
3. Job knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
ketrampilannya.
4. Creativeness, yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan
tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
5. Cooperative, yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain
6. Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal
kehadiran dan penyelesaian kerja.
7. Initiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan
dalam memperbesar tanggung jawabnya.
8. Personal qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
keramahtamahan, dan integritas pribadi.
2.2.7. Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja manajerial
Teori Kontijensi (Contigency Theory). Teori ini berasal dari
Otley, (1980) yang menyatakan bahwa pendekatan kontijensi ini digunakan untuk mengetahui tingkat keandalan dan ketepatan partisipasi penyusunan anggaran, maka dengan mendasarkan pada teori kontijensi tersebut ada beberapa faktor situasional yang akan saling berinteraksi didalam mempengaruhi suatu kondisi tertentu.
Proses penyusunan anggaran melibatkan banyak pihak, mulai dari manajemen tingkat atas (top level management) sampai manajemen tingkat bawah (lower level management). Anggaran mempunyai dampak langsung terhadap perilaku manusia (Siegel, 1989 : 38), terutama bagi orang yang langsung terlibat dalam penyusunan anggaran.
kinerja manajerial. Brownell dan Mcinnes dalam Sumarno (2005:588) menemukan bahwa partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran meningkatkan kinerja manajerial. Sementara itu Indriantoro dalam Sumarno (2005:588) menemukan bahwa hubungan yang positif dan signifikan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial
2.2.8. Pengaruh Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja manajerial
Komitmen organisasi yang kuat akan mendorong individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi (Angel dan Perry, 1981; Porter et. al., 1974). Partisipasi anggaran akan menimbulkan adanya kecukupan anggaran dan kemudian mempengaruhi kinerja (Nouri dan Parker, 1998). Kecukupan anggaran tidak hanya secara langsung meningkatkan prestasi kerja, tetapi juga secara tidak langsung (moderasi) melalui komitmen organisasi. Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja yang tinggi pula (Randall, 1990) dalam Nouri dan Parker dalam Sumarno (2005:588)
tinggi cenderung untuk memberikan sesuatu yang terbaik yang mereka miliki kepada perusahaan, sehingga kinerja manajerial akan meningkat.
2.2.9. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja manajerial
Teori model kontingensi keefektifan kepemimpinan dari Fiedler dikembangkan menjadi leader match concept (konsep kecocokan pemimpin). Teori leadership match ditentukan oleh dua faktor, yaitu (a) gaya kepemimpinan, menurut Fiedler & Chemers gaya kepemimpinan adalah derajat hubungan antara seseorang dan teman sekerjanya, dengan siapa ia paling tidak ingin bekerja atau least preferred coworker (LPC) yang diukur dengan instrumen tes yang disebut least preferred coworker
scale (LPCS) atau skala teman sekerja paling kurang disukai, dan (b)
situasi kepemimpinan, ada tiga komponen yang menentukan kontrol dan pengaruh dalam suatu situasi, yaitu (1) hubungan pemimpin dan pengikut (leadermember relations), (2) struktur tugas (task structure), dan (3) kekuasaan posisional (leader’s position power). Hasil penelitiannya menunjukkan gaya kepemimpinan tersebut mempunyai dampak positif terhadap kinerja manajerial. (Sumarno, 2005: 588)
2.2.10. Pengaruh Partisipasi Anggaran, Komitmen Organisasi, Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kinerja manajerial
partisipatif dinilai mempunyai konsekuensi terhadap sikap dan perilaku anggota organisasi (Murray,1990). Pengaruh anggaran partisipatif pada kinerja manajerial merupakan tema yang menarik dalam penelitian akuntansi manajemen (Lukka,1988). Brownell (1982b) menyebutkan dua alasan, yaitu (a) partisipasi dinilai sebagai pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja anggota organisasi, dan (b) berbagai penelitian yang menguji hubungan antara partisipasi dan kinerja hasilnya saling bertentangan.
Termotivasi hasil penelitian terdahulu, penelitian ini mengkonfirmasi kembali apakah partisipasi anggaran mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. Di samping itu, juga menguji apakah variabel gaya kepemimpinan (Brownell, 1983) dan variabel komitmen organisasi (Nouri & Parker, 1995) dapat mempengaruhi hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.
2.3. Kerangka Pikir
Premis 1 : Partisipasi penyusunan anggaran mempunyai pengaruh yang positif terhadap pencapaiaan tujuan perusahaan, hingga pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja Sumarno (2005:4)
Premis 2 : Untuk memanfaatkan keinginan dan kemampuan kerja bawahan mereka yang merupakan bawaan sejak lahir, para manajer hendaknya memberikan suatu iklim yang kondusif bagi perkembangan pribadi. Dalam hal ini, manajemen partisipasif adalah model yang ideal Ikhsan (2007:5)
Premis 4 : Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja yang tinggi pula Basuki (2009:39)
Premis 5 : Hasil penelitiannya menunjukkan gaya kepemimpinan tersebut mempunyai dampak positif terhadap kinerja manajerial. (Sumarno, 2005: 5)
Premis 5 : Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran meningkatkan kinerja manajerial (Sumarno, 2005: 8)
.
Gambar 2.3 Kerangka Pikir
Partisipasi Anggaran (X1)
Komitmen Organisasi (X2)
Gaya Kepemimpinan
(X3)
Kinerja Manajerial (Y)
Uji Analisis Regresi Linier Berganda
2.4. Hipotesis
Berdasarkan latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian, penelitian terdahulu serta landasan teori yang dipergunakan dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut :
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional
Berdasarkan uraian diatas, variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
a. Partisipasi Anggaran (X1)
Partisipasi penyusunan anggaran adalah tingkat keterlibatan dan pengaruh seseorang dalam proses penyusunan anggaran. Partisipasi merupakan perilaku, pekerjaan, dan aktivitas yang dilakukan oleh manajer selama aktivitas berlangsung. Variabel ini diukur dengan 6 item pertanyaan sehingga menghasilkan data berskala interval.
b. Komitmen Organisasi (X2)
Komitmen organisasi adalah dorongan dari dalam individu untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi dibandingkan dengan kepentingan sendiri. Variabel ini diukur dengan 9 item pertanyaan sehingga menghasilkan data berskala interval
c. Gaya Kepemimpinan (X3)
d. Kinerja manajerial (Y)
Kinerja manajerial didefinisikan sebagai tingkat kecakapan manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemen. Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat dipakai untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Variabel ini diukur dengan 4 item pertanyaan sehingga menghasilkan data berskala interval.
3.1.2. Teknik Pengukuran Variabel
Pengukuran variabel bebas dan terikat yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan skala interval yang merupakan skala yang mengukur sikap seseorang, sedangkan teknik pengukurannya menggunakan semantik diferensial yang berarti semakin ke kanan mempunyai nilai semakin positif, mempunyai skala 7 poin dengan pola sebagai berikut :
1 2 3 4 5 6 7
Sangat Tidak Setuju Sekali
Sangat Tidak Setuju
Tidak Setuju
Netral Setuju Sangat Setuju
Sangat Setuju Sekali
Apabila responden cenderung menjawab kekanan mempunyai arti sangat setuju sekali atas pernyataan yang diberikan, demikian sebaliknya apabila kekiri mempunyai arti sangat tidak setuju sekali atas pernyataan yang diberikan.
a. Partisipasi Anggaran (X1)
sebaliknya jika responden cenderung menjawab kekiri artinya tidak melakukan partisipasi dalam pembuatan anggaran
b. Komitmen Organisasi (X2)
Apabila responden cenderung menjawab kekanan maka artinya karyawan memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan, demikian sebaliknya jika responden cenderung menjawab kekiri artinya karyawan memiliki komitmen yang rendah terhadap perusahaan
c. Gaya Kepemimpinan (X3)
Apabila responden cenderung menjawab kekanan maka artinya telah dilakukan gaya kepemimpinan yang bagus di perusahaan, demikian sebaliknya jika responden cenderung menjawab kekiri artinya tidak adanya gaya kepemimpinan yang bagus di perusahaan.
d. Kinerja manajerial (Y)
Apabila responden cenderung menjawab kekanan maka artinya telah kinerja manajerial yang tinggi di perusahaan, demikian sebaliknya jika responden cenderung menjawab kekiri artinya kinerja manajerial yang rendah di perusahaan
3.2. Teknik Penentuan Sampel
3.2.1. Populasi
generalisasi dari hasil penelitian (Sumarsono, 2002 : 44). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pimpinan yang ikut andil dan berperan penting dalam pengambilan keputusan yang ada di kantor PT. Intraco Adhitama Surabaya, yang berjumlah 21 orang.
3.2.2. Sampel
Sampel adalah bagian dari sebuah populasi, yang mempunyai ciri dan karakteristik yang sama dengan populasi tersebut, karena itu sebuah sampel harus merupakan representatif dari sebuah populasi, (Sumarsono, 2002 : 44). Sedangkan teknik penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode sensus, yaitu teknik penentuan sampel di mana semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Hal ini sering dilakukan apabila jumlah populasi relatif kecil (kurang dari 30 orang).
Berdasarkan teknik penentuan sampel tersebut di atas, maka jumlah sampel yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah 21 responden meliputi :
1. Direktur (1 orang)
2. Direktur Umum (1 orang) 3. Sales Manager (1 orang)
4. Purchasing Manager (1 orang)
5. Finance/Accounting Manager (1 orang)
6. Parts Manager (1 orang )
8. Ware House (2 orang)
9. Marketing (2 orang)
10. Head Workshop (1 orang)
11. Product Support (2 orang)
12. Supervisor Mechanic (1 orang)
13. Senior Mechanic (4 orang)
14. Fip Manager (1 orang)
3.3. Teknik Pengumpulan Data
3.3.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer, dan data sekunder (Nazir, 1988 : 58).
1. Data primer yaitu : data utama yang diambil langsung dari angket yang diisi oleh responden.
3.3.2. Sumber Data
Sumber data yang diambil peneliti dalam penelitian ini berasal dari obyek yang diteliti yaitu Kantor PT. Intraco Adhitama Surabaya Surabaya. Adapun teknik pengumpulan datanya (Nazir, 1988 : 212) dengan menggunakan cara:
1. Dokumentasi
Dengan mencatat data-data yang diperlukan yang berasal dari dokumentasi yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Kuesioner
Teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh penelitian dengan cara menyebarkan daftar pertanyaan yang kemudian diisi oleh responden dengan batas waktu yang ditetapkan oleh peneliti.
3. Observasi
Teknik pengumpulan data dengan jalan mengadakan pengamatan secara langsung terhadap obyek yang akan diteliti, hal ini sangat membantu dalam suatu kegiatan pengumpulan, pengolahan, penyajian dan analisis data yang dilakukan dengan metode ilmiah yang hasilnya dapat memberikan suatu kesimpulan yang sangat berguna bagi semua pihak.
3.4. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis
3.4.1. Teknik Analisis
Y = bo + b1X1 + b2X2 + b3X3 + e
(Sudjana,1
najerial
n
: Variabel tak terkontrol
3.4.1.1. Uji
dengan skor total yang diperoleh dari pe
bahwa alat pengukur tersebut mempuny
sitif, serta r hasil > r tabel, maka butir atau variabel tersebut valid.
992:69) Keterangan :
Y : Kinerja ma
bo : Konstanta
X1 : Partisipasi Anggaran X2 : Komitmen Organisasi X3 : Gaya Kepemimpina
b1,b2,b3 : Koefisien regresi e
Validitas
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur itu (kuesioner) mengukur apa yang diinginkan. Valid atau tidaknya alat ukur tersebut itu dapat diuji dengan mengkorelasikan antara skor yang diperoleh pada masing-masing butir-butir pertanyaan
njumlahan semua skor pertanyaan.
Apabila korelasi antara skor total dengan skor masing-masing pertanyaan signifikan , maka dapat dikatakan
ai validitas (Sumarsono, 2002 : 31).
Dasar pengambilan keputusan menurut Santoso (2002:277) :
Jika r tidak positif, serta r hasil < r tabel, maka butir atau variabel tersebut tidak valid.
3.4.1.2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui apakah jawaban yang diberikan responden dapat dipercaya atau diandalkan. Suatu kuesioner dikatakan reliabel jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu.
SPSS memberikan fasilitas untuk mengukur realibilitas dengan uji statistik Cronbrach Alpha, yaitu dinyatakan dalam nilai yang dapat dikatakan reliabel apabila nilai Cronbrach Alpha > 0,60 (Nunnally dalam Ghozali, 2001 : 133).
3.4.1.3 Uji Normalitas
Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data mengikuti sebaran normal atau tidak. Untuk mengetahui apakah data tersebut mengikuti sebaran normal dapat dilakukan dengan berbagai metode diantaranya adalah metode Kolmogorov Smirnov dan metode Shapiro Wilk, dengan mempergunakan program SPSS 10.0 (Sumarsono, 2002 : 40).
Pedoman dalam mengambil keputusan apakah sebuah distribusi data mengikuti distribusi normal adalah :
Jika nilai signifikansi (nilai probabilitasnya) lebih besar dari 5%, maka distribusi adalah normal.
Dasar pengambilan keputusan menurut Santoso (2002:277) :
Jika r hasil positif, serta r hasil > r tabel, maka butir atau variabel tersebut valid.
Jika r tidak positif, serta r hasil < r tabel, maka butir atau variabel tersebut tidak valid.
3.4.1.4 Uji Asumsi Klasik
Pada uji asumsi klasik persamaan regresi harus bersifat BLUE
(Best Linier Unbiased Estimator), artinya pengambilan keputusan melalui
uji F dan uji t tidak boleh bias. Untuk menghasilkan keputusan yang BLUE maka persamaan regresi harus memenuhi ketiga asumsi klasik ini :
1. Tidak boleh ada autokorelasi 2. Tidak boleh ada multikolinieritas 3. Tidak boleh ada heteroskedasitas
Apabila salah satu dari ketiga asumsi dasar tersebut dilanggar, maka persaman regresi yang regresi yang diperoleh tidak lagi bersifat BLUE, sehingga pengambilan keputusan malalui uji F dan uji t menjadi bias.
1. Autokorelasi
diambil pada waktu tertentu (data cross-sectional)”(Gurajati, 1999:201). Jadi dalam model regresi linier diasumsikan tidak terdapat gejala autokorelasi. Artinya nilai residual (Yobservasi–Yprediksi) pada waktu ke-6 (et) tidak boleh ada hubungan dengan nilai residual periode sebelumnya (et-1). Karena sampel yang digunakan orang maka tidak menggunakan uji Autokorelasi.
2. Multikolinieritas
Multikolinieritas berarti bahwa adanya hubungan linier yang “sempurna” atau pasti diantaranya beberapa atau semua variabel yang yang ada. Hubungan antara variabel bebas yang dikatakan memiliki nilai multikolinieritas jika memiliki nilai VIF (Variance Inflation
Factor) lebih besar daripada 10 (Gujarati, 1995 : 157).
3. Heteroskedastisitas
3.4.2. Uji Hipotesis
Uji F
Untuk mengetahui signifikan tidaknya pengaruh variabel-variabel bebas terhadap variabel terikat secara serempak maka digunakan uji F dengan rumus sebagai berikut :
2
21
) 1 (
hitung F
R k
k n R
(Sudjana, 1992:108)
Keterangan:
Fhitung : F hasil perhitungan
R2 : Koefisien determinasi k : Jumlah variabel independen
n : Jumlah sampel
a. Ho : b1 = b2 = b3 = 0 ; tidak ada pengaruh yang nyata variabel bebas terhadap variabel terikat.
H1 : b1 b2 b3 0 ; ada pengaruh yang nyata variabel bebas terhadap variabel terikat
b. Nilai Kritis dalam distribusi F dengan tingkat signifikan () 5% = 0,05 c. Kriteria pengujian yang dipakai dalam uji F adalah :
1. Jika Fhitung > FTabel, maka Ho ditolak Hi diterima
Uji t
Untuk mengetahui signifikan tidaknya pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial digunakan uji T dengan rumus sebagai berikut :
thitung =
) (bi
se bi
(Sudjana, 1992 :111).
Keterangan :
t hitung : t hasil perhitungan bi : koefisien regresi se : standar error
a. Ho : bi = 0 ; tidak ada pengaruh yang nyata variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial.
Hi : bi 0 ; ada pengaruh yang nyata variabel bebas terhadap variabel terikat.
b. Tingkat signifikan 5% = 0,05 c. Kriteria pengujian :
1) Jika thitung < ttabel maka Hi ditolak dan Ho diterima.
2) Jika thitu ng < -ttabel atau thitung > ttabel maka Hi diterima dan Ho
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Deskripsi Obyek Penelitian
4.1.1. Sejarah singkat PT. Intraco Adhitama
Sebagaimana halnya dengan perusahaan-perusahaan lainnya, PT. Intraco Adhitama juga memiliki sejarah perusahaan. Dalam hal ini sejarah perusahaan diartikan sebagai kronologis dari berdirinya perusahan hingga seperti sekarang ini. untuk mengetahui sejarah perusahaan tersebut dibawah ini penulis akan menjelaskan secara singkat kronologis pendirian PT. Intraco Adhitama.
PT. Intraco Adhitama didirikan pada tahun 1983 dengan kantor
yang berpusat di Kalimantan Tengah dibawah pimpinan Bapak Beni. PT. Intraco Adhitama telah melahirkan perubahan sejak tahun 1980
4.1.2. Tujuan Perusahaan
PT. Intraco Adhitama akan selalu tetap berusaha menjaga mutu yang terbaik dalam menetapkan kebijakan standart tertinggi menjalankan mutu usaha,pelayanan kepada pelanggan,integritas (kejujuran), dan menggapai profit yang dibangun berdasarkan komitmen yang kuat terhadap para pelanggan.
PT. Intraco Adhitama bertujuan mengembangkan dan meraih usaha perubahan dalam suatu perusahaan skala menengah dan bertindak sebagai salah satu kontraktor utama. PT. Intraco Adhitama selalu selektif dalam mengejar peluang profit untuk memacu pertumbuhan yang sinergi dan memacu mempercepat pengembalian investasi . PT. Intraco Adhitama akan selalu tetap berpatner dan bekerjasama dalam sebuah tim dengan usaha lain untuk memantapkan kemampuan sebaik mungkin dalam menciptakan daya saing . PT. Intraco Adhitama selalu komitmen menjaga hubungan yang erat dan langgeng, meningkatkan hasil produk usaha dan melayani sebaik baiknya para pelanggan .
4.1.3. Lokasi Perusahaan
4.1.4. Struktur Organisasi
Organisasi merupakan salah satu wadah yang secara struktur berdasarkan mekanisme kerja dan pembagian tugas serta mengkoordinasikan faktor-faktor sumber daya dengan maksud agar tercipta efektivitas dan efisiensi kerja.
Organisasi PT. INTRACO ADHITAMA terdiri dari : a. Unsur Pimpinan, yaitu :
1) Direktur (1 orang)
Menetapkan kebijakan-kebijakan perusahaan. 2) Direktur Umum (1 orang)
Membantu menetapkan kebijakan-kebijakan perusahaan dan sebagai perwakilan apabila direktur utama berhalangan hadir di dalam rapat.
3) Secretary (1 orang)
Menyiapkan segala keperluan yang dibutuhkan direktur utama dan direktur umum.
b. Sales Manager (1 orang)
Bertanggung jawab terhadap proses penyewaan peralatan perusahaan kepada perusahaan lain.
1) Assistant Sales Manager (1 orang)
Membantu sales manager terhadap proses penyewaan peralatan perusahaan kepada perusahaan lain.
Menyiapkan segala keperluan yang dibutuhkan di department
sales.
3) Marketing (2 orang)
Menawarkan produk atau jasa perusahaan kepada perusahaan lain untuk dapat menjalin suatu kerja sama.
c. Purchasing Manager (1 orang)
Bertanggung jawab terhadap proses pembelian peralatan dan onderdil penunjang lainnya.
1) Staff Purchasing (2 orang)
Membantu Purchasing Manager terhadap proses pembelian peralatan dan onderdil penunjang lainnya.
2) House Keeping (1 orang)
Bertanggung jawab mengatur atau menata peralatan, menjaga kebersihan dan kenyamanan di department purchasing.
d. Finance/Accounting Manager (1 orang)
Menjalankan semua kegiatan yang berhubungan dengan akuntansi biaya.
e. Parts Manager (1 orang)
Bertanggung jawab terhadap proses perbaikan peralatan dan penyediaan peralatan penunjang lainnya.
1) House Division (2 orang)
a) Technisian (2 orang)
Memperbaiki peralatan yang rusak di dalam gudang. 2) Ware House (2 orang)
Mengatur penyimpanan peralatan di gudang. a) Transportation (2 orang)
Mengatur kendaraan untuk pengiriman penyewaan peralatan kepada pelanggan.
3) Marketing (2 orang)
Menawarkan produk atau jasa perusahaan kepada perusahaan lain untuk dapat menjalin suatu kerja sama.
a) Helper (1 orang)
Membantu marketing di parts department apabila mengalami kesulitan.
f. Head Workshop (1 orang)
Bertanggung jawab atas semua peralatan yang ada di toko 1) Product Support (2 orang)
Menyediakan seluruh peralatan yang akan disewakan. 2) Supervisor Mechanic (1 orang)
Mencatat dan mengumpulkan semua laporan kerusakan yang terjadi pada peralatan.
a) Senior Mechanic (2 orang)
b) Junior Mechanic (2 orang)
Membantu senior mechanic di dalam perbaikan peralatan. c) Helper (1 orang)
Membantu senior dan junior mechanic di dalam perbaikan. 3) House Keeping (2 orang)
Bertanggung jawab mengatur atau menata peralatan, menjaga kebersihan dan kenyamanan di lingkungan perusahaan.
4) Fip Manager (1 orang)
Bertanggung jawab atas pengoperasian peralatan yang disewakan. a) Senior Mechanic (2 orang)
Melaksanakan pengoperasian pada peralatan. b) Junior Mechanic (2 orang)
Membantu senior mechanic di dalam pengoperasian peralatan. 5) Tool Room (2 orang)
Menjaga ruang peralatan dan melaporkan segala sesuatu yang terjadi di ruang peralatan kepada head workshop.
6) Security (2 orang)
Gambar 4.1 Struktur Organisasi
Direktur
Direktur Umum
Sumber : PT. Intraco Adhitama
Sales Manager Purchasing Manager Head Workshop Finance/ Account Technician House Division Marketing Transportation Parts Manager Staff Purchasing Ass. Sales Manager Marketing Secretary Secretary Secretary House
Keeping Ware
House
Helper
Security Supervisor
4.2. Deskripsi Hasil Penelitian
4.2.1. Gambaran Umum Penelitian
1. Deskripsi Karakteristik Responden berdasarkan Jabatan
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner kepada 21 responden diperoleh
gambaran responden berdasarkan jabatan adalah :
Tabel 4.1
Identitas Responden Menurut Jabatan
No Jabatan Jumlah Persentase (%)
1 Direktur 1 4,8
2 Direktur Umum 1 4,8
3 Manajer (Sales Manager, Purchasing Manager, Finance/ Accounting Manager, Fip Manager, Parts Manager)
5 23,8
4 House Division 2 9,5
5 Ware House 2 9,5
6 Marketing 2 9,5
7 Head Workshop 1 4,8
8 Product Support 2 9,5
9 Supervisor Mechanic 1 4,8
10 Senior Mechanic 4 19
Total 21 100
Sumber : Lampiran
Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini adalah manager yakni sebanyak 5 orang atau sebesar 23,8%, terbanyak kedua senior mechanic sebanyak 4 orang atau 19 % dan seterusnya.
2. Deskripsi Karakteristik Responden berdasarkan Jenis Kelamin
Berdasarkan hasil penyebaran kuesioner kepada 21 responden diperoleh
gambaran responden berdasarkan jenis kelamin adalah :
Tabel 4.2
Identitas Responden Menurut Jenis Kelamin
No Jenis Kelamin Jumlah Persentase (%)
1 Pria 18 85,7
2 Wanita 3 14,3
Total 21 100
Berdasarkan tabel diatas dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini berjenis kelamin pria yakni sebanyak 18 orang atau sebesar 85,7%, dan sisanya berjenis kelamin wanita sebanyak 3 orang atau 14,3 %..
4.2.2. Distribusi Frekuensi Hasil
Adalah prosentase tanggapan responden atas dasar pertanyaan/ kuesioner yang disebarkan pada 21 orang pimpinan pada PT. Intraco Adhitama Surabaya. Hasil penelitian dapat dibaca pada uraian berikut, yang terdiri dari 3 variabel bebas (X) dan 1 variabel terikat (Y), yaitu terdiri dari:
Tabel. 4.3. Pengumpulan Skor Yang Diperoleh Dari Jawaban
Responden Mengenai Partisipasi Anggaran (X1)
Jawaban Quesioner No Pernyataan
1 2 3 4 5 6 7 Total
1
Dalam penyusunan anggaran yang dibuat, anda ikut serta dalam penyusunan anggaran.
- - 1 5 8 5 2 21
2
Bapak/Ibu dapat menjelaskan dengan paling baik alasan yang diberikan Bapak/Ibu ketika revisi anggaran dibuat.
- - 1 5 7 7 1 21
3
Bapak/Ibu sering menyatakan permintaan Bapak/Ibu, pendapat atau usulan tentang anggaran yang dibuat.
- - 1 1 9 8 2 21
4
Banyak pengaruh yang Bapak/Ibu rasakan dan Bapak/Ibu miliki untuk anggaran akhir.
- - 1 1 11 6 2 21
5
Bapak/Ibu memandang sumbangan Bapak/Ibu terhadap anggaran sudah memberikan kontribusi yang lebih.
- - 1 1 8 10 1 21
6
Bapak/Ibu sering meminta pendapat atau usulan ketika anggaran sedang dibuat.
- - 1 1 9 8 2 21
Berdasarkan pada tabel 4.3. diatas dapat diketahui bahwa rata-rata jawaban responden dari item pertanyaan 1 – 6 yang memuat tentang keterlibatan responden mengenai partisipasi penyusunan anggaran menunjukkan skor antara 5 dan 6. Sehingga hal ini menunjukkan bahwa keikutsertaan dan usulan para pimpinan sudah cukup bagus dalam menyusun anggaran.
Tabel. 4.4. Pengumpulan Skor Yang Diperoleh Dari Jawaban
Responden Mengenai Komitmen Organisasi
Jawaban Quesioner No Pernyataan
1 2 3 4 5 6 7 Total
1
Saya berkeinginan memberikan segala upaya yang ada untuk membantu perusahaan ini menjadi sukses.
- - 1 1 7 9 3 21
2
Saya membanggakan perusahaan ini kepada teman-teman saya sebagai suatu perusahaan yang baik untuk bekerja.
- - 1 - 8 9 3 21
3
Saya akan menerima hampir setiap jenis penguasaan pekerjaan agar tetap bekerja di perusahaan ini.
- - 1 - 4 12 4 21
4
Saya menemukan bahwa sistem nilai (values) saya sama dengan sistem nilai (values) perusahaan.
- - 1 1 7 10 2 21
5
Saya bangga mengatakan kepada orang lain bahwa saya bekerja pada perusahaan ini.
- - 1 - 7 10 3 21
6
Perusahaan ini memberikan peluang terbaik bagi saya dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
- - 1 - 6 11 3 21
7
Saya merasa pilihan saya untuk bekerja pada perusahaan ini sangat tepat dibandingkan dengan perusahaan lain yang sudah saya pertimbangkan sebelumnya.
- - 1 - 9 8 3 21
8
Kepedulian saya terhadap masa depan perusahaan tempat bekerja sangat besar.
- - 1 1 8 8 3 21
9
Bagi saya perusahaan ini adalah yang terbaik dari semua kemungkinan perusahaan yang dipilih untuk bekerja.
- - 1 1 5 11 3 21
Sumber : Lampiran 2
antara 5 dan 6. Sehingga secara keseluruhan komitmen organisasi para pimpinan pada perusahaan sebenarnya cukup tinggi, komitmen untuk mejadikan perusahaan menjadi perusahaan yang membanggakan dan meningkatkan kinerja perusahaan.
Tabel. 4.5. Pengumpulan Skor Yang Diperoleh Dari Jawaban
Responden Mengenai Gaya Kepe
