BAB II
TINJAUAN PUSTAKA, LANDASAN TEORI, KERANGKA
PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELITIAN
2.1 Tinjauan Pustaka 2.1.1 Tanaman Salak
Tanaman salak memiliki nama ilmiah Salacca edulis reinw. Salak merupakan tanaman asli Indonesia. Oleh karena itu, bila kita bertanam salak berarti kita melestarikan dan meningkatkan produksi negeri sendiri. Salak termasuk famili Palmae, serumpun dengan kelapa, kelapa sawit, aren, (enau), palem, pakis yang bercabang rendah dan tegak. Batangnya hampir tidak kelihatan karena tertutup pelepah daun yang tersusun rapat dan berduri. Dari batang yang berduri itu tumbuh tunas baru yang dapat menjadi anakan atau tunas bunga buah salak dalam jumlah yang banyak (Soetomo, 2001).
Buah-buahan Indonesia selain bergizi tinggi juga dapat dimanfaatkan untuk terapi kesehatan, salah satunya adalah salak. Kandungan kalsium, fosfor dan besi pada buah salak dibandingkan beberapa buah lainnya termasuk tinggi.
Ciri buah salak yang masak yaitu daging buahnya padat dan bila dikupas sebagian dagingnya akan menempel pada bijinya. Rasa sepat yang timbul pada buah salak dikarenakan adanya kandungan zat tanin. Buah salak tidak mempunyai kandungan lemak, dan kaya akan kandungan berbagai vitamin dan mineral yang dibutuhkan oleh tubuh. Kandungan zat gizi buah salak dapat dilihat pada tabel 2 berikut :
Tabel 2. Kandungan Gizi Salak dalam 100 g
NO Kandungan Gizi Jumlah 1 Energi 77,00 Kal 2 Protein 0,4 g 3 Karbohidrat 20,90 g 4 Kalsium 28,00 mg 5 Fosfor 18,00 mg 6 Besi 4,20 mg 7 Vitamin B1 0,04 mg 8 Vitamin C 2,00 mg Sumber : Ditjen PPHP, 2012 2.1.2 Agroindustri Salak
Menurut Soekartawi (2005) mendefinisikan bahwa agroindustri adalah sebagai pengolahan sumber bahan baku yang bersumber dari tanaman ataupun hewan. Dengan demikian bahwa kegiatan atau proses agroindustri merupakan upaya untuk meningkatkan nilai tambah produk, menghasilkan produk yang dapat dipasarkan, dapat digunakan atau dapat dimakan, meningkatkan daya simpan, menambah pendapatan dan keuntungan bagi produsen (petani).
Sektor pertanian sebetulnya mempunyai kaitan erat dengan sektor industri. Karena sektor pertanian menghasilkan bahan mentah yang pada gilirannya harus diolah oleh industri menjadi barang setengah jadi atau barang jadi dan sebaliknya sektor industri diharapkan mampu menghasilkan sendiri berbagai macam sarana produksi yang sangat diperlukan oleh industri pengolah pertanian, meliputi usaha yang mengolah bahan baku menjadi komoditi yang secara ekonomi menambah tinggi nilainya (Karmadi, 2003).
Menurut Muzhar (1994), industri pengolahan hasil pertanian juga dapat memberikan kesempatan kerja dan meningkatkan pendapatan petani. Industri
pengolahan hasil pertanian memiliki daya saing yang kuat, karena memiliki keunggulan komparatif (sumber daya alam yang dapat diperbaharui, tenaga kerja yang banyak dan murah, serta berdaya tahan lama) dan kompetitif (segmen pasar dan diferensiasi produk). Pengolahan hasil menjadi salah satu bentuk kegiatan agroindustri yang utama. Usaha pengolahan hasil akan memberikan beberapa keuntungan antara lain :
1. Mengurangi kerugian ekonomi akibat kerusakan hasil pertanian. 2. Meningkatkan nilai ekonomi hasil pertanian.
3. Memperpanjang masa ketersediaan hasil pertanian baik dalam bentuk segar maupun dalam bentuk olahan.
4. Meningkatkan keanekaragaman produk pertanian. 5. Mempermudah penyimpanan dan pengangkutan.
Disamping salak, produksi buah pisang di Tapanuli Selatan termasuk besar dan selama ini hanya dikonsumsi dalam segar. Kalaupun diolah, prosesnya masih sederhana. Oleh sebab itu pembangunan industri pengolahan pisang menjadi produk yang dapat dipasarkan ke lain daerah, atau bahkan di ekspor dirasakan sangat perlu. Jika tersedia industri, maka petani akan terangsang untuk membudidayakan pisang dengan baik. Salah satu industri pengolahan pisang yang potensial adalah industri tepung pisang (Pemprovsu, 2012).
Peningkatan sarana dan teknologi pengolahan sangat diperlukan untuk meningkatkan hasil panen, menurunkan kehilangan/susut hasil, meningkatkan daya saing dan nilai tambah produk. Pada komoditas hortikultura yang terdiri dari buah-buahan khususnya buah tropika (jeruk, pisang, manggis, salak, mangga). Dimana pisang selain dapat dimakan dalam bentuk segar, buah pisang juga dapat
diolah menjadi : tepung, keripik, gaplek, sale, pisang kalengan, selai, sari buah, dan lain-lain (Ditjen PPHP, 2012).
Pengembangan suatu usaha sangat bergantung pada tersedianya sumberdaya, tetapi sumberdaya ini sangat terbatas jumlahnya sehingga produksi atau keuntungan yang dihasilkan juga terbatas. Sumberdaya yang merupakan faktor yang penting dalam suatu usaha adalah lahan, modal, tenaga kerja dan sarana produksi (Andri, 2004).
Menurut Siregar (2009), strategi pengembangan industri pengolahan dodol salak dimasa yang akan datang dapat dilakukan dangan staregi agresif yaitu dengan meningkatkan pertumbuhan penjualan untuk memperbesar keuntungan dengan cara meningkatkan akses pasar yang lebih luas.
2.2 Landasan Teori 2.2.1 Analisis SWOT
Menurut David (2006) dan Hubeis (2011) dalam Tesis Junardi (2012) yang berjudul “Strategi Pengembangan Agroindustri Serat Sabut Kelapa Berkaret” ada beberapa faktor internal yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan, yaitu manajemen, pemasaran, sumber daya manusia, produksi dan operasi, keuangan. Sedangkan beberapa faktor eksternal yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan, yaitu, ekonomi, kebijakan pemerintah dan politik, teknologi, pesaing, ancaman pendatang baru.
Strategi merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan dimana alat analisis yang cocok untuk merumuskan strategi tersebut adalah analisis SWOT. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sitematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang memaksimalkan
kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengembalian keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis
(Strategic Planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan
(kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini (Rangkuti, 2009).
Proses penyusunan rencana strategis memulai tiga tahap yaitu: 1. Tahap pengumpulan data,
2. Tahap analisis, dan
3. Tahap pengambilan keputusan.
Tahap pengumpulan data ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra analisis. Data dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal yang diperoleh dari dalam dan luar perusahaan, model yang dapat digunakan dalam tahap ini yaitu:
1. Matriks faktor strategi eksternal, 2. Matriks faktor strategi internal, dan 3. Matriks posisi
Sebelum melakukan analisis, maka diperlukan tahap pengumpulan data yang tediri atas tiga model yaitu:
Sebelum membuat matriks faktor strategi internal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu cara-cara penentuan dalam membuat tabel Internal Factors
Analysis Summary ( IFAS).
a. Susunlah dalam kolom 1 faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan). b. Beri rating masing-masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar kecilnya
pengaruh yang ada pada faktor strategi internal, mulai dari nilai 4 (sangat baik), nilai 3 (baik), nilai 2 (cukup baik) dan nilai 1 (tidak baik) terhadap kekuatan dan nilai “rating” terhadap kelemahan bernilai negatifnya.
c. Beri bobot untuk setiap faktor dari 0 sampai 100 pada kolom bobot (kolom 3). Bobot ditentukan secara subjektif, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.
d. Kalikan rating pada kolom 2 dengan bobot pada kolom 3, untuk memperoleh
scoring dalam kolom 4.
e. Jumlahkan scoring (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi internalnya.
Hasil identifikasi faktor kunci internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan, pembobotan dan rating dipinda hkan ke tabel Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) untuk dijumlahkan dan kemudian diperbandingkan antara total skor kekuatan dan kelemahan.
2. Matriks Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu cara-cara penentuan dalam membuat tabel External Factors
Analysis Summary (EFAS).
a. Susunlah dalam kolom 1 faktor-faktor eksternalnya (peluang dan ancaman). b. Beri rating dalam masing-masing faktor dalam kolom 2 sesuai besar kecilnya
pengaruh yang ada pada faktor strategi eksternal, mulai dari nilai 4 (sangat baik), nilai 3 (baik), nilai 2 (cukup baik) dan nilai 1 (tidak baik) terhadap peluang dan nilai “rating” terhadap ancaman bernilai negatif.
c. Beri bobot untuk setiap faktor dari 0 sampai 100 pada kolom bobot (kolom 3). Bobot ditentukan secara subjektif, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.
d. Kalikan rating pada kolom 2 dengan pada kolom 3, untuk memperoleh skoring dalam kolom 4.
e. Jumlahkan skoring (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategi eksternalnya.
Menurut Rangkuti (1997), untuk menentukan bobot masing-masing faktor tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi 50 pada kolom 3 dengan rumus sebagi berikut :
3. Matrik Posisi
Hasil analisis pada tabel matrik faktor strategi internal dan faktor eksternal dipetakan pada matrik posisi dengan cara sebagai berikut:
a. Sumbu horizontal (x) menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan sumbu vertikal (y) menunjukkan peluang dan ancaman.
b. Posisi perusahaan ditentukan dengan hasil sebagai berikut:
1. Jika peluang lebih besar daripada ancaman maka nilai y > 0 dan sebaliknya kalau ancaman lebih besar daripada peluang maka nilainya y < 0.
2. Jika kekuatan lebih besar daripada kelemahan maka nilai x > 0 dan sebaliknya kalau kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilainya x < 0.
Kuadran III Kuadran I
Mendukung Strategi Mendukung Strategi turn-around agresif
Mendukung Strategi Mendukung Strategi Defensive deversifikasi
Kuadran IV Kuadran II
Gambar 1. Matriks Posisi Analisis SWOT
Kuadran I
a. Merupakan posisi yang menguntungkan untuk dikembangkan. BERBAGAI PELUANG BERBAGAI ANCAMAN KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL
b. Perusahaan mempunyai peluang dan kekuatan sehingga ia dapat memanfaatkan peluang secara maksimal.
c. Seyogyanya menerapkan strategi yang mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
Kuadran II
a. Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan mempunyai keunggulan sumber daya.
b. Perusahaan-perusahaan dalam posisi seperti ini menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang jangka panjang.
c. Dilakukan dengan penggunaan diversifikasi produk atau pasar. Kuadran III
a. Posisi dapat dikembangkan.
b. Perusahaan menghadapi peluang besar tetapi sumber dayanya lemah, karena itu dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal fokus strategi perusahaan pada posisi seperti inilah meminimalkan kendala-kendala internal perusahaan.
Kuadran IV
a. Merupakan kondisi yang serba tidak menguntungkan dan tidak dapat dikembangkan.
b. Perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan.
c. Strategi yang diambil adalah penciutan dan likuidasi.
Matriks SWOT dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis yaitu:
1. Strategi SO yaitu strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi ST yaitu strategi ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO yaitu strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT yaitu strategi ini didasarkan pada kegiatan meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Tabel 3. Matriks Analisis SWOT IFAS
EFAS Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weakness)
Peluang (Opportunities)
Strategi S – O
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi W – O
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Ancaman (Threats) Strategi S – T
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W – T
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : Rangkuti, 2009
Keterangan :
Strengths (S) : Tentukan 5 – 10 faktor kekuatan internal.
Weakness (W) : Tentukan 5 – 10 faktor kelemahan internal.
Opportunities (O) : Tentukan 5 – 10 faktor peluang eksternal.
Threats (T) : Tentukan 5 – 10 faktor ancaman eksternal. (Rangkuti, 2009).
2.3 Kerangka Pemikiran
Agroindustri salak merupakan suatu usaha yang mengolah bahan baku utamanya salak dengan teknologi tertentu menjadi berbagai produk olahan untuk menghasilkan nilai tambah ekonomis.
Salak merupakan komoditi yang dapat dimakan langsung dalam bentuk segar, namun karena harga buah salak yang tidak pernah stabil atau menjadi rendah nilai jual dipasaran sehingga penjualan buah salak tidak sebanding dengan biaya yang dikeluarkan dengan nilai jual buah salak. Maka timbullah strategi dalam melakukan pengolahan buah salak menjadi dalam bentuk kemasan yang beranekaragam. Di daerah penelitian industri pengolahan salak sudah ada dan semua bahan baku diperoleh dari sekitar industri yang mempunyai produksi salak yang tinggi.
Dalam melakukan usaha pengolahan salak bertujuan untuk meningkatkan daya tahan dan daya simpan yang lama sehingga meningkatkan nilai jual dari hasil olahan salak tersebut. Berbagai hasil olahan salak antara lain dodol salak, keripik salak, kurma salak, madu salak, sirup salak, nagogo drink, agar-agar salak, bakso salak, dan bakwan salak.
Industri pengolahan salak juga akan membuka lapangan pekerjaan baru bagi angkatan kerja yang hidup disekitar area lokasi pengolahan salak untuk memperoleh mata pencaharian baru yang lebih menjamin untuk kelangsungan hidupnya.
Oleh karena itu, diperlukan penentuan alternatif strategi dalam pengembangan usaha dengan menggunakan analisis SWOT, dimana didalam analisis SWOT tersebut dapat diidentifikasi faktor internal, yaitu kekuatan
(strengths) dan kelemahan (weakness) dan faktor eksternal, yaitu peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dalam usaha industri pengolahan salak.
Setelah dilakukan analisis faktor SWOT dalam usaha tersebut, maka kita dapat menentukan strategi pengembangan apa yang cocok dan bisa diterapkan untuk mengembangkan usaha industri pengolahan salak.
Secara sistematis kerangka pemikiran dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2. Skema Kerangka Pemikiran Keterangan : Menyatakan Hubungan Agroindustri Salak Faktor-Faktor SWOT Internal Strengths (Kekuatan) Weakness
(Kelemahan) Opportunities (Peluang) (Ancaman) Threats
Strategi Pengembangan Agroindustri Salak
2.4 Hipotesis Penelitian
Berdasarkan landasan teori maka dapat disimpulkan hipotesis sebagai berikut : 1. Terdapat beberapa faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang
serta ancaman dalam mengembangkan usaha agroindustri salak.
2. Ada beberapa strategi pengembangan agroindustri salak di daerah penelitian.
