BAB 2
LANDASAN TEORI 1.1 Internet
Menurut Laudon (2012: 162), Internet merupakan jaringan yang saling berhubungan oleh ratusan jaringan dan jutaan komputer yang menghubungkan bisnis, pendidikan, kepemerintahan, dan individu. Menurut O’Brien dan Marakas (2008: 598), Internet adalah jaringan komputer yang saling berhubungan satu sama lain dan tumbuh dengan pesat yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan bisnis, pendidikan, dan pemerintah yang menghubungkan jutaan komputer yang ada di dunia yang penggunanya berada dilebih dari 200 negara. Sedangkan Menurut Dave Chavey (2009: 4), Internet adalah jaringan fisik yang menghubungan komputer-komputer yang ada di dunia.
Berdasarkan beberapa kutipan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa internet merupakan jaringan fisik yang saling berhubungan oleh jaringan dan komputer lain saling terkoneksi satu sama lainnya yang bertujuan untuk memenuhi kebutuhan bisnis, pendidikan, pemerindah, dan individu yang berada di lebih dari 200 negara di dunia.
1.2 E-Business
Menurut Dave Chavey (2009: 13), E-Business merupakan penerapan informasi, proses bisnis yang ada di dalam organisasi, dan hubungan dengan pemegang saham menggunakan media internet. Menurut O’Brien dan Marakas (2008: 594), E-Businees adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan proses bisnis, e-commerce, kerjasama dan komunikasi antar perusahaan dengan pelanggan, pemasok dan pemegang saham lainya menggunakan teknologi internet.
1.3 E-Commerce
1.3.1 Pengertian E-Commerce
Menurut Laudon(2012: 49), E-Commerce adalah menggunakan media internet dan website untuk melakukan transaksi bisnis antara organaisasi dengan individu. Menurut Dave Chavey(2009: 10), E-Commerce adalah penjualan dan pembelian melalui media internet dan pertukaran informasi antara organisasi dengan
pihak luar. Jadi, E-Commerce dapat disimpulkan sebagai sarana penjualan dan pembelian yang dilakukan oleh organisasi melalui media internet.
1.3.2 Jenis- jenis E-Commerce
Menurut Laudon (2012: 58), ada 5 jenis dari E-Commerce, yaitu : 1. Business to Consumer (B2C) E - Commerce
Bisnis yang menjual langsung kepada konsumen akhir mengunakan media online.
2. Business to Business (B2B ) E - Commerce
Bisnis yang menjual barang atau jasa kepada bisnis lain menggunakan media online
3. Consumer to Consumer (C2C ) E - Commerce
Konsumen yang menjual barang atau jasa kepada konsumen lain menggunakan media online
4. Peer to Peer (P2P ) E - Commerce
Sebuah teknologi yang memungkinkan pengguna internet untuk mengirim data secara langsung tanpa harus ke web server terlebih dahulu.
5. Mobile Commerce M - Commerce
1.4 Strategi E-Commerce
Gambar 0.1 Strategi E-Commerce
1.4.1 Analisa Peluang Pasar (MOA)
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 82-99), Market Opportunity Analysis merupakan alat yang sangat diperlukan pengusaha maupun manajer senior yang ingin memperluas bisnisnya yang ada sekarang atau meluncurkan bisnis baru. Kerangka kerja analisa peluang pasar, dapat diartikan sebagai tahap permulaan dari investigasi terciptanya ide, tujuan dari pembuatan analisa peluang pasar adalah untuk mengidentifikasi dan mengetahui besarnya daya tarik dari peluang pasar. Kerangka kerja analisa peluang pasar (market opportunity analysis framework) dijabarkan dalam Gambar 2.2
Tujuh tahap diatas berputar diantara empat lingkungan kunci yaitu pelanggan, perusahaan, teknologi, dan kompetisi:
• Analisa lingkungan pelanggan yang belum terpenuhi atau terlayani, serta pasar yang mereka tempati. Mengidentifikasi dan memilih nasabah prioritas mengarah pada pemahaman awal dari pelanggan potensial perusahaan sehingga perusahaan dapat melayani lebih baik.
• Analisa lingkungan teknologi mengungkapkan kesiapan teknologi tertentu, serta setiap teknologi alternatif, dimana manajer mengantisipasi, menyebarkan, menawarkan perusahaan. Manajer harus mampu memperkirakan kesiapan pelanggan untuk mengadopsi platform ini. • Analisa lingkungan perusahaan menyediakan keadaan sumber daya
perusahaan saat ini. Para manajer harus mengetahui sumber daya perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan. Manajer harus mampu mengidentifikasi manfaat yang berbeda yang akan membawa perusahaan untuk mencapai keunggulan dan menang di pasar, serta mengekspos setiap daerah yang hilang atau lemah dari sistem sumber daya.
• Analisa kompetisi harus mengungkapkan struktur industri dan pasar, pesaing utama di marketspace, dan keuntungan relatif perusahaan untuk masing-masing pemain kunci.
1.4.1.1 Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 84), pembuatan nilai baru didasarkan pada mempertemukan kebutuhan pelanggan. Proses keputusan pelanggan merupakan kerangka yang dikelola secara sistematis untuk melihat kebutuhan pelanggan yang tidak terpenuhi. Proses ini terdiri dari beberapa langkah yaitu kesadaran dari pengalaman, pengalaman pembelian, dan pengalaman penggunaan. Untuk menemukan kebutuhan yang belum terpenuhi, manajemen senior harus memetakan proses keputusan pelanggan.
1.4.1.2 Mengidentifikasi pelanggan tertentu yang akan dituju oleh perusahaan Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 86) pada tahap ini dibahas mengenai segmen pelanggan tertentu yang direncanakan perusahaan untuk dikejar. Segmentasi adalah proses pengelompokkan pelanggan berdasarkan kesamaannya. Jenis-jenis segmentasi dijabarkan pada tabel
Tabel 0.1 Jenis Segmentasi
Jenis Segmentasi Deskripsi
Geographic Membagi pasar ke dalam unit-unit geografis yang berbeda.
Demographic Membagi pasar berdasarkan Variabel-variabel demografis.
Firmographic Membagi pasar berdasarkan variabel-variabel perusahaan.
Behavioral Membagi pasar berdasarkan bagaimana pelanggan membeli
dan menggunakan produk.
Occasion(Situational) Membagi pasar berdasarkan situasi yang menimbulkan kebutuhan produk,pembelian atau penggunaan
Psychographic Membagi pasar berdasarkan gaya hidup atau kepribadian.
Benefits Membagi pasar berdasarkan manfaat atau kualitas yang
dicari dari produk.
1.4.1.3 Menilai keuntungan yang berkaitan dengan kompetitor
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 89), untuk menilai keuntungan kompetitif perusahaan mungkin dapat mencapai relatif terhadap persaingan, manajer harus memahami konteks persaingan di tingkat industri dan pesaing spesifik pada tingkat perusahaan individual. Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 91), dalam dunia online, terdapat dua jenis pesaing, yaitu:
• Pesaing Langsung adalah pesaing yang bergerak pada industri yang sama. Pesaing langsung menjangkau dan bersaing untuk pelanggan yang sama. • Pesaing Tidak Langsung terdiri dari dua kategori perusahaan:
o Substitute producer adalah perusahaan yang bergerak dalam industri yang berbeda, memproduksi produk dan jasa yang memiliki fungsi yang sama.
o Adjacent competitor yaitu perusahaan yang tidak menawarkan produk dan jasa yang merupakan substitusi langsung, akan tetapi mereka mempunyai potensial untuk melakukan hal itu dengan cepat.
1.4.1.4 Menilai sumber daya perusahaan untuk memberikan penawaran
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 93) dalam tahap ini, perusahaan sebaiknya mengetahui pengalaman dan manfaat apa yang akan diberikan oleh penawaran dan sumber daya serta teknologi apa yang akan dibutuhkan untuk
memberikan manfaat dari penawaran tersebut. Klasifikasi sumber daya perusahaan dalam memberikan penawaran adalah sebagai berikut:
• Customer-facing, sumber daya ini meliputi merek dagang, tenaga penjualan yang terlatih, beberapa saluran distribusi.
• Internal, sumber daya ini berkaitan dengan operasi yang ada di dalam perusahaan. Contohnya meliputi teknologi, pengembangan produk, skala ekonomi, dan karyawan yang berpengalaman.
• Upstream, sumber daya ini berkaitan dengan hubungan antara perusahaan dengan pemasokny.
1.4.1.5 Menilai kesiapan pasar akan teknologi
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 95) perusahaan harus membuat penilaian tingkat tinggi dalam peluang rentan terhadap tren teknologi
1.4.1.6 Menentukan peluang secara konkret
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 96) tim manajemen harus mempunyai gambaran yang jelas dari peluang pasar. Anggotanya harus dapat menjelaskan sistem nilai bagi industri dan memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana interventsi ke dalam sistem nilai dan proses keputusan pelanggan dapat menciptakan manfaat baru, meningkatkan yang sudah ada atau membuka nilai yang terjebak di dalam sistem yang sudah ada sekarang
1.4.1.7 Menilai peluang daya tarik bagi pelanggan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 96-98) tim sebaiknya mengidentifikasi secaara jelas tentang segmen pelanggan, dan mendukung penentuan data atau menguji hipotesis tentang kebutuhan yang belum terpenuhi dari satu atau lebih segmen pelanggan
1.4.2 Business Model
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 11), Model Bisnis adalah respresentasi dari bagaimana sebuah perusahaan akan menghasilkan uang dari proses bisnis yang dijalankan. Apapun tujuan dari berbisnis itu sendiri, setiap bisnis harus menentukan model bisnisnya terlebih dahulu seblum menjalankan bisnis tersebut. Didalam sebuah model bisnis online terdapat 4 tahapan dalam bagian manajemen senior yang terdiri dari value proposition or vaue cluster for targeted pelanggan, an online offering , resource system, dan a revenue model.
Gambar 0.3 Komponen Dari Bisnis Model
1.4.2.1 Value Cluster
Dalam membangun sebuah model bisnis online adalah menentukan dengan jelas perencanaan nilai untuk bisnis. Untuk mendapatkan perencanaan nilai membutuhkan manajemen untuk menspesifikasi tiga nilai, yaitu :
• Pemilihan Segmen
Untuk menentukan target segmen memerukan beberapa variable yang harus diperhatikan, yaitu :
o Besar kecilnya pasar dan tingkat pertumbuhan
o Kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi atau kurang terpenuhi. o Pesaing yang lemah atau tidak ada pesaing.
• Pemilihan untuk fokus kepada manfaat konsumen.
Tahap selanjutnya dalam pengelompokan nilai adalah dengan cara menspesifikasi manfaat utama yang akan diberikan kepada target segmen. Manfaat disini bukan berupa harga yang murah. Beberapa toko online yang memberikan manfaat berbeda dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk membeli produk yang perusahaan tawarkan. Termasuk diantaranya pelayanan kepada pelanggan, pengiriman yang tepat waktu, pengiriman dan pengurusan, dan perlindungan privasi
• Pemilihan sumber daya unik dan berbeda
Tahap terakhir dalam pengelompokan nilai adalah dengan memikirkan kenapa perusahaan online tertentu dapat menyediakan satu atau lebih manfaat dibandingkan dengan pesaingnya. Komponen ini fokus kepada faktor di dalam perusahaan atau rekan bisnis yang mengarah kepada penyampaian manfaat yang lebih baik.
1.4.2.2 Penawaran Online(Online Offering)
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 117), setelah menentukan value proposition , tahap selanjutnya adalah menentukan penawaran produk, jasa, atau informasi. Dalam hal ini bukanlah merancang isi dari website tetapi menyediakan rincian yang jelas dari produk atau jasa yang akan disediakan secara online. Oleh karena itu, tim manajemen senior harus melakukan tiga tugas yang berurutan, yaitu :
1. Mengidentifikasi ruang lingkup dari penawaran tersebut.
Category-Specific Dominance
Menjual hanya satu katagori produk atau jasa.
Cross-Catagry Dominance
Menjual lebih dari satu produk atau jasa.
2. Mengidentifikasi proses pengambilan keputusan oleh pelanggan.
Tahap selanjutnya adalah mengartikulasi proses pengambilan keputusan oleh pelanggan untuk berbagai jenis katagori produk atau jasa.
Gambar 0.4 Diagram Proses Pengambilan Keputusan Pembeli
3. Memetakan proses pengambilan keputusan oleh pelanggan.
Tahap terakhir dalam membangun penawaran melibatkan pemetaan pengambilan keputusan oleh pelanggan untuk membeli barang atau jasa. Ide ini adalah bahwa website tersebut mampu menuntun pelanggan untuk melalui semua siklus keputusan pemebelian dan menyakinkan pelanggan untuk secara terus menerus mengikuti siklus tersebut.
1.4.2.3 Sistem Sumber Daya
Menurut Rayport dan Jaworski(2003: 122), Sistem sumber daya adalah menunjukan bagaimana perusahaan harus memilih dan meluruskan sumber daya yang ada untuk menghasilkan keuntungan dari value proposition.
1. Menspesifikasi sistem sumber daya
Menurut Rayport dan Jaworski(2003: 123), ada empat langkah dalam menspesifikasikan sistem sumber daya, yaitu:
o Langkah 1 : Indentify core it the value cluster
Keuntungan ini didentifikasikan pada pembuatan value cluster. o Langkah 2: Indentify resource that relate to its benefit
Menghubungkan sumber daya yang diperlukan untuk memberikan keuntungan kepada pelanggan tertentu tanpa memperhatikan apakah perusahaan memiliki sumber daya tersebut.
o Langkah 3: Identify to what degree the firm can deliver each benefit Mengidentifikasikan pada tingkat apa perusahaan dapat memberikan tiap keuntungan. Melihat ke dalam perusahaanapakah perusahaan memiliki sumber daya atau harus outsourcing atau bekerja sama. o Langkah 4: Identified partnes who can complete resource
Mengidentifikasi pemain kunci yang dapat melengkapi sistem sumber daya. Kita juga haus menyesuaikan model sistem sumber daya untuk menghubungkan aktifitas offline atau online dan aset dalam beberapa kombinasi.
2. Kriteria penilain kualitas sistem sumber daya
Menurut Rayport dan Jaworski(2003: 124), kriteria yang dapat digunakan dalam menilai kualitas sistem sumber daya, yaitu :
o Keunikan sistem
o Hubungan sumber daya dan keuntungan
o Hubungan antara sistem bisnis dunia virtual dan dunia fisikal o Keuntungan yang dapat dipertahankan
1.4.2.4 Model Pendapatan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 128), ada beberapa sumber pendapatan yang utama, yaitu:
o Advertising
Menghasilkan pendapatan melalui penjualan iklan, sponsor, dll. o Product, Services or Information Sales
Menghasilkan pendapatan melalui penjualan barang atau jasa melalui situs.
o Transaction
Menghasilkan pendapatan melalui komisi o Subscription
Menghasilkan pendapatan melalui pendapatan yang diterima dari biaya berlakngganan majalah, Koran, atau informasi lainnya.
o License fees
1.4.3 Model Bisnis Online
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 128), setelah menentukn value proposition, penawaran online, sistem sumber daya, dan model pendapatan, mak dapat ditentukan model bisnis perusahan. Ada tujuh alternative bisnis model online, yaitu:
1. Metamarket Switchboard Model
Meyatukan pembeli dan penjual berdasarkan ktifitas yang digunakan konsumen untuk mencapai tujuan tertentu.
2. Traditional and Reverse Auction Model
Didesain untuk menyatukan banyak pembeli dan penjual. Pembeli menawar hingga tidak ada lagi tawaran yang diberikan. Pembeli dengan harga tertinggi memenangkan barang. Reverse auction memungkinkan pemasok menawarkan harga terendah hingga tidak ada lagi tawaran yang diterima. Pemasok dengan harga terendah mengantarkan barang kepada pembeli. 3. Freshest Information Model
Saat ini pengguna dapat mencari informasi tentang apapun segera. 4. Highest Quality Model
Perusahaan dengan bisnis model ini umumnya menetapkan harga tinggi untuk produk, jasa, atau informasinya.
5. Widest Assortment Model
Perusahaan juga dapat bersaing pada kedalaman dan keleluasaan produk campuran dalam satu kategori atau antar kategori.
6. Lowest Price Model
Model ini menjanjikan pelanggan dengan harga online terendah. 7. Most Persoalized Business Model
Inti bisnis ini adalah menyediakan pengalaman unik bagi pelanggan. 1.4.4 Pelanggan Interface
Kerangka kerja 7C digunakan untuk merancang disain dari antarmuka pelanggan. Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 151-153) internet telah mengubah tempat pertukaran dari marketplace (face-to-face) menjadi marketspace (screen-to-face) dimana marketspace ditengahi oleh antarmuka teknologi. Antarmuka adalah proporsi nilai dari representasi virtual perusahaan. Terdapat 7 elemen desain dari antarmuka pelanggan (Rudy et al: 2011) :
- Konteks (Context)
o Estetika : tampilan yang menarik pada website untuk mendapatkan perhatian pelanggan
o Fungsional : website fokus pada fungsi-fungsi yang ada
- Konten (Content) : isi dari website merupakan gabungan antara teks dan gambar yang sudah mewakili apa yang diinformasikan kepada pelanggan - Komunitas (Community): website menawarkan interaksi antara pelanggan
yang satu dengan yang lainnya.
- Penyesuaian (Customization): website menyediakan penyesuaian yang khusus bagi setiap pelanggannya.
- Komunikasi (Communication): komunikasi antara website dengan penggunanya
- Koneksi (Connection): mengacu pada tingkatan dimana website dapat terhubung dengan website lain.
- Perdagangan (Commerce): website mampu melakukan transaksi jual-beli produk atau jasa.
1.4.5 Market Communication and Branding
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 194), terdapat empat komunikasi pasar yang dapat dilakukan oleh perusahaan online untuk menarik pelanggan baru, yaitu :
1. Komunikasi Online Umum
Komunikasi online umum adalah komunikasi yang dilakukan tidak kepada satu pengguna saja tetapi komunikasi ke semua pengguna, seperti dengan menggunakan : Iklan banner E-mail Kemitraan Informasi pelanggan Transaksi Online 2. Komunikasi Online Personal
Komunikasi secara online kepada atau fokus kepada 1 pengguna saja. Komunikasi online personal data dikategorikan menjadi lima bentuk, yaitu :
Email Personal
Iklan Personal
Halaman Web Personal Toko e-commerce personal 3. Pemasaran massal tradisional
Saat ini komunikasi tradisional masih bayak digunakan seperti dengan menggunakan media radio, koran, dan televisi.
4. Komunikasi Langsung.
Komunikasi langsung dapat menggunakan banyak cara dari sales penjualan, penjualan retail, dan penjualan melalui telepon atau telemarketing.
Gambar 0.5 Communication Media
Sumber: Rayport dan Jaworski (2003: 197)
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 214), terdapat 10 tahap dalam melakukn proses branding, yaitu :
1. Clearly define the brand audience
Menentukan dengan jelas target pasar yang dituju. 2. Understand the target pelanggan
Setelah menentukan target pasar yang dituju, hal ini akan sangat berguna untuk mendeskripsikan tipe pelanggan yang dapat membawa target segmen menjadi kenyataan. Baik untuk lingkungan online dan offline memerlukan pemahaman dalam mengenali prilaku pelanggan.
3. Identify key leverage point in pelanggan experience
Mengidentifikasikan kesamaan karateristik pada target segmen karena langkah ini dapat menjadi pertimbangan untuk perusahaan dalam menentukan harga produk, tampilan layar.
4. Continually monitor competitors
Secara berkala melakukan pengamatan kepada para kompetitor perusahaan baik pada lingkungan online dan offline.
5. Design compelling and complete brand intent
Tujuanya adalah mendeskripsikan bersahabat dengan pelanggan dan bagaimana brand seharusnya diinterpretasikan dari sudut pandang pelanggan. 6. Execute with integrity
Pada langkah ini perusahaan harus dapat memberikan kualitas dan pilihan yang jelas dan terpecaya kepada para pelanggan nya.
7. Be consistent over time
Brand yang kuat memerlukan waktu, tentunya pada internet juga membutuhkan waktu untuk menciptakan brand . oleh karena itu kunci nya adalah pesan yang konsisten, sehingga setiap pelanggan dapat memiliki pengalaman dengan brand.
8. Establish feedback system
Meyediakan alat yang dapat menanggapi dan memberikan reaksi kepada pelanggan.
9. Be opportunistic
Membangun brand adalah dengan menggunakan cara yang tidak biasa digunakan sehingga perusahaan dapat menjadi yang pertama dan dapat berkomunikasi dengan cara baru
10. Invest and be patient
Dalam hal ini brand perlu dijaga dan diatur setiap waktu. Berhati-hati dengan investasi, kesabaran jangka panjang, dan kemampuan untuk terus fokus pada perjalanan jangka panjang yang penting.
1.4.6 Implementation
Menurut Rayport dan Jaworski(2003: 236), setelah perusahaan dapat menarik pelanggan ke website yang telah dibuat, maka website tersebut harus dapat memberikan pengalaman kepada konsumen seperti apa yang telah dijanjikan.
Terdapat 7 faktor yang diperlukan untuk membangun sistem sumber daya yang kuat dan bertahan,yaitu:
1. Aset Manusia
Terdapat 4 bagian utama dalam asset manusia yang biasa dilakukan oleh perusahaan, yaitu perekrutan, pemilihan, pengembangan, dan mempertahankan pekerja.
2. Proses
Menurut Rayport dan Jworski (2003: 243), proses adalah interaksi, koordinasi, komunikasi, dan pembuatan keputusan yang digunakan pekerja sebagai acuan bagaimana pekerja dilakukan. Terdapat proses yang harus diterapkan perusahaan online selama implementasi:
Proses mengalokasikan sumber daya Proses pengaturan sumber daya manusia Proses penyaluran dan manufaktur Proses pembayaran
Proses dukungan pelanggan 3. Sistem
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 248), sistem adalah rutinitas atau prosedur yang dibangun untuk organisasi dan dapat dihubungkan dengan berbagai aspek dalam organisasi.
Sistem teknologi informasi Sistem evaluasi dan kopensasi Manajemen rantai pasokan 4. Budaya
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 256), budaya organisasi adalah konteks sosial yang menjelaskan bagaimana suatu dilakukan dan cara orang bekerja di dalam organisasi. Budaya mempengaruhi bagaimana keputusan dibuat dan apa yang berharga. Dihubungkan dengan sistem, budaya berperan sebagai pengatur pekerja yang tidak formal yang dapat mengurangi kebutuhan biokrasi dan
prosedur. 5. Kepemimpinan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 259), kepemimpinan mempengaruhi performa suatu organisasi dalam segala aspek. Pemimpin memainkan peranan
penting dalam menjalankan strategi. Pemimpin memastikan strategi diterjemahkan dalam rencana kerja dan target performa. Pemimpin harus mempunyai pandangan kedepan dan mensiapkan organisasi untuk menghadapi kesulitan dan perusaha yang mungkin terjadi di masa yang akan datang.
6. Partnership
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 261), partnership adalah persetujuan antara dua atau lebih perusahaan yang mendatangkan keuntungan untuk keduanya. Partnership meliputi strategi aliansi formal, afiliasi, joint product offering, persetujuan pemasaran, lisensi produk, penyedia, dan penelitian dan pengembangan partnership.
7. Struktur Organisasi
Selain peruahaan online dan offline murni, terdapat juga perusahaan campuran. Perusahaan campuran menggambungkan sistem online dan offline. Terdapat dua jenis dari perusahaan campuran, yaitu:
Single organization
Single organization adalah perusahaan dimana aktifitas bisnis online dan offline terdapat pada bisnis unit yang sama. Dual organization
Pada dual organization, aktifitas bisnis online dan offline terpisah pada suatu perusahaan yang sama.
1.4.7 Metrics
Menurut Rayport dan Jaworski (2003: 273) kegunaan metrics adalah:
• Strategi perusahaan berubah dengan cepat sehingga metrics dibutuhkan untuk mengevaluasi strategi perusahaan harus berubah secara terus menerus agar dapat digunakan.
• Ukuran adalah sumber daya yang intensif tidak ada orang yang punya waktu untuk menganalisanya dan mengimplementasi apa yang dipelajari. Dengan memastikan apa yang diukur sejalan dengan strategi. Data yang diperoleh lebih relevan dan lebih mudah dimengerti.
• Hasil dari pengukuran dapat dibesar-besarkan sehingga perusahaan kelihatan lebih baik bagi investor. Oleh karena komunitas keuangan sudah tidak
menggunakan tipe metrics ini untuk menilai investasi, perusahaan tidak lagi mempunyai alasan untuk meninggikan jumlahnya.
• Metrics yang bermakna berubah pada waktu internet. Perusahaan
menjalankan metrics untuk mengetahui sebaik apa mereka menjalankan strategi perusahaan.
Perusahaan online yang baik dapat diwujudkan dengan menggunakan balanced scorecard yang dapat menghasilkan bisnis yang baik dengan menggunakan 4 kategori metrics, yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ada 3 kelemahan balanced scorecard dalam bisnis online, yaitu: tidak menyediakan definisi strategi, tidak menjelaskan kemampuan perusahaan, dan tidak mengikutsertakan kerjasama.
Dalam metrics terdapat pelaksanaan dashboard yang di dalamnya terdapat 5 langkah:
1. Menggambarkan strategi bisnis.
2. Mengambil tindakan untuk menjalankan strategi. 3. Memilih metrics.
4. Menentukan indikasi awal dan indikasi metrics yang dipilih. 5. Menghitung tingkatan pada saat ini dan tingkat target kinerja.
1.5 Proses Analisa Bertingkat (AHP)
Menurut Roni (2011), Salah satu model yang dapat digunakan sebagai proses pengambilan keputusan adalah dengan dengan menggunakan Proses Hierarki Analitik atau yang dikenal dengan Analytical Hierarchy Process (AHP). Proses Hieraki Analitik (AHP) untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai .Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan dapat dipecahkan dalam suatu kerangka berpikir yang terorganisir sehingga memungkinkan untuk dapat diekspresikan dalam mengambil keputusan yang efektif atas persoalan tersebut. Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses pengambilan keputusannya.
Prinsip kerja AHP adalah menyederhanakan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategis dan dinamik menjadi bagian-bagiannya serta menata dalam suatu hierarki. Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subyektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingan
dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesis untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tertinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut. Secara grafis, persoalan keputusan AHP dapat dikonstruksikan sebagai diagram bertingkat, yang dimulai dengan goal ‘sasaran’, lalu kriteria level pertama, sub kriteria dan akhirnya alternatif. AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relative dari suatu kriteria majemuk (atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria) secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwase comparions). Dr. Thomas L. Saaty, pembuat AHP, kemudian menentukan cara yang konsisten untuk mengubah perbandingan pairwase ‘berpasangan’, menjadi suatu himpunan bilangan yang merepresentasikan prioritas relative dari setiap kriteria dan alternatif.
Menurut Vasantha (2009), AHP merupakan metode pengambilan keputusan yang menggunakan multi-kriteria yang umum digunakan. AHP dilakukan dengan perbandingan berpasangan antar setiap faktor, sehingga didapatkan skor untuk menentukan prioritas. Tujuan penggunaan AHP dalam SWOT adalah untuk mengevaluasi setiap faktor pada SWOT dan merumskan bobot masing-masing faktor tersebut.
1.6 Perencanaan Strategy
Menurut David (2011: 176) krangka analisa perencanaan strategi di bagi menjadi tiga tahap, yaitu Input Stage, Matching Stage, dan Decision Stage.
1.6.1 Tahap Input
Menurut David(2011: 177) , berdasarkan tahap input ini, informasi yang didapat berdasarkan dari tiga matriks yang ada, yaitu Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks CPM dan Matriks-matriks tersebut akan menjadi informasi dasar untuk matriks matriks tahap pencocokan (matching stage) dan tahap keputusan( decision stage).
1.6.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( External Factor Evaluation)
Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) memungkinkan para pembuat strategi untuk meringkas dan mengevaluasi faktor-faktor yang ada di luar perusahaan, seperti Ekonomi, sosial, budaya, demografi,lingkungan, politik,pemerintahan,hukm, teknologi, dan informasi kompetitif. Matriks EFE dapat dikembagkan dalam lima langkah :
1. Tentukan daftar factor-faktor utama diluar perusahaan seperti yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukan 10 sampai 20 faktor yang ada, termasuk peluang dan ancman yang dimiliki perusahaan, yang dapat mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tentuka daftar peluang yang ada terlebih dahulu, kemudia dilanjutkan dengan ancaman yang dimiliki. Buat sepesifik mungkin dengan menggunakan persentasi, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan. 2. Tetapkan untuk setiap faktor tersebut dengan bobot yang berkisaran dari 0,0
(tidak penting) sampai 1,0 ( sangat penting). Bobot ini digunakan untuk mengindikasikan signifikasi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan sebuah perusahaan. Peluang sering kali mendapatkan bobot yang lebih besar daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika faktor ancaman tersebut sangat mengancam perusahaan. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsesnsus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah nilai pada setiap faktor-faktor yang ada antara 1 sampai dengan 4 untuk menunjukan seberapa efektif strategi saat perusahaan menganggapi faktor-faktor tersebut,dimana 4 = responya sangat bagus, 3 = responya di atas rata-rata, 2 = responya rata-rata, dan 1 = responya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karena itu, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot di lagkah nomor 2 berbasis industri. Perlu
diberhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1,2,3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menetukan skor bobot setiap faktor.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable yang ada untuk menetukan skor bobot total untuk perusahaan.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan kedalam Matrik EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah perusahaan adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skot bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain perusahaan dapat mengambil peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negative dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul. Contoh dari matrik EFE dapat dilihat pada tabel berikut
Tabel 0.2 Matriks EFE
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Peluang
Ancaman
Total 1,0
1.6.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation)
Menurut David(2011: 122), matriks IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan strategi untuk menringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara daerah-daerah intuitif. Serupa dengan matrik EFE dan matriks CPM, matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama yang disebutkan dalam proses audit internal. Masukan 10 samapai 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan perusahaan, buat sepesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan angka-angka perbandinganya.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relative antara faktor-faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Faktor yang memiliki pengaruh paling besar bagi kinerja organisasioal harus diberi bobot tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berilah peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor. Peringkat 1 = sangat
lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, 4 = sangat kuat. Perhatikan bahwa kekuatan yang dimiliki perusahaan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 sedangkan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Oleh karena itu, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variable.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperolah skor bobot total organisasi.
Terlepas dari seberapa banyak faktor yang dimasukan ke dalam matriks IFE, skor bobot total berkisaran antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengidentifikasi posisi internal yang kuat. Seperti pada matriks EFE, matriks IFE harus memasukan antara 10 sampai dengan 20 faktor. Jumlah faktor tidak dipengaruhi kisaran skor bobot total krena bobot selalu berjumlah 1,0 . contoh dari matriks IFE dapat dilihat pada tabel berikut
Tabel 0.3 Matriks IFE
Faktor-faktor Internal utama Bobot Peringkat Skor Kekuatan
Kelemahan
Total 1,0
1.6.1.3 Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matric)
Menurut David (2011: 81) Kompetitif Profil Matrix (CPM) mengidentifikasi pesaing utama suatu perusahaan serta menilai kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubunganya dengan posisi strategi perusahaan. Bobot dan skor total, baik dalam Matriks CPM maupun Matrik EFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam Matriks CPM mencakup isu-isu internal maupun eksternal. Karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara matriks EFE dan matriks CPM. Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau factual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal yang ada pada perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam matriks CPM tidak dikelompokan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam matriks EFE. Dalam matriks CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing sangat dapat dibandingkan dengan sample. Analisa perandingan ini memberikan informasi strategi internal yang penting. Contoh dari matriks CPM dapat dilihat pada tabel berikut
Tabel 0.4 Matriks CPM Faktor Faktor Penting Keberhasilan Bobot
Perusahaan Pesaing Pesaing
Peringkat Skor Bobot Peringkat Skor Bobot Pringkat Skor Bobot 1,0 1.6.2 Tahap Pencocokan
Menurut David(2011: 177), pada tahap pencocokan terdapat beberapa alat tehnik yang dapat digunakan, yaitu : Matriks SWOT, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Semua tekhnik tersebut mengandalkan informasi yang didapat dari tahap Input dan digunakan untuk mencocokan peluang dan ancaman pada faktor-faktor eksternal serta kekutan dan kelemahan pada faktor internal perusahaan. Dengan mencocokan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal maka dapat menghasilkan alternative strategi yang layak dan efektif bagi perusahaan.
1.6.2.1 Matriks SWOT
Menurut David (2011: 178-180), matriks SWOT adalah suatu alat pencocokan yang penting untuk dapat membantu manajer untuk mengembangkan 4 tipe strategi : strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), strategi WT (kelemahan - ancaman).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memperoleh keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menyukai posisi dimana menggunakan kekuatan internal untuk memperoleh keuntungan dari trend dan kejadian eksternal. Secara keseluruhan organisasi akan menggunakan strategi WO, ST, atau WT untuk mengarahkan perusahaannya ke situasi dimana mereka dapat menggunakan strategi SO.
Strategi WO mengincar peningkatan kelemahan internal dengan mengambil peluang eksternal. Seringkali kunci untuk mengambil peluang eksternal sudah ada, namun
perusahaan yang memiliki kelemahan internal mencegah mereka untuk mengambil peluang tersebut. Salah satu cara strategi WO adalah akuisisi teknologi dengan membuat perusahaan gabungan dengan perusahaan yang berkompeten dalam industri terkait. Strategi alternatif WO adalah merekrut dan melatih orang yang memiliki kapabilitas teknis yang dibutuhkan.
Strategi ST adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Namun tidak berarti perusahaan yang kuat harus menghadapi secara langsung ancaman eksternal tersebut.
Strategi WT adalah taktik bertahan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Organisasi yang telah menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal sedang dalam posisi yang berbahaya. Faktanya, organisasi tersebut harus bertahan, bergabung, retrench, bangkrut, atau memilih likuidasi.
Terdapat 8 tahap untuk membuat matriks SWOT : 1. Membuat daftar kunci peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar kunci ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kunci kelemahan internal perusahaan. 4. Membuat daftar kunci kelemahan internal perusahaan.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan menyimpan hasilnya dalam strategi SO.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan menyimpan hasilnya dalam strategi SO.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan menyimpan hasilnya dalam strategi ST.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan menyimpan hasilnya dalam strategi WT.
1.6.2.2 Matriks Internal Eksternal
Meurut David(2011: 189), Matriks Internal Eksternal (IE) didasarkan pada dua dimensi kunci : total nilai pada IFE pada sumbu x dan total nilai pada EFE pada sumbu y. Pada Mariks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda satu sama lainya. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk kedalam sel I II atau IV digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang insentif(Penestrasi pasar, Pengembangan Pasar, dan
Pengembangan Produk) atau integrative(Integrasi kebelakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Kedua, divisi yang masuk kedalam sel 3,5, dan 7 dapat diatasi dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan. Strategi yang cocok adalah penetrasi pasar dan pegembangan produk. Ketiga, divisi yang masuk kedalam sel 6, 8 dan 9 adalah panen dan divestasi. Strategi yang cocok adalah penciutan dan divestasi. Contoh matrik IE dapat dilihat pada Gambar xxx
Gambar 0.7 Matriks Internal Eksternal
Keterangan :
Sel I,II, IV : Pertumbuhan dan Membangun Sel III, V, VII : Menjaga dan mempertahankan Sel VI, VIII,IX : Panen atau divestasi
1.6.2.3 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy)
Menurut David(2011: 191) Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluated : posisi kompetitifan pertumbuhan pasar(industri). Perusahaan berada dalam kuadran 1 memiliki posisi strategi yang sempurna.
Gambar 0.8 Matriks Grand Strategy
1.6.3 Tahap Keputusan 1.6.3.1 QSPM
Menurut David (2009: 192), di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisa dalam litelatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relative dari berbagai tindakan altenatif. Teknik tersebut adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), yang menyusun Tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. Menurut Nima (2011) QSPM matriks yang digunakan, sebagai instrumen yang sangat baik dan berguna untuk merumuskan strategi berdasarkan evaluasi internal dan eksternal dan analisis SWOT . QSPM menyediakan kerangka kerja yang transparan untuk proses prioritas ini. QSPM menggunakan analisa input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisa Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara
strategi-strategi alternatif. Itu artinya, matriks EFE, matriks IFE, matriks CPM yang menyusun Tahap 1, ditambah dengan matriks SWOT, dan matriks IE yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi yang mengevaluasi berbagai strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, ada berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strateg di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Contoh, rangkaian strategi pertama mungkin mencakup divestasi, sementara rangkaian yang lain mencakup diversifikasi, sementara rangkaian yang lain mencakup penerbitan saham dan penjualan divisi untuk
mengumpulkan modal yang dibutuhkan. Dua rangkaian strategi ini sepenuhnya berbeda, dan QSPM hanya mengevaluasi strategi-strategi di dalam sebuah rangkaian. Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM:
1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE. Minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM.
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam matriks EFE dan matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil terdapat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.
3. Cermatilah matriks Tahap 2, dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM.
Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.
4. Tentukanlah Skor Daya Tarik. Didefinisikan sebagai nilai numeric yang mengindikasikan daya tarik relative dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah iya, strategi kemudian perlu dibandingkan relative terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relative satu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tarikny rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Kerjakanlah baris demi baris dalam menggembangkan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya Tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu faktor utama tidak memengaruhi pilihan yang dibuat. Cacatan: jika Anda memberikan skor daya tarik pada suatu strategi, berikanlah pula skor daya tarik pada strategi yang lain. Dengan kata lain, jika Anda memberi tanda hubung pada suatu strategi, maka semua strategi yang lain harus memperoleh tanda yang sama di baris tertentu.
5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot (Langka 2) dengan Skor Daya Tarik (Langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relative dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang berdekatan).
6. Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan skor daya tarik total disetiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah keseluruhan Daya Tarik Total menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindifikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara jumlah keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternative strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.
1.7 Tipe-Tipe Strategi
Menurut David (2011: 137) terdapat 11 strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan :
- Integrasi kedepan: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol distributor atau retailer.
- Integrasi kebelakang: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol dari perusahaan pemasok.
- Integrasi horizontal: Mengambil alih kepemilikan atau meningkatkan kontrol pesaing.
- Penetrasi pasar: Mencari peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada saat ini dengan meningkatkan usaha pemasaran.
- Pengembangan pasar: Memperkenalkan produk atau layanan yang ada ke area geografis yang baru.
- Pengembangan produk: Meningkatkan penjualan dengan meningkatkan produk atau layanan yang ada atau mengembangkan produk atau layanan baru. - Diversifikasi Berhubungan: Menambah produk atau layanan baru namun masih berhubungan dengan produk atau layanan yang sudah ada.
- Diversifikasi Tidak Berhubungan: Menambah produk atau layanan baru namun tidak berhubungan dengan produk atau layanan yang sudah ada.
- Retrenchment: mengelompokan ulang biaya dan mengurangi aset untuk mencegah penjualan dan profit yang menurun.
- Diversiture: Menjual divisi atau bagian dari organisasi. - Likuidasi : Menjual semua aset perusahaan.
Banyak, namun tidak semua organisasi mengkombinasikan dua atau lebih strategi, namun strategi kombinasi dapat sangat berresiko jika digunakan secara jauh. Tidak ada organisasi yang dapat menggunakan semua strategi yang menguntungkan perusahaan. Keputusan yang sulit harus dapat dibuat. Skala prioritas harus ada. Organisasi, seperti layaknya individu, memiliki keterbatasan sumber daya. Organisasi dan individu keduanya harus dapat memilih strategi alternatif dan menghindari ketidakpastian.
1.8 Analisa dan Perancangan Sistem Informasi 1.8.1 Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
Object Oriented Analysis and Design (OOAD) antara lain merupakan : Object Oriented Analysis(OOA) adalah menerangkan semua tipe objek-objek yang melakukan pekerjaan didalam sistem dan menunjukan interaksi pengguna apa yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas tersebut. Objek merupakan sesuatu didalam sebuah sistem komputer merespon pesan (Satzinger, 2009:60).
Object-Oriented Design (OOD) adalah menerangkan semua tipe objek-objek yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan orang dan perangkat yang ada didalam sistem, untuk menunjukan bagaimana objek dapat berinteraksi untuk menyelesaikan tugas-tugas yang ada, dan menyempurnakan pegertian dari masing-masing jenis objek sehingga dapat diimplementasikan dengan bahasa tertentu atau lingkungan (Satzinger, 2009:60).
Object-Oriented Programming(OOP) adalah menuliskan laporan di dalam bahasa pemograman untuk mendifinisikan apa yang setiap jenis objek kerjakan, termasuk pesan-pesan yang dikirimkan oleh setiap objek ke objek lain(Satzinger, 2009:60)
1.8.2 Pemodelan Analisa dan Perancangan Sistem Informasi
1.8.2.1 Class Diagram
Menurut Satzinger (2009: 60), Class diagram adalah suatu penggunaan model grafis di dalam orientasi objek untuk menunjukan kelas-kelas pada objek -objek didalam sistem.
1.8.2.2 Use Case Diagram
Menurut Satzinger (2009: 242) sebuah diagram untuk menunjukan berbagai peran user dan bagaimana cara user berinteraksi dengan sistem.
Sumber : Satzinger (2009: 243)
1.8.2.3 Activity Diagram
Menurut Satzinger (2009: 141) Activity diagram adalah sebuah diagram alur kerja yang mendeskripsikan kegiatan pengguna dan alur percontohan.
Gambar 0.9 Class Diagram
Sumber : Satzinger (2009: 142)
1.8.2.4 System Sequence Diagram(SSD)
Menurut Satzinger (2009: 242), System Sequence Diagram adalah sebuah diagram yang menunjukan rangkaian dari pesan-pesan antara aktor eksternal dan sistem selama berjalanya use case atau sekenario.
Gambar 0.12 System Sequence Diagram(SSD)
Sumber : Satzinger (2009: 253) Gambar 0.11 Activity Diagram
1.8.2.5 Package diagram
Package diagram adalah diagram yang mengelompokkan kelas ke dalam grup-grup yang sesuai. Grup-grup tersebut adalah View Layer, Domain Layer, dan
