ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS DAN STRUKTUR INDUSTRI
PRODUSEN KENDARAAN SPORT UTILITY VEHICLE DI PASAR
INDONESIA
Irfan Prarendra1), Peggy Hariwan2), Cut Irna Setiawati3) 1,2,3)
Administrsi Bisnis, Telkom University Jl. Telekomunikasi No. 1 Ters. Buahbatu – Dayeuh Kolot
email: irfan.prarendra@gmail.com email: peggyhariwan@gmail.com email: irnacut@telkomuniversity.ac.id
Abstrak – Sejak pemerintah menerapkan liberalisasi kebijakan otomotif tahun 1999, industri otomotif di
Indonesia mengalami perkembangan yang signifikan sehingga kompetisi meningkat. Hal ini dapat dilihat dengan semakin banyaknya merek-merek asing yang masuk ke Indonesia. Penjualan mobil nasional terus meningkat hingga menembus angka 1.229.903 unit pada tahun 2013. Segmentasi produk di dalam industri otomotif didasarkan pada fungsi kendaraan yang terdiri dari mobil penumpang, mobil niaga, bus dan truk. Di dalam segmentasi mobil pemumpang, terdapat empat sub-segmentasi yaitu sedan, multi purpose vehicle (MPV), sport utility vehicle (SUV) dan city car. Jenis SUV sendiri saat ini sedang berkembang dimana jumlah yang terjual hingga bulan Oktober 2013 sebanyak 57.446 unit. Sebagai segmen yang tergolong baru, karakteristik persaingan dalam pasar kendaraan SUV belum secara matang terbentuk seperti jenis kendaraan lainnya, sehingga menarik untuk diteliti. Tujuan penelitian ini adalah menganalisis lingkungan bisnis dan struktur industri produsen kendaraan pada segmen Sport Utility Vehicle. Penelitian ini menggunakan metode analisis deskriptif dengan mengumpulkan data-data dari berbagai sumber sehingga hasil dari penelitian ini akan memberikan gambaran komprehensif mengenai lingkungan bisnis dan struktur industri produsen kendaraan Sport Utility Vehicle (SUV) di pasar Indonesia.
I. PENDAHULUAN
Pasar otomotif ASEAN sekarang ini sedang berkembang pesat dikarenakan kekuatan pasar ASEAN dengan 600 juta penduduk (Sumber:
www.asean.org/resources/publications) disertai penurunan bea masuk menjadikan wilayah ini sangat menarik. Sementara, pasar otomotif di dalam negeri sendiri penunjukkan perkembangan yang signifikan sehingga mengakibatkan berubahnya komposisi pasar dan kompetisi. Pasar otomotif di awal tahun 2014 periode Januari-Mei menunjukkan pertumbuhan mencapai 7% dibandingkan tahun 2013 periode yang sama, yaitu 497,946 unit di januari-Mei 2013 menjadi 531,812 unit di Januari-Mei 2014. Saat ini, dalam pasar industri otomotif Indonesia ada sekitar 30 produsen kendaraan.
Salah satu varietas produk dalam industri ini adalah Sport Utility Vehicle (SUV), yang menggabungkan antara kenyamanan sedan dan ketangguhan mobil segala medan. Di indonesia, berdasarkan data Gaikindo 2014, penjualannya diatas 10,000 unit per bulan. Besarnya minat konsumen Indonesia telah menarik pabrikan untuk masuk ke pasar SUV Indonesia. Oleh karena itu, pada tahun-tahun mendatang diperkirakan semakin banyak mobil SUV yang masuk ke Indonesia. Sebagai segmen yang tergolong baru dalam dunia otomotif, karakteristik persaingan dalam pasar kendaraan SUV belum secara matang terbentuk seperti pada jenis-jenis kendaraan yang lain, sehingga menjadi menarik untuk dipelajari.
Dengan melihat fenomena berdasar dimensi strategi kompetitif yang relevan, maka akan sangat berguna jika kita dapat mempelajari pengelompokan yang terjadi pada produsen kendaraan SUV. Untuk itu, analisis Strategi Group Map akan dapat memberikan gambaran bagaimana pabrikan-pabrikan tersebut akan bertindak terhadap perubahan lingkungan bisnis di masa mendatang berdasarkan berbagai variabel strategik yang ditetapkan saat ini.
Adapun metode yang digunakan di dalam penelitian ini adalah penelitian deksriptif, disertai data primer yang diperoleh dengan metoda wawancara dan data sekunder yang diperoleh dari berbagai sumber baik melalui artikel, jurnal dan internet berkaitan dengan pasar SUV. Analisis dalam penelitian ini dilakukan secara deskriptif dan analitis, untuk memperoleh gambaran yang lengkap mengenai strategi-strategi yang diterapkan perusahaan otomotif disimpulkan menjadi Strategic
Group Map, serta memperoleh gambaran sumber
potensial yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
II. LANDASAN TEORI
Pada dasarnya kompetisi melekat pada gerak langkah bisnis dan industri. Mengenai hal ini Porter telah mengembangkan suatu konsep yang menggambarkan adanya lima kekuatan yang terus menerus mempengaruhi setiap industri. Analisis terhadap lima kekuatan pada sebuah industri ini dikenal dengan analisis struktur industri (Porter [1980]). Lima kekuatan tersebut adalah :
1. Kekuatan tawar-menawar dari pemasok sangat tergantung dari jumlah pemasok itu sendiri dan ragam produk yang ditawarkan. Apabila jumlah pemasok untuk suatu industri relatif sedikit, sedangkan perusahaan yang membutuhkan barang pasokannya cukup banyak maka posisi tawar pemasok sangat kuat demikian pula sebaliknya.
2. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Kekuatan tawar-menawar dari pembeli sangat tergantung dari jumlah pembeli dan jumlah perusahaan yang menjual produk yang dibutuhkan oleh pembeli. Jika pembeli yang ada jumlahnya relatif sedikit sedangkan perusahaan yang menawarkan barang atau jasa yang sama jumlahnya cukup banyak maka posisi tawar-menawar dari pembeli akan lebih kuat dan sebaliknya.
3. Ancaman dari pesaing baru
Ancaman dari pendatang baru sangat tergantung dari hambatan masuk dalam suatu industri (barriers to entry). Ada enam jenis hambatan masuk tersebut diantaranya adalah: - Skala ekonomi - Diferensiasi produk - Kebutuhan modal untuk sebuah perusahaan - Biaya peralihan - Akses ke jaringan distribusi - Keunggulan biaya yang tidak tergantung dari skala ekonomi - Kebijakan pemerintah
4. Ancaman dari produk atau jasa pengganti (substitusi)
Ancaman terbesar dari produk pengganti adalah apabila di pasar terdapat suatu produk pengganti dengan kualitas lebih baik atau dengan harga lebih murah. Dengan adanya produk pengganti maka konsumen juga akan lebih banyak mempunyai pilihan sebelum mengambil suatu keputusan.
5. Tingkat persaingan yang terjadi antar perusahaan
Tingkat persaingan antar perusahaan dalam suatu industri akan meningkat apabila setiap perusahaan berusaha untuk meningkatkan kapasitas produksinya, meningkatkan pangsa pasarnya, meningkatkan aktivitas pemasarannya atau dengan kata lain setiap perusahaan berusaha untuk berkembang lebih besar lagi. Keinginan untuk berkembang di setiap perusahaan dalam satu industri akan meningkatkan tingkat persaingan yang sudah ada. Tingkat persaingan yang terjadi antar
perusahaan juga dapat meningkat karena melambatnya pertumbuhan ekonomi yang berdampak pada menurunnya daya beli konsumen. Meningkatnya tingkat persaingan juga dapat disebabkan oleh tingginya biaya untuk keluar dari suatu industri (high exit barrier) yang menyebabkan perusahaan mengalami kesulitan jika ingin keluar dari industri yang dimasukinya selama ini.
Secara komprehensif keseluruhan lima kekuatan yang mengendalikan persaingan ini dituangkan dalam gambar 1.
Gambar 1. Analisis Struktur diantara Segmen di dalam Industri
Lebih lanjut Porter (1985) menjelaskan bahwa analisis struktur ini juga dapat diterapkan pada segmen dari sebuah industri karena pengaruh dari competitive forces dapat berbeda di masing-masing segmen. Segmentasi pasar dalam hal ini ditimbulkan dari karakteristik instrinsik sebuah produk dan pembelinya terlepas dari strategi yang diterapkan oleh perusahaan. Gambar 2.3 mengilustrasikan bagaimana analisis struktur diterapkan di dalam industri yang tersegmentasi.
Gambar 2. Analisis Struktur diantara Segmen di dalam Industri
Kondisi persaingan di dalam suatu industri yang anggotanya selalu berusaha untuk menjadi lebih sukses atau dengan kata lain intensitas persaingan yang tinggi akan selalu berubah akibat perubahan yang terjadi pada kekuatan- kekuatan tertentu yang memaksa pemain di dalam suatu industri (competitors, customers, or suppliers) mengubah tindakan-tindakan yang diambil. Lingkungan baik
eksternal maupun internal dari sebuah industri mempunyai peran dalam membawa perubahan pada suatu industri. Kekuatan- kekuatan yang secara signifikan mempengaruhi jenis perubahan yang akan terjadi di dalam suatu struktur industri dan lingkungan makro perusahaan dikenal dengan istilah Driving Forces (Thompson, Strickland, & Gamble, 2005). Driving forces dapat bersumber dari lingkungan makro perusahaan, lingkungan industri di mana perusahaan tersebut berada, dan lingkungan kompetisi. Analisis terhadap driving forces terdiri dari dua langkah, yaitu:
1. Identifikasi driving forces yang relevan terhadap suatu industri.
2. Mengevaluasi dampak yang ditimbulkan terhadap industri.
Dalam mengevaluasi dampak driving forces terhadap industri ada beberapa hal yang penting untuk dipertanyakan, yaitu:
1. Apakah driving forces tersebut menyebabkan perubahan terhadap permintaan pasar?
2. Apakah driving forces tersebut mengubah intensitas persaingan? Evaluasi terhadap driving forces ini penting untuk memformulasikan strategi yang responsif terhadap perubahan yang terjadi di masa mendatang.
Sekarang ini, dalam pasar industri otomotif Indonesia, terdapat sekitar 30 produsen kendaraan. Sementara itu untuk distributor atau Agen Tnggal Pemegang Merek (ATPM) di Indonesia saat ini antara lain: Astra Group, Indomobil, Krama Yudha Group, Honda Propect Motor (HPM), KIA Motor Indonesia, General Motors Indonesia, Ford Motor Indonesia serta Daimler Chrysler Indonesia. Sebagai ATPM, Astra Group mengusai 40% merek yang saat ini ada di pasar otomotif Indonesia.
Kategori produk di dalam industri otomotif didasarkan pada fungsi dari kendaraan. Ada empat kategori dasar pada kendaraan roda empat, yaitu mobil penumpang (passenger car), mobil niaga (commercial car) bus dan truk. Sementara untuk kategori mobil penumpang, terdapat sub-kategori yang juga didasarkan fungsi spesifik dari kendaraan, antara lain:
1. Sedan, dengan kapasitas sampai 5 orang. 2. Multi Purpose Vehicle (MPV), dengan kapasitas
sampai 8 oang dan barang.
3. Sport Utility Vehicle (SUV), dengan kapasitas sampai 5 orang dengan kenyamanan berkendara setara sedan dan diperuntukkan untuk segala medan dengan kemampuan lebih pada meda off-road.
Sport Utility Vehicle (SUV) adalah salah satu
varietas produk dalam industri otomotif yang sering disebut sebagai jip rasa sedan. Penjualan SUV di seluruh dunia saat ini telah mencapai 6 juta unit dalam satu tahun. Sementara model jip masih berada dalam skala ratusan ribu unit. Inilah yang menjadi alasan mengapa pabrikan mobil dunia cenderung membuat SUV. Pabrikan yang membuat SUV sekarang antara lain: Acura, BMW, Cadillac, Chevrolet, Ford, Hyundai, Isuzu, Mercedes Benz, Mitsubishi, Nissan, Infiniti, Subaru, Toyota, Lexus, KIA, dan Tata. Ditinjau dari rentang harga jual, persaingan SUV dapat dibagi ke dalam dua segmen, yaitu segmen SUV dan SUV premium.
Tabel 1. Produsen SUV dan Produk
Produsen SUV Produk Kendaraan
SUV Premium:
1. BMW SUV X-Series 2. Lexus Lexus Cygnus, R-series 3. Mercedes M-Class
4. Daimler-Chrysler Grand Cherokee, Wrangler, Rubicon 5. Land Rover Range Rover, Discovery, Deffender
dan Freelander SUV Non-Premium:
1. Suzuki Escudo 2.4 dan 2.0 2. Mazda MX-5
3. KIA Sportage 4. Hyundai Santa Fe, Tucson 5. Nissan Juke, X-Trail 6. Chevrolet Captiva 7. Honda CR-V 2.0 dan 2.4 8. Ford Escape 2.3, dan Everest 9. Toyota Fortuner, Rush 10. Ssangyong Musso, Rexton 11. Daihatsu Terios III. PEMBAHASAN
Pembahasan akan difokuskan pada analisis lingkungan bisnis dan analisis struktur industri. Analisis lingkungan bisnis difokuskan pada dua pertanyaan berikut:
Apa competitive forces yang dihadapi oleh industri?
Apa driving forces yang membawa perubahan di industri, dan apa dampak perubahan ini terhadap industri?
Yang diuraikan dalam Analisis struktur industri ini merupakan analisis competitive forces industri yang mencakup:
a. Tantangan pendatang baru
Gambar 3. Intensitas Tantangan Pemain Baru
b. Tantangan produk pengganti
Pada level di dalam industri otomotif, produk pengganti dari jenis kendaraan SUV dapat dianalisis dengan mencari varietas produk yang mempunyai kemiripan performa dan fitur dengan SUV. Berikut penjabarannya.
Gambar 4. Intensitas Tantangan Pemain Baru
c. Daya tawar dari buyer
Daya tawar konsumen rendah, yang berarti bahwa konsumen individu mempunyai posisi sebagai price-taker yang hanya punya pilihan untuk membayar harga yang diterapkan oleh produsen atau tidak melakukan pembelian. Adapun faktor yang mempengaruhi adalah perubahan preferensi konsumen akan kendaraan yang memiliki biaya operasional rendah akibat penurunan daya beli masyarakat dan inovasi marketing demi informasi yang lengkap.
d. Daya tawar dari supplier
Gambar 5. Intensitas Daya Tawar dari Supplier
Gambar 6. Tingkat Perisangan Internal
f. Driving forces yang mempengaruhi industri
Driving force sebagai kekuatan yang membawa pengaruh terhadap yaitu: (1) pengaruh regulasi pemerintah yang dipengaruhi oleh tren global dalam membatasi tingkat pencemaraan udara guna melestarikan lingkungan hidup; (2) perkembangan teknologi mekatronik yang dapat diaplikasikan oleh industri guna menghasilkan produk dengan performa efisiensi BBM yang baik, tingkat keselamatan yang tinggi dan tetap mengakomodasi unsure-unsur kenyamanan; dan (3) meningkatnya pengaruh globalisasi yang diakomodasi oleh kesepakatan-kesepakatan antar negara untuk mulai memberlakukan zona bebas perdagangan. Dapat dilihat dengan inisiatif pemain di dalam industri untuk mengaplikasikan strategi global dengan membuat pusat-pusat R&D di salah satu negara dalam suatu zona perdagangan, contohnya ASEAN beserta fasilitas manufakturnya.
IV. KESIMPULAN
Dari analisis dapat disimpulkan:
1. Sangat kecil kemungkinan untuk menggeser pemain lama yaitu merek-merek Jepang yang sudah memiliki brand identification yang kuat di pasar Indonesia, walaupun peluang untuk dapat menjadi pemain baru pada pasar kendaraan SUV masih terbuka walaupun hambatannya besar.
2. Dapat dilihat dari hasil analisis performa bahwa ancaman produk pengganti paling signifikan datang dari produk kendaraan MPV.
3. Secara umum daya tawar pembeli individual untuk barang produk konsumsi bermerek lebih lemah dibanding produsen.
4. Fenomena melakukan kemitraan strategik dengan supplier mereka.untuk berbagai komponen yang tidak dibuat sendiri oleh pabrikan misalnya, ban, busi, beberapa jenis transmisi, aki, dan berbagai peralatan elektronik. Kolaborasi ini memperkecil daya tawar supplier terhadap pabrikan karena supplier harus mengikuti ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh pabrikan termasuk di dalamnya mengenai harga produk.
5. Pasar SUV merupakan salah satu varietas produk dengan perkembangan cukup pesat di industri otomotif hingga mencapai 11.2% dari total penjualan kendaraan di Indonesia pada semester 1 tahun 2014.
6. Efek dari penerapan strategi global oleh pemain di industri ini dalam bentuk harga jual produk mereka di Indonesia. Produk dari pemain yang belum memiliki fasilitas manufaktur di ASEAN akan berharga jual jauh lebih mahal dibandingkan dengan produk pemain yang sudah memiliki fasilitas manufaktur di ASEAN.
REFERENSI
Hunger, J.D, & Wheelen, T.L. (1996). Manajemen Strategis. Yogyakarta: Penerbit Andi.
Kaplan, R.S, & Norton, D.P. (2004). Strategy Maps. Boston: Harvard Business School Press. Porter, M.E. (1980). Competitive Strategy. New
York: The Free Press.
Porter, M.E. (1985). Comptitive Asvantage, Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.
Caves, R.E., & Porter M.E. (1977). From Entry Barriers to Mobility Barriers. Quesrterly Journal of Economics, 91,241246.
Thompson, A.A, Strickland, A.J., % Gamble J.E. (2005). Crafting and Executing Strategy. McGraw-Hill International Edition.
Bensoussan, B. & Fleisher, C., April/June 2000. A Faraout Way to Manage CI Analysis. Competitive Intellegence Magazine, 3(2), 37-40.
Fleisher, C., % Bensoussan, B. (2003). Strategy and Competitive Analysisi: Methods and Techniques for Analyzing Business Competitive. Prentice Hall.
Kusumanto, A., Prijambodho, B., Irianto P.U., & Oka A. Januari 2005, Prediksi Mobil Baru 2005. Majalah AutoBild Indonesia, 46, 36-39. Damarjati A., Januari 2005. Pemain Baru Siap
Berlaga. Majalah AutoBild Indonesia. 44, 11. Ekberg, C., Januari 2005. SUV Lebih Dminati di
Asia Pasifik. Majalah Autobild Indonesia. 44, 37.
Raharjo, L. Mei 2004. Jaminan Afetr Sales. Majalah AutoBild Indonesia. 28,45.
Houthoofd, N., & Heene, A. Juli (2002). The Quest for Strategic Groups: Overview, Suggestion for the Future Research. Working Paper Series, 2002.147.
Fiegenbaum, A. % Thomas H. (1995). Strategic Groups as References Groups: Theory, Modeling and Empirical Examination of Industry and Competitive Strategy, Strategic Management Journal, 16, 461-476.
Fiegenbaum, A., McGee, J. & Thomas H., (1987) Exploriing the Linkage Between Strategic Group and Competitive Strategy. International Studies of Management and Organiation, 18(1), 6-25.
Thomas, H., & Pollock, T. Jun99. Grom I-O Economics’s Paradihm Through Strategic Groups to Competence-based Competition. British Journal of Management, 10(2), 127.
www.asean.org/resources/publications. Diakses bulan Juli 2014.
Biodata Penulis
Irfan Prarendra, ST., MM., memperoleh gelar
Sarjana Teknik (ST), Jurusan Teknik Sipil Institut Teknologi Bandung, lulus tahun 2000. Memperoleh gelar Magister Manajemen (MM) Program Pasca Sarjana Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada, lulus tahun 2006. Saat ini menjadi Dosen di Fakultas Komunikasi dan Bisnis Universitas Telkom Bandung.
Peggy Hariwan, SE., MT., MBA, memperoleh
gelar Sarjana Ekonomi (SE), Jurusan Ekonomi Studi Pembangunan Universitas Tanjungpura, lulus
tahun 1999. Memperoleh gelar Magister Teknik (MT) Program Pasca Sarjana Magister Teknik Institut Teknologi Bandung, lulus tahun 2003, gelar Master Business and Art Program Pasca Sarjana Magister Groupe ESC Troyes Perancis tahun 2012. Saat ini menjadi Dosen di Fakultas Komunikasi dan Bisnis Universitas Telkom Bandung.
Cut Irna Setiawati, S.A.B., MM. memperoleh gelar
Sarjana Administrasi Bisnis (S.A.B.) Institut Manajemen Telkom (IMT) lulus tahun 2012. Memperoleh gelar Magister Management (MM) Program Pasca Sarjana Magister Management Universitas Telkom, lulus tahun 2014. Saat ini menjadi Dosen di Fakultas Komunikasi dan Bisnis Universitas Telkom Bandung.
