MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI

1. Sifat dari Perubahan Organisasi

perubahan organisasi merupakan modifkasi substantif pada beberapa bagian organisasi. oleh karena itu, perubahan dapat melibatkan hampir semua aspek dari suatu organisasi.

Dorongan untuk berubah, dorongan untuk berubah muncul dari eksternal dan internal dalam suatu organisasi.

 dorongan eksternal, dorongan ekternal untuk berubah berasal dari lingkungan umum organisasi. misalnya dalam perkembangan teknologi, hal ini

mengakibatkan terjadinya perubahan suatu organisasi baik itu pengunaan mesin-mesin pabrik maupun aturan-aturan baru dalam produksi

 dorongan internal, dorongan internal sendiri berasal dari dalam suatu

organisasi. pada dorongan internal, hal mudah yang dapat terlihat ialah ketika suatu organisasi mulai mengubah strategi penjualan untuk produk tertentu. pada dasarnya dorongan perubahan secara eksternal dan internal saling terkait dalam memberi akibat dalam perubahan suatu organisasi.

Perubahan Terencana Versus Perubahan Rekatif,

Perubahan Terencana adalah perubahan yang dirancang dan

diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa dimasa yang mendatang. Perubahan Reaktif adalah suatu respon bertahap terhadap peristiwa yang muncul.

Untuk suatu organisasi perubahan secara terencana lebih disukai dibandikan perubahan secara reaktif.

2. Mengelolah Perubahan Dalam Organisasi

seorang manajer harus secara sistematis dan logis dalam menetapkan perubahan yang akan diimplementasikan dalam suatu organisasi. Langkah-langkah dalam proses perubahan

Model Lewin ( ahli teori organisasi)

Pencairan ( unfreezing ) meliputi usaha untuk menjelaskan, bahwa perubahan itu benar-benar diperlukan, sehingga individu atau kelompok dapat segera memahami atau menerimanya.

Change agent yang telah terlatih memainkan peranan yang sangat penting dalam mengembangkan pola perilaku yang baru ( perubahan ). Melalui kerjasama dengan para anggota organisasi, change agent membantu menciptakan situasi, dalam mana nilai, sikap dan perilakuyang baru dibuat menjadi cocok dan memberikan pula contoh tentang masing-masing.

Pendekatan yang komprehensif terhadap perubahan.

Dalam pendekatan ini yang terpenting ialah bagaimana seorang manajer dapat menetapkan perubahan dalam suatu organisasi sesuai dengan langkah-langkah yang logis dan sistematis.

 pengidentifkasikan kebutuhan akan perubahan  penetapan tujuan perubahan

 diagnosis dari variabel yang relevan  pemilihan teknik perubahan yang sesuai  perencanaan implementasi untuk perubahan  implementasi aktual

 evaluasi dan tindak lanjut

Memahami penolakan akan perubahan

 Ketidakpastian, penolakkan yang sering terjadi pada perubahan dalam organisasi karena karyawan merasa khawatir dan gugup kepada perubahan itu sendiri.

 Kepentingan Pribadi yang terancam, suatu perubahan dalam organisasi tidak menutup kemungkinan akan membuat berkurangnya potensi kekuasaan yang dimiliki seseorang atau kelompok sehingga mereka menentang perubahan  Perbedaan persepsi, penolakan akibat perbedaan persepsi seringkali terjadi.

hal ini karena kebanyakan perubahan yang terjadi hanya berdasarkan 1 pandangan saja yang manajer.

 Rasa kehilangan, karena pentingnya hubungan sosial yang ada maka sebagian pihak dalam organisasi menolak perubahan karena berpendapat tentang akan kehilangan beberapa hal no-fsik seperti

prosedur,status,keamanan,kekuasaan serta hal non-fsik lainnya Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan

Kotter dan Schlesinger menyarankan 6 cara untuk mengatasi perlawanan terhadap perubahan.

 pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara yang paling cocok untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan ialah memberitahukan kepada orang tentang rencana tersebut jauh sebelum proses dimulai dan perlunya mengadakan perubahan tersebut.

 partisipasi dan keterlibatan. Jika para penentang yang mungkin timbul dikutsertakan dalam penyusunan disain dan implementasi perubahan yang sebenarnya, maka rencana itu dapat dipersiapkan lebih baik dan pelaksanaannyapun menjadi lebih mudah.

 Menyediakan fasilitas dan memberikan dukungan. Memperlancar proses perubahan dan memberikan dukungan kepada pihak yang terlibatnya didalamnya, merupakan cara lain yang dapat ditempuh oleh manajer untuk mengatasi penolakan.

 perundingan dan persetujuan. Teknik lainnya ialah mengadakan perundingan dengan para penolak yang terang-terangan atau mungkin timbul.

 Manipulasi dan bujukan. Kadang-kadang para manajer secara tersembunyi menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan

ancaman-ancaman secara eksplisit dan implisit, seperti misalnya pemecatan, tidak memberikan promosi dan tindakan-tindakan lain semacam itu.

3. Bidang-Bidang Perubahan Organisasi

bidang-bidang perubahan organisasi meliputi 3 bidang umu yaitu : struktur dan rancangan organisasi, teknologi dan operasi, dan orang-orang.

Mengubah Struktur dan Rancangan

Dalam pengubahan struktur dan Rancangan, suatu organisasi melakukan perubahan pada cara merancang pekerjaan atau dasar

pendepartementalisasinya. organisasi juga mengubah hubungan pelaporan atau distribusi wewenang. Mekanisme koordinasi dan konfgurasi lini dan staf juga merupakan sasaran perubahan ataupun dalam pengubahan sistem manajemen sumberdaya manusia dan kinerja produksi.

MANAJEMEN PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan

mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi.

Cara Penanganan Perubahan

Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan ( Planed Cange ) Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.

Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural,

kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.

Penolakan Terhadap Perubahan

Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu : 1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan

2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada 3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

Proses Pengelolaan Perubahan

Proses perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai kualifikasi organisasi. Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Pendekatan Perubahan Organisasi

Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.

Pendekatan Struktur

Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :

Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.

berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

Pendekatan Teknologi

Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan

memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan

pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

Pendekatan Orang

Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.

Konsep Pengembangan Organisasi

Salah satu teknik pengembangan Organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk danorang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD yaitu :

1. Latihan

2. Pengembangan tim

3. Pengembangan antar kelompok 4. Penetapan tujuan organisasi 5. Pencapaian tujuan

Mengelola Perubahan Organisasi dan Inovasi

A. SIFAT DARI PERUBAHAN ORGANISASI

Perubahan organisasi (Organization Change) merupakan modifikasi substantive pada beberapa bagian organisasi. Oleh karena itu, perubahan dapat melibatkan hampir semua aspek dari suatu organisasi seperti jadwal pekerjaan, dasar untuk departementalisasi, rentang manajemen, mesin-mesin, rancangan organisasi, orang-orang di dalam organisasi itu sendiri, dan lain sebagainya. Setiap perubahan yang terjadi dalam organisasi memiliki dampak yang besar bagi organisasi itu sendiri. Dan tentunya perubahan itu diharapkan mampu memberi dampak positif yang membuat organisasi bisa berjalan secara efektif dan efisien.

1. Dorongan Untuk Berubah

Adanya permasalahan yang terjadi dalam sebuah organisasi menuntut sebuah perusahaan untuk berubah agar kegagalan yang dihadapi dapat di antisipasi, dorongan untuk berubah di pengaruhi oleh 2 faktor, yaitu faktor eksternal organisasi dan faktor internal organisasi.

- Dorongan eksternal

Dorongan eksternal adalah dorongan untuk berubah yang berasal dari lingkungan umum seperti pertukaran mata uang, tingkat bunga international, inflasi, pesaing, pemasok, dan peraturan pemerintah.

- Dorongan internal

Dorongan internal adalah dorongan untuk berubah yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri, misalnya dari tenaga kerja.

2. Perubahan Terencana Versus Perubahan Reaktif

Perubahan terencana (Planned Change) adalah perubahan yang dirancang secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang.

Perubahan reaktif (Reactive Change) adalah perubahan atau respons bertahap terhadap peristiwa ketika muncul. Perubahan reaktif dilakukan dengan cepat sehingga potensi untuk perubahan yang disusun dan dilaksanakan bisa mengakibatkan kebobrokan organisasi meningkat. Itu sebabnya perubahan terencana lebih dominan dalam proses perubahan daripada perubahan reaktif.

B. MENGELOLA PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

1. Langkah-langkah dalam Proses Perubahan

Langkah-langkah dalam proses perubahan menurut Kurt Lwein yang kemudian disebut model Lewin adalah :

1. Unfreezing, yaitu proses penjelasan perubahan kepada individu yang akan terpengaruh oleh perubahan agar dapat memahami mengapa perubahan itu diberlakukan.

2. The Change it Self, yaitu perubahan itu sendiri, yang dimplementasikan / dihilangkan. 3. Refresing, yaitu proses penekanan dan mendukung perubahan sehingga ia menjadi bagian

dari sistem..

Selain model Lewin, ada juga langkah lain seperti pendekatan komprehensif terhadap perubahan. Pendekatan ini memerlukan pandangan sistwm yang memaparkan serangkaian langkah-langkah spesifik yang sering menyebabkan keberhasilan suatu perubahan. Langkah-langkah tersebut dapat dilihat pada bagan dibawah ini :

Gambar 1. Langkah-langkah dalam perubahan

2. Memahami Penolakan akan Perubahan

Elemen lain dari manajemen perubahan yang efektif adalah memahami penolakan yang seringkali mengikut perubahan. Manajer harus tahu mengapa orang menolak perubahan dan apa yang bisa mereka lakukan terhadap penolakan. Penolakan sering terjadi karena ketidak pastian, kepentingan pribadi yang terencana, perbedaan persepsi dan rasa kehilangan.

- Ketidak pastian

Seorang karyawan mengadakan penolakan terhadap perubahan karena ketidak pastian. Dalam hal ini, akan muncul kekhawatiran mengenai kemampuan mereka untuk memenuhi tuntutan pekerjaan baru serta keamanan pekerjaan yang akan terancam.

- Kepentingan pribadi yang terancam

Banyak perubahan yang mengganggu kepentingan pribadi dalam suatu organisasi, sehingga secara potensial bisa mengurangi kekuasaan atau pengaruh mereka dalam organisasi.

- Perbedaan persepsi

Persepsi yang berbeda mengakibatkan seseorang bisa menolak perubahan bahkan tak jarang perbedaan persepsi ini mengakibatkan kerjasama antara manajer dan karyawan bisa kompleks.

- Rasa kehilangan

3. Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan

Seorang manajer seharusnya tidak menyerah dalam menghadapi penolakan terhadap perubahan, tetapi melakukan teknik, antara lain :

 Partisipasi

Partisipasi merupakan teknik yang paling efektif untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan. Karyawan yang berpartisipasi dalam perencanaan dan berpartisipasi dalam menerapkan suatu perubahan lebih dapat memahami alasan dari perubahan tersebut. Masalah ketidak pastian dapat dikurangi dari kepentingan pribadi dan hubungan sosial lebih tidak terancam.

 Pendidikan dan komunikasi

Mendidik karyawan mengenai kebutuhan akan perubahan dan hasil yang diharapkan dari suatu perubahan yang tertunda seharusnya mengurangi penolakan mereka. Komunikasi yang terbuka juga diharapkan mampu mengurangi penolakan selama proses perubahan serta ketidak pastian dapat diminimalkan.

 Fasilitas

Prosedur fasilitas juga sangat penting saat membuat sebuah perubahan. Ketika mengumumkan sebuah perubahan di muka umum dan memberikan waktu bagi orang untuk melakukan penyesuaian terhadap cara baru dalam melakukan berbagai hal bisa membantu mengurangi penolakan terhadap perubahan.

 Analisis Bidang Kekuatan

Walaupun analisis bidang kekuatan mungkin terdengar seperti sesuatu yang berasal dari sebuah film star trek, namun analisis ini juga dapat membantu mengatasi penolakan terhadap perubahan. Dalam setiap situasi perubahan, berbagai kekuatan bertindak mendukung dan menolak perubahan. Oleh sebab itu, manajer mulai mengumpulkan setiap rangkaian kekuatan dan berusaha untuk mempengaruhi keseimbangan agar kekuatan yang memfasilitasi perubahan lebih besar dari pada kekuatan yang menolak perubahan.

C. BIDANG-BIDANG PERUBAHAN ORGANISASI

Bidang-bidang perubahan dalam masing-masing kategori dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Budaya

Manajemen SDM

Secara umum, sebagian besar campur tangan perubahan dilakukan dengan cara:

1. Mengubah struktur dan rancangan 2. Mengubah teknologi dan operasi 3. Mengubah orang

4. Merekayasa ulang dalam organisasi

D. PENGEMBANGAN ORGANISASI

1. Asumsi Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (Organization development) adalah suatu usaha terencana yang berskala organisasi, yang dikelola dari puncak, dan dimaksudkan untuk meningkatkan efektifitas dan kesehatan organisasi melalui referensi yang terencana dalam proses organisasi yang menggunakan pengetahuan perilaku. Teori dan praktek dari pengembangan organisasi didasarkan pada beberapa asumsi yaitu :

 Karyawan memiliki keinginan untuk tumbuh dan berkembang.

 Karyawan memiliki kebutuhan yang kuat untuk diterima oleh orang lain.

 Keseluruhan organisasi dan rancangannya akan mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dalam organisasi, sehingga perlu untuk mengambil keuntungan dari keterampilan karyawan serta menghilangkan aspek-aspek dari organisasi yang menghambat pertumbuhan karyawan, pengembangan dan penerimaan kelompok.

2. Teknik-teknik Pengembangan Organisasi

 Aktivitas diagnostik  Membangun tim  Timbal balik survei  Pendidikan

 Aktivitas antar kelompok

 Penyelesaian melalui pihak ketiga  Aktivitas teknostruktural

 Konsultan proses

 Perencanaan hidup dan karierBimbingan dan konseling  Perencanaan dan penetapan tujuan

3. Efektifitas dari Pengembangan Organisasi

E. INOVASI ORGANISASIONAL

Inovasi (innovation) adalah usaha yang terkelola dari suatu organisasi untuk mengembangkan produk atau jasa baru, atau kegunaan baru dari produk atau jasa yang ada.

1. Proses Inovasi

Proses inovasi terdiri dari :

1. Pengembangan Inovasi 2. Aplikasi inovasi 3. Peluncuran inovasi 4. Pertumbuhan aplikasi 5. Kematangan inovasi 6. Penurunan inovasi.

2. Bentuk Inovasi

Bentuk inovasi terdiri dari :

 Inovasi Radikal Versus Inovasi Bertahap

Inovasi radikal (Radikal Innovation) adalah produk, jasa, atau teknologi yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang sepenuhnya menggantikan produk, jasa, atau teknologi yang ada dalam suatu industri.

Inovasi bertahap (Incremental Innovation) adalah produk, jasa, atau teknologi baru yang dimodifikasi produk, jasa, atau teknologi yang ada.

 Inovasi Technical versus Inovasi Manajerial

Inovasi Technical (Technical Innovation) adalh perubahan dalam penampilan fisik atau kinerja dari suatu produk atau jasa, atau proses fisik dimana suatu produk atau jasa dibuat.

Inovasi manajerial (Managerial Innovation) adalah perubahan dalam proses manajemen dimana produk dan jasa disusun, dibangun, dan diberikan kepada konsumen.

 Inovasi Produk versus Inovasi Proses

Inovasi Produk (Product Innovation) adalah perubahan dalam karakteristik atau kinerja dari produk atau jasa yang ada atau penciptaan dari produk atau jasa yang sama sekali baru.

Inovasi proses (Process Innovation) adalah perubahan dalam cara produksi dan jasa dibuat, diciptakan, dan didistribusikan. Inovasi proses secara langsung mempengaruhi manufaktur.

Dampak dari inovasi produk dan inovasi proses terhadap pengembangan ekonomi dapat dilihat pada tabel di bawah ini:

Gambar 4. Dampak dari inovasi produk dan proses terhadap pengembalian ekonomi.

Pengembanga

n n n n n n

Inovasi produk

Inovasi proses

Ketika proses inovasi bergerak dari pengembangan menuju penurunan, pengembalian ekonomi dan inovasi produk secara berangsur menurun. Sedangkan pengembalian ekonomi dari inovasi proses meningkat selama proses yang sama itu.

 Kegagalan untuk berinovasi.

Untuk tetap kompetitif dalam perkembangan ekonomi saat ini, maka organisasi harus inovatif. Akan tetapi terkadang organisasi gagal dalam berinovasi karena di pengaruhi oleh 3 faktor yaitu :

 Kurangnya sumber daya

Kurangnya sumber daya dalam sebuah perusahaan atau organisasi menyebabkan organisasi itu tidak bisa berinovasi, baik keterbatasan sumberdaya manusia maupun keterbatasan sumber daya alam. Keterbatasan modal juga sering membuat program inovasi atau tidak mempekerjakan yang diperlukan untuk menjadi inovator.

 Kegagalan untuk mengenali kesempatan

Ketidak mampuan dalam menyerap semua inovasi, maka perusahaan perlu mengembangkan kemampuan untuk mengevaluasi secara hati-hati untuk memilih salah satu inovasi yang memiliki potensi terbesar. Untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Suatu organisasi harus membuat keputusan investasi sebelum proses inovasi mencapai tahap matang. Jika organisasi tidak terampil dalam mengenali dan mengevaluasi kesempatan yang ada, namun sebuah perusahaan tidak boleh terlalu berhati-hati karena bisa menyebabkan kegagalan berinvestasi pada inovasi yang nantinya akan menjadi keberhasilan bagi perusahaan lain.

 Penolakan akan perubahan.

Kebanyakan organisasi cenderung untuk menolak sebuah perubahan, padahal inovasi artinya mampu produk lama dan cara lama dalam melakukan segala sesuatu dan menggantinya dalam produk baru dan cara baru untuk melakukan suatu hal. Jenis perubahan ini merupakan hal yang sulit bagi manajer dan anggota organisasi sehingga memperlambat proses inovasi.

4. Mendorong Inovasi Dalam Organisasi

Ada 3 cara spesifik untuk mendorong inovasi, yaitu :

 Sistem penghargaan

mengembangkan ide inovatif. Penting bagi organisasi untuk menghargai perilaku kreatif, tapi perlu juga menghindari hukum kreativitas yang tidak menghasilkan inovasi yang baik.

 Budaya Organisasi

Budaya suatu organisasi adalah serangkaian nilai, kepercayaan, dan simbol yang membantu membimbing perilaku, Suatu budaya organisasi yang kuat, dan difokuskan dengan tepat dapat mendukung aktivitas inovatif karena budaya bisa mengkomunikasikan sebuah inovasi. Suatu budaya organisasi yang dikelola dengan baik dapat mengkomunikasikan bahwa inovasi dihargai dan akan diberi penghargaan dan bahwa kegagalan yang kadang terjadi dalam mencari ide baru tidak hanya diterima tapi juga sudah diperkirakan.

 Intrapreneurship dalam Organisasi yang lebih besar.

Untuk menggunakan intrapreneurship dengan sukses yang inovatif dan inovasi, maka organisasi harus menemukan individu seperti :

1) Penemu (Inventor) adalah orang yang benar-benar menyusun dan mengembangkan ide, produk, atau jasa baru dengan proses kreatif.

2) Produk champion adalah seorang manajer menengah yang mengetahui proyek, serta membantu mengatasi penolakan dalam organisasi dan mampu meyakinkan orang lain dalam menangani inovasi product champion biasanya memiliki pemahaman terbatas mengenai aspek teknologi dari inovasi, tetapi ahli dalam mengetahui bagaimana organisasi bekerja, dukungan siapa yang diperlukan untuk mendorong proyek ke depan, dan siapa yang harus dihubungi untuk mengamankan sumber yang diperlukan untuk pengembangan yang berhasil.

Manajemen konflk dan kreatlvltas organlsasl

A.MANAJEMEN KONFLIK

1.Konflik, kompetisi dan kerjasama (conflict, competition and cooperation)

Konflik organisasi (organization conflict) adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih banyak anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber-daya yang langka, atau aktifitas kerja dan/atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda. Para anggota atau sub-unit yang sedang berselisihan akan berusaha agar kepentingan atau pandangan mereka mengungguli yang lainnya.

Kompetisi terjadi, apabila tujuan kedua pihak yang saling berhadapan tidak sesuai, akan tetapi pihak-pihak yang bersangkutan tidak dapat mencampuri usaha pihak lain.

Kerjasama (cooperation) terbina apabila dua atau lebih banyak pihak bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. Ada kemunkginan, bahwa konflik dan kerjasama dapat berdampingan (co-exist). Lawan kerjasama ialah bukan konflik, tetapi tidak ada kerjasama.

2. Perubahan pandangan mengenai konflik (changing views of conflict)

Sikap terhadap konflik dalam organisasi telah mengalami perubahan besar selama 30 tahun belakangan ini. Stephen P. Robins telah meneliti evolusi ini dan menjelaskan tentang adanya perbedaan antara pandangan antara pandangan tradisional mengenai konflik dengan yang sekarang, yang dinamakannya pandangan interaksi (interactions).

Pandangan tradisional mengenai konflik ialah, bahwa hal ini tidak perlu dan sangat merugikan. Dahulu para manajer dan para pengarang buku manajemen pada umumnya mengira, bahwa timbulnya konflik dengan jelas menandakan ada sesuatu yang tidak beres dalam organisasi. Jika kesalahan ini diperbaiki, maka menurut pandangan tradisional itu organisasi akan berjalan lancar dan berfungsi sepenuhnya sebagai suatu keseluruhan.

Pandangan sekarang ialah, bahwa konflik dalam organisasi tidak dapat dielakkan, malah dianggap perlu tanpa memperdulikan bagaimana organisasi itu didesain dan dioperasikan. Pandangan ini tetap menegaskan, bahwa konflik pada hakekatnya bersifat tidak fungsional, karena dapat merugikan individu dan menghambat tercapainya tujuan organisasi. Akan tetapi ada juga konflik yang fungsional, kerana menjadikan organisasi lebih efektif. Konflik dapat mengharuskan dicarikan penyelesaiannya. Jadi konflik seringkali merupakan sarana untuk mengadakan pembaharuan dan perubahan dalam organisasi.

Bertolak dari perspektif ini, tugas manajer bukanlah untuk meredakan atau memecahkan semua konflik, melainkan mengelolanya (manage), agar dapat mengurangi sampai seminim-minimnya aspek-aspek yang merugikan dan memperbesar semaksimal mungkin aspek-aspek yang menguntungkan. Manajemen semacam ini bahkan akan menempuh jalan membangkitkan konflik (stimulation) dalam situasi, dimana tidak adanya perselisihan, atau penumpasan dapat merintangi efektivitas, kreativitas atau pembaharuan (innovation) organisasi.

3.Konflik fungsional dan disfungsional (functional and dys-functional conflict).

tetapi secara keseluruhan menguntungkan bagi organisasi). Hasil fungsional lainnya dari konflik ialah (1) manajer menemukan cara yang lebih efektif untuk membelanjakan uang yang diterimanya; (2) ia menemukan cara yang lebih baik untuk menghemat pengeluaran uang, atau (3) ia memperbaiki seluruh hasil unit-unitnya tersebut. Akan tetapi hasil kesudahan konflik dapat juga disfungsional. Umpamanya, kerjasama antara para manajer terhenti, sehingga sulit untuk mengkoordinasikan aktivitas organisasi.

Jenis konflik (type of conflict). Ada lima jenis (tipe) konflik yang dapat timbul dalam kehidupan organisasi, yakni :

1. Konflik di dalam individu 2. Konflik antara individu

3. Konflik antara individu dan kelompok

4. Konflik antara kelompok di dalam organisasi yang itu juga 5. Konflik antara organisasi

Konflik di dalam individu (conflict within the individual), adalah kasus khusus yang tidak dimasukkan kedalam perumusan kita yang pertama mengenai konflik. Konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dipenuhi berkonflik dengan syarat-syarat kerja lainnya, atau jika ia diharapkan dapat berbuat lebih banyak daripada yang menurut perasaaannya mampu ia kerjakan. Jenis konflik ini kerapkali mempengaruhi cara individu itu memberikan tanggapan terhadap jenis-jenis

konflik organisasi lainnya .

Konflik antara individu (conflict between individuals) di dalam organisasi yang itu juga kerapkali dianggap sebagai akibat personalitas (kepribadian) yang berbeda. Lebih sering lagi konflik semacam itu tercetus akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan (seperti antara manajer dan bawahannya) atau akibat cara orang-orang mempersonalitaskan konflik antara kelompok.

Konflik antara individu dan kelompok ( conflict between individual and groups) seringkali bertalian dengan cara individu menanggapi tekanan tentang kesamaan (conformity) yang dilakukan kelompok-kerja terhadapnya.

Konflik antara organisasi (conflict between organizations) dipandang sebagai bentuk konflik yang inheren dan disukai didalam system perekonomian AS dan banyak Negara lainnya, setidak-tidaknya jika konflik itu terbatas kepada kompetisi ekonomi. Konflik semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi, jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber-daya yang tersedia secara lebih efisien.

4. Sumber-sumber konflik organisasi ( sources of organizational conflict)

Sumber-sumber utama konflik organisasi terdiri dari 3 hal, yakni : keharusan untuk membagi-bagi sumber-daya yang langka; tujuan yang berbeda antara unit-unit organisasi; saling-ketergantungan aktivitas kerja di dalam organisasi dan perbedaan dalam penilaian dan pandangan (perceptions) antara unit-unit organisasi.

Sumber-sumber Konflik lainnya : Gaya Individu dan Ambiquitas Organisasi (Individual Styles and Organizational Ambiguities). Ada orang yang menyukai konflik, debat, dan argument; jika dapat tetap dikendalikan, maka perselisihan yang ringan dapat memberikan dorongan (stimulate) kepada anggota-anggota organisasi untuk memperbaiki prestasi mereka. Akan tetapi ada individu yang berusaha memperuncing konflik, sehingga debat dan argumen menjadi perang terbuka.

Di samping konflik yang dicetuskan oleh individu yang gemar berpetualang, konflik antar golongan dapat juga disebabkan oleh tanggung jawab pekerjaan yang perumusannya bersifat ambigue (samar-samar) dan oleh tujuan yang kurang jelas.

Komunikasi yang membingungkan dapat mencetuskan konflik antar kelompok, karena istilah yang sama diartikan lain oleh kelompok lainnya.

Dinamika dan konsekuensi konflik organisasi (dynamics and consequences of organizational conflict)

1. Mempererat hubungan (increased cohesion) 2. Munculnya pemimpin (rise of leaders) 3. Pandangan yang sesat (distorted perceptions)

4. Peningkatan dalam stereotype yang negative (increase in negative stereotypes) 5. Memilih wakil yang kuat (selection of strong representatives)

6. Membutakan pandangan (development of “blind spots”)

5. Dinamika konflik perselisihan sampai kepada antagonisme (permusuhan)

Meskipun sumber-sumbernya berlainan, namun kontroversi dalam organisasi berkembang secara hebat melalui jalan yang sama.

Jika konflik itu dikelola dengan buruk, maka masalah khusus yang mencetuskan konflik akan membuka jalan bagi munculnya lebih banyak masalah-masalah umum.

Sementara konflik menajam, masalah baru yang kerapkali tidak berhubungan dengan persoalan semula tampak ke muka. Subyek yang tadinya sudah di kubur kini tampil lagi dan masalah baru diajukan untuk meyakinkan kepada mereka yang sebegitu jauh belum mempunyai komitmen, agar turut serta dalam perselisihan.

6. Konsekuensi fungsional dan disfungsional (functional dan dys-functional consequences) Sekali konflik telah berakhir, maka bagi pemenang dan yang kalah ada perbedaan konsekuensinya. Para pemimpin kelompok yang menang biasanya memperkuat kepemimpinannya atas kelompok itu.

Sebaliknya, kelompok yang kalah cenderung untuk pecah dalam fraksi-fraksi, karena para pemimpin yang lama menghadapi tantangan dari calon-calon pemimpin yang baru.

Tiga factor menentukan apakah kesudahan suatu konflik akan fungsional atau tidak; tingkat konflik, struktur organisasi dan suasana serta caranya konflik itu di kelola.

Metode merangsang konflik (conflict stimulation methods)

kelompok-kelompok semacam itu yang menjadi cemas unit-unitnya akan hanyut begitu saja, kerapkali mendapatkan, bahwa merangsang kompetisi dan konflik dapat menimbulkan pengaruh yang hebat.

Saran untuk Merangsang Konflik (Suggestions for Stimulating Conflicts)

Sikap manajer puncak adalah penting sekali untuk merangsang dan mengendalikan konflik. Dengan terang-terangan mengatakan, bahwa konflik di inginkan akan memberikan dorongan kepada para anggota organisasi untuk berbeda pendapat daripada berdiam diri saja. Dengan terang-terangan menetapkan syarat konflik akan membantu mengendalikan konflik pada tingkat fungsional.

Cara-cara untuk merangsang konflik ialah :

1. Minta bantuan orang luar.

2. Menyimpang dari peraturan (going against the book) 3. Menata kembali struktur organisasi

4. Menggalakkan kompetisi.

5. Memilih manajer yang cocok (selecting appropriate managers).

Metode mengurang konflik (conflict reduction methods).

Biasanya para manajer lebih menyukai untuk mengurangi konflik daripada menggalakkannya. Metode mengurang konflik memperkecil permusuhan (antagonisme) yang ditimbulkan oleh konflik. Jadi metode ini mengelola tingkat konflik dengan “mendinginkan segala sesuatunya”, akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya menimbulkan konflik itu.

Metode penyelesaian konflik (conflict resoluting methods)

Metode penyelesaian konflik akan dipusatkan pada tindakan para manajer untuk secara langsung berhubungan dengan pihak-pihak yang sedang berkonflik. Metode lain yang mungkin dapat dipakai untuk menyelesaikan konflik ialah mengadakan perubahan dalam sturktur organisasi seperti individu dan panitia penghubung – dapat pula dipergunakan untuk menyelesaikan konflik.

Dominasi dan Penguasaian (Dominance and Suppression).

Metode dominasi dan penguasaian biasanya mempunyai persamaan dalam dua hal : (1) Metode ini meredakan konflik dan bukan menyelesaikannya dengan memaksanya untuk tinggal di bawah tanah; dan (2) menciptakan situasi menang-kalah, dalam mana pihak yang kalah, yang dipaksa tunduk pada wewenang yang lebih tinggi atau kekuasaan yang lebih besar, biasanya diliputi perasaan kecewa dan mengambil sikap bermusuhan.

Penguasaian dan dominasi dapat terjadi melalui cara-cara sebagi berikut :

Paksaan (forcing). Perlunakan (smoothing) Penghindaran (avoidance)

Penentuan melalui suara terbanyak (majority rule)

sebuah kompromi yang tercapai, ialah bahwa tiap-tiap pihak memperoleh sebagian dari tuntutannya dan melepaskan bagian yang lain.

Bentuk-bentuk kompromi terdiri dari pemisahan (separation), arbitrase, penyelesaian melalui undian (settling by change), berpedoman kepada peraturan (resort to rules) dan penyuapan (bribing).

Pemecahan Masalah Secara Menyeluruh (Integrative Problem Solving).

Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi situasi di mana kelompok-kelompok yang sedang berselisih bersama-sama berusaha mencari penyelesaian bagi masalah yang timbul antara mereka. Hal ini dapat dilaksanakan melalui teknik pemecahan masalah. Daripada menumpas konflik atau berusaha mencapai kompromi, pihak-pihak yang bersengketa secara terbuka merusaha mencari penyelesaian yang dapat diterima bersama.

Ada tiga macam metode untuk mengelolah konflik secara menyeluruh:

a. metode merangsang konflik, dalam hal ini merangsang konflik dilakukan oleh kelompok-kelompok dalam suatu organisasi untuk menemukan suatu solusi dengan cara pendebatan yang rasional dan positif.

b. metode mengurangi konflik, metode ini mengelola konflik dengan “mendinginkan segala sesuatu”, akan tetapi tidak berusan dengan masalah pada awalnya menimbulkan konflik. c. metode penyelesaian konflik, pembahasan mengenai metode ini dipusatkan pada manajer

yang secara langsung dengan pihak-pihak yang sedang berkonflik.

Konflik antara para anggota line ( lini ) dan staf ( line and staff conflict ).

Para anggota ini sering berpendapat, bahwa para anggota staf mempunyai empat macam kekurangan yang besar.

1.Staf melampaui wewenangnya

2.Staf tidak memberi advice yang sehat.

3. Staf mencuri penghargaan yang diperuntukkan anggota lini. 4. Staf mempunyai perspektif yang sempit

pandangan stap terhadap anggota lini

1. lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat 2. lini menolak gagasan baru

3. lini memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf B.Mengelola kreativitas organisasi

Kreativitas individu

Individu berbeda dalam gaya kreatifnya. Orang orang yang tinggi daya kreatifnya cenderung untuk lebih orisinil daripada yang kurang kreatif. Orang orang kreatif juga cenderung untuk bersikap lebih luwes daripada orang yang tidak kreatif – mereka dapat dan mau menggunakan cara pendekatan secara silih berganti, jika sedang menggarap

masalah. Mereka lebih menyukai cara-cara yang rumit daripada yang sederhana dan cenderung untuk bergaya lebih bebas daripada orang-orang yang kurang kreatif, mereka mempertahankan dengan gigih gagasan mereka jika menghadapi tantangan.

Menstimulasi kreativitas

Metode-metode stimulasi kreativitas yang dibahas disini – menciptakan sebanyak mungkin ide dalam waktu yang singkat ( brainstorming ), proses kelompok nominal, sinektik dan pengambilan keputusan yang kreatif – dirancang untuk dipergunakan dalam kelompok. Akan tetapi prinsip yang menggaris bawahi metode – metode itu dapat juga membantu individu untuk kreativitasnya.

Kreativitas dan inovasi organisasi

Seperti halnya dengan diri individu yang berbeda dalam kemampuannya untuk menyalurkan bakat para anggotanya ke dalam produk, proses atau jasa yang baru. Untuk memungkinkan organisasi memanfaatkan kreativitas yang seefektif-efektifnya, manajer perlu memahami proses pembaharuan didalam organisasi dan mengambil langkah-langkah untuk mendorong proses ini. Proses kreatif didalam organisasi melibatkan tiga langkah.

Menetapkan iklim untuk kreativitas organisasi

Seperti yang telah kita lihat, kreativitas tumbuh subur dalam iklim yang permisif, karena memberikan dorongan untuk menjajaki gagasan dan cara baru guna mengerjakan sesuatu. Iklim semacam ini sukar diterima oleh para manager. Mungkin karena mereka kurang cocok dengan proses perubahan yang berlangsung terus, proses mana merupakan teman akrab yang diperlukan oleh kreativitas. Para manager mungkin juga mnecemaskan bahwa iklim yang permisif itu akan merusak disiplin atau pengendalian biaya.

KESIMPULAN

Dalam organisasi, suatu bentuk perubahan dan pengembangan adalah aspek penting yang harus dilakukan oleh seorang manajer terhadap lingkungan

perusahaan secara khusus dan organisasi pada umumnya. bentuk perubahan dan pengembangan pun beragam, namun setiap perubahan yang dilakukan suatu organisai sebaiknya diperhatikan dampak yang akan timbul dan penyelesaian dari dampak itu sendiri. tiap anggota dalam suatu organisasi harus ikut ambil bagian dalm perubahan dan pengembangan ini agar tercipta suatu keselarasan antar manajer serta anggota staf dan lini lainnya.

Konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindari ataupun selalu dihadapi oleh seorang manajer saja. pentingnya komunikasi dan informasi oleh manajer tehadap bawahannya merupakan salah satu contoh alat untuk menanggulangi suatu konflik. banyaknya anggota lini dan staf dala m suatu organisasi