LEARNING ORGANIZATION di INSTANSI PEMERINTAH. Sudarsono Lembaga Administrasi Negara 2010

LEARNING ORGANIZATION

di INSTANSI PEMERINTAH

Sudarsono

Lembaga Administrasi Negara 2010

GLOBAL INNOVATION INDEX

(2004-2008 dan 2009-2013)

1. JAPAN 2. SWISS 3. FINLANDIA 4. JERMAN 5. AMERIKA SERIKAT 6. TAIWAN 16. SINGAPORE 35. MALAYSIA 57. THAILAND 58. FILIPINE 74. INDONESIA

GLOBAL LEARNING ORGANIZATIONS

1. APPLE 2. GOOGLE 3. TOYOTA MOTOR 4. MICROSOFT 5. NINTENDO 6. IBM 7. HAWLETT PACKARD 8. RESEARCH IN MOTION 9. NOKIA 10. WALL-MART STORE

DOMESTIC LEARNING

ORGANIZATIONS

1. DAYA DIMENSI INDONESIA

A. SENSE MAKING

B. KNOWLEDGE CREATING C. DECISION MAKING

2. RSJ PROF dr SOEROYO MAGELANG A. KERJA CERDAS BUKAN HANYA

KERJA KERAS

B. KERJA IKHLAS BUKAN HANYA KERJA CERDAS

C. SUPERTEAM BUKAN SUPERMAN D. BERLOBA MERAIH TERBAIK

Kepemilikan Saham Indosat

1. PEM INDONESIA 14 % 2. PEM QATAR 65 % 3. PUBLIK 21 %

Kunjungan Wisatawan

2006

MALAYSIA 17.5 JUTA THAILAND 13.8 JUTA SINGAPORE 9.7 JUTA INDONESIA 4.8 JUTA 6

Impor Singkong

TAPIOKA

2007 : 720.000 TON 2008 : 900.000 TON 2009 : 1000.000 TON

(THAI STARCH ASSOCIATION)

DAYA SAING BANGSA

DAYA SAING DAERAH

Pasal 2 ayt (3) UU 32/2004

Tujuan peny. Pem Daerah

:

1. Pelayanan Umum

2. Kesejahteraan Masy.

WHAT VISION IS

Atau

CAPRES dan CALON KEPALA

DAERAH

1. Pasal 15 a UU 42 tahun 2008

…. menyerahkan visi, misi dan program kerja bakal pasangan calon

3. Pasal 59 ayat (5) huruf UU 32 tahun 2004 ….. menyerahkan naskah visi, misi dan

program kerja dari bakal pasangan calon secara tertulis

BAGAIMANA DI INSTANSI

PEMERINTAH?

1. VISI DAN MISI SUDAH LENGKAP

2. VISI DAN MISI SUDAH DISOSIALISASI 3. VISI DAN MISI SUDAH DIPAHAMI DAN

BELAJAR ADALAH KEHARUSAN

1. The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence … it is to act with

yesterday’s logic (Peter Drucker)

2. If you don’t change you die (CK Prahalad) 3. If you don’t learn you die

BELAJAR

1. LEARNING HOW TO LEARN

2. LEARNING HOW TO UNLEARN 3. LEARNING HOW TO RELEARN

PAHAMI DAN LAKSANAKAN

LIMA DISIPLIN BELAJAR

1. PERSONAL MASTERY 2. MENTAL MODEL

3. TEAM LEARNING 4. SHARED VISION

TEAM LEARNING DAN

DIALOGUE

LISTEN WHAT WE DON’T WANT TO LISTEN

POLA INTERAKSI ORGANISASI 1. Raw debate (debat kusir)

2. Skillfull discussion (diskusi trampil) 3. Dialogue (dialog)

BELAJAR MENJADI KEBIASAAN

1. UNCONCIOUS INCOMPETENCE 2. CONCIOUS INCOMPETENCE

3. CONCIOUS COMPETENCE

PERKUATAN 7 S ORGANISASI

PEMERINTAH

1. STRUCTURE 2. SYSTEM 3. STRATEGY 4. STAFF 5. SKILL 6. STYLE 7. SHARED VALUE

18

BALANCED SCORE CARD

1. Keuangan 2. Pelanggan

3. Proses Bisnis/Internal

BELAJAR DAN BERUBAH

FROM LINIER THINKER TO SYSTEMS

Posisi

Keran AliranAir

Tingkat Permukaan Air Posisi Kran Aliran Air Tingkat permukaan Air Saat ini

Beda Permukaan Air

Tingkat Permukaan Air Yang diinginkan

FENOMENA SERBA SISTEM

1. FENOMENA MELINGKAR

2. FENOMENA KESALINGHUBUNGAN ANTAR VARIABEL (causal relationship)

3. FENOMENA BERUBAH SECARA DINAMIS - REINFORCING

- BALANCING - DELAY

REINFORCING

(Proses Dinamika Tumbuh)

1. TUMBUH CEPAT MEMBAIK: LINGKARAN MALAIKAT

(Virtuous Cycle)

2. TUMBUH CEPAT MEMBURUK: LINGKARAN SETAN

BALANCING

(Dinamika Penstabilan

)

1. TERDAPAT MEKANISME INTERNAL

DALAM MENJAGA STABILITAS KINERJA SISTEM

2. MENGUNTUNGKAN: Bila sasaran kinerja sistem sama dengan yang kita inginkan. 3. MEMBUAT FRUSTASI: Bila sasaran kinerja

DELAY

1. JARAK ANTARA TINDAKAN DENGAN KONSEKUENSINYA

2. AKIBAT DELAY KITA MENANGGUNG BEBAN YANG BERLEBIH ATAS

TINDAKAN KITA

Systems Thinking

Brief Definition:

 Understanding the interconnections and

interrelationships that shape the behavior of the systems in which we exist.

Systems Thinking

Changes in one element or part of the system can cause changes in other elements.

In fact, a change in one critical part (e.g.,

customer service) can set off a chain reaction of continuous cause-and-effect events that

ripple and loop throughout an entire company.

KERUMITAN SERBA SISTEM

INTERAKSI SERBA SISTEM NYATA

RUMIT

DISEDERHANAKAN DALAM MODEL

(

SYSTEMS THINKING TOOLS

A. HARD SYSTEMS METHODOLOGY

1. DYNAMIC TOOLS

1) Behavior Over Time Graph 2) Causal Loop Diagram

3) Systems Archetype

2. STRUCTURAL THINKING TOOLS

1) Grapical Function Diagram 2) Structure-behavior Pair 3) Policy Structure Diagram

3. COMPUTER-BASED TOOLS

1) Computer Model

2) Management Flight Simulator 3) Learning Laboratory

4. BRAiNSTROMING TOOLS

B. SOFT SYSTEMS METHODOLOGY 1. CATWOE

SYSTEM ARCHETYPES

1. Mengenali Systems Archetypes 2. Delapan Systems Archetypes

a. Fixes that Fail

b. Shifting the burden c. Limit to Success

SYSTEMS THINKING AND

MODELING PROCESS

1. PROBLEMS STRUCTURING 2. CAUSAL LOOP MODELLING 3. DYNAMIC MODELLING

4. SCENARIO PLANNING MODELLING 5. IMPLEMENTATION AND

CAUSAL LOOP MODELLING

1. IDENTIFY MAIN VARIABLES

2. PREPARE BEHAVIOUR OVER TIME GRAPH

3. DEVELOP CAUSAL LOOP DIAGRAM 4. ANALYSIS LOOP BEHAVIOUR OVER

TIME

5. IDENTIFY SYSTEM ARCHETYPES 6. IDENTIFY KEY LEVERAGE POINTS

LIMITS TO SUCCESS

Berguna untuk mendeteksi bagaimana efek kumulatif dari sukses pertumbuhan justru membuahkan persoalan di masa depan.

Tekanan apa saja yang dapat dialami oleh

organisasi yang justru diakibatkan oleh sukses pertumbuhannya sendiri.

Berguna untuk mencari jalan untuk menghilangkan tekanan atau mengurangi faktor pembatas sebelum organisasi menjadi terpuruk.

USING THE STRUCTURE

 Suatu perusahaan tumbuh pesat karena

kemampuan inovasinya pada produk-produk baru.

 Ketika produk baru tumbuh, pendapatan tumbuh,

anggaran litbang tumbuh, dan staf riset dan teknik juga tumbuh.

 Pertumbuhan yang amat pesat dari staf teknik ini

menyebabkan pengelolaan staf jadi kompleks dan sulit.

 Bahkan beban manajamen jatuh ke staf teknik

senior, sehingga mereka tidak sempat lagi melakukan litbang produk baru.

HOW TO ACHIEVE LEVERAGE

Jika pengembangan produk baru meredup: 1. mulai lebih banyak inisiative untuk

membuat produk baru; atau

2. mendorong gugus kendali mutu.

Jika hasilnya bagus, usaha ditingkatkan

Jika hasilnya buruk, usaha terus ditingkatkan

Makin keras usaha, balancing process makin menghambat usaha keras, dan makin sia-sia usaha keras Anda.

LIMITS TO GROWTH

Apakah program-program yang sukses justru menghasilkan pendapatan yang makin

menurun?

Apakah ada keterbatasan dari sistem yang membatasi pertumbuhan?

HOW TO ACHIEVE LEVERAGE

a. Identifikasi reinforcing process

1) condition;

2) growing action;

b. Identifikasi limiting factor dan balancing process c. Leverage:

1) Perubahan dengan sedikit upaya tapi menghasilkan kinerja significant.

2) Bukan menambah growing action 3) Tapi menghilangkan limiting factor.

HOW TO ACHIEVE LEVERAGE

Leverage ada di balancing loop, bukan di reinforcing

loop.

Untuk merubah perilaku sistem, kita harus

mengidentifikasi dan merubah faktor pembatas (limiting factor)

Pilihan ini mungkin tidak pernah dibayangkan sebelumnya:

1. desentralisasi;

2. menambah manager non teknik

3. meningkatkan kapasitas staf senior teknik untuk menjadi manajer.

LIMITS TO GROWTH

untuk PERENCANAAN

 JIKA PERENCANAAN KITA TANPA

MEMPERTIMBANGKAN FAKTOR PEMBATAS, PERENCANAAN KITA AKAN GAGAL.

 DENGAN MEMETAKAN MESIN PERTUMBUHAN

DAN BAHAYA PEMBATAS YANG POTENSIAL KETIKA MENYUSUN PERENCANAAN, KITA

DAPAT MENGANTISIPASI PROBLEM DI MASA DEPAN DAN MENGATASI PROBLEM TERSEBUT SEBELUM MENJADI BAHAYA BAGI ORGANISASI

INTERVENTION GUIDELINE

 IDENTIFIKASI MESIN PERTUMBUHAN

 TETAPKAN JANGKA WAKTU (YANG DIBUTUHKAN) UNTUK

MENGGANDAKAN PROSES PERTUMBUHAN

 IDENTIFIKASI PEMBATAS POTENSIAL DAN BALANCING LOOPS: kapasitas

fisik, sistem informasi, personel, keahlihan manajemen, atau sikap.

 TETAPKAN PERUBAHAN YANG DIPERLUKAN UNTUK MENGATASI

PEMBATAS POTENSIAL TERSEBUT SECARA EFEKTIF.

 HITUNG WAKTU YG DIPERLUKAN UNTUK MELAKUKAN PERUBAHAN

TERSEBUT. APAKAH ADA PERBEDAAN ANTARA WAKTU YANG

DIPERLUKAN UNTUK TUMBUH DENGAN WAKTU YANG DIPERLUKAN UNTUK MERUBAH PEMBATAS POTENSIAL GUNA MENDUKUNG

PERTUMBUHAN TERSEBUT?

 KOREKSI PERTUMBUHAN TERSEBUT. STRATEGI APA YANG DIGUNAKAN

UNTUK MENGOREKSI MESIN PERTUMBUHAN DENGAN KERANGKA WAKTU INVESTASI YANG HARUS DILAKUKAN UNTUK MENJAGA PERTUMBUHAN

 REEVALUASI STRATEGI PERTUMBUHAN. PERTANYAKAN SECARA TERUS

MENERUS ASUMSI YANG TELAH DIBUAT DALAM KONTEKS ORGANISASI SECARA LUAS

KAIDAH BERPIKIR SERBA SISTEM

1. PROBLEM SAAT INI BERMULA DARI SOLUSI MASA LAMPAU

2. MAKIN KERAS DORONGAN THDP SISTEM MAKIN KERAS SISTEM TSB MENAHANNYA

3. MEMBAIK DULU MEBURUK KEMUDIAN

4. JALAN KELUAR CEPAT BIASANYA MENCEBURKAN KITA KEMBALI KE PROBLEM UTAMA

5. PENYEMBUHAN BOLEH JADI MEMPERBURUK PENYAKIT 6. LEBIH CEPAT JUSTRU LEBIH LAMBAT

7. SEBAB DAN AKIBAT SERING TDK LANGSUNG BERHUBUNGAN DALAM KONTEKS RUANG DAN WAKTU

8. PERUBAHAN KECIL SERING PUNYA HASIL BESAR

9. KITA BISA MEMPEROLEH KUE DAN MENIKMATINYA, TAPI TIDAK SEKALIGUS

10 MEMBAGI GAJAH MENJADU DUA TIDAK AKAN MENGHASILKAN DUA GAJAH KECIL

KONSEKUENSI SERBA SISTEM

1. AKTOR MANUSIA BAGIAN DARI PROSES DINAMIS

2. SETIAP INDIVIDU BERTANGGUNG

JAWAB ATAS BEKERJANYA SISTEM 3. MEMAHAMI REALITAS LEBIH TELITI

CERMAT DAN KOMPREHENSIF

4. MENDETEKSI HUBUNGAN YANG TIDAK KENTARA TAPI PUNYA PENGARUH KUAT ATAS KINERJA SISTEM

5. MENDORONG TINDAKAN ANTISIPATIF TIDAK REAKTIF

SYSTEMS THINKER

1. Mau Belajar

2. Mau Berubah

3. Mau Dialog

4. Memahami Fenomena

Bisnisnya Yang Serba

Sistem

KENDALA

LEARNING DISABILITY

(ketidakberdayaan belajar)

KETIDAKBERDAYAAN BELAJAR

1. I am my position

2. The enemy is out there

3. The illusion of taking charge

4. The fixation on events

5. The parable of boiled frog

6. The delusion of learning from

experience

BANJIR JAKARTA

(The Enemy Is Out There) 1. PEJABAT DKI

- Hutan Bopunjur tidak dirawat

- Rakyat buang sampah sembarangan

(Tidak pernah mengatakan Tata Kota dan Drainase DKI tidak baik)

2. PEJABAT BOPUNJUR

- Orang Jakarta merusak LH Bopunjur

(Tidak pernah mengatakan penegakan hukum di Bopunjur amburadul)

HARUS:

BELAJAR DAN

BERUBAH

SETIAP ORANG SETIAP KELOMPOK SETIAP UNIT SETIAP ORGANSASI

KITA SEMUA HARUS BERPIKIR

SERBA SISTEM

1. PRESIDEN, WAPRES DAN MENTERI 2. PIMPINAN DAN ANGGOTA LEMBAGA

PERWAKILAN

3. PIMPINAN DAN ANGGOTA LEMBAGA NEGARA 4. PELAKU BISNIS 5. PARPOL 5. BIROKRAT 6. ORMAS, LSM 7. ANGGOTA MASYARAKAT

PENDATANG BARU

1. RIEKE DIAH PITALOKA

2. RACHEL MARYAM SAYIDINA 3. VENA MELINDA

4. TERE

5. PENDATANG BARU LAINNYA NON ARTIS

PEMEGANG KEKUASAAN

PEMIMPIN BERPIKIR SERBA

SISTEM

COGNITIVE MAPPING

BELIEVE SYSTEM PEMIMPIN

PANDANGAN DAN DESKRIPSI PEMIMPIN TENTANG LINGSTRA

DESKRIPSI TENTANG ALUR CERITA, VARIABEL KUNCI, STRUKTUR SISTEMIK, POLA PERILAKU VARIABEL DALAM KURUN WAKTU, SYSTEMS BUILDING

BLOCKS BERKAITAN DENGAN KRISIS

LISAN DAN TERTULIS

SENDIRI MAUPUN KOMUNITAS TERDEKATNYA

collusive tie between Politicians and business lack of democracy government Interruption in financial activity corruption market competition growth first policy

level of economic activity banckrupcy import national competitiveness export transparancy and advanced technology complain of labor job flexibility in labor marakets unenployment money flow investment loan BIS ratio

pain sharing between Employer and ompleyee

foreign investment national credibility speculative investment surplus in foreign currencies foreign currency reserve financial crisis industrial restructuring value of currency restrukturing of financial institution interest rate + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + -+

“Krisis finansial Korea Selatan

disebabkan oleh kegagalan

lembaga-lembaga keuangan

domestik dan hancurnya daya

saing nasional, serta tidak

adanya demokrasi”

“Serba Sistem Krisis Korea Dipercaya Ditandai oleh Systems Building Block:

BALANCING”.

Kebijakan yg ditempuh atas krisis tsb adalah penyehatan seluruh variabel dari serba sistem krisis korea yg

bersifat balancing melalui reformasi politik dan institusi finansial.

Value of currency Interest rate Purchasing power wage inflation Currency values of Other countries Competitiveness of Other countries export National competitiveness Cost import Opportunity for Speculative investment Prosper-thy-neighbour policy Wealth of other nation immigration stability Investment opportunity Foreign investment Wealth of nation Capability to defend Against speculative investment bankkrupcy Stock value National credibility Speculative investment + + + Market size + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + -+ -+ --

“Krisis ekonomi moneter

Malaysia disebabkan oleh

kegiatan investasi spekulatif

orang asing yang

menggerogoti kekayaan

negara”

“Serba sistem krisis Malaysia dipercaya ditandai oleh systems building block Negative Reinforcing

Loops (lingkaran setan)”.

Kebijakan pemulihan yg ditempuh

adalah memotong lingkaran krisis yg bersifat lingkaran setan tsb al dg cara melarang perdagangan ringgit dan

menetapkan nilai tukar tetap.

CAUSAL MAP

57

Pidato 20 Oktober 1997

“ Struktur ekonomi kami makin berimbang dan daya tahannya makin kuat. Industri hulu mulai bangkit; memberi dukungan dan daya saing bagi industri hilir. Industri dengan teknologi tinggi telah mulai kami miliki, yang menghasilkan pesawat terbang dan kapal laut yang canggih.”

“ sejak kelahirannya IPTN telah memberi pengaruh luas pada penguasaan teknologi di bidang-bidang lain,

dengan mendorong, memperkuat dan memperluas penguasaan teknologi lainnya.

58

“Saya yakin, IPTN dapat bersaing di

pasaran internasional”.

“Langkah-langkah penting lainnya

adalah ….., menghapuskan monopoli

serta menghapus

kemudahan-kemudahan khusus untuk mobil

nasional dan Industri Pesawat Terbang

Nusantara”.

59

PRESIDEN BJ. HABIBIE:

“Di era reformasi ini, saya menggariskan kebijakan agar pembangunan sektor pertanian kembali menjadi sektor andalan dalam pembangunan kita”

“Kita tidak pernah menduga bahwa krisis ekonomi itu akan terjadi”.

Dan lebih mengejutkan lagi, kita tidak pernah mengira bahwa tatanan ekonomi serta lembaga keuangan

nasional kita ternyata tidak mampu menahan guncangan yang kuat terhadap dasar-dasar perekonomian negara