46
METODE PENELITIAN
3.1 Metode yang Digunakan
Dalam penelitian ini, jenis peneltitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif. Menurut Dantes (2012: 51) penelitian deskriptif adalah suatu penelitian yang berusaha mendeskripsikan suatu fenomena atau peristiwa secara sistematis sesuai dengan apa adanya. Metode penelitian yang digunakan adalah studi kasus. Menurut Umar (2013: 23) studi kasus merupakan penelitian yang rinci mengenai suatu objek tertentu selama kurun waktu tertentu dengan cukup mendalam dan menyeluruh termasuk lingkungan dan kondisi masa lalunya. Unit analisis dalam penelitian ini adalah PT. Layar Production. Time horizon atau dimensi waktu yang digunakan dalam penelitian ini adalah cross-sectional, yang dimana cross-sectional merupakan penelitian yang datanya dikumpulkan hanya sekali dalam kurun waktu tertentu (selama periode hari, minggu atau bulan) untuk menjawab pertanyaan penelitian (Sekaran, 2007: 231).
Tabel 3.1 Desain Penelitian
Sumber: Peneliti, 2013. Keterangan:
T-1: Untuk mengetahui kondisi lingkungan eksternal pada PT Layar Production. T-2: Untuk mengetahui kondisi lingkungan internal pada PT Layar Production. T-3: Untuk memberikan rekomendasi strategi bisnis terbaik yang dapat diterapkan
oleh PT Layar Production agar dapat memperoleh keunggulan kompetitif. Tujuan Penelitian Jenis Penelitian Metode Penelitian Unit Analisis Time Horison T-1 Deskriptif Studi Kasus PT Layar Production Cross-Sectional T-2 Deskriptif Studi Kasus PT Layar Production Cross-Sectional T-3 Deskriptif Studi Kasus PT Layar Production Cross-Sectional
3.2 Operasionalisasi Variabel
Penelitian ini menggunakan 3 variabel, yang terdiri dari lingkungan internal, lingkungan eksternal, dan strategi bisnis. Lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis, lingkungan internal merupakan faktor-faktor dari dalam perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis, sedangkan strategi bisnis merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan.
Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian
Variabel Konsep
Variabel Dimensi Indikator
Skala Pengukuran Faktor Eksternal Perusahaan Faktor-faktor dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) • Ekonomi • Politik/Hukum/ Pemerintahan • Sosial/Budaya/ Demografis/ Lingkungan • Teknologi • Kompetitif Nominal Faktor Internal Perusahaan Faktor-faktor dari dalam perusahaan yang dapat mempengaruhi bisnis Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses) • Manajemen • Pemasaran • Keuangan • Produksi/ Operasi • Penelitian dan Pengembangan (Litbang) • Sistem Informasi Manajemen (SIM) • Sumber Daya Manusia (SDM) Nominal Strategi Bisnis Alat yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan Analisis SWOT (Internal dan Eksternal) Matrix QSPM (setelah menyusun Matriks SWOT, BCG, IE, dan Strategi Besar) Nominal Sumber: Peneliti, 2013.
Strategi bisnis di pengaruhi oleh lingkungan eksternal dan lingkungan internal, lingkungan eksternal di pengaruhi oleh peluang (opportunities) dan ancaman (threats), sedangkan lingkungan internal dipengaruhi oleh kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) dari perusahaan.
Skala pengukuran dalam penelitian ini mengunakan skala nominal. Skala nominal (nominal scale) adalah skala yang memumungkinkan peneliti untuk menempatkan subjek pada kategori atau kelompok tertentu (Sekaran, 2006: 15).
3.3 Jenis dan Sumber Data
Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai maka jenis data penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif. Putra (2013: 62) menyatakan bahwa penelitian kualitatif lebih mementingkan isi yakni makna yang mendalam serta prosedur dan teknik penulisan tidak terlalu ketat dan cenderung fleksibel. Saebani dan Nurjaman (2013: 147) menjelaskan bahwa data kualitatif dikumpulkan secara trianggilasi (gabungan), analisis data bersifat induktif, dan hasil penelitian lebih menekankan makna generalisasi.
Data-data yang digunakan berupa data primer dan sekunder. Data primer merupakan data yang didapat dari melakukan penelitian secara langsung melalui wawancara dan kuesioner dengan bagian internal perusahaan, sedangkan data sekunder merupakan data yang sudah tersedia yang dikumpulkan dan dicari dari riset kepustakaan, dokumen-dokumen, dan data-data yang membahas tentang masalah penelitian (Amrullah, 2013: 135). Kemudian Larinka (2012) juga menjelaskan bahwa data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari sumbernya melalui metode observasi (pengamatan langsung) dan wawancara dengan pihak-pihak yang terkait seperti pimpinan dan manajemen perusahaan. Sedangkan data sekunder merupakan data yang dipakai untuk menunjang penelitian, melalui studi pustaka untuk mendapatkan teori-teori dan pernyataan terkait dengan penelitian.
Tabel 3.3 Jenis dan Sumber Data
Sumber: Peneliti, 2013
3.4 Teknik Pengumpulan Data
Untuk dapat mencapai tujuan penelitian dan menganalisis permasalahan, maka digunakan dua teknik pengumpulan data. Kedua teknik tersebut adalah : 1. Riset Lapangan
Riset Lapangan dilakukan melalui terjun langsung ke lapangan untuk melakukan pengamatan dan pengambilan data terhadap objek penelitian. Data yang diperoleh dari lapangan menggunakan teknik-teknik sebagai berikut:
a) Metode Wawancara
Dengan melakukan wawancara langsung kepada level manajemen atas pada PT Layar Production bagian rumah produksi dan penyewaan peralatan shooting tentang masalah atau objek penelitian yang akan dibahas dan untuk mengungkap kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. b) Metode Kuesioner
Dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan secara tertulis kepada level manajemen atas pada PT Layar Production bagian rumah produksi dan penyewaan peralatan shooting mengenai kondisi lingkungan yang terjadi pada perusahaan, untuk mengetahui faktor internal (kekuatan, kelemahan) dan eksternal (peluang, ancaman) yang dimiliki perusahaan.
2. Riset Kepustakaan
Riset Kepustakaan merupakan penelitian untuk memperoleh data sekunder dengan melakukan pencarian data-data pendukung seperti misalnya teori yang berkaitan dengan masalah penelitian. Riset ini terutama digunakan untuk memperoleh landasan teori, sebagai basis untuk mengarahkan peneliti dalam melakukan analisis terhadap hasil penelitian. Pencarian dilakukan dengan membaca dan mempelajari literatur-literatur yang memuat teori-teori, konsep-konsep, serta informasi yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan.
Tujuan Penelitian Jenis Data Sumber Data
T-1 Kualitatif Primer, sekunder
T-2 Kualitatif Primer, sekunder
3.5 Metode Analisis
Metode analisis yang digunakan untuk melakukan penelitian mengenai strategi bisnis pada PT. Layar Production adalah analisis SWOT. Analisis SWOT dilakukan dengan menganalisis identifikasi beberapa faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namum secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman dari lingkungannya. Analisis SWOT menentukan apa yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya, dan hambatan apa yang harus diatasi atau diminimalkan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Ommani (2011: 9448) dalam penelitiannya menjelaskan bahwa Analisis SWOT adalah perangkat yang membantu business managers untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang terlibat dalam perusahaan bisnis. Analisis SWOT dapat membantu business managers mendapatkan wawasan ke masa lalu dan memikirkan solusi yang mungkin untuk masalah yang ada atau potensial, baik untuk bisnis yang sudah ada atau untuk usaha baru (USDA , 2008; Nouri et al., 2008). Secara khusus, SWOT adalah model dasar yang menilai bisnis apa yang bisa dan tidak bisa lakukan, serta peluang dan ancaman potensial. Metode analisis SWOT adalah untuk mengambil informasi dari analisis lingkungan dan memisahkannya ke dalam masalah internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman). Analisis SWOT juga menentukan apa yang mungkin membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya, dan kendala apa yang harus diatasi atau diminimalkan untuk mencapai hasil yang diinginkan (Singh , 2010).
Teknik perumusan strategi bisnis dimasukkan ke dalam hasil Matriks SWOT, Matriks BCG, Matriks IE, Matriks Strategi Besar yang kemudian dilanjutkan ke dalam Matriks QSPM untuk perumusan strategi akhir yang direkomendasikan untuk perusahaan. Untuk melakukan pembobotan pada Matriks EFE, Matriks IFE dan Matriks CPM dipergunakan software expert choice. Expert choice menggunakan metode pairwise comparison (perbandingan berpasangan) untuk pembobotan.
Menurut David (2010: 324), teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi suatu kerangka kerja pembuatan keputusan yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap pertama adalah tahap input (input stage) yang terdiri dari Matriks EFE, Matriks CPM, dan Matriks IFE. Kemudian tahap kedua adalah tahap pencocokan (matching stage) terdiri dari Matriks SWOT, Matriks BCG, Matriks IE,
dan Matriks Strategi Besar. Selanjutnya tahap ketiga adalah tahap keputusan (decision stage) yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM).
3.5.1 Tahap Input (Input Stage)
3.5.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE)
Menurut David (2010: 158), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation—EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation—EFE) dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Memasukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan. 2. Memberikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditemukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana :
4 = responsnya sangat bagus 3 = responsnya di atas rata-rata 2 = responsnya rata-rata
Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antarperusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Mengkalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.
Menurut Ommani (2011: 9450), Matriks EFE adalah alat manajemen strategis yang sering digunakan untuk penilaian kondisi bisnis saat ini. Alat ini baik digunakan untuk memvisualisasikan dan memprioritaskan peluang dan ancaman dari bisnis yang sedang hadapi. Riston (2008) menunjukkan bahwa manfaat dari analisis eksternal meliputi:
1. Meningkatkan kesadaran dari perubahan manajerial lingkungan. 2. Meningkatkan keputusan alokasi sumber daya.
3. Memfasilitasi manajemen risiko.
4. Bertindak sebagai sistem peringatan dini.
Tabel 3.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Sumber : David (2010: 160).
3.5.1.2Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Menurut David (2010: 160), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM) mengidentifikasikan pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) maupun Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana :
4 = sangat kuat 3 = kuat 2 = lemah 1 = sangat lemah
Terdapat beberapa perbedaan utama antara Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM). Pertama, faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam Evaluasi Faktor Eksternal (EFE). Dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM), peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot (Bobot x Peringkat)
Peluang : 1, 2, 3, atau 4
Ancaman: 1, 2, 3, atau 4
Total ∑ = 1,0 Min= 1,0
Tabel 3.5 Matriks Profil Komppetitif (CPM) Faktor penentu keberhasilan Bobot Perusahaan Perusahaan Pesaing Perusahaan Pesaing Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Jumlah ∑ = 1,0 Sumber : David (2010: 162).
3.5.1.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)
Menurut David (2010: 229), langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation—IFE). Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada.
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation—IFE) dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Membuat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. Memasukan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.
2. Memberikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor
tertentu menandakan signifikansi relatif factor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.
4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.
5. Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing-masing.
Menurut Ommani (2011: 9542), Matriks IFE adalah alat manajemen strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dalam bidang fungsional bisnis. Matriks IFE sama dengan matriks EFE adalah alat formulasi strategi yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan yang berkaitan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.
Tabel 3.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Sumber : David (2010: 231).
3.5.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
3.5.2.1 Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Menurut David (2010: 327-330), Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.
Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang,
Faktor-faktor Internal Utama Bobot Peringkat
Skor Bobot (Bobot xPeringkat) Kekuatan : 3 atau 4 Kelemahan : 1 atau 2 Total ∑ = 1,0 Min= 1,0 Max= 4,0
peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Sebuah Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel, yaitu empat sel faktor utama, empat sel strategi, dan satu sel yang diabiarkan kosong (sel kiri atas). Keempat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah melengkapi keempat sel faktor utama, yang diberi nama S,W,O, dan T.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT yaitu: 1. Membuat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2. Membuat daftar ancaman-ancaman utama eksternal perusahaan. 3. Membuat kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4. Membuat kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel.
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT.
Maksud dari setiap alat pencocokan di Tahap 2 ini adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan.
Menurut Omanni (2011: 9452), SWOT adalah langkah pertama dari perencanaan dan membantu perencana untuk fokus pada subjek utama. Metode SWOT adalah alat utama yang digunakan dalam usaha untuk merumuskan rencana strategis.
Matriks SWOT terdiri dari empat kelompok strategis:
1. Bagaimana kekuatan digunakan untuk mengambil keuntungan dari peluang. 2. Bagaimana kelemahan dikurangi dengan mengambil keuntungan dari peluang. 3. Bagaimana kekuatan digunakan untuk mengurangi dampak ancaman.
4. Bagaimana kelemahan yang akan membuat ancaman ini menjadi kenyataan yang ditangani.
Tabel 3.7 Matriks SWOT
Biarkan Selalu Kosong
Kekuatan (Strengths─S) Menuliskan 5-10 Kekuatan internal Kelemahan (Weaknesses─W) Menuliskan 5-10 kelemahan internal Peluang (Opportunities─O) Menuliskan 5-10 peluang eksternal Strategi SO Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi WO Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Ancaman (Threats─T) Menuliskan 5-10 ancaman eksternal Strategi ST Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi
ancaman
Strategi WT Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber: Omanni (2011: 9449)
Gambar 3.1 The Process of SWOT
3.5.2.2 Matriks Boston Consulting Group (Matriks BCG)
Menurut David (2010: 337), Matriks Boston Consulting Group—BCG (BCG Matriks secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. (BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbaris di Boston. BCG memperkerjakan sekitar 1.400 konsultan di seluruh dunia). Manfaat dari Matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisaasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Posisi pangsa pasar juga dapat
Internal Analysis External Analysis
Continual feedback Internal strength and weaknesses External opportunities and threats Continual feedback
Identification of the key strategic issues
Evaluation of options and selection of strategy Implementation and management of the chosen
ditentukan dengan membagi pendapatan Budget dengan pendapatan Enterprise sebagai pemimpin pasar.
Posisi pangsa pasar relatif ditunjukkan pada sumbu X dari Matriks BCG. Titik tengah dari sumbu X umumnya diterapkan bernilai 0,50, menunjukkan sebuah divisi yang memiliki setengah pangsa pasar perusahaan pemimpin di suatu industry. Sumbu Y menunjukkan tingkat pertumbuhan industry dalam hal penjualan, diukur daam satun presentase. Presentase tingkat pertumbuhan pada sumbu Y berkisar dari -20 samapai +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengahnya. Rata-rata peningkatan pendapatan tahunan di beberapa perusahaan terkemuka di industri bisa menjadi estimasi nilai yang baik.
Setiap lingkaran menunjukkan divisi yang berbeda. Ukuran lingkaran berkaitan dengan proporsi pendapatan (revenue) perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis itu, sedangkan potongan kuenya mengindikasikan proporsi laba (profits) perusahaan yang dihasilkan divisi tersebut. Divisi yang terletak di kuadran I Matriks BCG dinamakan “Tanda Tanya”, yang terletak di kuadran II dinamakan “Bintang”, yang terletak di kuadran III dinamakan “Sapi Perah Kas”, dan divisi yang terletak di kuadran IV dinamakan “Anjing”.
Berikut ini adalah penjelasan dari setiap kuadran pada Matriks BCG :
a) Tanda Tanya (Question Marks)—Divisi-divisi pada kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Pada umumnya, kebutuhan kas pada divisi-divisi ini tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Dinamakan Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi alternatif yaitu strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, atau divestasi.
b) Bintang (Star)—Divisi-divisi pada kuadran II menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang yan terbaik untuk organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yag tinggi harus memperoleh investasi yang substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominan mereka, Strategi alternatif yang sesuai untuk dipertibangkan oleh divisi ini adalah strategi integrasi (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal) dan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk).
c) Sapi Perah Kas (Cash Cow)—Divisi-divisi pada kuadran III memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industry dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Dinamakan Sapi Perah Kas karena divisi ini menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Divisi-divisi Sapi Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Strategi yang menarik bagi Sapi Perah Kas adalah Pengembangan Produk atau diversifikasi. Namun demikian, ketika divisi Sapi Perah Kas melemah, penciutan atau divestasi bisa jadi lebih sesuai.
d) Anjing (Dog)—Divisi-divisi pada kuadran IV memiliki pangsa posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Strategi alternatif yang sesuai pada divisi ini adalah penciutan, divestasi, dan likuidasi.
Sumber : David (2010: 340)
Gambar 3.2 Matriks BCG • Intergrasi ke Belakang, Intergrasi
ke Depan, atau Integrasi Horizontal. • Penetrasi Pasar • Pengebangan Pasar • Pengembangan Produk • Penetrasi Pasar • Pengembangan Pasar •Pengembangan Produk • Divestasi • Pengembangan Produk • Diversifikasi • Penciutan • Divestasi •Penciutan •Divestasi •Likuidasi Tinggi 1,0 Sedang 0,5 Rendah 0,0 Tinggi +20 Sedang 0 Rendah -20 (P re se nt as
POSISI PANGSA PASAR RELATIF DALAM INDUSTRI TI N G K A T PE R T U M B U H A N PE NJ U A L A N IN Tanda Tanya I
Sapi Perah Kas III
Anjing IV Bintang
3.5.2.3 Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE)
Menurut David (2010: 344), Matriks Internal-Eksternal (Internal-External— IE Matriks) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis; ituah alsan mengapa keduanya disebut “matriks portofolio”. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi- divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.
Sumber: David (2010: 344).
Gambar 3.3 Matriks IE
3.5.2.2Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Menurut David (2010: 348), Matriks Strategi Besar telah menjadi sebuah alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Ada 4 kuadran yang terdapat dalam
I II III IV V VI VII VIII IX Kuat 3,0 – 4,0 Sedang 2,0 – 2,99 Lemah 1,0 – 1,99 3,0 2,0 1,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi 3,0 – 4,0 Sedang 2,0 – 2,99 Rendah 1,0 – 1,99
SKOR BOBOT TOTAL IFE
S K O R B O B O T T O T A
Tumbuh dan membangun
Menjaga dan mempertahankan Panen atau divestasi
• Integrasi ke Belakang, Integrasi ke Depan,atau Integrasi Horizontal • Penetrasi Pasar • Pengembangan Pasar • Pengembangan Produk • Penetrasi pasar • Pengembangan produk • Penciutan • Divestasi
Matriks Strategi Besar dan masing-masing kuadran ini memiliki alternatif strategi sendiri, yaitu:
a. Kuadran I
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran I untuk beralih secara mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.
b. Kuadran II
Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.
Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
c. Kuadran III
Organisasi-organisasi Kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan
kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
d. Kuadran IV
Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan- perusahaan Kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.
Sumber: David (2010: 348)
Gambar 3.4 Matriks Strategi Besar Kuadran II 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Diversifikasi terkait Kuadran I 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi ke depan 5. Integrasi ke Kuadran III 1. Penciutan 2. Diversifikasi terkait 3. Diversifikasi tak terkait 4. Divestasi 5. Likuidasi Kuadran IV 1. Diversifikasi terkait 2. Diversifikasi tak terkait 3. Usaha patungan (joint venture) PERTUMBUHAN PASAR YANG CEPAT
PERTUMBUHAN PASAR YANG LAMBAT POSISI KOMPETITIF YANG LEMAH POSISI KOMPETITIF YANG KUAT
3.5.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)
3.5.3.1 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Menurut Meredith, Forest, dan Fred (2009), QSPM adalah alat yang sangat baik untuk memprioritaskan informasi internal, eksternal, dan kunci kompetitif yang dibutuhkan untuk menyusun rencana strategis yang efektif. QSPM memberikan kerangka yang jelas untuk proses prioritas.
Menurut David (2010: 350-355), di luar strategi-strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM), yang menyusun Tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyusun Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM:
1. Membuat daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.
3. Mencermati matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Mencatat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. Kemudian mengelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.
4. Menentukan Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik (Attractiveness—AS) ditentukan dengan cara mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu, sembari mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” jika jawaban atas pertanyaan ini adalah ya, strategi kemudian perlu diperbandingkan relatif terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu.
Kisaran Skor Daya Tarik adalah : 1 = tidak memiliki daya tarik 2 = daya tariknya rendah 3 = daya tariknya sedang 4 = daya tariknya tinggi
Kerjakanlah baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika jawaban atas pertanyaan di atas adalah tidak, yang mengindikasikan bahwa faktor utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan spesifik yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa suatu faktor utama tidak memengaruhi pilihan yang dibuat.
5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score—TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot (Langkah 2) dengan Skor Daya Tarik (Langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor keberhasilan penting yang berdekatan).
6. Hitunglah Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Scores—STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.
Tabel 3.8 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Faktor-faktor Utama Bobot
Alternatif Strategi Alternatif Strategi 1 Alternatif Strategi 2 AS TAS AS TAS
Faktor-faktor Eksternal Utama: Ekonomi
Poitik/Hukum/Pemerintahan
Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan Teknologi
Persaingan
Faktor-faktor Internal Utama: Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Sistem Informasi Manajemen (SIM) Total
3.6 Rancangan Pemecahan Masalah
Rancangan pemecahan masalah penelitian tentang “Analisis Strategi Bisnis dalam Memperoleh Keunggulan Kompetitif pada PT. Layar Production”, yaitu dengan menggunakan analisis dari semua metode dan teknik analisis yang dimulai dari tahap masukan dengan menggunakan Matriks IFE, Matriks EFE, dan Matriks CPM. Kemudian dapat dihasilkan informasi yang dapat berguna sebagai masukan untuk tahap selanjutnya yaitu tahap pencocokan dengan menggunakan Analisis SWOT, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar. Dari beberapa strategi alternatif yang dihasilkan kemudian dianalisis dalam tahap keputusan dengan menggunakan Matriks QSPM.
Hasil implikasi dari tahap ini diharapkan dapat menjelaskan strategi bisnis terbaik bagi PT. Layar Production dengan menghubungkan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Sehingga akhirnya perusahaan dapat menerapkan strategi bisnis perusahaan agar dapat bersaing dengan kompetitornya, dapat memperoleh keuggulan kompetitif dari para pesaing lainnya dan dapat mempertahankan eksistensinya di dunia bisnis rumah produksi Indonesia.
