PERANCANGAN SUMBER MANUSIA Dmatul Ambia Chc Mit

PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

Dmatul Ambia Chc Mit

PENGENALAN

Perancangan sumber

manusia

membolehkan organisasi dan jabatan

sumber

manusia

membentuk perancangan penstafan yang dapat

menyokong pelaksanaan strategi organisasi dengan mengisi

kekosongan jawatan

_-

_-

dalam organisasi secara proaktif. Organisasi yang

kekurangan srafatau terdiri &>pa& individuyang tidakherkelayakk

akan menghadapi banyak masalah sekiranya matlamat suategik.

operasi dan fungsiannya tidak &pat dicapai.

TAKRIF PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

Terdapat pelbagai definisi yang diberikan oleh penulii bidang

ini.

Bab

ini

menggunakan delinisi Gomez-Mejia

a

a1.,(1998).

Pada mereka,

perancangan sumber

manusia

m e ~ p a k a n

p r o w yang digunakan oleh

organhsi bagi memastikan kecukupan jumlah pekerja yang tepat dan

mempunyai kemahiran yang diperlukan bagi menghasilkan

pengeluaran produk atau

servis

yang ditentukan pada masa hadapan.

PROSES PERqNCANGAN SUMBER MANUSLA

Suatu

ketika dahulu funasi

-

me ran can^

-

bekalan buruh untuk sesebuah

.

organisasi dinamakan sebagai perancangan tenaga manusia atau

ASAS PENGUKUSAN SUMBER MANUSIA: PENDEIIATAN PROSES

manpower planning. Gambaran yang mungkin kita dapat ialah kerja ini merupakan satu kerja yang "kotor" dan membebankan; sekiranya boleh dielak, ia akan dielakkan. Sikap pengumsan sesebuah organisasi dalam melaksanakan tugas ini ialah mereka memerlukan "pembantu- pembantu" atau "buruh-buruh" bagi menolong mereka mengeluarkan produk dan . akhirnya memperoleh keuntungan. Kebajikan pekerja tidak menjadi pertimbangan kepada majikan sewaktu menjalankan perancangan tenaga kcrja ini.

Tetapi dengan peredaran masa dan dengan munculnya lalsafah pengurusan sumber manusia (HRM) s e k i ~ a r dekad 1980-an, maka makin banyak lirma telah mula menyedari bahawa alitiviti perancangan kakitangan tidak boleh dipandang ringan. Aktiviti ini perlu dilakukan dengan teliti dan teratur dan ia perlu dibuat dengan mengamhil kira aspek-aspek HRM yang lain seperti isu pemberian ganjaran yang adil serta penyediaan tempat kerja yang selamat dan selesa kepada pekerja. Apabila pengurusan firma meinilih pendekatan ini, maka mereka secara langsungnya mengakui bahawa sumber manusia sememangnya sumber terpenting kepada firma mereka. Selaras dengan perubahan set minda ini, aktiviti ini kini dikenali sebagai perancangan sumber manusia (human resourcc planning atau HRP).

Model Gomez-Mejia

Gambar Rajah 5.1 menunjukkan proses perancangan sumber nlanusia secara ringkas. Aktiviti perancangan sumber manusia yang pertama menjangkakan keperluan sumber manusia dan jumlah pekerja >rang diperlukan oleh organisasi pada masa hadapan. Keperluan akan meningkat seklranya permintaan terhadap barangan atau servis yang dikeluarkan oleh lirma bertambah. Sebaliknya, keperluan aka11 bcrku- rangan sekiranya produktivili pekerja meningkat.

Bahagian yang kedua dalam perancangan sumber manusia melibatkan proses membuat anggaran tentang penawaran buruh atau sumber manusia yang tersedia bagi organisasi. Bekalan tenaga kerja ini boleh diperoleh daripada pekerja organisasi yang sedia ada iaitu rnelalui sumber dalaman atau daripada bekalan di luar organlsasi iaitu melalui sumber luaran. Setelah menganalisis keperluan serta penawaran bekalan tenaga kerja, organisasi perlu membuat keputusan yang sesuai dengan keadaan yang dialaminya.

PEILZNC.4NGAN SUMBER MANUSIA Keperluan Tenaga Ke rj a I

I

Penawaran Tenaga Kerja Kcadaan dan T ~ n d a k a n 1. Keperluan m e l e b ~ h ~ penawaran

(a) Lat~han atau latihan sernula (b) Perancangan

(c) Kenaikan pangkat dari dalarn (d) Subkontrak

(e) Perekrutan dari luar

(f) Menggunakan pekerja sambilan atau pekerja sementara (g) Mcnggunakan kerja lebih masa

2 Penawaran melehthi keperluan (a) Pernotongan gaji (b) Pengurangan lnasa kerja

( c ) Perkongsian kerja

(d) Persaraan yang lebih awal (e) Galakan untuk berhenti kerja

(f) Memberhentikan pekerja 3. Keperluau menyamai pellawaran

(a) Penggantian dalaman dan luaran (b) P e r t u b r a n dalaman atau I-cdeplovment

Sumber: Gome:-Mejia ct al.. 1998. Managing Human Resources, hlm. 147 Gambar Rajah 5.1: Model Gomcsz-kicjia et al.

ASAS PENGURUSAN SUMBER MANUSIA: PENDEKATAN PROSES

Sekiranya organisasi berhadapan d e n g a n keadaan d i mana keperluan tenaga kerja dijangkakan melebihi penawaran tenaga buruh yang ada, maka organisasi boleh memilih beberapa pendekatan bagi meningkatkan bekalan tenaga b u r u h tersebut. ~ r g a n i s a s i boleh mempertingkatkan kemahiran pekerja melalui latihan atau latihan semula bagi menyediakan pekerja u n t u k memenuhi keperluan organisasi pada masa hadapan. Selain itu, organisasi juga boleh menggunakan succession planning, kenaikan pangkat dalaman, merekrut pekerja baru, subkontrak dengan firma luar, mengambil pekerja sementara atau sambilan serta mernbayar kerja lebih masa bagi mencukupi keperluan tersebut.

Organisasi yang dijangka berhadapan dengan keadaan di mana bekalan tenaga buruh yang ada melebihi keperluannya boleh bertindak m e m b u a t p e m o t o n g a n gaji, m e n g u r a n g k a n rnasa kerja d a n mengamalkan perkongsian kerja bagi mengelak pekerjanya hilang pekerjaan. Organisasi yang dijangka mempunyai keperluan tenaga kerja yang menyamai penawaran tenaga kerjanya boleh menggantikan pekerja yang berhenti dengan pckerja lain dalam organisasi atau rnerekrut pekerja baru dari luar organisasi dengan mudah. Selain itu, organisasi juga boleh memindahkan atau redeploy pekerja dalaman rnelalui latihan dan program pembangunan kerjaya bagi menyokong langkah yang diambil.

Model Werther dan Davis

Werther dan Davis ( 1996) pula menyifatkan perancangan sumber 5

manusia sebagai satu keperluan terpenting bagi organisasi yang perlu dipenuhi dengan cara yang paling berkesan. Berbckalkan maklumat berkenaan pekerjaan dan reka bentuk pekerjaan, perancangan sumber manusra dengan sistematik akan menjangkakan keperluan dan penawaran pekerja pada masa akan datang bagi sesebuah organisasi. Keperluan bagi Sumbe?- Manusin

Keperluan sumber manusia dipengaruhi oleh banyak faktor tetapi yang terpenting disebabkan oleh perubahan persekitaran, organisasi dan tenaga kerja. Kescmua faktor ini mempengaruhi perancangan jangka pendek atau perancangan jangka panjang organisasi. Sesetengah

I Pakrr J u n g l m f c n d r h Dnlaman 1 Krperluan Prnawaran Surnber = Sumbrr Trrrld Mar~usia Manusla

I

!

Tenaga i

I E

R

I

. I G I

,liorgka Pendck dnn I'alyang

Per,l~icangan Sumber M a n n a a

Sumber W e r t h e r darl D ~ v I ~ , 1096 tIunlan R e \ o ~ ~ r t e s And Personnel Management. hlm 175

Gcimhur Rajul~ 5 L Mudrl Wc rtllcr dun Duvts

daripada faktor ini di luar kawalan organisasi seperti kejatuhan ekonomi dan peraturan baru yang diluluskan oleh pihak kerajaan manakala sesetengahnya pula d i bawah kawalan organisasi seperti pembukaan cawangan baru atau pengenalan kepada produk atau servis yang baru. Hal ini dijelaskan seperti berikut:

1. Cabaran Luaran

Perubahan yang berlaku p a d a p e r s e k i t a r a n organisasi b o l e h mernpengaruhi organisasi secara langsung atau tidak langsung. Pcrubahan pada kadar inflasi, kadar pengangguran dan perubahan tcilaga kerja m e r u p a k a n perkara yang memberi kesan kepada perancangan sumber inanusia Contohnya, kekurangan tenaga kerja lnenyebabkan banyak organisasi terpaksa mengambil pekerja asing untuk berkhidmat dengan mereka. D~sebabkan faktor ini yang di luar kawalan organisasi maka sukar bagi organisasi u n t u k membuat jangkaan berkenaan kemungkinan berlakunya perkara tcrsebut. 2. Keputusan 0rg;nisasi

Bagi menangani perubahan yang wujud pada persekitaran, organisasi perlu membuat beberapa keputusan yang wajar dalam mengubah

AYAS PEhGURUSAI\' SUMBER MANUSIA. P E N D E U T A N PROSES

perancangan strategik yang asal. Perancangan strategik yang diubah secara langsung juga memberi kesan kepada perancangan surrlber manusia. Perancangan strategik menyebabkan organisasi knmited kepada objektif jangka panjang yang tertentu Gerangkumi kadar pertumbuhan serta produk, servis ataupun pasaran yang b a r - . Objektif yang dipilih menentukan jumlah dan jenis pekerja yang perlu diambil oleh organisasi. Bagi mencapai objektif jangka panjang, pihak pengurusan perlulah memastikan perancanganjangka panjang sumber manusia menepati sasaran dan konsisten dengan perancangan strategik yang telah dibentuk.

3. Faktor Tenaga Kerja

Bagi sesebuah organisasi, kadar lantik-henti, persaraan, pemecatan, perletakan jawatan d a n ketidakhadiran boleh merrrpengaruhi keperluan su~riber manusia organisasi tersebut. Oleh itu organisasi perlu rnerarnal kemungkinan yang berlaku berdasarkan pengalaman bagi memudahkan organisasi membuat perancangan surnbei- manusia pada masa hadapan.

4. Penawaran Sumber Manusia

Setelah keperluan sumber inanusia ditentukan, cabaran organisasi seterusnya adalah untuk memenuhi kekosongan jawatan tersebut. Bekalan tenaga kerja boleh diperoleh daripada dua sumber: dalaman dan luaran. Pembekalan tenaga kerja dalaman terdiri daripada pekcrja yang scdia ada yang boleh dinaikkan pangkat, ditukarkan atau diturunkan pangkat bagi memenuhi kekosongan jawatan yang ada dalam organisasi. Pembekalan tenaga kerja luaran pula terdiri daripada tenaga kerja yang belum lagi berkhidmat dengan orgailisasi tersebut.

5. Anggaran Penawaran Dalaman

Anggaran pembekalan pekerja dalaman boleh dilakukan melalui pcrkara brrikut:

(a) Audit sumbcr manusia rnerupakan ringkasan yang membentuk katalog bag1 merckodkan k e m a h i r a n , pengetahuan clan keupayaan scseorang pekerja. Audit bagi bukan pcngurus di- kenali sebagai inventori kemahiran manakala audit bagi pengurus dikenali sebagai invcntori pcngurusan. Audit suinbcr

manusia digunakan bagi perancang sumber manusia u n t u k mempertimbangkan kemungkinan kenaikan pangkat serta percukaran pekerja dalaman.

Perancangan penggantian bererti proses yang digunakan oleh perancang sumber manusia dan pengurus operasi u n t u k menukarkan maklumat pekerja pada masa sekarang kepada keputusan dalam menentukan penempatan jawatan dalaman pada masa akan datang. Biasanya proses ini dibantu oleh s i s t e m m a k l u m a t s u m b e r m a n u s i a y a n g s o f i s t i k a t e d . Perancangan penggantian cuma dilakukan bagi pekerja yang utama sahaja kerana sifatnya yang sangat kompleks d a n memerlukan banyak masa. Mengenal pasti pengganti bagi j a w a t a n t e r p e n t i n g membancu organisasi m e n y e d i a k a n pelzerja p a l i n g l a y a k d a n b e r w i b a w a u n t u k m e n g i s i lzelzosongan tersebut sekiranya pemegang jawatan tersebut meninggalkan organisasi kerana persaraan, berpindah ke organisasi lain dan sebagainya.

(c) Carta pengganti ialah gambaran visual yang menunjukkan siapa

yang menggantikan siapa sekiranya berlaku kekosongan jawatan. Maklumat yang diperlukan untuk membentuk carta p e n g g a n ~ i datangnya daripada audit sumber manusia. Ia dilalzukan bagi mengukuhkan lagi keputusan yang dibuat hasil daripada audit sumber manusia dan perancangan penggantian. Carta pengganti rnenunjukkan slatus calon pengganti bagi pelbagai pekerjaan dalam organisasi. Status penggantian terdiri daripada dua elemen iaitu prestasi calon pada masa sekarang dan lzesesuaian kenaikan pangkal bagi calon tersebut. Prestasi ditcntukan daripada penilaian yang dibuat oleh peny elia manaltala kesesuaian kenaikan pangkac diukur berasaskan prcstasi sekarang dan penilaian ketua tentang keupayaan caloil untult berjaya bagi jawatan yang baru.

6. Anggaran Penawaran Luaran

Organisasi semeslinya mengetahui bahawa tidak semua kekosongan jawatan dapat diisi oleh calon dalnman atau pekerja yang sedang

ASAS PENGURUSAN SUMBER MANUSIA: FENDEKATAN PROSES

5

i

berkhidmat dengan organisasi pada masa sekarang. Sesetengah

:;

kekosongan perlu diisi oleh calon eksternal seperti jawatan pada

1

peringkat permulaan seperti eksekutif pelatih atau bagi jawatan yang dibangunkan oleh organisasi.

1

memerlukan kcmahiran tertentu yang tidak dipun$ai dan tidak boleh 1 Kejayaan bagi mendapatkan pekerja baru bergantung keadaan sumber tenaga kerja yang ada serta kemahiran pengurus dan tenaga pakar dalam jabatan sumber manusia. Sumber tenaga kerja mcrujuk kepada tenaga kerja yang berkaitan di mana organisasi melakukan perekrutan dan saiznya bergantung kepada bentuk kemahiran yang diperlukan oleh organisasi. Bagi mendapatkan tenaga kerja daripada sumber ekstcrnal, organisasi tcrpaksa berhadapan dengan persaingan daripada firma lain untuk mendapat calon terbaik dan mengekalkan pekerja tersebut dalam organisasi.

Pelahsanaan Pet-ancangan Suntber Manusia

Secara keseluruhannya, organisasi perlu peka dengan keadaan yang boleh menyebabkan keperluan suinber manusia scsebuah organisasi itu berubah. Dengan menggunakan teknik-teknik jangkaan seperti menganalisis trend, menggunakan maklumat pakar dan sebagainya, organisasi dapat membuat jangkaan atau ramalan tentang keperluan sumbcr manusia pada masa hadapan. Selain itu, keadaan penawaran tenaga buruh juga perlu dianalisis supaya ramalan bekalan sumber manusia dapat dibuat.

Sckiranya organisasi mengalami keadaan di mana bekalan mclebihi kepcrluan, maka lzeadaan lebihan (sui-plus) tenaga kerja akan terjadi. Sckiranya keperluan tenaga kcrja melebihi bekalannya maka kcadaan kekurangan (shovtagc) akan terjadi. Program-pro- gram surnber manusia yang tertentu seperti pemotongan gaji, pemberhentian pekcrja, pelaksanaan pembayaran kerja lebih masa, pengambilan pekerja scmentara d a n sebagainya dipcrlukan oleh organisasi bagi menjamin kcadaan lebihan dan kekurangan dapat diatasi. Walau apa p u n tindakan yang diambil oleh organisasi. perkara utama yang perlu diambil kira tentang s a h atau tidaknya tindakan tersebut dari s u d u t perundangan dan peraturan yang di tctapkan oleh kerajaan.

PERANCANCAN SUMBER MANUSIII

Model Fisher

Perancangan sumber manusia merupakan proses di mana organisasi nienukarkan matlamatnya kepada objektif sumber manusia yang menekankan kepada penstafan dan kadar aliran keluar-masuk nianusia ke dalam organisasi dan mengoperasikannya ke dalam polisi dan program sumber manusia yang bersepadu. Pengurusan sumber rnanusia membantu organisasi menjamin tenaga pekerja organisasi tidak melebihi ataupun kurang daripada jumlah yang diperlukan oleh organisasi. Ia membantu organisasi menempatkan jumlah pekerja yang tepat pada pekerjaan dan masa yang sesuai serta membolehkan organisasi membuat jangkaan terhadap perubahan dalam persekitaran dan membuat pengubahsuaian pada kos yang dianggap minimum (Fisher et al., 1993).

Model Fisher memberi lima langkah (Gambar Rajah 5.3). Langkah pertama dalam perancangan sumber manusia ialah mengumpul maklumat. Langkah ini penting kerana kesahihan atau ketepatan ramalan atau perancangan yang dibuat bergantung kepada maklumat yang digunakan untuk membuat ramalan dan perancangan tersebut. Perancangan sumber manusia memerlukan kepada dua jenis maklumat iaitu maklumat daripada persekitaran eksternal dan juga data daripada dalam organisasi.

Data daripada persekitaran eksternal termasuklah maklumat tentang keadaan ekonomi serta keadaan industri pada masa sekarang dan jangkaan perubahannya, teknologi yang berkaitan dan perkembangannya serta tahap dan persekitaran persaingan. Segala b e n t u k p e r u b a h a n pada faktor-faktor tersebut a k a n menyebabkan perubahan pada perancangan perniagaan organisasi serta memberi kesan ke atas keperluan sumber manusia. Perancang sumber manusia perlulah juga berhati-hati terhadap perundangan dan p e r a t u r a n yang ditetapkan kerajaan terutamanya yang berkaitan secara langsung dengan amalan sumber manusia yang dilaksanakan oleh organisasi seperti peraturan di bawah akta keselamatan dan kesihatan pekerjaan.

Data daripada dalam organisasi yang diperlukan dalam proses perancangan sumber manusia termasuklah maklumat tentang perancangan organisasi sama ada bagi jangka panjang atau pendek.

ASAS PENGlJRUSAN SUMBER MANUSIA PENDEKATAN PROSES

1

1. Pengumpulan Makluma~

i (a) Daripada Persekitaran Luaran

1 (i) Ekonomi - Umum dan lndustri

i

(ii) Teknologi

(iii) Persaingan I

(iv) Bekalan Tenaga Ke j a

kp-.-

(v) Peruildangan dan Peraturan Kerajaan

1

(h) naripada Dalam Organisasi

(i) Perancangan Jangka Panjang

I

I

I

(iii) Sumber Manusia Sedia Ada (ii) Perancangan Perniagaan

1

(iv) Kadar Lantik-Henti dan Mobiliti

_J

i

- - - - .-

-

I

!

2. Ramalan Keperluan Sumber Manusia I I

1

(a) Jangka Pendek danJangka Parqang

1

(b) Pekerjaan. Agregat atau l n d ~ v ~ d u

-

-- .

-1

3 Ramalan PenawarardBekalan Sumber Manusia

(a) Sumber Dalaman

1

(b) Sumber Luaran

k-.

4. Perancangan dan Memhentuk Program yang Diperlukan

(a) Mengurang/Menambah Saiz Tenaga Kerja (b) Mengubah Kemahiran

(c) Membentuk Perancangan Urutan Pengurusan (d) Membentuk Perancangan Kcrjaya

i 5. Maklum Balas I I

I

I (a) Adakah ramalan dan program yang dibuat tepat?

t

Sumber: Fisher ct al , 1993. Human Resource Management, hlm. 93

PERhNCANGAN SUMBER MANUSLA

S e k i r a n y a o r g a n i s a s i m e r a n c a n g u n t u k m e m a s u k i b i d a n g perniagaan baru; keluar daripada bidang perniagaan yang tidak menguntungkan atau mengubahsuai strukturnya, maka tindakan ini akan memberi kesan ke atas pengurusan sumber manusia dalam organisasi tersebut. Malilumat tentang jumlah pekerja bagi sesualu pekerjaan serta maklumat tentang jumlah pekerja yang dijangka meninggalkan organisasi d a n pekerja yang a k a n bersara juga d i p e r l u k a n d a l a m m e r a n c a n g s u m b e r m a n u s i a d e n g a n l e b i h berkesan lagi.

Seterusnya, perancang s u m b e r manusia a k a n menggunakan maklumat yang dikumpul untuk meinbuat ramalan tentang keperluan sumber manusia pada masa hadapan. Dalam jangka pendek, ramalan ini menjangkakan berapa ramai pekerja yang diperlukan bagi setiap jawatan dalam masa setahun manakala bagi jangka panjang ia menganggarkan jumlah pekerja yang diperlukan bagi sesuatu jangka waktu tertentu pada masa akan datang. Perancang juga dapat membuat ramalan tentang bekalan tenaga kerja yang tersedia bagi organisasi sama ada daripada sumber dalaman atau sumber eksternal iaitu sumber luaran.

Langkah yang terakhir dalam perancangan s u m b e r manusia ialah merancang program yang spesifik bagi memastikan bekalan tenaga kerja yang mencukupi d a n menyamai keperluan s u m b e r manusia bagi organisasi p a d a m a s a h a d a p a n . P r o g r a m y a n g dimaksudkan termasuklah rancangan perekrutan, aktiviti latihan dan pengembangan, insentif bagi persaraan awal, pengubahsuaian dalam kerjaya d a n sebagainya. M a k l u m balas yang d i p e r o l e h daripada usaha perancangan s u m b e r manusia yang t e r d a h u l u menjadi panduan serta membenarkan organisasi mengalami proses pembelajaran bagi memperbaiki usaha perancangan pada masa hadapan.

KEPENTINGAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA Ramai pengkaji b e r s e t ~ i j u bahawa semua organisasi menjalankan perancangan sum6er manusia (HRP) sama ada secara formal atau tidak (Ivancevich, 1995). Model-model yang dibincangkan dalam bab ini melambangkan teknik-teknik formal kerana kaedah-kaedah

ASAS PENGURUSAN 5UMBER MANUSIA PENDEKATAN PROSES

tidak formal biasanya tidak akan memenuhi keperluan organisasi untuk mendapatkan sumber-sumber manusia yang mahir dalam pasaran buruh yang cepat berubah. HRP penting atas alasan-alasan

berikut: 1

1. Penggunaan sumber manusia yang lebih efektif dan efisien HRP sepatutnya mendahului aktiviti HRM yang lain. Contohnya, bagaimana kita hendak membuat perekrutan sedangkan kita tidak tahu bilangan pekerja baru yang diperlukan. Begitu juga dengan fungsi HRM yang lain. Para pengkaji mendapati semua aktiviti HRM yang menghasilkan produktiviti tinggi bergantung kepada HRP.

2. Kakitangan akan lebih berpuas hati dan lebih maju

Pekerja yang bekerja dalam organisasi yang mempunyai sistem HRP yang baik akan mempunyai peluang yang lebih untuk menyertai dalam perancangan kerjaya mereka dan berkongsi pengalaman dalam latihan dan pengembangan. Oleh itu pekerja yang memberi sumbangan ini akan berasa bahawa bakat mereka penting bagi majikan dan mereka berpeluang menggunakan bakat itu membantu pekerja lain. Peluang- peluang ini biasanya membawa kepada kepuasan pekerja yang lebih tinggi serta prestasi pekerja yang baik seperti kadar pusing ganti dan kadar kemalangan yang rendah.

Ringkasnya, HRP yang efektif memastikan bahawa aktiviti-aktiviti HRM dibina atas asas perancangan yang k u k u h dan mantap. Perancangan yang mantap akan mengurangkan kejadian-kejadian yang mengejutkan pada masa hadapan berkaitan bekalan tenaga pekeria (wujud atau tidak), penempatan dan orientasi. Sekiranya seorang calon (pekerja) yang betul itu tidak wujud di tempat dan masa yang diperlukan, situasi ini biasanya akan mengejutkan dan menimbulkan masalah kepada organisasi. Kejutan seumpama ini dapat dikurangkan dengan perancangan kakitangan yang efektif.

Aktiviti-aktiviti HRM (termasuk HRP) yang efektif memerlukan usaha dan kerjasama antara pengurus sumber manusia dan para pengurus operasi (lini) ( Jadual 5.1).

PtK+NC.\NGAN SUMGER VANUSIA

.

/

Aktiviti HRP Pengurus Operasi (PO) Pengurus Sumber

1

I I Manusia (PSM)

I

Keputusan

I

strategik 1 I Ramalan

(

permintaan

1

PO buat dengan PSM beri maklumat

1

1

input daripada PSM kepada PO I

I I I I

-F

--+- - I I I PSM buat berdasarkan I Ikeputusanstrategik I I

I

C -- 1

I

/

Analisis kerja

1

PO beri maklumat I PSM buat dengan

1 I

1

kepada PSM

1

PO

I

1

maklumat daripada

,

1 _I I

-

-

-

4

I

) Analisis hekalan PO beri maklumat

I

PSM buat dengan

~

I

1

pekerja

I

t---

-

I

Keputusan jadual

I

Tugas bersama

.

kerja I I

1

+--

I

Analisls komposisi! -

;

I

tenaga kerja I I - -- - ---

Liz~----

I

PO ben maklumat

I kekurangan I kepada PSM

1

kakitangan I

I

I

maklumat daripada

!

I I PO

I

I

Tugas bersama

i

PO dan PSM ! PSM buat PSM buat dengan

1

makluniat daripada PO

(

Tindakan lebihan

)

PO buat keputusan

I

PSM melaksanakan

1

kakitangan dasar dengan

(

lteputusan

I

1

input PLM 1

I

I

1

I

I

I I

~

L- _ L- --- --- - - --2

Sumber Ivancev~ch (1995), him 136

a

ASAS PENGURUSAN SUMBER MANL'SIA: PENDEKATAN PROSES

1

i

1

RUMUSAN

Perancangan sumber manusia berkait dengan aliran masuk dan keluar manusia menerusi organisasi. P e r a n c a n g a n s u m b e r m a n u s i a ]

melibatkan penekanan terhadap perubahan tingfat kemahiran dan cara bagaimana kemahiran ini disesuaikan dengan keperluan organisasi ! terutamanya pada masa akan datang. Tidak munasabah sekiranya sesebuah organisasi itu membuka loji yang baru, membuat majlis perasmian dan kemudiannya baru memikirkan tentang bagaimana ia perlu mencari pekerja bagi memulakan operasi loji tersebut. Begitu juga tidak wajar bagi organisasi mengambil beratus-ratus orang pekerja dan kemudian memberhentikan sebahagian besar daripada mereka seminggu kemudiannya.

Senario yang diberikan m e n u n j u k k a n b e t a p a p e n t i n g n y a perancangan sumber manusia yang berkesan agar organisasi dapat memenuhi keperluannya dengan cara yang paling optimum d a n mengelak daripada berlakunya sebarang gangguan pada perjalanan organisasi yang akan merugikan organisasi tersebut. Perancangan yang berkesan membolehkan organisasi menyediakan bekalan pekerja pada kuantiti dan kualiti yang tepat pada masa yang sesuai.

Soalan-soalan Latihan

1. Apakah yang dimaksudkan denga; proses pcrancangan sumber manusia?

2. Mengapakah perancangan sumber manusia itu penting?

3 . Terangkan faktor-faktor yang boleh menyebabkan keperluan sumber manusia berubah.

4. Cadangkan langkah-langkah yang boleh diambil oleh sesebuah organisasi yang kekurangan bckalan tenaga kerja.