12
2.1 Kantin Sekolah
Kantin sekolah adalah sebuah ruangan atau bangunan yang menyediakan makanan dan minuman yang diperuntukkan bagi murid, karyawan, dan guru. Pada umumunya, selain berfungsi sebagai tempat penyedia makanan dan minuman kantin sekolah juga berfungsi sebagai tempat berkumpul para murid saat jam istirahat sekolah. Namun pada kenyataannya kantin sekolah tidak hanya digunakan oleh penghuni sekolah saja, orang tua murid yang umumnya menunggu di sekolah untuk menjemput anak mereka, tidak jarang menggunakan kantin sebagai sarana komunikasi atau berkumpul dengan orang tua murid lainnya.
Kantin merupakan tempat bagi murid dalam memenuhi kebutuhan pangan mereka sehari-hari. Selain itu juga merupakan tempat untuk mendidik para murid mengenai kesehatan dan kebersihan. Roe (1994) menyebutkan tujuan dari kantin sekolah adalah:
1. Memberikan kesempatan kepada murid untuk belajar memilih makanan yang baik dan sehat;
2. Memberikan bantuan dalam mengajarkan ilmu gizi secara nyata; 3. Menganjurkan kebersihan dan kesehatan;
4. Menekankan kesopanan dalam masyarakat, bekerja, dan kehidupan bersama; 5. Menekankan penggunaan tata karma yang benar dan sesuai dengan aturan
yang berlaku di masyarakat;
6. Memberikan gambaran tentang manajemen yang praktis dan baik;
7. Menunjukkan adanya koordinasi antara bidang pertanian dengan bidang industri makanan;
8. Menghindari pembelian makanan yang kebersihan dan kesehatannya tidak dapat dipertanggungjawabkan.
Berdasarkan beberapa tujuan dari kantin sekolah diatas, maka secara garis besar dalam lingkup kesehatan kantin sekolah dapat berfungsi sebagai tempat bagi para warga sekolah untuk membantu mereka dalam meningkatkan asupan gizi yang mereka butuhkan selama di sekolah melalui makanan yang sehat, berkualitas, bergizi dan praktis.
2.2 Makanan Sehat
Makanan sehat adalah kombinasi dari berbagai jenis makanan yang seimbang, sehingga gizi yang dibutuhkan oleh tubuh dapat terpenuhi dan mampu dirasakan secara fisik dan mental (Prasetyono, 2009). Selain itu, definisi lain dari makanan sehat adalah bahan makanan yang terdiri dari makanan utama dan makanan penunjang. Makanan sehat tersebut juga dikenal dengan istilah 4 sehat dan 5 sempurna (Hulme, 2010). Makanan sehat adalah hidangan atau masakan yang
mengandung energi dan zat gizi secara seimbang, baik jenis maupun jumlahnya (Nasoetion & Hadi, 1995). Secara umum, makanan sehat dapat berasal dari makanan ringan atau makanan berat. Yang dimaksud makanan ringan adalah istilah bagi makanan yang bukan merupakan menu utama (makan pagi, makan siang atau makan malam). Makanan yang dianggap makanan ringan adalah sesuatu yang dimaksudkan untuk menghilangkan rasa lapar sementara waktu, memberi sedikit pasokan tenaga ke tubuh, atau sesuatu yang dimakan untuk dinikmati rasanya. Sedangkan yang dimaksud dengan makanan berat atau makanan utama adalah makanan yang dikonsumsi sebagai pemenuhan kebutuhan tubuh atas kalori yang digunakan untuk beraktivitas. Makanan utama umumnya dikonsumsi 3 kali sehari, yaitu pagi, siang, malam.
2.3 Business Model
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010), business model menjelaskan secara rasional bagaimana perusahaan menciptakan, mengantarkan, dan menangkap nilai.
2.3.1 The 9 Building Blocks
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010), dalam business canvas model terdapat elemen- elemen yang disebut the 9 building blocks.
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010), customer segments building blocks mendefinisikan sejumlah kelompok atau orang yang berbeda, yang menjadi sasaran perusahaan untuk diraih dan dilayani. Sebuah perusahaan harus menentukan pilihan dalam memilih segmen mana yang akan dilayani dan mana yang tidak.
1. Mass Market
Model bisnis yang berfokus pada mass market tidak akan membedakan setiap segmen pelanggan yang berbeda. Value Propositions, Distribution Channel,
dan Customer Relationships semua berfokus pada satu kelompok besar
pelanggan yang memiliki kebutuhan yang sama.
2. Niche Market
Model bisnis yang fokus untuk mendapatkan target pada niche market melayani segmen pelanggan yang spesifik saja. Value Propositions,
Distribution Channel, dan Customer Relationship disesuaikan dengan
kebutuhan spesifik niche market.
3. Segmented
Beberapa model bisnis membedakan antara segmen pasar dengan sedikit perbedaan kebutuhan.
Perusahaan dengan model bisnis diversified melayani dua segmen pelanggan yang tidak berhubungan dan memiliki kebutuhan yang berbeda.
5. Multi-sided Platforms
Beberapa perusahaan melayani dua atau lebih segmen pelanggan yang saling memiliki ketergantungan antara satu dan lainnya.
2.3.1.2 Value Propositions
Value Propositions Building Blocks menjelaskan gabungan produk dan
layanan yang memberikan nilai bagi segmen pelanggan tertentu (Osterwalder & Pigneur, 2010). Jadi value propositions merupakan keuntungan yang ditawarkan oleh perusahaan terhadap pelanggan. Berikut ini adalah elemen-elemen yang dapat menciptakan nilai.
1. Newness
Merupakan value propositions yang memuaskan kebutuhan baru, dimana sebelumnya belum pernah dirasakan pelanggan karena belum pernah ditawarkan sebelumnya.
2. Performance
Meningkatkan kinerja produk atau layanan secara tradisional telah menjadi cara yang umum dalam menciptakan nilai.
3. Customization
Menciptakan nilai dengan menyesuaikan produk dan layanan terhadap kebutuhan spesifik pelanggan individual.
4. “Getting the Job Done”
Nilai yang diciptakan dengan membantu pelanggan dalam menyelesaikan pekerjaannya.
5. Design
Design merupakan elemen yang penting dalam menciptakan nilai suatu
produk atau jasa, namun juga sulit untuk diukur.
6. Brand/Status
Pelanggan menemukan nilai dengan menggunakan sebuah brand spesifik tersebut.
7. Price
Nilai yang didapat dari harga yang lebih rendah dari produk atau jasa dengan value yang sama. Value Propositions ini memuaskan kebutuhan para pelanggan yang sensitif terhadap harga.
Menciptakan nilai dengan membantu pelanggan mengurangi biaya.
9. Risk Reduction
Nilai yang didapat dari pengurangan resiko yang terjadi saat membeli produk atau jasa.
10. Accessibility
Menciptakan nilai dengan membuat produk atau jasa tersedia bagi pelanggan, dimana sebelumnya kekurangan akses dalam mendapatkannya.
11. Convenience/Usability
Penciptaan nilai dengan menemukan cara penggunaan yang lebih mudah.
2.3.1.3 Channels
Channels Building Block memaparkan bagaimana sebuah perusahaan meraih
dan berkomunikasi dengan segmen pelanggan untuk menyampaikan value
propositions (Osterwalder & Pigneur, 2010). Channels memiliki beberapa fungsi
seperti meningkatkan awareness pelanggan mengenai produk/layanan perusahaan, membantu pelanggan menilai value propositions perusahaan, Tempat bagi pelanggan dalam membeli produk/jasa, menyampaikan value propositions kepada pelanggan, serta menyediakan post-purchase customer support. Channel memiliki 5 fase yang berbeda seperti yang dijelaskan berikut.
1. Awareness
Yaitu bagaimana meningkatkan awareness akan produk dan layanan perusahaan.
2. Evaluation
Bagaimana membantu pelanggan menilai value propositions perusahaan.
3. Purchase
Bagaimana cara agar pelanggan dapat membeli produk atau jasa secara spesifik.
4. Delivery
Bagaimana menyampaikan value propositions perusahaan kepada pelanggan.
5. After Sales
Bagaimana menyediakan layanan purna jual kepada pelanggan.
2.3.1.4 Customer Relationships
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010), Customer Relationship Building
pelanggan. Customer Relationship dapat dibedakan menjadi beberapa kategori seperti berikut.
1. Personal Assistance
Pelanggan dapat berkomunikasi langsung dengan representatif untuk mendapat bantuan saat proses penjualan atau setelah pembelian selesai.
2. Dedicated Personal Assistance
Hubungan dengan pelanggan berdasarkan dedikasi layanan representatif terhadap pelanggan individual.
3. Self-Service
Perusahaan tidak melakukan direct relationship terhadap pelanggan, perusahaan menyediakan keperluan untuk pelanggan dalam melayani dirinya sendiri.
4. Automated Services
Tipe relationship yang menggabungkan bentuk mutakhir dari self-service dengan proses otomatis.
Perusahaan menggunakan user communities untuk lebih terlibat dengan pelanggan dan memfasilitasi hubungan sesama anggota komunitas.
6. Co-creation
Menciptakan nilai bersama dengan pelanggan.
2.3.1.5 Revenue Streams
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010), Revenue Streams Building Blocks mewakili kas yang dihasilkan perusahaan dari setiap pelanggan (biaya harus dikurangi dari penghasilan untuk menghasilkan pendapatan). Revenue streams dalam usaha berbeda-beda. Beberapa cara dalam menciptakan revenue streams adalah sebagai berikut.
1. Asset Sale
Merupakan revenue stream yang berasal dari menjual hak kepemilikan menjadi produk fisik.
2. Usage Fees
Revenue stream yang dihasilkan dari penggunaan layanan, semakin banyak
3. Subscription Fees
Revenue stream yang dihasilkan dari penjualan akses berkelanjutan dari
sebuah layanan.
4. Lending/Renting/Leasing
Revenue stream yang diciptakan dengan memberikan seseorang hak eksklusif
untuk menggunakan sebuah aset dalam jangka waktu tertentu dan membayar biaya dari jasa tersebut.
5. Licensing
Revenue stream yang dihasilkan dari memberikan pelanggan izin untuk
menggunakan properti intelektual yang dilindungi dan pelanggan membayar biaya licensing sebagai gantinya.
6. Brokerage Fees
Revenue streams yang berasal dari jasa intermediasi yang dilaksanakan, atas
nama dua pihak atau lebih.
7. Advertising
Setiap revenue stream memiliki mekanisme harga yang berbeda. Tipe dari mekanisme harga dibagi dua yaitu:
1. Fixed Menu Pricing
Menentukan harga berdasarkan variabel statis.
2. Dynamic Pricing
Harga berubah berdasarkan kondisi pasar.
2.3.1.6 Key Resources
Key resources building blocks menjelaskan mengenai aset-aset penting yang
diperlukan untuk menjalankan model bisnis (Osterwalder & Pigneur, 2010). Resource ini membantu menciptakan value propositions, menggapai pasar, menjaga hubungan dengan pelanggan serta memperoleh revenue. Key resources dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Physical
Kategori ini mencakup aset fisik seperti fasilitas produksi, gedung, kendaraan, mesin, sistem, sistem point-of-sales, dan jaringan distribusi.
Kategori ini mencakup resource seperti merek, proprietary knowledge, hak paten dan hak cipta, kemitraan, dan database pelanggan.
3. Human
Kategori ini adalah resource dari sumber daya manusia.
4. Financial
Kategori ini mencakup elemen-elemen seperti kas, lini kredit, atau stock
option pool dalam mempekerjakan key employee.
2.3.1.7 Key Activities
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010), key activities building blocks merupakan hal-hal yang paling penting dilakukan oleh perusahaan untuk menjalankan model bisnis. Key activities dapat dikategorikan sebagai berikut:
1. Production
Aktivitas ini mencakup merancang, membuat, dan menyampaikan produk dalam kuantitas yang banyak dan/atau berkualitas tinggi.
2. Problem Solving
Berhubungan dengan menemukan solusi baru dalam memecahkan masalah pelanggan individual.
3. Platform/Network
Model bisnis yang dirancang dengan platform sebagai key resource didominasi oleh platform atau jaringan terkait key activities.
2.3.1.8 Key Partnerships
Key partnerships building blocks menjelaskan jaringan supplier dan partner
yang membuat model bisnis berjalan (Osterwalder & Pigneur, 2010). Perusahaan menciptakan aliansi untuk mengoptimalkan model bisnis mereka, mengurangi resiko, atau memperoleh sumber daya. Dalam menciptakan kemitraan dapat dibagi menjadi tiga jenis motivasi yaitu:
1. Optimization and Economy of Scale
Kemitraan antara buyer-supplier berfungsi untuk mengoptimalkan alokasi dari sumberdaya dan aktifitas.
2. Reduction or Risk and Uncertainty
Kemitraan dapat membantu mengurangi resiko pada lingkungan kompetitif yang menggambarkan ketidakpastian.
2.3.1.9 Cost Structure
Cost structure building block menjelaskan mengenai biaya-biaya yang
dikeluarkan dalam mengoperasikan model bisnis (Osterwalder & Pigneur, 2010). Biaya-biaya yang dikeluarkan dapat dihitung setelah mengetahui apa saja key
resources, key partnerships, dan key activities perusahaan. Cost Structure dapat
dibedakan menjadi dua jenis yaitu:
1. Cost-driven
Model bisnis cost-driven memfokuskan pada memangkas biaya dengan metode efisiensi. Pendekatan ini membidik pada menciptakan dan menjaga
cost structure tetap minimal, menggunakan value propositions yang rendah,
otomatisasi yang maksimal, dan extensive outsourcing.
2. Value-driven
Fokus dari model bisnis value-driven adalah penciptaan nilai. Karakterisasi dari model bisnis ini biasanya adalah premium value propositions dan
personalize-service tingkat tinggi.
2.3.2 The Business Model Canvas
Osterwalder & Pigneur (2010) mengatakan bahwa model bisnis dirancang dan dilaksanakan pada lingkungan spesifik. Mengembangkan pemahaman yang baik dalam lingkungan perusahaan membantu dalam membangun model bisnis yang kuat
dan lebih kompetitif. Untuk memiliki pemahaman yang lebih baik dalam model bisnis, pemetaan harus dilakukan pada keempat area dari lingkungan, yaitu: market
The Business Model Canvas
Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments
Key Resources Channels
Cost Structure Revenue Streams
2.4 Business Model Environment
2.4.1 Market Forces
Dalam melakukan analisis pasar, ada beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu:
1. Market Issues
Mengidentifikasi masalah utama dan mengubah pasar yang dituju dari perspektif pelanggan dan penawaran.
2. Market Segments
Mengidentifikasi segmen pasar utama, memaparkan ketertarikan mereka, dan mencari segmen baru.
3. Needs and Demands
Menguraikan kebutuhan pasar dan menganalisa seberapa jauh mereka dilayani.
4. Switching Cost
Menjelaskan elemen yang berhubungan dengan beralihnya konsumen kepada pesaing.
5. Revenue Attractiveness
Mengidentifikasi elemen yang berhubungan dengan daya tarik revenue dan kekuatan harga.
The Five Forces Model of Competition
Firms in Other Industries Offering Substitute Products Rivalry among Competing Sellers Competitive Pressures created by jockeying for better market position, increased
sales and market-share, and competitive
advantage
Competitive pressures coming from the market attempts of outsiders to win
buyers over to their products
Potential New Entrants Suppliers of Raw Materials, Parts, Componen ts, or Other Resource Inputs Buyers
Competitive pressures coming from the threat of entry of new
rivals Competitive pressures stemming from supplier bargaining power and supplier-seller collaboration Competitive pressures stemming from buyer bargaining power and seller-buyer collaboration
Source: Adapted from Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business Review 57, no. 2 (March-April
1979), pp. 137-45; and Michael E. Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy,” Harvard Business Review 86, no. 1 (January 2008), pp. 80-86.
Porter five forces model adalah suatu kerangka kerja yang digunakan
untuk menganalisa tingkat persaingan di lingkungan industri perusahaan yang dibagi kedalam lima sisi kekuatan yaitu ancaman produk pengganti, ancaman dari kompetitor, ancaman dari kompetitor yang bertindak sebagai pendatang baru, kekuatan daya tawar supplier, dan kekuatan daya tawar pembeli (Porter, 1998).
Ancaman Produk Pengganti
Dengan adanya ketersediaan dari produk pengganti yang lebih banyak, maka kecenderungan dari para pembeli untuk menggunakan produk alternatif akan semakin besar.
Thompson et al. (2011, p. 71) menjelaskan besarnya kekuatan kompetitif yang dimiliki oleh penjual produk pengganti dipengaruhi oleh tiga faktor:
1. Seberapa besar kemudahan yang didapatkan oleh konsumen dalam memperoleh produk pengganti dan harga yang ditawarkan dari produk pengganti tersebut.
2. Seberapa besar keunggulan produk pengganti yang ada jika dibandingkan dari segi kualitas, kinerja, harga, dan atribut lainnya terhadap produk perusahaan.
3. Apakah biaya yang ditanggung oleh konsumen untuk melakukan perpindahan ke produk pengganti memiliki biaya yang tinggi atau rendah.
Berdasarkan ketiga faktor diatas dapat disimpulkan bahwa:
- Produk sulit didapatkan.
- Produk memiliki harga yang relatif lebih mahal dibandingkan dengan manfaat yang didapatkan.
- Konsumen menanggung biaya yang besar jika melakukan perpindahan ke produk tersebut.
2. Kekuatan kompetitif yang dimiliki oleh produk pengganti kuat jika: - Produk dengan mudah dapat diperoleh.
- Produk menawarkan harga yang menarik.
- Produk memiliki performa atau manfaat yang lebih baik.
- Konsumen tidak perlu mengeluarkan biaya yang besar saat mereka melakukan perpindahan ke produk pengganti.
- Konsumen semakin merasa nyaman saat menggunakan produk pengganti.
Ancaman Kompetitor
Tantangan yang selalu dihadapi oleh para pelaku bisnis adalah ancaman yang ditimbulkan dari para kompetitor yang berada dilingkungan industri yang sama. Intensitas persaingan antara para pelaku bisnis dapat ditentukan oleh beberapa faktor jumlah pesaing, harga, permintaan produk atau jasa, loyalitas konsumen, inovasi, diferensiasi, switching costs, dan lain sebagainya.
Thompson et al. (2011, p. 63) menjelaskan intensitas persaingan antara para pelaku bisnis akan semakin kuat jika:
1. Para pelaku bisnis secara aktif selalu melakukan langkah baru dalam meningkatkan pangsa pasar dan kinerja bisnis mereka. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara melakukan inovasi, penurunan harga, pengiklanan secara besar-besaran, promosi penjualan, meningkatkan pelayanan, pilihan produk yang lebih variatif dan lain sebagainya.
2. Permintaan konsumen terhadap produk atau jasa mengalami pertumbuhan yang lambat.
3. Permintaan konsumen mengalami penurunan secara drastis dan para penjual masih memiliki persediaan stok barang yang melebihi kapasitas. 4. Didalam suatu industri terdapat banyak pesaing yang mana masing-masing
dari mereka memiliki kekuatan ataupun daya saing yang berimbang. 5. Konsumen tidak membutuhkan biaya yang besar untuk berpindah dari
merk yang satu ke merk lainnya.
6. Produk dari pesaing menjadi produk yang semakin terstandarisasi sebagai produk komoditi dan tidak identik atau sulit untuk ditiru.
7. Satu atau lebih kompetitor merasa tidak puas dengan posisi mereka dan pangsa pasar yang mereka miliki sehingga membuat mereka melakukan langkah agresif untuk menarik lebih banyak konsumen. Langkah agresif tersebut dapat dilakukan dengan cara melakukan pemotongan harga, memberikan diskon spesial, pinjaman bunga rendah atau bahkan tanpa bunga sama sekali, secara gencar melakukan kegiatan iklan dan promosi, atau melakukan merger dengan kompetitor lain untuk mendapatkan kekuatan yang lebih besar.
8. Kompetitor mulai menggunakan objektif dan strategi yang sangat berbeda dari konsep atau peraturan umum dalam mencapai pangsa pasar baru. 9. Pelaku bisnis besar yang berasal dari luar industri melakukan akuisisi
terhadap perusahaan lemah didalam lingkungan industri dan mentransformasikan perusahaan tersebut menjadi pesaing yang jauh lebih kuat dari sebelumnya.
Pada sisi lain, intensitas persaingan antara para pelaku bisnis akan semakin berkurang jika:
1. Para pelaku bisnis dalam suatu industri tidak terlalu sering melakukan langkah kompetitif atau tidak terlalu agresif dalam melakukan peningkatan pangsa pasar dan volume penjualan dari para pesaingnya.
2. Volume permintaan konsumen terhadap produk atau jasa tumbuh secara signifikan.
3. Produk yang dijual oleh pesaing lainnya sangat jauh berbeda atau tidak identik dengan produk yang kita jual dan didukung oleh loyalitas konsumen terhadap produk kita yang tinggi.
4. Konsumen membutuhkan biaya yang besar untuk melakukan perpindahan ke merk yang berbeda.
5. Hanya terdapat kurang dari lima pelaku bisnis dalam industri yang sama atau terlalu banyak para pelaku bisnis dalam industri sehingga mengakibatkan langkah kompetitif yang dilakukan salah seorang pelaku bisnis tidak terlalu memiliki pengaruh atau dampak yang signifikan terhadap para pesaing lainnya.
Ancaman Pendatang Baru
Semakin besar hambatan yang akan dihadapi bagi pendatang baru untuk masuk kedalam lingkungan industri, maka akan semakin kecil pula ancaman yang akan ditimbulkan oleh mereka untuk dapat masuk atau tetap bertahan di lingkungan industri tersebut.
Thompson et al. (2011, p. 67) menjelaskan ancaman dari pendatang baru akan semakin besar jika:
1. Banyaknya kelompok pendatang baru yang masuk ke dalam lingkungan industri dimana mereka juga didukung oleh sumber daya yang memadai yang akan membuat mereka menjadi pesaing kuat di masa mendatang. 2. Hambatan masuk ke dalam industri yang rendah atau walaupun terdapat
banyak hambatan tapi tetap saja dapat dengan mudah diatasi oleh para pendatang baru. Hambatan tersebut seperti:
- Lemahnya kekuatan merk yang dimiliki oleh pemain lama dan tingkat loyalitas konsumen yang rendah.
- Tingkat persyaratan atau investasi modal awal yang rendah. - Kebijakan pemerintah yang tidak terlalu rumit.
- Pendatang baru dapat dengan mudah menggapai para retailer atau jalur distribusi yang sudah ada dalam rangka memasarkan produk mereka. 3. Pendatang baru memiliki peluang untuk mendapatkan keuntungan yang
besar.
5. Pelaku bisnis lama tidak bisa (kurang termotivasi) untuk melawan para pendatang baru.
Sedangkan hal-hal yang menjadikan ancaman dari pendatang baru menjadi kecil adalah:
1. Sedikitnya jumlah pendatang baru yang berniat masuk ke lingkungan industri.
2. Besarnya hambatan untuk masuk ke dalam lingkungan industri.
3. Pelaku bisnis lama mengalami kesulitan dalam mendapatkan keuntungan dalam lingkungan industri tersebut.
4. Prospek industri yang ada berisiko tinggi atau belum pasti.
5. Rendahnya pertumbuhan permintaan konsumen terhadap produk atau jasa. 6. Pelaku bisnis lama akan secara gencar melakukan langkah kompetitif atau
melakukan perlawanan terhadap para pendatang baru.
Daya Tawar Pemasok
Dalam aktivitas bisnis, pemasok tentu saja memegang peran yang sangat penting dalam menyediakan bahan baku, tenaga kerja, ataupun jasa untuk menunjang kegiatan produksi perusahaan.
Thompson et al. (2011, p. 74) menjelaskan beberapa hal yang mempengaruhi daya tawar pemasok menjadi lebih kuat adalah:
1. Para pelaku bisnis membutuhkan biaya yang besar jika mereka ingin berpindah ke pemasok alternatif lainnya.
2. Stok bahan baku yang dibutuhkan dalam kegiatan produksi mengalami kelangkaan sehingga pihak pemasok dapat lebih leluasa dalam mematok harga maksimal terhadap stok bahan baku yang dibutuhkan tersebut. 3. Pihak pemasok memiliki keunggulan produk yang dapat meningkatkan
kualitas atau performa dari produk yang dijual oleh perusahaan atau bahan baku yang dibutuhkan oleh perusahaan merupakan bagian terpenting atau bagian yang paling bernilai dalam proses produksi.
4. Hanya terdapat beberapa pemasok yang menjual bahan baku tertentu. 5. Beberapa pemasok mengancam perusahaan untuk mengintegrasikan bisnis
mereka dengan perusahaan lain yang mungkin untuk kedepannya mereka akan menjadi pesaing kuat dalam lingkungan industri.
Disisi lain, beberapa hal yang mempengaruhi daya tawar pemasok sehingga kekuatan mereka menjadi lemah adalah:
1. Bahan baku yang dipasok merupakan produk komoditi yang mana bahan baku tersebut dapat dengan mudah didapatkan dan tersedia dari banyak pemasok lainnya.
2. Switching costs yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk berpindah ke pemasok lain rendah.
3. Munculnya bahan baku pengganti/alternatif.
4. Tersedianya bahan baku yang melimpah sehingga memperlemah kekuatan harga dari pemasok.
5. Perusahaan merupakan salah satu pembeli besar untuk bahan baku dari pemasok dan menjadi asset yang sangat besar bagi pemasok karena
perusahaan tersebut secara teratur membeli bahan baku dari volume yang sangat besar.
6. Perusahaan melakukan perubahan yang sebelumnya melakukan pembelian bahan baku dari pemasok menjadi perusahaan yang memproduksi sendiri bahan baku yang dibutuhkan untuk proses produksi mereka.
7. Kolaborasi yang dilakukan oleh beberapa perusahaan terhadap pemasok tertentu untuk mencapai win-win solutions melalui kolaborasi tersebut.
Daya Tawar Pembeli
Pada umumnya kekuatan daya tawar pembeli dipengaruhi oleh faktor keberadaan produk pengganti dibandingkan produk umum sehingga meningkatkan kecenderungan pelanggan untuk beralih ke produk alternatif tersebut. Namun, Thompson et al. (2011, p. 77) menjelaskan bahwa faktor-faktor lain yang mempengaruhi kekuatan daya tawar pembeli adalah:
1. Pembeli mengeluarkan biaya yang murah dalam melakukan switching ke produk alternatif.
2. Pembeli adalah konsumen besar yang selalu melakukan pembelian produk dalam jumlah besar dan pembelian dalam jumlah yang sangat besar oleh pembeli tersebut adalah hal yang sangat penting bagi perusahaan dalam meningkatkan volume penjualan mereka.
3. Permintaan dari pembeli terhadap produk mengalami penurunan. 4. Hanya terdapat sedikit pembeli.
5. Identitas dari pembeli dapat memberikan nama baik terhadap produk perusahaan.
6. Pembeli memperoleh informasi lebih mengenai produk yang mereka butuhkan seperti kondisi, harga produk utama dan harga produk alternatif. 7. Pembeli memiliki kemampuan menunda pembelian sampai pada saat
produk yang ditawarkan memiliki kriteria sesuai dengan apa yang mereka inginkan.
8. Beberapa pembeli melakukan integrasi dengan perusahaan pesaing untuk mendapatkan harga yang lebih baik.
Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi daya tawar pembeli menjadi lemah adalah:
1. Konsumen jarang melakukan pembelian barang atau pembelian dilakukan konsumen dengan jumlah yang sedikit.
2. Besarnya switching costs yang dibutuhkan oleh pembeli untuk berpindah ke merk lain.
3. Kenaikan yang signifikan untuk permintaan dari para pembeli terhadap produk yang ditawarkan.
4. Reputasi merk dari produk yang dibeli oleh konsumen merupakan hal yang penting bagi mereka.
5. Kualitas dan performa dari produk yang dijual oleh penjual tertentu memiliki fungsi atau manfaat yang sesuai dengan kebutuhan pembeli yang mana kualitas serta performa tersebut tidak terdapat atau belum tentu terdapat pada produk lain yang sejenis.
6. Hasil dari kolaborasi yang dilakukan antara pembeli dan penjual yang ada saling menguntungkan satu sama lain.
2.4.2 Industry Forces
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010, p. 204), dalam analisis kompetitif kekuatan industri, hal-hal yang perlu diperhatikan adalah:
1. Competitors
Mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dari pesaing
2. New Entrants
Mengidentifikasi pemain baru dan menentukan apakah model bisnis yang digunakan sama atau berbeda.
3. Subtitute Products and Services
Menjelaskan produk/jasa yang dapat menggantikan penawaran perusahaan, termasuk dari pasar dan industri lain.
4. Suppliers and other Value Chain Actors
Menjelaskan value chain kunci pada pasar perusahaan, dan mengenali adanya pemain baru yang muncul.
5. Stakeholders
Menentukan orang yang dapat mempengaruhi perusahaan dan model bisnis perusahaan.
2.4.3 Key Trends
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010, p. 206), dalam meramalkan trend dimasa depan, hal yang diperhatikan adalah:
1. Technology Trends
Mengidentifikasi trend teknologi yang dapat mengancam model bisnis perusahaan , atau yang dapat mengembangkannya.
2. Regulatory Trends
Menjelaskan regulasi dan trend peraturan atau undang-undang yang dapat mempengaruhi model bisnis perusahaan.
3. Societal and Cultural Trends
Mengidentifikasi trend sosial yang dapat memengaruhi model bisnis perusahaan.
4. Socioeconomic Trends
Menguraikan trend sosial ekonomi yang relevan terhadap model bisnis perusahaan.
2.4.4 Macro-Economic Forces
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010, p. 208), kekuatan lingkungan makro-ekonomi dapat dilihat dari hal-hal berikut ini:
1. Global Market Conditions
Menguraikan kondisi keseluruhan saat ini dari perspektif makroekonomi.
2. Capital Markets
Menjelaskan kondisi pasar modal terkini, yang berhubungan dengan kebutuhan modal perusahaan.
3. Commodities and Other Resources
Menyorot harga saat ini dan trend harga dari sumber daya yang dibutuhkan untuk model bisnis perusahaan.
4. Economic Infrastructure
Menjelaskan infrastruktur ekonomi dari pasar yang menjadi tempat berjalannya usaha.
2.5 Feasibility
2.5.1 Service Marketing Mix
Menurut Kartajaya (2006), service marketing mix adalah taktik dalam mengintegrasikan tawaran, logistik dan komunikasi produk atau jasa yang dibagi kedalam dua kategori, yaitu penawaran (offering) yang berupa produk dan harga, serta akses (access) yang berupa tempat dan promosi.
1. Product
Menjelaskan seluruh konsep yang digunakan dalam pengembangan produk, seperti design, packaging, safety, yang memiliki nilai manfaat bagi konsumen.
2. Price
Menentukan strategi yang akan digunakan dalam penentuan harga, secara keseluruhan akan berpengaruh terhadap beberapa aspek aktivitas bisnis. Strategi penentuan harga dapat dilakukan dengan:
- Competitive pricing, penjualan produk dilakukan dengan menekan harga seminimal mungkin.
- Cost & Profit Pricing, penjualan produk dilakukan dengan menyesuaikan harga sesuai dengan kualitas produk yang ditawarkan. - Value Pricing, penjualan produk dilakukan dengan menekankan
keuntungan utama yang akan didapatkan konsumen melalui harga yang ditawarkan (the higher the price, the more you sell). Contoh: barang-barang mewah.
3. Place
Penentuan tempat dapat disesuaikan dengan target market yang akan dituju yang memudahkan konsumen untuk dapat menggapai produk.
Menentukan bentuk media komunikasi yang akan digunakan dalam memperkenalkan produk yang ditawarkan kepada konsumen.
2.5.2 Finance
2.5.2.1 Breakeven Analysis
Breakeven analysis adalah suatu alat yang digunakan oleh analis untuk
menentukan dan mencari jumlah barang atau jasa yang harus dijual kepada konsumen pada harga tertentu untuk menutupi biaya-biaya yang timbul serta mendapatkan profit (Titman et al., 2011). Dengan kata lain breakeven analysis adalah suatu analisa berupa metode breakeven point dimana revenue = cost sehingga terjadi titik impas (tidak ada profit ataupun loss).
Menurut Titman et al. (2011, p. 431), untuk menggunakan metode
breakeven analysis dalam menduga berapa banyak barang yang harus diproduksi
atau berapa harga yang bisa ditetapkan per satuan unit barang agar tidak mengalami loss dapat menggunakan formula berikut:
Ekuasi diatas digunakan untuk menghitung berapa jumlah barang yang harus diproduksi jika ingin mencapai breakeven point.
Ekuasi diatas digunakan untuk menghitung berapa harga jual barang agar mencapai breakeven unit price.
Fixed Costs: biaya yang tidak secara langsung berhubungan dengan tingkat
produksi atau output. Dengan kata lain, bahkan jika bisnis tidak memilki output atau memiliki high output maka tingkat fixed cost akan sama. Contoh: Depresiasi alat, biaya administrasi, biaya penelitian dan pengembangan.
Variable Costs: biaya yang tidak konstan dan berubah seiring dengan tingkat
output, sehingga variable expenses sering dinyatakan dengan satuan unit. Contoh
variable costs adalah raw materials, direct labor, fuel.
2.5.2.2 Financial Projections
Financial projections menjelaskan pendapatan serta biaya yang
dikeluarkan dalam priode waktu tertentu. Pada umumnya, perusahaan melakukan proyeksi keuangan berdasarkan data kinerja, pemasukan dan pengeluaran perusahaan pada tahun-tahun sebelumnya kemudian menggabungkan trend yang terjadi di masa lalu ke dalam sebuah perencanaan baru untuk meramalkan kondisi keuangan perusahaan di masa mendatang. Dengan adanya proyeksi keuangan ini dapat membantu perusahaan dalam mengatur anggaran, penjualan, penggajian, proyeksi arus kas perusahaaan, meningkatkan kontrol manajemen operasi dan akhirnya menciptakan profitabilitas.
2.5.2.3 Capital Budgeting
Capital budgeting (penganggaran modal) adalah proses perencanaan yang
digunakan untuk menentukan apakah investasi jangka panjang dari sebuah organisasi atau perusahaan, seperti mesin baru, mesin pengganti, pabrik baru, produk baru, dan proyek-proyek penelitian pengembangan lainnya layak untuk dilakukan atau tidak (Titman et al., 2011). Capital budgeting merupakan garis besar rencana pengeluaran aktiva tetap. Penganggaran modal yang efektif akan menaikkan ketepatan waktu dan kualitas dari penambahan aktiva.
Menurut Titman et al. (2011, p. 431-364), komponen-komponen dari capital
budgeting adalah:
1. Payback Period
Payback Period adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk mencapai titik
impas pada investasi.
2. Net Present Value
Net Present Value (NPV) merupakan selisih antara pengeluaran dan
pemasukan yang telah didiskon dengan menggunakan social opportunity cost
of capital sebagai diskon faktor, atau dengan kata lain merupakan arus kas
yang diperkirakan pada masa yang akan datang yang didiskonkan pada saat ini.
3. Profitability Index
Profitability Index (PI) merupakan perbandingan nilai aliran kas masuk pada
masa yangg akan datang dengan nilai investasi.
4. Internal Rate of Return
Internal Rate of Return (IRR) merupakan indikator tingkat efisiensi dari suatu
investasi. Suatu proyek/investasi dapat dilakukan apabila laju pengembaliannya (rate of return) lebih besar dari pada laju pengembalian apabila melakukan investasi di tempat lain (bunga deposito bank, reksadana dan lain-lain).
2.5.2.4 Capital Expenditures
Capital expenditure adalah pengeluaran periodik untuk melakukan
investasi terhadap peralatan yang termasuk sebagai aset perusahaan (Titman et al., 2010). Investasi yang dimaksud tidak sebatas hanya pada pembelian saja, namun juga pada saat perusahaan mengeluarkan dana untuk perbaikan ataupun penggantian asset perusahaan.
2.5.2.5 Operating Expenditures
Operating expenditures adalah dana yang dikeluarkan oleh perusahaan
untuk melakukan kegiatan operasi perusahaan tersebut (Titman et al., 2010). Dana yang dikeluarkan biasanya bersifat sebagai pengeluaran sehari-hari yang digunakan untuk menjaga kelangsungan aset perusahaan dalam melakukan aktivitas operasinya sehari-hari.
2.5.2.6 Funding Requirements
Funding requirements menjelaskan perincian biaya setiap variabel yang
dibutuhkan untuk menjalankan atau merealisasikan sebuah projek atau rencana bisnis dan bagimana cara yang dapat dilakukan untuk memperoleh sumber pendanaan yang dibutuhkan. Sumber pendanaan sendiri bisa didapatkan melalui hasil penjualan produk, pinjaman bank, dan dana investor.
