Abstrak: Makalah ini menyelidiki penerapan arsitektur enterprise dalam konteks lingkungan bisnis saat ini dengan memeriksa penerapan Purdue Enterprise Reference Architecture ke WorleyParsons,
perusahaan rekayasa, pengadaan, dan manajemen konstruksi global, di bawah latar belakang studi serupa yang dilakukan terhadap Fluor. Daniel pada pertengahan tahun sembilan puluhan abad yang lalu. Hasil dari penelitian ini merekomendasikan perlunya arsitektur perusahaan baru, Arsitektur Perusahaan Rakyat-Centric yang tidak hanya berfokus pada dimensi manusia di perusahaan modern sebagai benang sentral, namun juga mencakup karakteristik bisnis yang lebih dari perusahaan selain insinyur.
Kata kunci: Enterprise Integration, Master Planning,
Humanisation and Automation, Human Factor Engineering, Enterprise Engineering, Reference Architecture
1. Perkenalan
Sejak tahun 1970an, enterprise architectures (EA)
memberikan gambaran umum tentang hubungan antara pandangan perusahaan yang berbeda pada berbagai tingkat abstraksi dalam siklus hidup perusahaan (Bernus et al, 2003). Integrasi perusahaan sangat penting dalam teknik industri saat ini karena meningkatnya kebutuhan untuk memperbaiki sistem industri yang ada dan untuk mengatur sistem
kompleks semacam itu lebih cepat dan lebih baik secara sistematis (Ortiz et al, 1999). Empat arsitektur referensi enterprise diakui secara internasional: Arsitektur Sistem
Manufaktur Terpadu Manufaktur Terpadu (CIMOSA), Arsitektur Referensi Perusahaan Purdue (PERA), Metodologi Terintegrasi GRAI (GIM), dan Arsitektur dan Metodologi Ringkas Enterprise (GERAM). CIMOSA berfokus pada pengembangan sistem
informasi untuk manufaktur dan lembaga pemerintah
(Kosanke et al, 1999). CIMOSA menghipotesiskan arsitektur referensi generik yang dapat di instantiasikan dengan
arsitektur parsial untuk industri tertentu. Arsitektur parsial kemudian dapat di instantiasikan lebih lanjut untuk masing-masing perusahaan. Ini adalah pendekatan pemodelan
sistem manufaktur membangun sistem manajemen produksi (Doumeingts, 1985). Ini adalah pendekatan terstruktur yang memvisualisasikan keseluruhan siklus hidup sebuah sistem dari dua sudut pandang: berorientasi pada pengguna dan teknis
Dalam bentuknya yang sepenuhnya dikembangkan, PERA menyediakan metodologi rinci dan pragmatis yang mencakup keseluruhan siklus hidup sebuah proyek industri sejak awal, sampai operasi dan pembuangan sistem. Hal ini sangat sesuai untuk pengembangan proyek satu kali skala besar yang menggabungkan desain teknik dan aktivitas layanan yang kompleks.
IFAC / IFIP Task Force (1999) membandingkan karakteristik semua arsitektur kontemporer utama dan mengembangkan General Enterprise Reference Architecture and Methodology (GERAM), yang kemudian diadopsi sebagai bagian dari ISO 15704. Berbagai persyaratan dan komponen, yang semuanya mengacu pada arsitektur harus dipenuhi agar dianggap
lengkap, disintesis dalam mekanisme pemetaan umum GERAM. Oleh karena itu, GERAM bukan arsitektur referensi perusahaan "yang lain", namun dimaksudkan untuk
mengatur pengetahuan integrasi perusahaan yang ada (Vernadat, 2002). GERAM tidak mendefinisikan prosesnya sendiri melainkan menyediakan kerangka kerja untuk mengkoordinasikan standar internasional untuk arsitektur enterprise. Williams dan Li (1995), bagaimanapun,
berkomentar bahwa karena faktor politik, tidak mungkin anggota Satuan Tugas IFIP-IFAC menciptakan satu arsitektur yang dapat dianggap oleh semua orang sebagai yang
Kerangka Zachman mungkin adalah pendekatan yang paling populer untuk pemodelan perusahaan di lingkungan bisnis. Ini menyediakan matriks yang membedakan perusahaan menjadi berbagai tampilan berbeda berdasarkan berbagai peran yang dapat diambil aktor; pemilik, desainer,
pembangun (Zachman dan Sowa, 1992). Karena setiap tampilan dimodelkan secara independen, setiap segmen antarmuka menyajikan diskontinuitas. Dengan demikian, kerangka kerja Zachman adalah membagi organisasi menjadi segmen berbeda yang mengalahkan tujuannya untuk
mengintegrasikan organisasi. Sementara kerangka kerja memberikan pengamatan terhadap beberapa aturan alami untuk menyegmentasikan suatu perusahaan ke dalam bagian yang dapat dimengerti, hanya sedikit analisis tentang hukum dan prinsip yang mengatur peraturan alam ini. Akibatnya, kerangka kerja Zachman tetap benar-benar mengukur
dinamika ekonomi dengan mendorong perkembangan sistem informasi perusahaan.
Sejumlah besar arsitektur dengan beragam pandangan dalam dua dekade terakhir menimbulkan kesulitan bagi perancang dan praktisi perusahaan untuk mengembangkan perusahaan yang efektif dan efisien. Faktanya adalah bahwa seseorang tidak menemukan aplikasi industri, studi kasus atau laporan validasi dari tiga arsitektur utama (CIMOSA, GIM dan PERA) dalam literatur. Para penulis mencatat melalui dialog terus menerus dengan industri dan akademisi di
Australia, Eropa, India dan China bahwa perusahaan saat ini harus dimodelkan melalui pendekatan konsultatif dan lintas fungsional dalam kerangka waktu yang dapat diterima,
dengan biaya terjangkau dan membenarkan keuntungan
bottom line. Di antara berbagai industri mulai dari perawatan kesehatan hingga perbankan, asuransi hingga konsultasi, dan dari manufaktur hingga penyedia layanan logistik / pasokan, ada kurangnya kesadaran akan manfaat dan penerapan
pemodelan perusahaan dan bidang terkait.
menunjukkan bahwa AS menduduki puncak daftar 20 negara teratas di dunia dalam aktivitas EA global dengan 43,53% dibandingkan dengan Australia 4,09% dan India 1,88%.
Survei yang sama juga menunjukkan penggunaan arsitektur enterprise referensi (Tabel 1). Survei tersebut dengan jelas menunjukkan bahwa CIMOSA dan PERA praktis hilang dari industri sejak tahun 2003, sementara Zachman memiliki pertumbuhan yang sangat besar sebagai Kerangka Kerja Arsitektur Perusahaan Federal AS.
2. Pemodelan WorleyParsons oleh PERA
WorleyParsons (WP) adalah perusahaan EPCM terkemuka di Australia yang menyediakan layanan dukungan teknis,
proyek dan operasional kepada pelanggan di sektor
hidrokarbon, mineral dan logam, listrik dan infrastruktur. Dengan 118 kantor di 38 negara dan 31.000 karyawan di seluruh dunia, WP mencantumkan beberapa perusahaan energi terbesar di dunia sebagai klien. Seiring proyek sumber daya terus tumbuh dalam ukuran dan kompleksitas, WP
adalah satu dari sedikit perusahaan global yang memiliki sumber daya, kemampuan teknis dan sistem untuk
memenuhi permintaan proyek berskala besar
(http://www.worleyparsons.com). Berkantor pusat di
Australia, WP telah meningkatkan pendapatan dari A $ 0,5 miliar menjadi A $ 3,5 miliar selama lima tahun terakhir. Setengah dari bisnis WP terkait dengan aliansi kontrak, biasanya dalam bentuk kemitraan jangka panjang dengan penyedia energi global. Adalah penting bahwa WP memiliki sistem perusahaan yang memungkinkan karyawannya
bekerja di perusahaan patungan dan lokasi terdistribusi di seluruh dunia.
Penelitian ini menyelidiki apakah ada alasan inheren dalam teori rekayasa perusahaan yang melarang penerapan
arsitektur enterprise ke industri. Karya mani mengenai penggunaan metodologi PERA untuk memodelkan
saat itu, tidak ada publikasi lebih lanjut di bidang ini yang mengeksplorasi bagaimana arsitektur enterprise dapat digunakan di perusahaan dengan sifat serupa. Karena sifat bisnis WP mirip dengan Fluor Daniel, niat kami adalah
menerapkan PERA pada model WP untuk melihat apakah metodologinya cukup memadai untuk melakukan tugas pemodelan hari ini dibandingkan dua dekade yang lalu. Jurnal Manajemen Bisnis Internasional, Vol. 2, No. 1 (2010) Arsitektur Referensi
2003 2004 2005
Tren Penggunaan CIMOSA
6%
-Tidak bisa diabaikan PERA
3%
-Tidak bisa diabaikan Zachman
20% 13% 25%
Pertumbuhan TOGAF
6% 9% 11%
Pertumbuhan
Organisasi Sendiri 32%
Menolak FEAF 3% 19% 9%
Menolak E2AF 0% 3% 9%
Pertumbuhan USA DoD; C4ISR 6%
3% 11%
pertumbuhan 2
2.1. Arsitektur
Gambar 1 menggambarkan penerapan metodologi PERA ke WP sebagaimana adanya dan dibandingkan dengan model PERA asli yang diterapkan pada Flour Daniel (FD). FD adalah perusahaan rekayasa, pengadaan dan konstruksi yang
melayani klien di semua jenis industri, termasuk perusahaan manufaktur proses dan diskrit. Selain itu, studi kasus Fluor Daniel diterapkan pada fasilitas manufaktur yang
mensyaratkan pembangunan peralatan perpipaan, instrumentasi dan kontrol, dan lain-lain untuk proyek pengembangan sistem pengendalian proses yang khas
selama fase konstruksi dan commissioning. FD juga memiliki sejumlah fasilitas manufaktur di seluruh dunia. Model yang dihasilkan memiliki arsitektur tiga kolom yang lengkap
awal hingga commissioning sesuai kontrak dari klien mereka. Sebagai perusahaan EPCM, WP menyediakan layanan
Konstruksi dilakukan oleh sub-kontraktor yang memiliki teknik sendiri, pengawasan teknis dan manajemen.
2.2. Konsep siklus hidup
PERA didasarkan pada pembagian fase dalam sebuah organisasi proyek. Di masa lalu akses email dan Internet terbatas, tim teknik harus mengatasi masalah sinkronisasi komunikasi dan kerja. Sebuah proyek terbagi fasa
memberikan kepastian dan deteksi risiko.
Di lingkungan sekarang ini, vendor perangkat lunak
mengetuk pintu dengan berbagai portofolio produk seperti MYOB, MRP, ERP dan SAP untuk perusahaan dengan berbagai ukuran. Dengan web 2.0 menjadi norma dukungan TI bisnis di abad ke-21, tugas perusahaan dikompres dalam rentang
waktu yang jauh lebih singkat. Namun, praktik manufaktur tradisional seperti manufaktur terintegrasi komputer (CIM) didasarkan pada pemrosesan sekuensial. Arsitektur
perusahaan selangkah demi selangkah yang mengelola CIM, kontrol proses dan otomasi menjadi tidak sinkron ketika
teknologi informasi baru memaksa proses sekuensial ini
terjadi secara bersamaan. Konsep tradisional fase sekuensial siklus hidup dibagi tidak dapat mengatasi kompleksitas
perusahaan saat ini, yaitu mereka memerlukan desain organisasi yang datar.
arsitektur peralatan cincin menjadi tidak relevan.
Dibandingkan dengan model PERA standar, batas humanisasi dan otomasi (dalam sel 11 pada Gambar 2) harus merupakan peran manusia murni dalam model WP. Oleh karena itu,
ICT (Teknologi Informasi & Komunikasi) sudah bermain peran yang sangat diperlukan hari ini untuk lebih memudahkan aktivitas manusia dan kecenderungan ini cenderung berlanjut dalam waktu dekat karena revolusi terus-menerus dalam TIK didorong oleh manusia untuk manusia. Ini menciptakan
pembukaan debat humanisasi dan otomasi klasik (dekade tua). Otomasi pasti akan merayap ke dalam tugas-tugas yang berulang dan memiliki pengaruh biaya namun tidak akan pernah bisa mengikis kebutuhan mendasar manusia. Meskipun faktanya adalah bahwa tugas manual akan
berkurang di tahun-tahun mendatang tapi tidak ada tugas yang akan otomatis 100%. Oleh karena itu, otomatisasi 100% di setiap fase siklus hidup sosio-ekonomi tidak mungkin
dilakukan jika tidak masuk akal. Selalu ada campuran hibrida dari berbagai tingkat tergantung pada kebutuhan, aplikasi dan skala ekonomi.
2.4. Fleksibilitas dan kontinuitas
Perusahaan global jauh lebih kompleks. Arsitektur perusahaan yang terintegrasi harus dapat mengatasi
lingkungan bisnis yang cepat berubah dengan kebutuhan dan hubungan yang selalu berubah dengan pelanggan dan
batasan. Ada pergeseran paradigma menuju kolaborasi dan pembagian sumber daya yang lebih besar. Pertumbuhan substansial dalam usaha mikro, UKM, e-Enterprise, risiko dan keamanan dihantui oleh persaingan yang semakin ketat
dan ekonomi global yang bergejolak memaksa bisnis menjadi lebih fleksibel, adaptif dan tidak laten.
PERA berfokus pada teknis pengembangan sistem dan rekayasa proses. Ini tidak mencakup peningkatan
kompleksitas bisnis dalam beberapa tahun terakhir, termasuk risiko, jaminan kualitas, ekonomi pengadaan, manajemen hubungan pelanggan, manajemen rantai pasokan dan banyak proses bisnis paralel lainnya. Dalam analisis pemodelan WP, diamati bahwa bisnis EPCM khas di abad ke-21 memerlukan tingkat fleksibilitas yang signifikan dalam arsitektur
kontinuitas yang substansial, baik dalam operasi dan
hubungan antar lingkungan bisnisnya. Karakteristik ini harus dibangun di sistem operasi perusahaan bila dirancang dari arsitektur perusahaan.
2.5. Integrasi dengan model pendapatan dan biaya
Biaya keterampilan, sumber daya dan waktu sangat penting bagi perusahaan yang berorientasi pada layanan yang
memberi tagihan kepada pelanggan terhadap jam kerja
(Sridharan dan Berry, 1990). Intinya untuk keberlanjutan dan kelangsungan hidup suatu bisnis adalah memiliki arus kas melalui transaksi barang dan jasa. Setiap pekerjaan atau proyek dapat dilihat sebagai hasil dari sejumlah tugas terkoordinasi dan terkoordinasi dengan baik yang perlu
dilakukan terhadap kerangka waktu (jadwal) tertentu. Setiap tugas dan waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya menentukan tingkat dan variasi keterampilan (orang) dan sumber daya (berwujud dan tidak berwujud) yang
dibutuhkan.
Keterampilan, sumber daya dan waktu menjadi faktor penentu penilaian biaya untuk setiap tugas terhadap
produksi barang dan jasa. Biaya unit produksi barang dan jasa memiliki kaitan langsung dengan margin pendapatan yang diberikan untuk usaha apa pun. Oleh karena itu, model pendapatan dan biaya merupakan pertimbangan yang sangat diperlukan untuk arsitektur enterprise. Sayangnya, tidak ada konstruksi arsitektural seperti itu dalam model WP-PERA.
2.6. Persyaratan arsitektur perusahaan baru
Metodologi PERA dengan akarnya di CIM mungkin cocok untuk Fluor Daniel namun ada beberapa masalah saat diterapkan pada model WP. Kekurangannya tampak lebih jelas bila dipertimbangkan berdasarkan konteks praktik operasi baru di industri rekayasa dan layanan bantuan TIK. Menurut Khoury dan Simoff (2004), arsitektur enterprise membutuhkan metode yang efektif dalam:
• Memungkinkan kita untuk membimbing perkembangan masa depan sebuah
perusahaan tanpa terciptanya internal yang sewenang-wenang
batas.
Metodologi arsitektur perusahaan harus dirancang untuk menghasilkan hasil yang pasti dan dapat diprediksi. Ini harus menentukan tidak hanya "Apa yang harus dilakukan” jika memang itu penting cara melakukannya "dan" Kenapa ". Selain itu, harus didasarkan pada seperangkat konsep dan prinsip yang secara teoritis, logis dan empiris menetapkan dasar untuk menghasilkan arsitektur enterprise yang selaras, terpadu, responsif, fleksibel yang sebenarnya dapat
digunakan untuk merekayasa, memproduksi dan menerapkan suatu perusahaan. Metodologi yang tidak sesuai dengan
kriteria ini adalah pemborosan waktu dan uang.
3. Arsitektur Enterprise People-Centric
Perubahan fundamental paradigma bisnis ini memaksa perusahaan-perusahaan dewasa ini menjadi lebih fleksibel, kolaboratif, direktif, terdesentralisasi dan tersebar secara geografis dengan sumber daya bersama di lokasi multi-negara. Organisasi tanggung jawab tradisional terkait dan terintegrasi secara vertikal cepat lenyap karena struktur hirarkis tidak bekerja lagi. Kami mengusulkan People-Centric Enterprise Architecture (PCEA) yang membahas beberapa masalah yang kami hadapi dalam model perusahaan WP. PCEA memiliki empat struktur dasar.
3.1. Dekomposisi Global Hirarkis
konsultatif di tingkat global, regional atau negara dimulai dari tahap penawaran (Gambar 3). Meningkatnya persaingan, mendorong biaya yang lebih rendah untuk pelanggan memenuhi kebutuhan dan biaya logistik / pasokan rantai
terkait dengan cermat sebelum pelaksanaannya. Pada tingkat mikro operasi pekerjaan atau proyek dipandang sebagai
sejumlah tugas terkoordinasi dengan baik melalui pandangan yang berbeda. Pengaruh dekomposisi tugas global dalam struktur hirarkis ini memungkinkan organisasi global
mendistribusikan karya ke unit teknik yang paling sesuai dengan keahlian yang sesuai. Dekomposisi global seperti ini dimungkinkan dengan TIK baru seperti konferensi video, lingkungan kerja yang didukung komputer dan lebih
signifikan, dengan peningkatan bandwidth dan mobilitas sistem (misalnya konektivitas nirkabel). Konstruksi
arsitektural perusahaan ini menyediakan kerangka bagi perusahaan global untuk menentukan seperangkat peran manusia yang optimal di seluruh organisasi.
3.2. Deklarasi Tugas Hirarkis
Perusahaan EPCM dengan operasi multi-negara mengambil pandangan menyeluruh untuk setiap proyek atau prospek baru karena keterampilan dan sumber daya inti mereka
tersebar di seluruh dunia. Bergantung pada lokasi pelanggan, mereka dapat memobilisasi semua sumber daya global
mereka untuk pelaksanaan mega proyek. Sebagai perusahaan yang berorientasi pada layanan, mereka
menawarkan segala macam keahlian dan keterampilan dalam kaitannya dengan teknik, pengadaan dan manajemen
konstruksi namun tidak memiliki atau memiliki fasilitas manufaktur. Oleh karena itu, setelah mendefinisikan peran manusia dalam konteks manajemen global, pandangan tugas perlu didekomposisi lebih lanjut untuk implementasi dan operasi yang terperinci. Praktik manajemen saat ini
meningkatkan produktivitas. Pekerjaan atau proyek
selanjutnya dievaluasi oleh pandangan top-down dan bottom-up seperti pada Gambar 4.
Tampilan tugas adalah pandangan teknis pekerjaan yang harus dilakukan. Itu tergantung pada struktur rincian
pekerjaan. Tampilan dekomposisi tugas hierarkis dibuat oleh chief engineer yang bertanggung jawab atas proyek tersebut, dan menyerahkan paket kerja yang berbeda yang dibutuhkan unit rekayasa individual. Pandangan ini merupakan dasar alokasi kerja, pemantauan hasil, indikator kinerja, pelacakan dan pelaporan.
3.3. Tampilan Kaleidoskopik
Pandangan kaleidoskopik merupakan pendekatan holistik terhadap tata kelola proyek. Kontrol dan pemantauan proyek tertanam di dalam 'gerbang' berbagai tahap. Pandangan kaleidoskopik melihat sumber daya dan keterampilan
manusia yang tersedia di tingkat Unit Bisnis Strategis (SBU). Tampilan kaleidoskopik mencakup kompleksitas modern baik lingkungan bisnis internal maupun eksternal seperti risiko, kualitas, pengadaan, konstruksi, logistik dan manajemen rantai pasokan (SCM), manajemen hubungan pelanggan (CRM) dan sebagainya. Ini adalah fungsi yang tidak
diperhatikan dalam arsitektur perusahaan tradisional. Pandangan konsumen dianalisis oleh berbagai tim lintas
fungsi dan diawasi oleh SBU dan pelanggan untuk memantau kemajuan dan tujuan pengendalian Gambar 5.
Pandangan pelanggan di tingkat regional, pusat atau unit bisnis strategis (SBU) dikelola oleh praktik CRM. Persyaratan proyek dilihat oleh semua pemangku kepentingan pada
Pandangan teknik terdiri dari berbagai pandangan
departemen teknik menurut spesialisasi atau disiplin seperti teknik struktural, rekayasa proses, teknik elektro dan
instrumentasi dan sebagainya. Demikian pula, pandangan tugas dianalisis dari perspektif manajemen proyek. Pada tingkat mikro, setiap tugas dilakukan melalui pemanfaatan keterampilan dan sumber daya yang tersedia secara
maksimal (nyata dan tidak berwujud) pada suatu titik waktu tertentu. Ini juga menentukan alur tugas departemen intra dan inter-engineering. Juga jelas bahwa faktor waktu sangat penting sepanjang dan memiliki pengaruh langsung terhadap biaya pengiriman dan menentukan efisiensi gugus tugas. 3.4. Sumber daya View
Secara tradisional, sumber daya dalam arsitektur perusahaan mengacu pada sumber daya fisik. Namun, perusahaan
dianggap hidup karena masyarakatnya. Hal ini didorong oleh orang-orang dan ada untuk tujuan yang didefinisikan oleh orang-orang. Aliran informasi dan komunikasi berperan sebagai lem untuk menahan orang bersama dengan tujuan bersama. Manusia bersifat unik dan sumber daya paling
berharga di antara semua yang lain dalam kategorinya. Oleh karena itu, arsitektur enterprise harus memantapkan dirinya untuk semua pemangku kepentingan termasuk yang penting, pelanggan dan membentuk pusat fokus semua arsitektur enterprise.
Pandangan sumber daya di PCEA menempatkan orang (dan keahlian mereka) sebagai untai pengikat untuk dua sumber daya lainnya: sumber daya waktu dan fisik (yaitu peralatan). Tanpa adanya manusia, tidak ada konsep waktu dan
peralatan. Orang-orang memainkan peran penting dalam organisasi manapun dan kehadiran mereka menyebar melalui semua lapisan organisasi dari lantai toko ke ruang dewan seperti yang ditunjukkan pada tampilan sumber daya pada gambar 6
individual. Dalam satuan waktu, output ini adalah produk dan layanan atau bagiannya. Hal ini berlaku untuk semua orang di perusahaan terlepas dari posisi mereka dalam hirarki. Pada tingkat makro, unit output merupakan produk keterampilan, sumber daya dan waktu.
Model ini memiliki sejumlah lapisan, yaitu untuk perusahaan EPCM yang khas, yang memiliki rekayasa, pengadaan,
konstruksi, kualitas, risiko. Kecuali lapisan 'umpan balik' (baik formal maupun informal), semua lapisan dan jumlahnya akan berbeda sesuai fungsinya, struktur organisasi, ukuran dan jenisnya (manufaktur atau servis), alur kerja dan sebagainya. Setiap perusahaan harus memiliki struktur organisasi,
strategi dan pelanggannya sendiri. Sebenarnya strategi yang berfokus pada pelanggan mendorong struktur dan
restrukturisasi setiap organisasi saat ini.
3.5. Ringkasan Arsitektur Perusahaan Rakyat-Centric
Perusahaan EPCM global dengan keahlian dan sumber daya yang besar dapat meningkatkan kapasitas mereka dengan beroperasi melalui kumpulan pakar, konsultan dan pemasok dari berbagai disiplin teknik dan manajemen. Model
dekomposisi global hierarkis pada Gambar 3 menunjukkan bagaimana suatu pekerjaan atau proyek pada awalnya dinilai berkaitan dengan kelayakannya. Lapisan paling bawah dari dekomposisi ini bermuara pada serangkaian tugas
terkoordinasi dengan baik. Tugas selanjutnya dianalisis
melalui pandangan simultan 'top-down' dan 'bottom-up' oleh hierarki teknik dan manajemen mereka sendiri seperti pada Gambar 4. Pandangan kaleidoskopik pada Gambar 5
menunjukkan pandangan meledak multi-dimensi seperti yang terlihat oleh semua pemangku kepentingan dari proyek atau pekerjaan dengan pelanggan di focal point. Organisasi
berorientasi pelanggan melibatkan pelanggan dari 'ujung ke ujung' siklus hidup proyek. Ini membenarkan kebutuhan
4. PCEA diaplikasikan ke WP
WP memiliki budaya organisasi yang sentris. Kepercayaan dan tanggung jawab dengan otoritas memberdayakan pemilik proyek di WP. Hall (2008) menggambarkan tujuan bisnis utama WP adalah merancang, mengawasi dan
mengelola proyek kompleks dan berisiko yang sangat besar untuk mendorong hubungan yang kuat antara perusahaan, pemangku kepentingan dan kliennya.
WP memiliki kehadiran global yang kuat di bidangnya yang khusus dan didukung oleh Sistem Bisnis Global-nya sendiri yang mengintegrasikan operasinya. Fitur yang menonjol dari Global Project Delivery Systems and Tools adalah
WorleyParsons Project Management Process (WPPMP) yang didasarkan pada proses pengembangan proyek bertahap dan terjaga dengan tujuan proyek yang terdokumentasi dengan jelas dan praktik peningkatan nilai. Persyaratan paket
pendukung keputusan sangat penting untuk apa yang
direncanakan dan disampaikan dalam setiap tahap. WPPMP terukur untuk proyek kecil dan besar.
WP mengelola proyeknya dengan Work Breakdown Structure (WBS) yang terdefinisi dengan baik. Ini menyediakan
kerangka kerja dimana sistem manajemen proyek dan pengendalian proyek akan disiapkan untuk memfasilitasi pelacakan dan pelaporan status dan biaya proyek. Ini memfasilitasi semua aspek rekayasa, pengadaan dan
konstruksi untuk pelaksanaan semua proyek yang dilakukan oleh WP. WBS biasanya disetujui oleh tim proyek, termasuk perwakilan Pelanggan.
Karena Nasabah biasanya menggunakan struktur yang sama selama tahap Operasi fasilitas ini, Pelanggan mungkin
memiliki WBS pra-konfigurasi yang harus dipatuhi. Untuk setiap proyek baru (ladang minyak hijau atau coklat), WP mengambil pandangan global yang kemudian didekomposisi menjadi negara, pusat, SBU (yaitu dekomposisi global
Sebuah tugas didekomposisi lebih jauh ke tingkat makro dalam hierarki setiap disiplin yang melibatkan tim lintas fungsi (yaitu dekomposisi tugas hirarkis). Standar dan
prosedur yang telah ditentukan benar-benar diikuti, dipantau dan dikendalikan untuk setiap siklus hidup proyek. Perbaikan terus menerus tertanam di seluruh bagian kanan dari tahap kick-off untuk mengoperasikan tahap proyek dalam
konsultasi langsung dengan pelanggan untuk memastikan pengiriman tepat waktu dan meminimalkan overruns proyek. WP memiliki manajemen hubungan pelanggan yang teliti (CRM), manajemen rantai pasokan (SCM), kebijakan dan prosedur pengendalian biaya dan biaya.
Pandangan kaleidoskopik yang dikembangkan pada tingkat yang berbeda menggambarkan pandangan holistik proyek seperti yang dilihat oleh semua pemangku kepentingan (baik internal maupun eksternal). Tingkat ini mewakili berbagai departemen fungsional sebagai lapisan dengan ruang lingkup untuk perluasan dan fleksibilitas lebih lanjut seperti yang ditunjukkan oleh sepasang garis putus-putus. Semua lapisan ini disatukan oleh orang-orang dengan dukungan sumber daya dimana
Waktu adalah parameter penting. Jumlah variabel dikurangi menjadi tiga (People, Resource and Time) sehingga
menyederhanakan usaha rekayasa dan integrasi perusahaan. Gambar 7 menunjukkan aliran pemodelan untuk WP.
5. Kesimpulan
Arsitektur referensi enterprise tradisional seperti PERA juga kaku untuk disesuaikan dengan kebutuhan pemodelan
perusahaan baru. Tekanan bisnis global telah berubah drastis dalam waktu yang berarti karena berbagai faktor seperti
Makalah ini mengilustrasikan metodologi langkah demi langkah untuk mengembangkan model usaha umum yang sederhana dan mudah dipahami dan dapat dijalankan dengan biaya yang terjangkau. Model baru ini memiliki empat
pandangan yang berbeda: global, dekomposisi tugas,
kaleidoskopik dan sumber daya, yang khas untuk perusahaan tipe layanan dengan karakteristik teknik, pengadaan dan manajemen konstruksi. Jelajahi memainkan peran penting dalam organisasi manapun. Kehadiran mereka mencakup semua lapisan organisasi dari lantai toko ke ruang dewan. Teknologi informasi besok akan membawa perubahan radikal pada perekonomian. Jadi konsep pemodelan perusahaan People-Centric EA dengan orang-orang yang memimpin segala sesuatu dalam bisnis.
6.Pengakuan
Penulis berterima kasih kepada Bapak John Sorrentino, Direktur Pengembangan Bisnis dan Bapak David Bailey, General Manager, Hydrocarbons, WorleyParsons atas
dukungan dan saran mereka selama studi lapangan. Terima kasih juga karena semua staf WorleyParsons, Melbourne atas dorongan dan dukungan mereka terus berlanjut. Pendapat, tema dan pandangan yang diungkapkan dalam makalah ini murni dari penulis dan belum tentu WorleyParsons.
7. Referensi
Bernus, P., Nemes, L. (1997). Persyaratan Arsitektur dan Metodologi Referensi Generik Enterprise, Tinjauan Tahunan dalam Pengendalian, 21: 125-136
Bernus, P., Nemes, L., Schmidt, G., (2003). Buku Pegangan tentang Arsitektur Enterprise. ISBN: 978-3-540-00343-4.2003. 2003. Bab 1 hal.1-17.
metodologi referensi Enterprise generik. Komputer dalam Industri, 33 (2-3): 387-394.
Doumeingts, G. (1985). Bagaimana mendesentralisasikan keputusan melalui model GRAI dalam manajemen produksi. Komputer dalam Industri, 6 (6): 501-514
Hall, J., (2008). Terutama perusahaan orang dan satu di depan rekan-rekannya. Australian Financial Review, Supplement, tertanggal 7 Februari, hal.7
Schekkerman, J. (2005). Tren dalam Arsitektur Enterprise 2005: Bagaimana Organisasi Maju? Laporan Pengukuran Ketiga, Desember, pub. Institute for Enterprise Architecture
Developments, tersedia dari
http://www.enterprise-architecture.info, 33 halaman
Satuan Tugas IFIP-IFAC (1999). GERAM: Arsitektur dan Metodologi Referensi Enterprise Generalized, Versi 1.6.3, Lampiran ISO 15704, Persyaratan untuk arsitektur referensi perusahaan dan metodologi, Mar, 31 halaman
Khoury, G. R., Simoff, S. J. (2004). Pemodelan arsitektur enterprise menggunakan metafora elastis. Dalam Prosiding Konferensi Asia-Pasifik Pertama mengenai Pemodelan
Konseptual - Volume 31
Kosanke, K., Vernadat, F., Zelm, M. (1999). CIMOSA: rekayasa perusahaan dan integrasi. Komputer dalam Industri, 40: 83-97
Noran, O., (2003). Pemetaan Kerangka Arsitektur Perorangan (GRAI, PERA, C4ISR, CIMOSA, ZACHNAN, ARIS) ke GERAM. Buku Pegangan tentang Arsitektur
Schmidt, Günter. ISBN: 978-3-540-00343-4. Chapter 3 pp.65-204.
Ortiz,A., Lario,F., Ros, L. (1999). Enterprise Integration –
Business Processes Integrated Management: a proposal for a methodology to develop Enterprise Integration Programs. Computers in Industry, 40:155– 171
Rathwell, G.A., Williams, T.J. (1996). Use of the Purdue Enterprise Reference Architecture and methodology in industry (the Fluor Daniel example), Modelling and
Methodologies for Enterprise Integration, pub. Chapman and Hall, London, pp.12–44.
Sridharan, V., Berry, W.L. (1990) Master production scheduling make-to-stock products: a framework for analysis.
International Journal of Production Research. 28(3):541-559 Vernadat, F.B. (2002). Enterprise Modelling and Integration (EMI): Current Status and Research Perspectives, Annual Reviews in Control, 26:15-25
Williams, T.J. (1994). The Purdue Enterprise Reference Architecture. Computers in Industry, 24:141-158
Williams, T.J., Li, H., (1995). A specification statement of requirements for GERAM with all requirements illustrated by examples from PERA. Report number 159, Purdue Laboratory for Applied Industrial Control, September. Version 1.1 Pages 652
Zachman, J. A. and J. Sowa (1992). Extending and formalizing the framework for information systems architecture. IBM
