II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Rantai Pasokan dan Manajemen Rantai Pasokan
Menurut Heizer dan Render (2001), rantai pasokan mencakup interaksi di antara pemasok, produsen, distributor, dan pelanggan. Rantai ini mencakup transportasi, informasi perencanaan, transfer uang secara kredit maupun tunai, serta transfer ide desain, dan bahan. Gambar 2 memperlihatkan aktivitas dalam rantai pasokan.
data penelitian pasar informasi penjadwalan data rekayasa dan desain arus pesanan dan uang tunai
ide dan desain untuk memuaskan pelanggan akhir arus bahan
arus kredit
Gambar 2. Rantai Pasokan (Heizer dan Render, 2001)
Tujuan atau hasil dari proses rantai pasokan ini adalah (Tunggal, 2009) : 1. Mengembangkan tim yang berfokus pada pelanggan sehingga dapat
memberikan persetujuan produk dan jasa yang menguntungkan kedua belah pihak pada pelanggan penting secara strategis.
2. Membuat kontak hubungan yang secara efisien manangani pertanyaan-pertanyaan dari semua pelanggan.
3. Secara terus-menerus mengumpulkan, menyususun, dan meng-update permintan pelanggan untuk menyesuaikan supply dan demand.
4. Mengembangkan sistem produksi yang tanggap secara cepat pada perubahan kondisi pasar.
pemasok pemasok pemasok produsen distributor pelanggan pelanggan n pelanggan
5. Mengatur hubungan dengan pemasok sehingga perbaikan secara berkesinambungan dapat berjalan lancar.
6. Pengiriman pesanan tepat waktu dan sasaran yang benar.
7. Minimalisasi waktu siklus ketersediaan retur (return to available). 2.1.1 Manajemen Rantai Pasokan
Menurut Heizer dan Render (2001), manajemen rantai pasokan adalah pengintegrasian aktifitas pengadaan bahan dan pelayanan, perubahan menjadi barang setengah jadi dan produk akhir, serta pengiriman ke pelanggan. Rantai pasokan juga mencakup semua interaksi di antara pemasok, produsen, distributor, dan pelanggan. Rantai ini mencakup transportasi, informasi perencanaan, transfer uang secara kredit maupun tunai, serta juga transfer ide, desain, dan bahan.
Ross dalam Tunggal (2009), menyatakan manajemen rantai pasokan adalah filosofi manajemen yang secara terus - menerus mencari sumber-sumber fungsi bisnis yang kompeten untuk digabungkan baik dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan seperti mitra bisnis yang berada dalam satu rantai pasokan untuk memasuki sistem rantai yang berkompetitif tinggi dan memperhatikan kebutuhan pelanggan, yang berfokus pada pengembangan solusi inovatif dan sinkronisasi aliran produk, jasa dan informasi untuk menciptakan sumber nilai pelanggan (customer value) yang bersifat unik. Sedangkan menurut Simchi-Levi et al., di kutip dalam Tunggal 2009, bahwa manajemen rantai pasokan adalah merupakan serangkaian pendekatan yang diterapkan untuk mengintegrasikan pemasok, pengusaha, gudang (warehouse) dan tempat penyimpanan lainnya secara efisien sehingga produk dihasilkan dan didistribusikan dengan kuantitas yang tepat, lokasi tepat dan waktu yang tepat untuk memperkecil biaya dan memuaskan kebutuhan pelanggan.
Lee dan Whang dalam Anattan dan Ellitan (2008), mendefinisikan manajemen rantai pasokan sebagai integrasi proses bisnis dari pengguna akhir melalui pemasok yang memberikan produk, jasa, informasi, dan bahkan peningkatan nilai untuk konsumen dan karyawan. Melalui rantai pasokan, persahaan dapat membangun kerjasama melalui penciptaan jaringan kerja (network) yang terkoordinasi dalam penyediaan barang maupun jasa bagi konsumen secara efisien. Salah satu hal terpenting dalam mamajemen rantai
pasokan adalah saling berbagi informasi, oleh karena itu dalam aliran material, aliran kas, dan aliran informasi merupakan keseluruhan elemen dalam rantai pasokan yang perlu diintegrasikan.
Manajemen rantai pasokan merupakan strategi alternatif yang memberikan solusi dalam menghadapi ketidakpastian lingkungan untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui pengurangan biaya operasi dan perbaikan pelayanan konsumen. Manajemen rantai pasokan menawarkan suatu mekanisme yang mengatur proses bisnis, meningkatkan produktivitas, dan mengurangi biaya operasional perusahaan (Anatan dan Ellitan, 2008). Prinsip manajemen rantai pasokan pada dasarnya merupakan sinkronisasi dan koordinasi aktivitas-aktivitas yang terkait dengan aliran material atau produk, baik yang ada dalam satu organisasi maupun antar organisasi. Struktur manajemen rantai pasokan dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Struktur Manajemen Rantai Pasokan (Siagian, 2005) Manajemen rantai pasokan berkaitan langsung dengan siklus lengkap bahan baku dari pemasok ke produksi, gudang, dan distribusi kemudian sampai ke konsumen. Sementara perusahaan meningkatkan kemampuan bersaing melalui penyesuaian produk, kualitas yang tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan mencapai pasar diberikan penekanan tambahan terhadap rantai pasokan. Rantai pasokan mencakup keseluruhan interaksi antara pemasok, perusahaan manufaktur,
- Informasi penjadwalan
- Arus kas
- Arus pesanan
- Arus kredit
- Arus bahan baku
persediaan perusahaan distributor
distributor, dan konsumen. Interaksi ini juga berkaitan dengan transportasi, informasi penjadwalan, transfer kredit dan tunai, serta transfer bahan baku antara pihak-pihak yang terlibat.
Menurut Siagian (2005), manajemen rantai pasokan meliputi penetapan : a) Pengangkutan
b) Pentransferan kredit dan tunai c) Pemasok
d) Distributor dan bank e) Utang dan piutang f) Penggudangan g) Pemenuhan pesanan
h) Membagi informasi mengenai ramalan permintaan, produksi, dan kegiatan pengendalian persediaan.
Menurut Tunggal (2009), anggota rantai pasokan ada dua, yaitu : anggota primer dan anggota sekunder. Anggota primer adalah semua perusahaan / unit bisnis strategik yang benar-benar menjalankan aktivitas operasional dan manjerial dalam proses bisnis yang dirancang untuk menghasilkan keluaran tertentu bagi pelanggan atau pasar. Sedangkan anggota sekunder adalah perusahaan-perusahaan yang menyediakan sumber daya, pengetahuan, utilitas, atau aset-aset bagi anggota anggota primer di rantai pasokan. Misalnya: agen-agen ekspedisi yang menyewakan truk, bank-bank yang memberikan pinjaman bagi retail, perusahaan-perusahaan yang menyediakan peralatan produksi, pencetak brosur dan semua anggota yang tidak secara langsung berpartisipasi atau member nilai tambah proses dari perubahan masukan menjadi keluaran untuk pelanggan akhir.
2.2 Supplier Relationship Management (SRM)
Supplier Relationship Management (SRM) didefinisikan sebagai seperangkat metodologi dan praktek yang dibutuhkan untuk berinteraksi dengan pemasok produk dan jasa dari berbagai kritikalitas terhadap profitabilitas perusahaan (Gartner dalam Poirier, 2004). Menurut Poirier (2004), SRM adalah sarana untuk membangun hubungan yang lebih erat dengan pemasok yang dipilih, dengan tujuan menemukan sesuatu hal yang dapat meningkatkan hubungan yang dapat memperbaiki kinerja bisnis. Selain itu juga meningkatkan kemungkinan
menciptakan pendapatan baru yang saling menguntungkan kedua belah pihak. Manajemen hubungan pemasok mencakup komunikasi yang efektif dengan pemasok. Hal tersebut dimaksudkan bahwa dibutuhkan teknologi kolaborasi web, manajemen pemesanan, pengiriman, dan pemeliharaan. Semakin lama hubungan pemasok, maka hubungannya akan berkembang ke tahap yang lebih spesifik mencakup pengembangan produk, jaminan kualitas, dan proyek-proyek penghematan biaya (Buttle, 2007). Manfaat SRM dalam Poirier (2004), adalah:
1. Mengoptimalkan hubungan dengan pemasok, memperlakukan pemasok yang berbeda dengan cara yang berbeda tergantung pada sifat dari hubungan dan nilai strategis para pemasok tersebut.
2. Menciptakan keunggulan kompetitif dan mendorong penghasilan secara bersama-sama dengan solusi-solusi baru yang lebih baik dan lebih fokus ke pelanggan, serta solusi ke pasar dengan lebih cepat.
3. Memperpanjang dan memperkuat hubungan pemasok kritis– mengintegrasikan para pemasok ke dalam proses bisnis.
4. Mendorong peningkatan keuntungan melalui pengelolaan rantai pasokan dan biaya operasi sambil terus mempertahankan kualitas.
Dalam melaksanakan SRM perusahaan harus mengelompokkan semua pembeliannya berdasarkan kategori tingkat kepentingan dan kompleksitas. Persyaratan ini mencakup persyaratan implisit bahwa perusahaan mengetahui tentang pembeliannya. Seperti jumlah yang dibeli, dari siapa, di agen pembelian mana, dan harganya. SRM hanya dapat dimulai ketika perusahaan benar-benar tahu pembeliannya dan telah melakukan standarisasi yang diperlukan untuk memastikan kategori-kategori pembelian mewakili apa yang seharusnya dimasukkan perusahaan (Poirier, 2004). SRM juga digunakan untuk memilih pemasok yang tepat agar perusahaan bisa berhasil. Dalam memutuskan tentang kriteria seleksi pemasok yang masuk akal bagi perusahaan, mitra internal, dan beberapa perusahaan yang dipilih untuk usaha bersama, berarti perusahaan perlu menerapkan format untuk memilih nama-nama calon yang paling mungkin untuk kegiatan SRM.
2.3 Pemasok
Pemasok adalah penyediaan bahan baku maupun barang jadi bagi perusahaan. pemasok sangat berperan penting dalam kelancaran operasional perusahaan. oleh karena itu, memilih pemasok merupakan kegiatan yang strategis, terutama apabila pemasok tersebut akan memasok item yang penting dan atau akan digunakan dalam jangka panjang (Pujawan, 2005).
2.3.1 Evaluasi dan Seleksi Pemasok
Menurut Tunggal (2009), proses evaluasi dan seleksi pemasok ini meliputi 12 langkah, yaitu :
1. Identifikasi kebutuhan perusahaan
2. Membuat spefikasi kebutuhan perusahaan 3. Mencari alternatif pemasok
4. Membangun koneksi
5. Mengatur kriteria pembelian dan penggunaan 6. Mengevaluasi alternatif aksi pembelian 7. Melihat anggaran yang tersedia
8. Mengevaluasi alternatif pembelian yang spesifik 9. Bernegosiasi dengan pemasok
10. Evaluasi pasca pembelian
11. Menggunakan evaluasi pasca pembelian 12. Menyalurkan evaluasi pasca pembelian
Perusahaan mencari pemasok yang dapat memenuhi atau melebihi persyaratannya. Persyaratan pelanggan dapat disebut sebagai karakteristik mutu dari produk layanan yang diberikan oleh pemasok. Seleksi dilakukan dengan tujuan memilih pemasok yang akan diajak bekerja sama dalam pekerjaan yang akan dilakukan. Dari sejumlah pemasok yang dimiliki dalam daftar, dilakukan proses seleksi sehingga jumlah pilihan menjadi lebih sedikit. Untuk melakukan hal ini, dapat dilakukan survei untuk memperoleh informasi mengenai kondisi pemasok. Informasi yang meliputi kemampuan pemasok dari segi teknis dapat diperoleh dari ketersediaan alat-alat produksi dan tenaga ahli, cukup tidaknya kapasitas yang tersedia untuk memenuhi pesanan yang diperlukan proyek serta
cukup tidaknya perhatian terhadap aspek tertentu, misalnya pada masalah pengendalian mutu.
Keadaan pelayanan pemasok juga menjadi faktor yang harus dipertimbangkan dalam kriteria seleksi. Menurut Tunggal (2009) diuraikan beberapa dimensi kualitas pelayanan, yaitu:
1. Ketepatan waktu pelayanan. Hal yang harus dipertimbangkan di sini berkaitan dengan waktu tunggu dan waktu penyerahan.
2. Akurasi pelayanan, berkaitan dengan pelayanan yang dapat diandalkan dan bebas dari kesalahan-kesalahan.
3. Kesopanan dan keramahan dalam memberikan pelayanan.
4. Tanggung jawab, berkaitan dengan penerimaan pesanan dan penanganan keluhan.
5. Kelengkapan, menyangkut lingkup pelayanan dan ketersediaan sarana pendukung.
6. Kemudahan mendapatkan pelayanan.
7. Pelayanan pribadi, berkaitan dengan fleksibilitas dan penanganan permintaan khusus.
2.4 Proses Hirarki Analitik (PHA)
Proses hirarki analitik adalah sebuah teknik pengambilan keputusan, dimana dilakukan penstrukturan persoalan, penentuan alternatif-alternatif, penetapan nilai kemungkinan untuk variabel, dan penetapan nilai yang semuanya bertujuan untuk mendapatkan alternatif terbaik (Mangkusubroto dan Trisnadi, 1982). Teknik PHA menyediakan prosedur yang sudah teruji efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan keputusan yang kompleks. Teknik ini juga menyediakan prosedur untuk memeriksa kekonsistenan dalam penilaian sehingga mengurangi bias dalam pengambilan keputusan (Firdaus dan Farid, 2008).
Proses Hirarki Analitik (PHA) telah digunakan secara luas karena memiliki tiga fungsi utama yaitu:
1. Structuring Complexity
PHA membantu dalam memecahkan masalah-masalah yang komplek dengan menyusunnya menjadi hirarki yang lebih terstruktur
2. Measurement on a Ratio Scale
Setiap elemen-elemen yang ada dalam hirarki memiliki prioritas yang diukur menggunakan rasio skala prioritas.
3. Synthesis
Dalam membuat keputusan atas masalah dengan berbagai elemen pembentuknya, PHA dapat mengkombinasikannya.
Proses hirarki analitik adalah salah satu model pengambilan keputusan yang pada dasarnya berusaha menutupi semua kekurangan dari model-model berikutnya. Peralatan utama dari model ini adalah sebuah hirarki fungsional dengan input utamanya persepsi manusia. Dengan hirarki, suatu masalah yang kompleks dan tidak terstruktur dipecah ke dalam kelompok-kelmpoknya dan kemudian diatur menjadi satu bentuk hirarki. Model PHA adalah suatu model pengambilan keputusan komprehensif, artinya memperhitungkan hal-hal kuantitatif dan kualitatif sekaligus.
Karakteristik model PHA antara lain model pengambilan keputusannya mampu memecahkan masalah multi objectives dan multi criterias, PHA mempunyai fleksibilitas yang tinggi terutama dalam pembuatan hirarkinya. Sifat fleksibel tersebut membuat model PHA dapat menangkap beberapa tujuan dan beberapa kriteria sekaligus dalam sebuah model atau sebuah hirarki. Menurut Permadi (1992), keunggulan dan kelemahan PHA dibandingkan dengan metode pengambilan keputusan yang lain sebagai berikut:
a. Keunggulan
- Memiliki sebuah hirarki fungsional dengan input utamanya adalah persepsi manusia, sedangkan model sebelumnya hanya menggunakan input yang kuantitatif atau berasal dari data sekunder
- Suatu model pengambilan keputusan yang komprehensif, memperhitungkan hal-hal kualitatif dan kuantitatif
- Mampu memecahkan masalah yang multiobjectives dan multicriterias. Kebanyakan model yang sudah ada hanya memakai singel objective dengan multicriteria.
b. Kelemahan
- Ketergantungan PHA kepada input berupa persepsi seorang yang exspert akan membuat hasil akhir dari model ini menjadi tidak ada artinya apabila pakar memberikan penilaian yang keliru.
- Bentuk struktur hirarkinya sangat sederhana. Bagi para pengambil keputusan yang terbiasa dengan model kuantitatif yang rumit, akan menganggap bahwa bentuk model PHA yang terlihat sederhana bukan model yang sesuai untuk pengambilan keputusan.
2.4.1 Hirarki
Hirarki adalah alat yang paling mudah untuk memahami masalah yang kompleks dimana masalah tersebut diuraikan ke dalam elemen-elemen yang bersangkutan, menyusun elemen-elemen tersebut secara hirarkis dan akhirnya melakukan penilaian atas elemen-elemen tersebut sekaligus menentukan keputusan apa yang akan diambil. Bentuk hirarki ada yang linier dan non linier. Bentuk hirarki yang linier atau satu arah misalnya elemen terpenting atau yang paling utama terletak paling atas, elemen yang kurang penting di bawahnya dan yang paling tidak penting terletak paling bawah. Elemen-elemen pada level teratas akan mempengaruhi elemen-elemen di bawahnya dan seterusnya sampai level terakhir. Selain bentuk linier ada juga hirarki bentuk non linier dimana hubungannya lebih dari satu arah. Pada jenis hirarki ini dapat diketahui dengan pasti, mana elemen-elemen terpenting mana yang kurang penting atau dimana level satu, level dua, dan level terakhir. Pada bentuk ini, alternatif keputusan yang akan diambil tidak cukup dengan melihat hanya satu level saja seperti level terakhir pada hirarki linier, melainkan harus melihat semua level atau keseluruhan hirarki (Permadi, 1992).
Secara umum, hirarki dapat dibagi menjadi dua jenis (Saaty, 1991) : Hirarki struktural
Dalam hirarki ini, masalah yang kompleks diuraikan menjadi komponen-komponen pokoknya dalan urutan menurun menurut sifat strukturalnya. Misalnya membagi-bagi objek menjadi sejumlah gugusan, sub gugusan, dan gugusan yang lebih kecil lagi.
Hirarki fungsional
Hirarki fungsional menguraikan masalah yang kompleks menjadi elemen-elemen pokoknya menurut hubungan esensial mereka. Setiap perangkat elemen dalam hirarki fungsional menduduki satu tingkat hirarki. Tingkat puncak disebut fokus, terdiri atas satu elemen yaitu sasaran keseluruhan yang sifatnya luas. Tingkat-tingkat berikutnya masing-masing dapat memiliki beberapa elemen.
Gambar 4 merupakan sebuah contoh struktur hirarki fungsional (Permadi, 1992).
Gambar 4. Struktur Hirarki Fungsional (Permadi, 1992) 2.4.2 Aksioma-Aksioma PHA
Aksioma adalah sesuatu yang tidak dapat dibantah kebenarannya atau yang pasti terjadi. Ada empat aksioma yang harus diperhatikan dan apabila ada pelanggaran dari setiap aksioma berakibat tidak validnya model yang dipakai. Keempat aksioma tersebut adalah :
1. Aksioma 1
Reciprocal Comparison, artinya pengambil keputusan harus bisa membuat perbandingan dan menyatakan preferensinya. Preferensi itu sendiri harus memenuhi syarat resiprokal yaitu kalau A lebih disukai dari B dengan skala x, maka B lebih disukai dari A dengan skala 1/x.
Utimate Goal
kriteria kriteria kriteria
Sub kriteria Sub kriteria Sub kriteria
2. Aksioma 2
Homogenity, artinya preferensi seseorang harus dapat dinyatakan dalam skala terbatas atau dengan kata lain elemen-elemennya dapat dibandingkan satu sama lain. Kalau aksioma ini tidak dipenuhi maka maka elemen-elemen yang dibandingkan tidak homogenous dan harus dibentuk cluster yang baru.
3. Aksioma 3
Independence, artinya preferensi dinyatakan dengan mengasumsikan bahwa kriteria tidak hanya dipengaruhi oleh alternatif- alternatif yang ada melainkan oleh objektif secara keseluruhan. Hal ini menunjukkan bahwa pola ketergantungan atau pengaruh dalam model PHA adalah keatas. Artinya perbandingan antara elemen-elemen dalam satu level dipengaruhi atau tergantung oleh elemen-elemen dalam level diatasnya.
4. Aksioma 4
Expectations, artinya untuk tujuan pengambilan keputusan, struktur hirarki diasumsikan lengkap. Apabila asumsi ini tidak dipenuhi maka pengambil keputusan tidak memakai seluruh kriteria atau objektif yang tersedia atau diperlukan sehingga keputusan yang diambil dianggap tidak lengkap.
Tidak dipenuhinya aksioma 1 menunjukkan bahwa pernyataan yang digunakan untuk menyatakan preferensi dari sepanjang elemen yang dibandingkan tidak jelas atau tidak tepat. Aksioma 2 sebenarnya menjelaskan keterbatasan otak manusia dalam membuat perbandingan-perbandingan terutama untuk elemen-elemen yang kurang jelas hubungannya satu sama lain atau perbedaannya terlalu besar. Pelanggaran dari aksioma 3, tidak seperti aksioma lainnya, dimungkinkan dalam PHA dengan bentuk hirarkinya non linier. Dalam hirarki non linier ini mungkin terjadi hubungan timbal balik antara kriteria dan alternatif, sehingga mungkin saja pemilihan kriteria dipengaruhi oleh alternatif. Aksioma 4 menyiratkan ekspektasi dan persepsi manusia yang menonjol dari rasionalitas dalam menyatakan preferensi. Yang terpenting pengambil keputusan mengerti benar masalah yang dihadapi atau masalah yang dianggap exspert (Permadi, 1992).
2.5 Penelitian Terdahulu
Studi tentang manajemen rantai pasokan dilakukan oleh Noviyanty (2005). Peneliti melakukan studi tentang efisiensi rantai pasokan produk benih padi yang dilakukan di PT Sang Hyang Sri Persero. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analytical Hierarchy Process (AHP). Hasil dari penelitian tersebut yaitu untuk mengefisienkan manajemen rantai pasokan harus dilakukan kerjasama dengan perusahaan hilir (downstream) dengan memperhatikan ukuran-ukuran pelaksanaan (performance metric) pada elemen yang kritikal. Elemen yang kritikal diantaranya adalah proses pelaksanaan, dengan demikian maka aliran-aliran informasi baik input maupun output harus terstruktur. Subarkah (2009), melakukan penelitian mengenai Kajian Kinerja Rantai Pasokan Lettuce Head Menggunakan Metode DEA dengan studi kasus PT saung Mirwan, Bogor. Penelitian ini salah satunya bertujuan untuk menganalisis kondisi rantai pasokan sayuran Lettuce Head dan efisiensi anggota rantai pasokan dengan menggunakan DEA. Kondisi rantai pasokan Lettuce Head yang dibahas terdiri dari struktur rantai pasokan, entitas rantai pasokan, manajemen rantai pasokan, sumber daya rantai pasokan, dan proses bisnis rantai pasokan. Anggota primer rantai pasokan Lettuce Head terdiri dari mitra tani, PT Saung Mirwan, ritel/restoran, dan konsumen akhir. Anggota sekunder terdiri dari pihak-pihak penyedia faktor produksi seperti bahan kemasan, sarana produksi, dan benih Lettuce Head. Pola aliran produk dan komoditas dimulai dari mitra tani, PT Saung Mirwan, ritel/restoran, dan konsumen akhir. Pasar dalam negeri Lettuce Head adalah supermarket dan restoran di Jabotabek dan Bandung. Resiko yang dihadapi PT Saung Mirwan bahwa barang akan dikembalikan lagi kepada pihak perusahaan dan berkewajiban mengganti produk yang kualitasnya tidak sesuai pada pengiriman selanjutnya. Untuk efisiensi kinerja mitra tani pada semester 1 dan semester 2 tahun 2008 menunjukkan ada mitra tani yang kinerjanya tidak efisien yaitu petani 2. Efisiensi petani 2 sebesar 82,07% pada semester 1 dan sebesar 85,38 % pada semester 2. Petani 2 tidak efisien dipengaruhi oleh keadaan lahan yang kurang subur, kurangnya kontrol petani terhadap tanaman,dan lamanya waktu panen. Sementara efisiensi kinerja PT Saung Mirwan pada semester 1 dan semester 2 pada tahun 2008 menunjukkan 100% dan sudah efisien.
Bungsu (2010), melakukan penelitian mengenai Kajian Kriteria Pemilihan Pemasok Buah-buahan dengan Proses Hirarki Analitis (Studi Kasus Divisi Produce, Giant Hypermarket Botani Square Bogor). Penelitian ini bertujuan untuk (1) Menganalisis proses pengadaan dan pengendalian buah-buahan dan pengendalian di Giant Hypermarket Botani Square khususnya Divisi Produce, (2) Mengidentifikasi kriteria yang diprioritaskan Giant dalam memilih pemasok buah-buahan, (3) Menyusun struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Giant dengan Proses Hirarki Analitis.
Dari hasil penelitian, didapatkan bahwa proses pengadaan buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square diawali dengan perencanaan pembelian yang dilakukan oleh Divisi Produce. Tahap selanjutnya yaitu memeriksa kualitas buahan. Apabila ada cacat, maka dikembalikan ke pemasok. Selanjutnya buah-buahan yang diterima sebagian disimpan ke gudang dan sebagian lagi diletakkan di keranjang. Struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Giant dengan PHA terdiri atas kriteria (kualitas, biaya operasional, lead time, kemitraan, dan sistem pembayaran), subkriteria, dan alternatif (pemasok A, B, C, dan D). Alternatif pemasok yang diprioritaskan Giant dalam pengadaan dan pengendalian buah-buahan yaitu Pemasok D (0,488) yang memiliki beberapa kriteria yaitu buah-buahan yang dipasok merupakan buah-buahan yang berkualitas, mudah bernegosiasi dalam hal biaya operasional, tepat waktu dan sesuai pesanan, menjaga kemitraan, dan bersedia untuk dibayar dalam jangka 28 hari setelah penerimaan buah-buahan di Giant.
