RMK PERTEMUAN 8
MANAJEMEN STRATEGIS
Oleh :
Putu Ary Wulandari
1206305127
Renitha Ratu Hindistari
1206305129
Theresia Sri Dewi Lestari
1206305135
Ni Made Sasmita Dwi Utami
1206305136
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2014
1. ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGIAnalisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subyektif berdasarkan informasi objektif. Analisis dan pemilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik yang akan dijalankan didalam mewujudkan misi dan tujuan perusahaan.
Strategi, tujuan, dan misi perusahaan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan eksternal memberikan landasan untuk menciptakan dan mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat.
Strategi ini berasal dari visi, misi, tujuan, audit internal dan audit eksternal perusahaan, strategi ini sejalan dengan atau dibangun dengan strategi masa lalu yang terbukti berhasil. 2. PROSES MELAHIRKAN DAN MENYELEKSI BERBAGAI STRATEGI
Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal dan internal. Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.
Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat dan harus disusun dalam bentuk tertulis.
3. KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap: 1. TAHAP INPUT (INPUT STAGE)
Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas : a. Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
b. Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan c. Matrik Profil Kompetitif (CPM)
Ketiga matriks tersebut telah dijelaskan pada bab sebelumnya. Informasi yang berasal dari ketiga matriks ini memberikan informasi dasar untuk matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan. Alat input membutuhkan penyusun strategi untuk menguantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi dengan lebih efektif.
2. TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE)
Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:
A. Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghts–Weakness-Opportunities-Threats - SWOT)
Matrik SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para manajer mengembangkan 4 (empat) jenis strategi:
1. Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
2. Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
3. Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal. Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT:
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi WT.
Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis ini memiliki beberapa keterbatasan, yakni :
1) SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif. 2) SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh
waktu.
Gambar 1 – Matriks SWOT
B. Matrik Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position And Action Evaluation - SPACE)
Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:
a. Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength – FS) dan keunggulan kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan
b. Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (Environmental Stability - ES) dan kekuatan industry (Industry Strength - IS).
Tahap yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS).
2. Nilai variabel-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan industri lain.
3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan pada setiap variabel dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
4. Tempatkan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan gambar hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan gambarkan hasilnya dalam sumbu Y. Gambarkan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut. 6. Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.
Gambar 2 – Matriks SPACE
C. Matrik Boston Consulting Group (BCG)
Matrik BCG dan Matrik IE atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidimensional dalam merumuskan strategi. BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia.
Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu x dari matriks BCG. Titik tengah dari sumbu x biasanya dibuat 0,50 sama dengan divisi yang dimiliki separuh pangsa pasar dari perusahaan pemimpin dalam industri. Sumbu y menggambarkan tingkat pertumbuhan industri dalam penjualan yang diukur dalam bentuk persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada sumbu y dapat berkisar antara -20 hingga 20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengah. Angka kisaran ini pada sumbu x dan y sering kali digunakan, tetapi angka lainnya dapat dibuat bila dianggap sesuai untuk organisasi tertentu.
Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Kelebihan Model BCG
1) Memenuhi keinginan manusia terhadap taksonomi, pengelompokan bisnis yang berbeda.
2) Menambahkan gagasan sederhana dengan implikasi arus kas yang diperlukan manager.
3) Membawa bersama-sama sejumlah isu strategis penting dan memudahkan mereka dipahami dengan cepat.
4) Salah satu penggunaan informasi matriks boston adalah menentukan posisi pesaing. Kelemahan Model BCG
1) Pangsa pasar bervariasi tergantung pada definisi produk/pasar. Karena itu, suatu produk dapat saja dikelompokkan dalam sel yang berbeda, tergantung batasan pasar yang digunakan.
2) Banyak kritik yang mendebat bahwa matrik pertumbuhan pangsa bcg adalah melebihi pasar produk dan dapat menyebabkan kurangnya perhatian manajemen terhadap faktor-faktor yang penting dalam strategi pemasaran.
3) Tingkat pertumbuhan pasar adalah deskripsi yang tidak sesuai dengan daya tarik industry.
4) Pangsa pasar relatif adalah deskripsi yang tidak sesuai dengan kekuatan persaingan. 5) Model bcg secara implisit mengasumsikan bahwa semua unit bisnis adalah
independen satu dan lainnya kecuali untuk arus kas.
6) Kerangka portfolio BCG dikembangkan untuk menyeimbangkan arus kas.
Gambar 3 – Matriks BCG
Kuadran I , Tanda Tanya – memiliki pangsa pasar relatif rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatannya rendah.
Kuadran II, Bintang – Mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi.
Kuadran III, Sapi Perah – Memiliki pangsa pasar relatif yang lebih tinggi tetapi bersaing dengan industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena mereka menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkan.
Kuadran IV, Anjing – Organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri pertumbuhan rendah atau tidak tumbuh, mereka adalah anjing
dari portofolio perusahaan karena internal dan eksternalnya lemah, maka dari itu sering kali diakuisisi.
Matrik Internal-External (IE Matrix)
Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut “matrik portofolio”.
Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE. Pertama sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada matrik BCG. Selain itu implikasi strategis dari matrik berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi di berbagai perusahaan multidivisional sering mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategis yang berbeda-beda.
Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang berhasil, mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.
Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topik bahasan yang lalu, skor bobot: IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat.
Kelebihan : Hasilnya dapat ditelusuri lebih jauh karena adanya informasi yang banyak digunakan untuk matrik ini.
Kelemahan : Implikasi strategis nya berbeda-beda, membutuhkan informasi yang banyak dan detail . Sehingga, akan lebih banyak menghabiskan biaya.
Gambar 4 – Matriks IE D. Matrik Strategi Besar (Grand Strategic Matrix).
Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE, Matrik Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi Besar. Matrik GS didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan ditampilkan dalam urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersebut.
Kelebihan : Strategi didasarkan pada posisi kompetitif dan kemampuan perusahaan tersebut.
Kelemahan : Perusahaan harus mengamati hal-hal dan peluang apa saja yang dianggap sebagai kemampuan yang dimiliki perusahaan agar dapat digunakan dalam matrik ini.
Gambar 5 – Matriks Grand Strategy 3. TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE)
Tahap keputusan adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi alternatif. Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap pencocokan (matching stage). Tahap keputusan melibatkan satu teknik saja yakni:
Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM strategi menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara objektif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.
QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilain intuitif yang baik.
Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama dikolom kiri QSPM.
Langkah 2.
Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Langkah 3.
Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai strategi alternatif yang dipertimbangkan.
Langkah 4.
Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS). Skor daya tarik: 1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 = daya tarik tinggi.
Langkah 5.
Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan sebagai hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya.
Langkah 6.
Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang paling yang paling menarik disetiap rangkaian alternatif.
Kelebihan dari QSPM
1) Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Misal, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi dulu, diikuti dengan strategi tingkat divisi, kemudian strategi tingkat fungsi. Tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM.
2) Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan.
3) Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan. QSPM menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang memengaruhi keputusan strategi.
4) QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan di hampir setiap jenis organisasi.
5) Walaupun dalam mengembangkan QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan-keputusan kecil di sepanjang proses meningkatkan probabilitas bahwa keputusan strategis akhir yang dicapai adalah yang terbaik bagi organisasi. Kelemahan dari QSPM
1) QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif.
2) Diskusi di antara para penyusun strategi, manager, dan karyawan di sepanjang proses perumusan strategi adalah hal yang “konstruktif” dan memperbaiki kualitas keputusan strategi. Diskusi yang konstruktif selama analisis dan pemilihan strategi mungkin muncul karena perbedaan interpretasi atas informasi dan opini yang beragam.
3) QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
Gambar 6 – Matriks QSPM 4. ASPEK BUDAYA DARI PEMILIHAN STRATEGI.
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi sebuah perusahaan. Budaya merupakan dimensi manusiawi dan cara unik suatu organisasi menjalankan bisnisnya. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena keberhasilan seringkali bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.
Jika strategi sebuah perusahaan didukung oleh produk budaya seperti nilai – nilai, kepercayaan, ritual, perayaan, cerita, simbol, bahasa, dan kepahlawanan, maka manajer sering kali mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Tetapi jika budaya yang mendukung tidak ada atau tidak dikembangkan maka, perubahan strategi dapat menjadi antagonis terhadap strategi baru dan hasil dari antagonisme tersebut dapat berupa kebingungan dan kekacauan.
5. POLITIK PEMILIHAN STRATEGI
Semua organisasi itu politis kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak waktu, mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Kadang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan strategi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi. Taktik-taktik yang sering digunakan para politikus:
1. Hasil Akhir yang Sama (Ekuifinalitas)
Sering kali mungkin untuk mencapai hasil akhir yang sama dengan menggunakan cara atau jalan yang berbeda. Penyusunan strategi harus menyadari bahwa mencapai hasil yang sukses adalah lebih penting daripada menekankan metode yang mencapainya.
2. Memuasi (Satisfying)
Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima adalah jauh lebih baik dari pada gagal untuk mendapat hasil yang optimal dari strategi yang tidak populer.
3. Generalisasi
Bergeser dari isu spesifik ke isu yang lebih umum mungkin dapat meningkatkan pilihan strategi untuk mendapatkan komitmen organisasi.
4. Berfokus pada isu yang lebih penting
Dengan membawa isu ke tingkat yang lebih tinggi, banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda untuk kepentingan jangka panjang.
5. Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting
Keputusan strategi dan kebijakan dengan dampak negatif yang signifikan untuk manajer tingkat menengah akan memicu perilaku intervensi dari mereka. Jika manajer tingkat menengah tidak memiliki kesempatan untuk mengambil sikap dalam keputusan tersebutdalam forum politik yang tepat, mereka mampu untuk menolak keputusan tersebut setelah keputusan tersebut dibuat. Menyediakan akses politik membuka ruang buat penyusun strategi dengan informasi yang mungkin tidak tersedia
dalam kesempatan lain dan hal tersebut dapat bermanfaat dalam mengelola perilaku intervensi.
Contoh Penelitian Dengan Menggunakan Matrik IFAS
ANALISIS SWOT BANK SYARIAH MANDIRI
Analisis SWOT Bank Syariah Mandiri saya bagi menjadi dua bagian besar yaitu faktor Internal dan eksternal dan kemudian akan didapatkan kesimpulan dari kedua analisis tersebut menjadi satu ringkasan analisis strategis yang disebut SFAS (Strategic Factors Analysis Summary)
IFAS (Internal Strategic Factors Summary)
Faktor Strategis Internal Bobot Peringkat Terbobot Keterangan Kekuatan:
Dewan Perusahaan, terdiri dari dewan komisaris dan dewan pengawas
Sumber Daya Manusia BSM profesional dan sepenuhnya mengerti operasional perbankan syariah
Jaringan Pemasaran tersebar di 20 provinsi di tanah air
Produk dan jasa yang ditawarkan sangat bervariasi
Identitas Merek BSM melekat sebagai bank syariah yang adil dan menentramkan
Dukungan modal dari PT. Bank Mandiri yang besar
Kelemahan
Adanya direktur yang memegang jabatan rangkap yang berbeda bidangnya
Sulit mendapatkan SDM yang berkompeten dalam bidang perbankan syariah
Belum meratanya penyebaran kantor bank syariah mandiri di seluruh provinsi.
Belum adanya pelayanan produk (ATM) bersama secara
0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 0,15 0,1 0,15 0,05 4 5 3 3 2 5 2 2 2 0,60 0,75 0,15 0,15 0,10 0,75 0,20 0,30 0,10 Menjamin BSM tidak akan melenceng dari konsep ekonomi syariah Dengan diadakannya program pendidikan dan pelatihan
Untuk memenuhi kebutuhan nasabah Sebagai pilihan dalam bertransaksi Sebagai positioning BSM Tidak mengalami kesulitan dibidang permodalan Tidak adanya SDM yang kompeten di bidangnya Sedikitnya PT/PTN yang
menyeluruh dengan bank-bank lain di Indonesia
Image di masyarakat BSM sebagai bank yang
diperuntukkan hanya untuk orang islam 0,05 0,05 2 2 0,10 0,10 syariah
Pangsa pasar yang relative masih sedikit
Belum ada kerjasam di antar bank lain
Karna ada kata syariah yang mencerminkan keislaman
TOTAL 1.00 3,30
MATRIKS SWOT BANK SYARIAH MANDIRI
Internal
Eksternal
KEKUATAN (S) Dewan Perusahaan, terdiri dari
dewan komisaris dan dewan pengawas
Sumber Daya Manusia BSM profesional dan sepenuhnya mengerti operasional perbankan syariah
Jaringan Pemasaran tersebar di 20 provinsi di tanah air
Produk dan jasa yang ditawarkan sangat bervariasi Identitas Merek BSM melekat
sebagai bank syariah yang adil dan menentramkan
Dukungan modal dari PT. Bank Mandiri yang besa
KELEMAHAN (W) Jabatan rangkap dalam struktur Sulit mendapatkan SDM yang
berkompeten dalam bidang perbankan syariah
Belum meratanya penyebaran kantor bank syariah mandiri di seluruh provinsi.
Belum adanya pelayanan produk (ATM) bersama secara menyeluruh dengan bank-bank lain di Indonesia
Image di masyarakat BSM sebagai bank yang
diperuntukkan hanya untuk orang islam
PELUANG (O) Pertumbuhan Perbankan
Syariah
Pertumbuhan teknologi yang sangat pesat dalam bidang IT Masyarakat Indonesia yang
mayoritas beragama islam Masih sedikit pesaing
Strategi SO: Menambah kantor cabang
mandiri syariah di povinsi-provinsi yang berpotensial. Mempertahankan dan
meningkatkan variasi produk dengan penerapan teknologi-teknologi terbaru.
Memperkuat image di masyarakat dengan
menekankan prinsip ekonomi syariah.
Meningkatkan kualitas
Strategi WO: Menjalin kerjasama dengan
bank-bank lain baik itu
konvensional maupun syari’ah untuk pengembangan ATM link.
Melakukan sosialisasi di berbagai media tentang prinsip perbankan mandiri syariah sehingga dapat menarik nasabah sebanyak-banyaknya tidak hanya dikalangan umat islam saja.
pelayanan kepada nasabah dengan menyuguhkan pelayanan yang profesional oleh tenaga-tenaga yang profesional pula
Meningkatkan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia yang berkompeten di bidang ekonomi perbankan syariah. Menigkatkan fasilitas-fasilitas
yang berbasis teknologi sehingga dapat memudahkan akses bagi nasabah.
Meningkatkan kualitas dan frekuensi pelatihan BSM (Training Centre BSM) sehingga dapat memenuhi kebutuhan SDM.
ANCAMAN (T) Pesaing mempunyai
teknologi yang lebih canggih Banyaknya produk yang
sejenis yang menawarkan banyak keunggulan
Banyaknya pilihan produk dari perbankan lain
Kekuatan nasabah untuk memilih bank lain cukup tinggi
Pesaing dari dalam negri tidak hanya terdiri dari bank-bank konvensional tapi juga bank syariah yang lain
Strategi ST: Pemanfaatan dan
pengalokasian modal dengan tepat yang digunakan untuk pengembangan teknologi seoptimal mungkin.
Mempertahankan ciri khas produk dengan berbasis ekonomi perbankan syariah Mengembangkan variasi
produk dengan cara benchmarking
Strategi WT:
Mengadakan Program-program untuk meningkatkan
kompetensi karyawan syariah mandiri dalam bidang IT Mempererat kerjasama dengan
penanam modal dan bank-bank lain
Melakukan strategi promosi yang lebih gencar disemua media untuk meningkatkan pangsa pasar
REFERENSI
David, Fred R.2011.Manajemen Strategis,Buku , Edisi 12.Jakarta: Salemba Empat.
Pearce II,John A. Dan Robinson, Richard B.2009.Manajemen Strategis-Formulasi,Implementasi, dan Pengendalian Edisi ke-10,Buku 1.Jakarta: Salemba Empat. Nuralamlanafie.2012.Analisis SWOT Perencanaan Stratregi Pemasaran dan Analisis
Portofolio.Tersedia(Online): http://nuralamlanafie.wordpress.com/2012/04/15/analisis-swot-perencanaan-strategi-pemasaran-dan-analisis-portfolio/(Diakses 28 April 2014) Anonimous,http://sri_kurniasih.staff.gunadarma.ac.id/Downloads/files/33039/PERENCANAAN+ST
RATEGIS.doc. (Diakses 28 April 2014)
Putra, Adimas Setyono. 2010. Matrik IFAS dan EFAS pada Bank Mandiri. http://adimas-setyono-putro.blogspot.com/2010/04/matrik-ifas-dan-efas-pada-bank-mandiri.html (Diakses pada 28 April 2014)
