Sistem Pengendalian Manajemen Chap 2 (ppt)

SISTEM

SISTEM PENGEND

PENGENDALIAN

ALIAN

MANAJEMEN

MANAJEMEN

BAB 2 : MEMAHAMI STRATEGI

BAB 2 : MEMAHAMI STRATEGI PPA BCA 38

Sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk

Sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan strategi.mengimplementasikan strategi.

Strategi Strategi Perusahaan Perusahaan A A Strategi Strategi Perusahaan Perusahaan B B Strategi Strategi Perusahaan Perusahaan C C Strategi setiap

Strategi setiap perusahaan berbeda-beda. Setiapperusahaan berbeda-beda. Setiap strategi membutuhkan

strategi membutuhkan tugas yang tugas yang berbeda-beda,berbeda-beda, factor kunci

factor kunci kesuksesan yang berbeda-beda,kesuksesan yang berbeda-beda, perilaku,

perilaku, perspektif dan kemampuan perspektif dan kemampuan yangyang berbeda-beda.

berbeda-beda.

Oleh karena itu, untuk menentukan rancangan sistem pengendalian

Oleh karena itu, untuk menentukan rancangan sistem pengendalian manajemen perusahaan, manajemen perusahaan, kita harus terlebihkita harus terlebih dahulu memahami strategi yang ditetapkan oleh perusahaan.

TUJUAN

TUJUAN

Profitability Profitability Maximizing Maximizing Sharehold

Shareholder Ver Valuealue

Risk  Risk  Multiple Multiple Stakeholder Stakeholder Approach Approach

PROFITABILITY

Dalam bisnis, profitability biasanya adalah tujuan paling penting dari perusahaan. Profitability umumnya Dijelaskan dengan ROI ( Return of Investment ) :

Profit Margin % x Investment Turnover = Return of Investment

*Profit Margin % =  −   *Investment Turnover =   Contoh :  = $10000−$9500 $10000 x $10000 $4000 = 12,5%

Artinya adalah bahwa jika kita berinvestasi sebesar $1 maka kita akan mendapat return $1,125

MAXIMIZING SHAREHOLDER VALUE

Konsep ini menjelaskan bahwa tujuan perusahan adalah memaksimalkan nilai pemegang saham.

Walaupun arti memaksimalkan nilai pemegang saham tidak begitu jelas, biasanya memaksimalkan nilai pemegang saham merujuk pada harga saham dari perusahaan yang mana jika harga saham naik maka pemegang saham akan mendapat keuntungan.

Satisfactory profit Maximizing profit

Mencapai satisfactory profit merupakan cara yang tepat dalam mencapai shareholder value, untuk  dua alasan :

MAXIMIZING SHAREHOLDER VALUE

1. Maximizing adalah mencari cara untuk memaksimumkan  jumlah yang dapat diperoleh oleh

perusahaan. Seringkali untuk  mencapai profit yang tak ada

batasan ini, manajemen melakukan hal-hal yang berdampak buruk bagi

perusahaan

2. Walaupun tujuan utama adalah mengoptimalisasikan nilai pemegang saham, bukan berarti

itu merupakan satu-satunya tujuan perusahaan. Terkadang jika

kita hanya mencari profit yang maksimum, kita tidak  memperhatikan stakeholder kita

selain shareholder. Dua alasan satisfactory profit lebih baik daripada maximizing profit

RISK

Profitability yang dapat diperoleh oleh organisasi dipengaruhi oleh keinginan manajemen dalam

mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko berbeda-beda sesuai dengan karateristik setiap manajer. Namun selalu ada batas dari risiko tersebut. Beberapa organisasi menyatakan bahwa tanggung jawab utama dari manajemen adalah menjaga asset perusahaan baru kemudian mencapai profitability sebagai tujuan yang kedua.

MULTIPLE STAKEHOLDER APPROACH

Capital Market Product Market Factor Market Organisasi berpartisipasi pada 3 pasar

Perusahaan memiliki tanggung jawab terhadap seluruh stakeholder. Sistem pengendalian manajemen sebaiknya mengidentifikasikan tujuan dari setiap grup dan mengembangkan

KONSEP STRATEGI

Strategi menggambarkan arah umum di mana sebuah organisasi berencana untuk mencapai tujuannya

Analisis Lingkungan Kompetitor Konsumen Pemasok  Pemerintah Sosial/Politik  Analisis Internal Teknologi Manufaktur Pemasaran Distribusi Logistik 

Kesempatan dan Ancaman Mengidentifikasi kesempatan

Kekuatan dan Kelemahan Mengidentifikasi kompetensi inti

Menetapkan kompetensi internal dengan kesempatan eksternal

KONSEP STRATEGI

Tingkat Strategi Persoalan Strategis Utama

Opsi Strategis Umum

Tingkat organisasi utama yang terlibat

Corporate Level Strategy

Apakah kita telah masuk pada industry yang benar?

Industri apa yang sebaiknya kita masuki?

-Single Industy -Related —  Diversification -Unrelated —  Diversification Corporate Office

Business Unit Level Apa misi dari bisnis unit?

Bagaimana sebaiknya bisnis unit bersaing untuk merealisasikan misinya? -Build,Hold,Harvest, Divest -Low Cost -Differentiation

Corporate office dan Manajer umum bisnis unit

Manajer umum bisnis unit

CORPORATE LEVEL STRATEGY

Single Industry Related Diversification Unrelated Diversification    D    E    G    R    E    E    O    F    R    E    L    A    T    E    D    N    E    S    S EXTENT OF DIVERSIFICATION

CORPORATE LEVEL STRATEGY

High

CORE COMPETENCE AND CORPORATE

DIVERSIFICATION

Related--Diversified Single Industry Unrelated--Diversified

Merupakan strategi terbaik karena memiliki kemampuan untuk  saling berbagi kompetensi inti dari satu bisnis ke bisnis lainnya. Strategi ini hanya bersaing pada satu industry sehingga kinerjanya

masih kalah dibandingkan dengan related--diversified

Unrelated — _{diversified firm tidak memiliki hubungan satu sama lain}

sehingga biasanya perusahaan banyak gagal pada strategi ini tetapi  jika strategi ini berhasil, dapat menghasilkan profit yang tinggi

Tipe strategi perusahaan

Single Industry Related — Diversified

Firm

Unrelated — Diversified

Firm

Gambaran representasi strategi

Mengidentifikasikan fitur Bersaing hanya pada satu industri

Berbagi kompetensi inti antar bisnis

Secara total melakukan otonomi bisnis masing-masing pada pasar yang berbeda

STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif  dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

Strategi unit bisnis bergantung pada 2 aspek yang saling berhubungan, yaitu :

Misi (tujuan)

Keunggulan bersaing (cara berkompetisi untuk mencapai

MISI UNIT BISNIS

Cash Resources  C  a   s _h   U  s   e Build Hold Divest Harvest

LANJUTAN :MISI UNIT BISNIS

PERTAHANKAN

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit

bisnis dan posisi persaingan

DIVESTASI

Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari

bisnis melalui proses likuidasi perlahan-perlahan atau penjualan

PANEN

Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa

BANGUN

Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh : bioteknologi merck, peranti elektronik Black and Decker)

LANJUTAN :MISI UNIT BISNIS

BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industri tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.

Konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

1. Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan -> basis persaingan utama adalah pada harga.

2. Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri.

3. Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.

4. Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul dalam industri tersebut.

5. Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku biaya adalah : skala, lingkup, teknologi dan kompleksitas.

GENERAL ELECTRIC MATRIX

MISI UNIT BISNIS : GE MATRIK

Matrik portofolio

Tinggi

Rata-rata

Rendah

 Winner

Winner 

  Question

mark 

Winner

  Average

businesses

  Loser

Profit

producers

Loser

Loser

   K  e    t  e  r    t  a  r    i    k  a   n    i  n    d  u   s    t  r    i

LANJUTAN : GENERAL ELECTRIC MATRIX

Invest/grow strongly (build) Invest/grow selectively (build) Dominate/delay/ divest Invest/grow selectively (build) Earn/protect (hold)   Harvest/divest Earn/protect

(hold) Harvest/divest Harvest/divest

Recommended business strategies

Tinggi

Rata-rata

Rendah

Kuat

Rata-rata

Lemah

   I  n    d  u   s    t  r  y   a    t    t  r  a   c    t    i  v  e   n   e   s   s

Business strength

LANJUTAN : GENERAL ELECTRIC MATRIX

Perbedaan metodologi GE matrik dan BCG sebagai berikut:

1.

BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai sebuah perwakilan atas

ketertarikan industri. Dalam GE matrik kertarikan industri berdasarkan penilaian

tertimbang mengenai faktor seperti ukuran pasar, pertumbuhan pasar, dll

2.

BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai perwakilan posisi persaingan unit bisnis

saat ini. Sedangkan GE matrik menggunakan banyak faktor seperti pangsa pasar,

kekuatan distribusi, dll.

KEUNGGULAN KOMPETITIF UNIT BISNIS

• APA STRUKTUR INDUSTRI DIMANA UNIT BISNIS BEROPERASI?

• BAGAIMANA SEHARUSNYA BISNIS MENGEKSPLOITASI STRUKTUR INDUSTRI? • APA YANG AKAN MENJADI DASAR KEUNGGULAN KOMPETITIF UNIT BISNIS?

Pendekatan analisis

menurut Michael

Porter

Analisis Industri

Analisis Rantai

Nilai

ANALISIS INDUSTRI

Suppliers

Substitut

es

Custom

er 

New

Entrants

Industry

Competitors

STRUKTUR INDUSTRI HARUS DIANALISIS TERKAIT

DENGAN KEKUATAN KOLEKTIF DARI 5 COMPETITIVE

FORCES:

1. Intensitas persaingan antara para competitor yang ada

-Pertumbuhan industri -Diferensiabilitas produk  -Jumlah dan keanekaragaman pesaing

-Tingkat biaya tetap

-Intermittent overcapacity -Hambatan untuk keluar dari industry

2. Daya tawar (the bargaining power) konsumen

-Jumlah pembeli

-Switching cost pembeli -Kemampuan pembeli untuk  integrate backward

-Dampak produk dari unit bisnis pada total cost pembeli -Dampak produk unit bisnis pada kualitas / kinerja produk pembeli -Signifikansi volume unit bisnis

STRUKTUR INDUSTRI HARUS DIANALISIS TERKAIT

DENGAN KEKUATAN KOLEKTIF DARI 5 COMPETITIVE

FORCES:

3. Bargaining power (Daya tawar) supplier

-Jumlah supplier

-Kemampuan supplier untuk  integrate forward

-Adanya input substitusi

-Pentingnya volume unit bisnis bagi supplier

4. Ancaman dari pengganti

-Harga / kinerja barang substitusi -Switching cost pembeli

-Kecenderungan pembeli untuk  menggunakan barang substitusi

STRUKTUR INDUSTRI HARUS DIANALISIS TERKAIT

DENGAN KEKUATAN KOLEKTIF DARI 5 COMPETITIVE

FORCES:

5. Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri

-Persyaratan modal

-Akses terhadap saluran distribusi -Economies of scale

-Diferensiasi produk 

-Kompleksitas teknologi dari produk / proses

-Tindakan balasan yang

diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada

3 OBSERVASI SEHUBUNGAN DENGAN ANALISIS INDUSTRI :

•

Semakin kuat 5 kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari

industri itu.

•

Masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1

industri ke industri yang lain.

•

Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi

GENERIC COMPETITIVE ADVANTAGE

Differentiation

Low Cost

(Cost

DASAR KEUNGGULAN KOMPETITIF

Cost-Cum-Differentiation

Advantage

Differentiation

Advantage

Low-Cost

Advantage

Stuck-in-the-Middle

Relative Differentiation Position

Relative Cost Position

Superior 

Superior 

 

Inferior 

Inferior 

TIPE VALUE CHAIN BISNIS

•

Aktivitas pendukung: keuangan, Sumber daya manusia, Teknologi dan Informasi

Service /

Logistics

Marketing

and Sales

Manufa-cturing

Product

Development

Value chain adalah serangkaian aktivitas untuk menghasilkan produk,

dimulai dari bahan baku hingga postdelivery support kepada konsumen

PERTANYAAN UNTUK SETIAP AKTIVITAS YANG

VALUE-ADDED:

1. Dapatkah kita mengurangi biaya, sementara nilai / penghasilan konstan?

2. Dapatkah kita meningkatkan revenue pada aktivitas ini, sementara biaya konstan? 3. Dapatkah kita mengurangi asset pada aktivitas ini, sementara biaya dan penghasilan konstan?

4. Yang paling penting, apakah kita dapat melakukan point 1,2,3 secara bersama-sama?

Dengan menganalisis costs, revenue dan asset pada setiap aktivitas, unis bisnis

dapat memperoleh cost-cum-differentiation advantage.