Strategic Management
Fred R. David
Menetapkan tujuan jangka panjang
Membuat strategi alternatif
Memilih strategi yang digunakan
Strategi terbaik digunakan untuk mencapai
Vision
Mission
Objectives
External audit
Internal audit
Serangkaian strategi alternatif paling menarik yang
bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan,
kerugian,
trade-off
, biaya, dan manfaat
strategi-strategi ini harus ditentukan. Mengidentifikasi dan
mengevaluasi
strategi
alternatif
hendaknya
melibatkan banyak manajer dan karyawan yang
sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi
organisasi, melakukan audit eksternal dan
melakukan audit internal.
Stage 1: The Input Stage
Stage 2:
The Matching Stage
Stage 3:
Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)
External Factor Evaluation Matrix (EFE)
Stage 1: The Input Stage
Competitive Profile Matrix (CPM)
Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi. Alat-alat input mendorong
para
penyusun
strategi
untuk
mengukur
subjektivitas selama tahap awal proses perumusan
strategi secara lebih efektif
.
McDonald's Burger King KFC Wendy's Critical Success
Factors
Weight Rating Weighted Score Rating Weighted Score Rating Weighted Score Rating Weighted Score Price 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 3 0.45 Financial Position 0.08 4 0.32 3 0.32 3 0.24 2 0.16 Consumer Loyalty 0.10 4 0.40 3 0.40 3 0.30 2 0.20 Advertising 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20 Product Quality 0.10 4 0.40 3 0.40 4 0.40 2 0.20 Innovation 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.30 Market Share 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30 2 0.20 Management 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21 3 0.21 Global Expansion 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45 1 0.15 Total 1 3.75 3.03 3.20 2.07
SWOT Matrix
Internal-External Matrix
Grand Strategy Matrix Stage 2:
The Matching Stage
Matrix SPACE
Fokus pada penciptaan strategi alternatif yang
masuk akal dengan memperhatikan faktor
eksternal dan internal utama
.
Dalam kebanyakan
situasi, hubungan antara eksternal dan internal
lebih kompleks dan proses pencocokannya
membutuhkan penelaahan mendalam atas setiap
strategi yang tercipta.
SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : SO, WO, ST, dan WT.
Strategi SO (Strength-Opportunities) memanfaatkan kekuatan
internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi ST (Strength-Threats) menggunakan kekuatan
sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
Strategi WT (Weaknesses-Threats) merupakan taktik defensif
yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu
keunggulan kompetitif.
SWOT merupakan penilaian yang statis (atau
terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu.
Analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan
yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal
tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
Matriks SPACE merupakan kerangka empat-kuadran yang
menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Sumbu-sumbu matriks SPACE menunjukkan dua dimensi
internal yakni :
1. financial strength (FS)
2. competitive advantages (CA)
Dan dua dimenti eksternal yaitu :
3. enviromental stability (ES) 4. industry strength (IS).
1. Aggresive quadrant,
Organisasi berada dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal, mengatasi
kelemahan internal, menghindari beragam ancaman eksternal.
2. Conservative quadrant,
Perusahaan diimplikasikan tetap berada pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar.
3. Defensive quadrant,
Perusahaan diindikasikan harus berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal.
4. Competitive quadrant,
BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta
yang berbasis di Boston dengan mempekerjakan sekitar 1.400 konsultan di seluruh dunia.
Matriks ini memungkinkan sebuah organisasi multidivisional
mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam
organisasi.
Manfaat terbesar matriks BCG adalah menarik perhatian pada
arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
BCG Matrix
18Dogs
IV
Cash Cows
III
Question Marks
I
Stars
II
Relative Market Share Position
High 1.0 Medium .50 Low 0.0 Indu st ry Sal es Gro w th Ra te High +20 Low -20 Medium 0
1. Question Mark
Divisi ini memiliki posisi market share yang rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Kebutuhan kas perusahaan tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. Disebut question mark karena perusahaan harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis dengan strategi yang intensif atau menjualnya.
2. Star
Bisnis memiliki peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi. Di kuadran ini bisnis harus memperoleh investasi yang substansial untuk
melakukan integrasi ke depan, integrasi ke belakang,
integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan apsar, serta pengembangan produk.
3. Cash Cows
Divisi-divisi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Disebut cash cows karena divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering “diperah”. Divisi-divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi
kuatnya selama mungkin dengan pengembangan produk atau diversifikasi.
4. Dog
Divisi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Oleh karena posisi internal dan
eksternal yang lemah, bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan.
Matriks ini menempatkan berbagai divisi suatu organisasi
dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE, seperti halnya matriks BCG, disebut sebagai “matriks portofolio” karena kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis.
Perbedaan matriks BCG dan IE adalah sebagai berikut :
1. Sumbunya tidak sama,
2. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi
daripada matriks BCG,
3. Implikasi strategis dari setiap matriks berbeda.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot
IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai
implikasi strategi yang berbeda-beda.
1. Grow and Build
Divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
2. Hold and maintain
Divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan. Dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Harvest or divest
Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest atau divest).
Matriks Strategi Besar berdasarkan dua dimensi
evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat.
1. Perusahaan yang berada dalam kuadran I memiliki posisi
strategis yang sempurna. Perusahaan dalam posisi ini memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil
keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.
2. Perusahaan di kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, tetapi tidak dapat bersaing secara efektif, dan perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana cara perusahaan memperbaiki daya saingnya.
3. Perusahaan di kuadran III bersaing di industri yang
pertumbuhannya lambat dan memiliki posisi kompetitif lemah. Harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali.
4. Perusahaan di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya
lambat. Karakteristiknya memiliki tingkat arus kas tinggi, kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan di kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan.
Teknik yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif
dari strategi alternatif yang layak
Stage 3:
The Decision Stage
Quantitative Strategic Planning Matrix
QSPM
adalah alat yang memungkinkan para penyusunstrategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.
Basis teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang
diperoleh dari mastriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan Grand Strategy.
Keistimewaan dari QSPM adalah
1. Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan.
2. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan.
3. Mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan
.
4. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasiberorientasi laba dan nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan di hampir setiap jenis organisasi.
1.QSPM membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.
2.Diskusi di antara para penyusun strategi, manager, dan
karyawan di sepanjang proses perumusan strategi adalah hal yang “konstruktif” untuk memperbaiki kualitas keputusan strategi.
3.QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
Aspek-aspek perilaku, budaya, dan politik dari perumusan
dan pemilihan strategi selalu penting untuk dipertimbangkan dan ditangani. Oleh karena tekanan hukum yang semakin kuat dari kelompok-kelompok luar, dewan direksi memiliki peran yang lebih aktif dalam analisis dan pemilihan
strategi. Hal ini merupakan tren yang positif untuk organisasi.
Budaya perusahaan bisa menjadi antagonistik terhadap
strategi baru, sedangkan akibat dari antagonisme tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.
Tata Kelola
Dewan Direksi atau dewan direktur (board of director) adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta memperjuangkan kepentingan para pemegan saham. Tindak pengawasan dan pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance).
Kesimpulan
Esensi dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi melakukan hal yang tepat dan bagaimana perumusan strategi dapat menjadi lebih efektif dalam penerapannya.
