STUDI EKSPLORASI PENGGUNAAN MODEL
PERFORMANCE PRISM
DALAM MENGUKUR KINERJA ORGANISASI
Lisa Mardiono
Quality Performance Management Laboratory
Industrial Engineering Department – University of Surabaya
Jl. Raya Kalirungkut, Surabaya, 60292, Indonesia Email: lmardiono@ubaya.ac.id
Abstrak
Setiap organisasi pasti mempunyai tujuan yang hendak dicapai. Apapun jenis organisasi tersebut. Inilah mengapa pengukuran kinerja diperlukan sebagai evaluasi dan analisis dari perjalanan mencapai tujuan itu. Berbagai model pengukuran kinerja yang dikembangkan selama ini lebih banyak mengajarkan bahwa pengukuran harus berasal dari strategi, atau lebih tepatnya diturunkan dari strategi. Menurut model Performance Prism hal tersebut tidaklah sepenuhnya tepat. Performance Prism menyatakan bahwa pengukuran kinerja dirancang untuk membantu organisasi bergerak mencapai tujuannya, sedangkan strategi adalah rute untuk mencapai tujuan tersebut. Organisasi dapat terus bergerak di rute yang salah, demikian pula rute yang benar dapat juga dilalui dengan berbagai macam cara yang kurang tepat. Jadi pengukuran kinerja tidak harus selalu di-derived dari strategi. Performance Prism melihat aspek pengukuran kinerja berdasarkan sisi stakeholder seperti owner, supplier, karyawan, customer dan pemerintah, bahkan masyarakat. Model Performance Prism mempunyai 5 perspektif, yaitu Stakeholder Satisfaction, Strategy, Process, Capabilities dan Stakeholder Contribution. Makalah ini ditulis dari riset pengukuran kinerja menggunakan Performance Prism dengan 2 studi kasus organisasi, industri makanan dan perhotelan. Bagaimana pengukuran kinerja di-derived bukan dari strategi, dimana sudah begitu umum cara ini digunakan, namun dari para stakeholdernya.
Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Performance Prism
Latar Belakang Studi
Dewasa ini kinerja dari organisasi merupakan daya jual yang jitu. Semakin baik performa yang ditunjukkan maka semakin kuat daya promosi produk yang dijual oleh organisasi tersebut di pasar. Kinerja bukan lagi hal tradisional yang ditampilkan dari sekedar informasi laporan keuangan yang dimuat di media atau di bursa saham, namun kinerja sudah menjadi bagian dari semua atribut yang melekat pada produk dan proses manajemennya. Inilah mengapa tuntutan organisasi mempunyai sistem standardisasi yang baik semakin kuat. Sistem manajemen mutu yang dipopulerkan sejak beberapa dekade yang lalu, saat ini sudah tidak perlu diiklankan lagi, karena telah menjadi salah satu persyaratan yang penting bagi organisasi yang mau terus bertumbuh. Keefektifan dari sistem manajemen mutu seperti ini yang kemudian diukur apakah benar sudah mampu menopang dan meningkatkan kinerja organisasi. Oleh karena itu langkah pengukuran kinerja menjadi tindak lanjut dari penerapan sistem manajemen mutu ini.
Visi dan misi adalah hal mutlak yang harus dimiliki tiap organisasi. Untuk mempermudah pencapaian visi misi ini dijabarkanlah dalam strategi-strategi organisasi. Salah satu cara untuk menentukan strategi yang tepat adalah dengan melakukan perbaikan ke arah yang lebih baik melalui pengukuran dan perbaikan atas kinerja yang telah dilakukan oleh organisasi dalam jangka waktu tertentu (Artley, 2001). Berbagai model pengukuran kinerja mulai bermunculan dalam wacana untuk mengukur apakah strategi-strategi tersebut telah menapak pada peta menuju tujuan visi tadi. Maka selanjutnya strategi didengungkan sebagai sesuatu yang sangat esensial, sehingga hampir semua model pengukuran kinerja yang dibuat dan artikel-artikel tentang kinerja di banyak seminar menyatakan bahwa ‘derive your measures from your strategy’ (Neely, 2001)
salah. Kenapa? Karena organisasi dapat terus bergerak di rute yang salah, namun mengarah pada tujuan yang benar. Demikian pula rute yang benar dapat juga dilalui meskipun dengan berbagai macam cara yang kurang tepat. Sehingga didalam pengukuran terkandung aspek efektivitas dan efisiensi. Bagaimana menetapkan indikator pengukuran yang mencerminkan pencapaian, lagging indicator, dan bagaimana merumuskan indikator pengukuran yang merepresentasikan performance driver, yaitu leading indicator. Kedua istilah yang seringkali digunakan dalam Balanced Scorecard (Kaplan and Norton, 1996).
Berdasarkan paradigma bahwa pengukuran sebaiknya tidak di-derive dari strategi, maka Neely (2001) menerbitkan suatu model pengukuran kinerja baru yang disebut Performance Prism. Istilah ‘prism’ menggambarkan kelima sisi dalam bentuk prisma. Kelima sisi ini merupakan sisi stakeholders dimana Performance Prism berargumen, bahwa suatu organisasi bisa bertahan dan meraih kesuksesan hanya jika organisasi tersebut dapat memenuhi keinginan dari pada stakeholders-nya. Strategi-strategi disusun dalam upaya untuk mengirimkan nilai-nilai kepada para stakeholders ini. Dengan kata lain, pengukuran kinerja didasarkan pada ekspektasi stakeholders sebagai tujuan yang hendak dicapai, dan strategi kemudian disusun sebagai rute didalam perjalanan menuju tujuan ini.
Performance Prism
Performance Prism merupakan suatu model yang digunakan untuk pengukuran kinerja yang menggambarkan kinerja organisasi sebagai bangun 3 dimensi (prisma) yang memiliki 5 bidang sisi, yaitu sisi kepuasan stakeholder, strategi, proses, kapabilitas, dan kontribusi stakeholder (Neely, 2001). Model prisma ditunjukkan pada gambar 1. Model Performance Prism merupakan model pengukuran kinerja yang mempertimbangkan aspek yang diukur bukan hanya berdasarkan konsumen atau pendapatan saja seperti model pengukuran kinerja organisasi pada umumnya, melainkan dari sisi stakeholder seperti owner, supplier, customer, employee, pemerintah, dan bahkan masyarakat umum. Model Performance Prism mempunyai 5 perspektif, yaitu Stakeholder satisfaction, Strategy, Process, Capabilities dan Stakeholder Contribution. Strategi dan harapan dari para stakeholder tersebut dikelompokkan dalam perspektif Performance Prism dengan mempertimbangkan visi dan misi yang dimiliki oleh perusahaan.
Selanjutnya akan diidentifikasikan siapa saja stakeholder dalam perusahaan untuk dicari keinginan maupun kebutuhannya dan dilakukan pengukuran kinerja pada setiap stakeholder perusahaan. Perbedaan Performance Prism jika dibandingkan dengan Balanced Scorecard misalnya, terletak pada pertimbangan stakeholder perusahaan yang diturunkan secara sistematis dimulai dari faktor yang mendasari kepuasan konsumen sampai dengan kontribusi yang diberikan oleh stakeholder tersebut.
Gambar 1. Model prisma dengan 5 sisi pada Performance Prism
a.Kepuasan Stakeholder
Siapa saja stakeholder organisasi dan apa saja keinginan dan kebutuhan mereka? Stakeholder yang dipertimbangkan di sini meliputi konsumen, tenaga kerja, supplier, pemilik/investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar. Penting bagi perusahaan berupaya memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh stakeholder-nya serta melakukan komunikasi yang baik dengan mereka agar stakeholder dapat menjalankan perannya secara baik demi keberhasilan perusahaan.
b.Strategi
Strategi apa yang dibutuhkan untuk memberikan kepuasan terhadap keinginan dan kebutuhan para stakeholder? Strategi dalam hal ini sangat diperlukan untuk mengukur kinerja organisasi sebagai rute sudah sejauh mana tujuan organisasi telah dicapai.
c. Proses
Proses-proses apa saja yang dibutuhkan untuk meraih strategi yang sudah ditetapkan? Proses di sini diibaratkan sebagai mesin dalam meraih sukses: yaitu bagaimana caranya agar organisasi mampu memperoleh pendapatan yang tinggi dengan pengeluaran serendah mungkin, misalnya dengan pengoptimalan sistem pengadaan barang.
c.Kapabilitas
Kemampuan-kemampuan apa saja yang dibutuhkan untuk menjalankan proses yang ada? Kapabilitas atau kemampuan di sini maksudnya adalah kemampuan yang dimiliki oleh organisasi meliputi keahlian sumber dayanya, praktik-praktik bisnisnya, pemanfaatan teknologi, serta fasilitas-fasilitas pendukungnya. Kemampuan organisasi ini merupakan pondasi yang paling dasar yang harus dimiliki oleh organisasi untuk dapat bersaing dengan organisasi-organisasi lainnya. d.Kontribusi Stakeholder
Kontribusi apa yang perusahaan butuhkan dan inginkan dari para stakeholder untuk mengembangkan kemampuan yang dimiliki? Merupakan dua sisi yang timbal balik antara ‘need’ dan ‘want’. Terkait dengan kepuasan stakeholder pada bagian a), maka pernyataan yang timbul adalah apa yang diinginkan agar stakeholders terpuaskan harapannya, dan apa yang diinginkan organisasi dari para stakeholders ini. Semisal customers menginginkan kemudahan pembelian, kecepatan pengiriman, harga yang bersaing dan kualitas yang baik. Apabila ini dipenuhkan, maka sebagai timbal baliknya organisasi mengharapkan kesetiaan dan keuntungan dari customers tersebut.
Studi Eksplorasi
Kekuatan model pengukuran kinerja Performance Prism adalah terletak pada hubungan kelima sisi prismanya. Untuk lebih memahami model, pada penelitian ini dilakukan penerapan Performance Prism pada 2 industri, yaitu produsen makanan dan perhotelan. Berdasarkan kedua studi ini, akan dilihat relevansi antar kelima perspektif beserta indikatornya.
Pada industri makanan (Mardiono, 2011), untuk membantu memfasilitasi strategi, proses, kapabilitas untuk mencapai kepuasan stakeholder dan mengetahui kontribusi yang diberikan oleh stakeholder, digunakan success map. Tujuan dari success map adalah untuk mengidentifikasi hubungan antara stakeholder yang diprioritaskan dengan keinginan dan kebutuhan organisasi (strategi, proses dan kapabilitas). Pada gambar 2 merupakan susunan success map yang dilakukan pada setiap stakeholder owner. Selanjutnya pada gambar 3 merupakan success map hubungan indikator pada strategi yang direncanakan pada stakeholderowner tersebut.
Success map pada stakeholder owner
Adanya program training bagi para pekerja Adanya skill/
kemampuan yang dimiliki pekerja Adanya modal yang dimiliki oleh perusahaan
Gambar 2 Success Map hubungan antar perspektif Performance Prism pada stakeholder owner
Persentase sales growth ratio
Persentase profit
margin on sales Produktivitas pekerja Employee Absenteeism
Rasio kepuasan Persentase rasio peningkatan total asset
Stakeholder Gambar 3 Success Map hubungan indikator pengukuran kinerja antar perspektif Performance Prism pada
Tabel 1. Identifikasi perspektif Performance Prismpada stakeholderkaryawan
Stakeholder
Satisfaction Kenyamanan kerja, terjaminnya kesehatan kerja, dan peningkatan gaji
Strategi Memperbaiki sistem kerja yang telah ada
Proses Memberikan kebijakan/penegasan jam masuk dan pulang kerja
Kapabilitas Adanya gaji yang sesuai dan insentif yang diberikan jika perusahaan mencapat target
Stakeholder
Contribution Bekerja dengan disiplin
Memberikan pelayanan yang baik kepada para customer
Poin utama yang diperoleh disini adalah, bahwa organisasi berusaha mendapatkan kepastian dari stakeholders-nya, baik berupa kontribusi keuangan dari owner, loyalitas customer, kualitas bahan baku dari supplier, dukungan dari pemerintah, kompetensi dari karyawannya, dan penerimaan dari masyarakat luas. Demikian pula sebaliknya, organisasi bertanggung jawab dan wajib memenuhi nilai-nilai yang dipersyaratkan oleh stakeholders-nya. Secara umum dari studi eksplorasi kedua industri makanan dan perhotelan, dapat ditarik suatu kesamaan tentang kepuasan stakeholders dan kontribusi stakeholders. Berikut ditunjukkan pada tabel 2.
Tabel 2. Rekapitulasi kepuasan dan kontribusi dari stakeholders
Stakeholder Satisfaction Stakeholders Stakeholder Contribution Keuntungan finansial, sistem pembayaran yang fleksibel, kemudahan akan produk dan layanan, promosi, customer retention
Sistem penggajian yang adil dan transparan, jumlah gaji yang cukup, sistem pelatihan dan promosi, perhatian kepada kesehatan dan pendidikan
Karyawan
Disiplin dan komitmen yang tinggi, peningkatan produktivitas, employee sistem pembayaran yang fleksibel, distribusi tepat waktu,ketersediaan produk Membayar pajak secara
Kesimpulan
Penelitian ini merupakan paduan dari dua studi penerapan model pengukuran kinerja Performance Prism pada dua industri, yaitu industri makanan dan perhotelan sebagai studi kasusnya. Tujuan dasar dari pengukuran kinerja adalah potensi perbaikan kedepan dan mengarahkan pekerja untuk bertanggungjawab terhadap pertumbuhan produktivitas pekerjaannya. Dari studi kasus ini terlihat bagaimana indikator-indikator dari perspektif Performance Prism dapat diperhitungkan dalam menghitung kinerja perusahaan. Penekanan yang diberikan Prism berbeda dengan model pengukuran kinerja umumnya yang didasarkan dari penurunan strategi. Performance Prism difokuskan pada want dan need dari para stakeholders-nya. Sedangkan strategi merupakan rute untuk mencapai tujuan pemenuhan harapan dari para stakeholders tersebut. Meskipun model ini mempunyai kelemahan dalam subyektivitas pengukuran dan pembobotan, namun perlu digarisbawahi bahwa karakteristik dari stakeholders itu sendiri sangatlah bias untuk diukur, sehingga mekanisme pengukuran didalam perusahaan mempunyai warna yang berbeda dan hal ini menjadi susah dalam benchmarking. Kesulitan yang dialami dalam penelitian ini adalah menemukan indikator kinerja yang tepat dan data yang akurat terutama yang terkait dengan external stakeholders, seperti pemerintah dan masyarakat sekitar (Mahsun, 2006). Harapan kedepan pengukuran kinerja akan semakin comprehensive dengan melibatkan semua unsur stakeholders.
Daftar Pustaka
Artley, Will & Stroh., (2001). The Performance-Based Management Handbook: Establishing an Integrated Performance Measurement System, Vol.2, Oak Ridge Institute for Science and Education
Mahsun, M. (2006), Pengukuran Kinerja Sektor Publik, Edisi Pertama, BPFE, Yogyakarta.
Mardiono, L., Wibisono, E. & Jolanda, C. (2011). Pengukuran Kinerja Menggunakan Model Performance Prism (Studi Kasus di Perusahaan Makanan), Prosiding 6th National Industrial Engineering Conference, Surabaya, 108-115.
Mardiono, L., Wibisono, E., & Asiku, O.Y. (2011). Pengukuran Kinerja Menggunakan Performance Prism di Hotel Yulia, Tugas Akhir Teknik Industri Universitas Surabaya
Mardiono, L., Wibisono, E., & Sudhiarta, A. (2011). Performance Measurement Using Balanced Scorecard and Customer Relationship Management Perspective with Pairwise Comparison
Analytic Network Process in Bali Ayu Hotel & Villas, Prosiding The 12th International Conference on QIR (Quality in Research), Faculty of Engineering, University of Indonesia
Neely, A. and Adams, C., (2001). Perspectives on Performance: The Performance Prism, Research project The Evolution of Business Performance Measurement Systems
Neely, A. Adams, C. and Crowe, P., (2001), The Performance Prism in Practice. Journal Measuring Business Excellence, Vol. 5 No. 2, pp.6-12, MCB University Press
Neely, A., Adams, C., & Kennerley, M., (2002). The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, Pearson Education
