Model Kontrol Lainnya
COSO dan CoCo memang merupakan kerangka kerja pengendalian yang paling terkenal karena keduanya telah memberikan sebagian besar dari apa yang dibutuhkan bagi suatu organisasi untuk mempertimbangkan pengembangan kerangka kerjanya sendiri . tetapi di luar dua metode tersebut, juga terdapat sumber informasi lain untuk membantu pengembangan kerangka kerja perusahaan diantaranya yaitu :
The International Organisation of Supreme Audit Institutions (intosai)
Organisasi Internasional Lembaga Audit Tertinggi (INTOSAI) adalah afiliasi di seluruh dunia dari badan pemerintah. Anggotanya adalah Chief Financial Controller / Pengawas Keuangan Umum .
Para anggota INTOSAI adalah utama auditor eksternal dari PBB. Mereka mengadakan konferensi tiga tahunan berjudul International Congress of Supreme Audit Institutions (INCOSAI). Hal menerbitkan International Journal of Government Auditing yang keluar setiap satu kuartalan sekali. Contoh publikasi utama adalah:
Pedoman Standar Pengendalian Internal Sektor Publik (1992 - Teks saat ini adalah revisi tahun 2004 oleh Control Komite Standar internal INTOSAI, disetujui oleh XVIIIth INCOSAI Oktober 2004. Telah kemudian diintegrasikan dalam standar INTOSAI / pedoman sebagai "INTOSAI GOV 9100 "). Hal ini bergantung pada COSO 'kerangka terpadu karena pengendalian internal (seperti yang dinyatakan dalam kata pengantar), dan menggunakan definisi COSO tentang Pengendalian Internal dan IIA ' s definisi Internal Audit .
Pedoman Praktik Terbaik untuk Audit Privatisasi, (1998)
Pedoman Perencanaan Audit Pengendalian Internal untuk Utang Publik , (2002)
Badan ini telah menyiapkan standar pada pengendalian internal yang menyediakan landasan bagi akuntabilitas dalam pemerintahan.
Dimana manajer bertanggung jawab untuk membangun lingkungan pengendalian yang efektif dalam organisasi mereka. Ini adalah bagian dari tanggung jawab kepengurusan manajer atas penggunaan sumber yang telah mereka lakukan. Dan manajer sendiri diatur oleh stakeholder atas tindakan mereka, kebijakan, dan komunikasi dapat menghasilkan budaya baik kontrol positif atau longgar..
Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT)
COBIT adalah sekumpulan dokumentasi best practices untuk IT Governance yang dapat membantu auditor, pengguna (user), dan manajemen, untuk menjembatani gap antara risiko bisnis, kebutuhan control dan masalah-masalah teknis TI. COBIT bermanfaat bagi auditor karena merupakan teknik yang dapat membantu dalam identifikasi ITcontrols issues.
oleh ITGI yang dapat diterima secara internasional sebagai praktek pengendalian atas informasi, IT dan resiko terkait. COBIT digunakan untuk menjalankan penentuan atas IT dan meningkatkan pengontrolan IT. COBIT juga berisi tujuan pengendalian, petunjuk audit, kinerja dan hasil metrik, faktor kesuksesan dan model kedewasaan. COBIT (Control Objective for IT) merupakan framework manajemen untuk menentukan IT process yang cocok di sebuah perusahaan.
COBIT pada versi 4, terdapat 34 IT Process yang terbagi dalam 4 domain, yaitu:
1. Planning & Organizing yang berisikan proses-proses perencanaan seperti Strategic Plan IT, perencanaan anggaran IT.
2. Acquire & Implement yang berisikan proses-proses implementasi seperti Analisis, Desain dan implementasi software.
3. Deliver & Support yang berisikan proses support seperti penanganan SLA, perawatan.
4. Monitoring & Evaluate yang berisikan proses-proses seperti monitoring dari kontrak, kesesuaian kontrak dengan hukum dan lain sebaginya.
Basel Committee on Banking Supervision
Bagian ini mencerminkan kerja pada pengendalian internal untuk organisasi perbankan yang dikembangkan oleh Komite Basel untuk Pengawasan Perbankan, yang merupakan komite otoritas pengawas perbankan didirikan oleh gubernur bank sentral dari kelompok negara-negara terkemuka
di 1975. Komite Basel melihat sistem yang efektif
pengendalian internal sebagai komponen penting dari manajemen bank dan landasan untuk aman dan Operasi suara organisasi perbankan.
Komite Basel merumuskan standar dan pedoman pengawasan umum dan merekomendasikan praktik terbaik dalam pengawasan perbankan (seperti Basel II) dengan harapan bahwa negara-negara anggotanya serta negara-negara-negara-negara lain akan mengimplementasikan rekomendasi-rekomendasi tersebut ke dalam sistem nasional masing-masing. Tujuan komite ini adalah untuk mendorong konvergensi menuju pendekatan dan standar bersama dalam sektor perbankan
Hubungan ke Manajemen Risiko
Turnbull mengakui link ini untuk risiko dan menyatakan bahwa penilaian tahunan dewan harus mempertimbangkan :
5. perubahan sejak penilaian tahunan terakhir di sifat dan tingkat risiko yang signifikan, dan kemampuan perusahaan untuk merespon perubahan bisnis dan lingkungan eksternal; 6. cakupan dan kualitas pemantauan manajemen risiko dan sistem
pengendalian internal, dan, di mana berlaku, karya fungsi audit internal dan lainnya penyedia jaminan;
7. tingkat dan frekuensi komunikasi dari hasil pemantauan ke papan (Atau komite Dewan (s)) yang memungkinkan untuk membangun penilaian kumulatif keadaan
kontrol di perusahaan dan efektivitas yang berisiko sedang dikelola;
8. kejadian kegagalan kontrol yang signifikan atau kelemahan yang telah diidentifikasi pada setiap waktu selama periode dan sejauh mana mereka telah menghasilkan hasil yang tak terduga atau kontinjensi yang memiliki, bisa memiliki, atau mungkin di masa depan memiliki, dampak material pada kinerja keuangan perusahaan atau kondisi; dan
9. efektivitas proses pelaporan publik perusahaan. (Para. 33)
membeli sentral mengontrol dan mengalihkan fokus kontrol untuk proses otomatis dengan intervensi kantor pusat di mana sesuai.
Mekanisme Kontrol
mekanisme kontrol adalah semua pengaturan dan prosedur untuk memastikan bisnis tujuan dapat dipenuhi . Mereka terdiri dari mekanisme individu digunakan oleh orang-orang dan proses seluruh organisasi
Tipe – Tipe Kontrol : • Administrative
Untuk melakukan kontrol di bagian administratif • Informational
Untuk melakukan kontrol di bagian informasi data. • Managerial
Untuk melakukan control pada pimpinan suatu perusahaan • Procedural
Untuk melakukan kontrol terhadap sistem yang berjalan pada suatu perusahaan. • Physical
Untuk melakukan kontrol kegiatan sehari-hari pada suatu perusahaan
Dapat disederhanakan lagi menjadi :
1. Directive
Dilakukan untuk mengkontrol direksi dalam mencapai tujuan. Kontrol ini memastikan bahwa terdapat arah yang jelas dalam control tersebut dan dapat mendorong manajer untuk mencapai tujuan yang dinyatakan. Ini adalah pengaturan yang positif untuk memotivasi orang dan memberi mereka arah yang jelas (dan kemampuan) untuk membuat kemajuan yang baik.
2. Preventive
Contoh pengendalian preventif:
Dibuatnya standar operasional prosedur untuk suatu kegiatan entitas;
Dibuatnya pemisahan fungsi dalam suatu entitas;
Dibuatnya rentang otorisasi dalam suatu entitas.
3. Detectitve
Yaitu kegiatan pengendalian yang dilakukan dalam rangka mencari atau mendeteksi adanya suatu permasalahan dan mencari akar permasalahan tersebut, atau dengan kata lain pengendalian yang dilakukan dimana telah terdapat suatu permasalahan. Kegiatan pengendalian ini lebih mahal dari kegiatan pengendalian preventif.
Contoh pengendalian detektif:
Dilakukan rekonsiliasi kas;
Dilaksanakannya audit secara periodik;
4. Corrective
Yaitu kegiatan pengendalian yang dilakukan untuk memperbaiki kondisi jika terdapat suatu permasalahan yang menyebabkan resiko tidak tercapainya tujuan organisasi, yang telah ditemukan pada kegiatan pengendalian preventif maupun detektif. Kegiatan Korektif relatif lebih mahal dari kegiatan peventif maupun detektif.
Contoh kegiatan korektif:
Dilakukannya perbaikan suatu sistem informasi atas kesalahan data yang disebabkan adanya eror dalam sistem informasi suatu entitas.
Yang diperlukan dari sebuah kontrol agar berjalan dengan baik : Spesific
Yaitu control atau pengendalian yang dilakukan harus Spesifik pada suatu bidang. Sehingga ini akan mempermudah auditor internal dalam melakukan control/pengendalian karena terdapat pemisahaan antara masalah 1 dengan yang lainnya.
Measurable
Jadi control yang dilakukan sebaiknya menggunakan suatu ukuran tertentu sehingga batasan-batasan kontrolnyapun jelas dan tidak menyebabkan overcontrol. Misalnya lap. Keuangan harus selesai dan dilaporkan pada tanggal 31 desember.
Achieveable
Result Oriented
Berorientasi pada hasil. Timely
Yaitu control yang dilakukan tepat waktu sehingga tidak menimbulkan resiko deteksi, kemudian laporan atas kontrol itu delaporkan Tepat pada waktunya sesuai dengan rencana pengendalian yang telah ditetapkan sebelumnya agar dapat dilakukan pemecahan masalah yang ditemukan dengan segera.
Kendala dalam Menyesuaikan Kontrol :
Kemampuan manajer senior untuk mengesampingkan kontrol yang telah disetujui
Kurangnya staff dan berita lowongan pekerjaan
Budaya kontrol yang buruk
Adanya staff yang kolusi
Kepercayaan pada individual sebagai indikator performa
Kepercayaan pada memori
Retrospektif pencatatan teransaksi
Jawaban pertanyaan :
1.
Menurut Grant Purdy, seorang praktisi manajemen risiko veteran di Melbourne, dalam metode pengendalian yang telah didefinidikan oleh coso itu terdapat Kemungkinan terjadinya sebuah event yang dapat mempengaruhi pencapaian sasaran entitas. Sehingga definisi tersebut gagal menangkap potensi risiko yang dapat muncul akibat perubahan kondisi yang terjadi secara perlahan.
3. Proses dan kerangka kerja manajemen risiko tidak dipaparkan secara terpisah. Menurut Grant Purdy hal ini dapat menimbulkan kebingungan dan inefektivitas terhadap manajemen risiko, dimana kerangka kerja seharusnya dirancang pada top level management, sedangkan proses manajemen risiko seharusnya diterapkan pada proses-proses organisasi. Standar ini menekankan pada pengembangan pengendalian internal sebagai upaya perusahaan dalam mengelola risiko.
5. Inherent risk diartikan sebagai eksposur perusahaan terhadap risiko secara utuh. (dampak dari existing control tidak diperhitungkan)
7. Perbaikan hanya dilakukan apabila diperlukan, berdasarkan hasil pemantauan. Bukanya Memfasilitasi perbaikan berkelanjutan pada keseluruhan kerangka kerja dan proses manajemen risiko, sesuai dengan kebutuhan organisasi dan perkembangan konteks
8. Informasi hanya dikomunikasikan kepada pelaku manajemen risiko bukan kepada seluruh stakeholder untuk mendukung pencapaian sasaran unit-unit tersebut. Keterlibatan stakeholders eksternal tidak diungkapkan pada standar ini.
9. Aspek manusia disebutkan sebagai batasan dari manajemen risiko dalam memberikan jaminan terhadap pencapaian sasaran organisasi. Sedangkan menurutnya pengendalian harus Memperhitungkan aspek manusia dan budaya ke dalam manajemen risiko. Sehingga Penerapan manajemen risiko turut mempertimbangkan kultur, persepsi, dan kapabilitas manusia, termasuk memperhitungkan perselisihan kepentingan antara organisasi dengan individu di dalamnya.
Kekurangan COBIT
Kerumitan penerapan. Apakah semua control objective dan detailed control objective harus diadopsi, ataukah hanya sebagian saja? Bagaimana memilihnya?
COBIT hanya berfokus pada kendali dan pengukuran.
