BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis
2.1.1 Pengertian Kompensasi
Menurut Hasibuan (2005: 133) Kompensasi adalah semua pendapatan
yang berbentuk uang atau barang langsung atau tidak langsung yang diterima
karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Kompensasi berbentuk uang artinya kompensasi itu dibayar dengan sejumlah
uang kartal kepada karyawan. Kompensasi berbentuk barang artinya kompensasi
itu dibayar dengan barang, misalnya kompensasi itu dibayar 10% dari produk
yang dihasilkan. Menurut William B. Werther dan Keith Davis (Hasibuan,
2005:134) kompensasi adalah apa yang seseorang pekerja terima sebagai balasan
dari pekerjaan yang diberikannya, baik upah per jam ataupun gaji periodik,
didesain dan dikelola oleh bagian personalia.
Menurut Wayne (Mangkuprawira, 2004:196) Kompensasi meliputi bentuk
pembayaran tunai langsung, pembayaran tidak langsung dalam bentuk manfaat
karyawan dan insentif untuk memotivasi karyawan agar bekerja keras untuk
mencapai produktivitas yang semakin tinggi.
Dari beberapa pengertian di atas, maka dapat dikatakan bahwa kompensasi
adalah segala sesuatu yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan baik
dalam bentuk uang maupun bukan berbentuk uang sebagai ganti kontribusi yang
telah diberikan oleh karyawan untuk bekerja sama mencapai tujuan yang
mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu
organisasi dan bukan pada organisasi yang lain. Pengusaha harus cukup
kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan,
mempertahankan dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam
organisasi.
2.1.2 Karakteristik kompensasi
Menurut Simamora (1997:544-545) Kompensasi mempunyai lima
karakteristik yang harus dimiliki apabila kompensasi dikehendaki secara optimal
efektif dalam mencapai tujuan-tujuannya. Karakteristik tersebut antara lain:
a. Arti Penting
Sebuah imbalan tidak bakal dapat mempengaruhi apa yang dilakukan oleh
orang-orang, atau bagaimana perasaan mereka jika hal tersebut tidak
penting bagi mereka. Adanya rentang perbedaan yang luas di antara
orang-orang jelaslah mustahil mencari imbalan apapun yang penting bagi setiap
orang di dalam organisasi. Dengan demikian tantangan dalam merancang
sistem imbalan adalah mencari imbalan-imbalan yang sedapat mungkin
mendekati kisaran pada karyawan dan menetapkan berbagai
imbalan-imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan-imbalan-imbalan-imbalan yang tersedia adalah
b. Fleksibilitas
Jika sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik-karakteristik dari
anggota individu dan jika imbalan-imbalan disediakan tergantung pada
tingkat kinerja tertentu, maka imbalan-imbalan memerlukan berbagai
tingkat fleksibilitas. Fleksibilitas imbalan merupakan prasyarat yang perlu
untuk merancang sistem imbalan yang terkait dengan individu-individu.
c. Frekuensi
Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi daya
gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja karyawan. Oleh karena
itu imbalan-imbalan dapat diberikan dengan sering tanpa kehilangan arti
pentingnya.
d. Visibilitas
Imbalan-imbalan mestilah betul-betul dapat dilihat jika dikehendaki
supaya kalangan karyawan merasakan adanya hubungan antara kinerja dan
imbalan-imbalan.
e. Biaya
Semakin rendah biayanya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari sudut
pandang organisasi. Imbalan berbiaya tinggi tidak dapat diberikan sesering
imbalan berbiaya rendah dan arena sifat mendasar biaya yang ditimbulkan,
2.1.3. Tujuan kompensasi
Menurut Notoadmojo (2003 : 254), tujuan pemberian kompensasi adalah :
a. Menghargai prestasi kerja
Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan
organisasi terhadap prestasi kerja para karyawannya. Selanjutnya akan
mendorong perilaku-perilaku atau performance karyawan sesuai yang
diinginkan perusahaan/organisasi.
b. Menjamin keadilan,
Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya
keadilan diantara karyawan dalam perusahaan / organisasi. Masing-masing
karyawan akan memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi,
jabatan dan prestasi kerjanya.
c. Mempertahankan karyawan
Dengan sistem kompensasi yang baik, para karyawan akan betah dan
bertahan berkerja pada perusahaan tersebut. Hal ini berarti mencegah
keluarnya karyawan dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih
baik.
d. Memperoleh karyawan yang bermutu
Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon
karyawan. Dengan banyaknya pelamar atau calon karyawan, akan lebih
mempermudah perusahaan untuk mencari dan memiliki karyawan yang
e. Pengendalian biaya
Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik, akan mengurangi
seringnya melakukan rekrutmen, sebagai akibat dari makin seringnya
karyawan yang keluar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. Hal
ini berarti penghematan biaya untuk rekrutmen dan seleksi calon
karyawan baru.
f. Memenuhi peraturan - peraturan,
Sistem administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari
pemerintahan (hukum). Suatu oragnisasi / perusahan yang baik, dituntut
memiliki sistem administrasi yang baik pula.
Agar dapat melakukan manajemen kinerja dengan baik, organisasi harus
merancang sistem imbalan yang baru. Untuk melakukannya maka harus
dipertimbangkan bentuk imbalan yang sebaiknya diberikan, siapa yang layak
menerimanya, perlukah sesuatu yang bersifat desinsentif (hukuman) dan
pengukuran kinerja yang bagaimana digunakan apakah secara objektif atau secara
subjektif (Suroso, 2003).
2.1.4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pemberian Imbalan
Dalam menetapkan kebijaksanaan berkenaan dengan masalah pemberian
imbalan (Komang Ardana & dkk, 2008:145), ada beberapa faktor yang harus
diperhatikan oleh perusahaan, baik yang bersifat internal perusahaan maupun
yang bersifat eksternal. Faktor-faktor internal yang mempengaruhi antara lain
a. Kemampuan perusahaan untuk membayar Perusahaan bisa memberikan
imbalan yang sesuai dengan prestasi yang ditunjukkan oleh masing-masing
pekerja, pengalamannya atau tingkat pendidikannya.
b. Eksistensi dari Serikat Pekerja Keberadaan Serikat Pekerja dalam suatu
perusahaan sangat membantu pekerja dalam meminta haknya bagi
perusahaan.
c. Karakteristik Pekerja Pemberian imbalan harus disesuaikan dengan berat /
ringannya beban kerja ataupun tanggung jawab yang harus di pikul oleh
pekerja, termasuk kondisi tempat kerja ataupun besarnya resiko untuk
mendapatkan kecelakaan kerja bagi pekerja tersebut.
Faktor-faktor eksternalnya antara lain adalah:
a. Keadaan pasar tenaga kerja
Kondisi tenaga kerja yang ada di pasar tenaga kerja seringkali punya
pengaruh yang besar dalam menentukan besarnya imbalan / gaji yang akan
diberikan. Hal ini berhubungan dengan prinsip "Supply Demand", dimana
imbalan akan tinggi bilamana tenaga kerja yang kita butuhkan termasuk
tenaga kerja yang langka atau yang sulit di peroleh di pasar tenaga kerja.
Sebaliknya, perusahaan bisa memberikan imbalan yang relatif rendah
bilamana tenaga kerja yang dibutuhkan banyak terdapat di pasar tenaga
kerja.
b. Biaya hidup Besarnya imbalan perlu disesuaikan dengan biaya hidup. Hal
ini menyebabkan besarnya imbalan, seringkali ditentukan berdasarkan
c. Peraturan pemerintah Seperti diketahui pemerintah, dalam hal ini
Departemen Tenaga Kerja telah menetapkan adanya gaji/upah minimum
yang disusun berdasarkan kebutuhan hidup.
2.1.5 Bentuk Kompensasi
Salah satu tujuan pokok karyawan dalam bekerja adalah untuk
memperoleh kompensasi yang sering kali berupa gaji yang diterima karyawan
secara periodik. Kompensasi diadakan agar karyawan dapat memenuhi seluruh
atau sebagian kebutuhan dan keinginan karyawan. Perusahaan memberikan
kompensasi sebagai salah satu bentuk penghargaan atas jasa yang telah diberikan
oleh karyawan melalui hasil kerja.
Menurut Simamora (1997:542; 646) Sesungguhnya kompensasi tidak
selalu berbentuk imbalan yang bersifat finansial/keuangan. Berikut ini adalah
penjelasan tentang komponen-komponen yang terdapat pada struktur kompensasi.
Kompensasi diberikan kepada karyawan dalam dua bentuk, yaitu:
A. Kompensasi Finansial
Bentuk kompensasi ini ada 2 macam, terdiri dari:
1. Kompensasi Langsung merupakan hak yang diperoleh karyawan dan menjadi
kewajiban bagi perusahaan untuk membayarnya.
Kompensasi langsung terdiri dari 3 bagian yaitu:
a. Bayaran Pokok yang di dalamnya termasuk gaji, upah yaitu: suatu
penerimaan sebagai imblan dari perusahaan kepada pekerja untuk suatu
dalam bentuk uang yang telah ditetapkan menurut suatu persetujuan atau
peraturan perundang-undangan dibayarkan atas dasar suatu perjanjian
kerja antara direksi dengan pekerja.
b. Tunjangan Tetap yaitu sejumlah uang yang diberikan kepada pekerja
sebagai tambahan penerimaan yang diberikan bersamaan dengan
pembayaran upah bulanan. Terdiri dari tunjangan air, tunjangan listrik dan
tunjangan bahan bakar serta tunjangan beras pekerja yang besarnya
ditetapkan oleh perusahaan.
c. Tunjangan tidak Tetap yaitu sejumlah uang yang disepakati diterima oleh
pekerja sebagai tambahan penerimaan bagi pekerja.
d. Tunjangan Struktural yaitu tunjangan yang diberikan kepada pekerja yang
memangku jabatan puncak dan setingkat kepala urusan.
e. Bayaran Prestasi (merit pay) yaitu bayaran berdasarkan kinerja dijadikan
prosedur standar untuk mencoba menggandengakan kenaikan-kenaikan
gaji dengan kinerja individu. Bayaran prestasi adalah kenaikan tahunan
yang terkait dengan kenaikan tahunan yang terkait dengan kinerja
karyawan selama tahun sebelumnya.
f. Bayaran Insentif (Insentive Pay).
2. Kompensasi Tidak Langsung merupakan balas jasa yang diberikan
berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam
usaha untuk meningkatkan kesejahteraan.
a. Program-program perlindungan, termasuk di dalamnya asuransi kesehatan,
pensiun, jaminan sosial tenaga kerja.
b. Bayaran di luar jam kerja, misalnya liburan, hari besar, cuti tahunan, cuti
hamil, lembur.
c. Fasilitas-fasilitas terdiri dari kendaraan, ruang kantor, rumah dinas,
tunjangan sewa rumah.
B. Kompensasi Non Finansial
Bentuk Kompensasi ini juga terdiri dari 2 macam, yaitu:
a. Kompensasi Berhubungan dengan pekerjaan
Kompensasi ini dapat berbentuk seperti pemberian tugas-tugas yang menarik,
tantangan baru dalam pekerjaan, tanggung jawab menarik, pengakuan, rasa
pencapaian.
b. Kompensasi yang berhubungan dengan lingkungan kerja
Kompensasi ini terdiri dari kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang
kompeten,rekan kerja yang menyenangkan dan lingkungan kerja yang nyaman.
2.1.6 Kinerja Karyawan 2.1.6.1 Definisi Kinerja
Seorang pemimpin pasti memiliki strategi dalam menjalankan
perusahaanya atau perilaku pemimpin yang dapat meningkatkan kinerja pegawai
dan organisasinya. Kinerja adalah hasil yang dicapai karyawan dan diberikan
atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa
diketahui hanya jika individu atau kelompok tersebut mempunyai kriteria
keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan
atau target tertentu yang hendak dicapai.
Kinerja adalah seperangkat keluaran (income) yang dihasilkan oleh
pelaksanaan fungsi selama kurun waktu tertentu (Tangkilisan, 2003:109).
Menurut Siswanto, kinerja adalah prestasi yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya (Siswanto,
2002:235).
Kinerja pada dasarnya adalah aktivitas yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan. Kinerja karyawan mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberikan kontribusi kepada organisasi dan akan menghasilkan hasil yang baik
atau tidak baik. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi
pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Malthis, 2002:78).
Kinerja adalah hasil yang di capai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk
pekerjaan yang bersangkutan. Meningkatnya kinerja perorangan
(individualperformance) maka kemungkinan besar juga akan meningkatkan
kinerja perusahaan (corporate performance) karena keduanya mempunyai
hubungan yang erat (As’ad, 2001:46-47).
Kinerja berasal dari akar kata ”to performance”, menurut Joko Widodo
(2005 : 78) kinerja adalah melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya
sesuai dengan tanggungjawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Sedang
hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam
rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar
hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
Menurut Nogi dan Tangkisilan (2003:109), kinerja adalah seperangkat
keluaran (income) yang dihasilkan oleh pelaksaan fungsi tertentu selama kurun
waktu tertentu. Menurut Siswanto (2002:235) kinerja adalah prestasi yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.
Gambar 2.1 Proses Manajemen Kinerja
Sumber: Armstrong (2004:57)
Kerangka kerja ini terdiri atas kegiatan-kegiatan berikut ini:
Strategi dan sasaran korporat :
1. Persiapan pernyataan misi dan visi yang dikaitkan dengan strategi bisnis.
2. Penetapan sasaran korporat dan fungsional serta departemen.
Kesepakatan dan rencana kinerja
3. Kesepakatan akuntabilitas, tugas, sasaran, pengetahuan, keterampilan dan
perlunya kompetensi dan ukuran-ukuran kinerja kesepakatan atau kontrak
kerja.
4. Kesepakatan rencana kerja dan pengembangan pribadi dan rencana tindak
penambahan kinerja.
Manajemen kinerja bersinambungan sepanjang tahun
5. Umpan balik reguler.
6. Kajian kemajuan sementara.
Kajian-kajian kinerja formal
7. Persiapan manajer dan individu untuk kajian formal.
8. Kajian kinerja tahunan, yang mengarah pada suatu kesepakatan yang baru.
Pengembangan dan pelatihan
9. Program pengembangan dan training formal yang didorong oleh kajian
kinerja.
10.Pengembangan yang kurang formal sepanjang tahun akan terjadi dalam
bentuk aktivitas-aktivitas pelatihan, konseling, magang kerja, dan
pengembangan diri.
11.Penilaian atau pengurutan kinerja, meski biasa ini bukan merupakan suatu
aktivitas manajemen kinerja yang tidak dapat dihindarkan.
12.Upah berdasar kinerja sekali lagi tidak selalu diasosiasikan dengan
manajemen kinerja, tetapi karena jumlah organisasi yang memperkenalkan
upah berdasar kinerja meningkat, hubungan antara kinerja yang terukur
dengan suatu proses manajemen kinerja, dan upah menjadi lebih umum.
Oleh karenanya, keputusan terhadap upah berdasar kinerja bisa dibuat pada
waktu yang terpisah dari kajian kinerja agar tidak merugikan sifat esensial
pengembangan proses manajemen kinerja.
2.1.6.2 Indikator Kinerja
Ukuran secara kualitatif dan kuantitatif yang menunjukkan tingkatan
pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah di tetapkan adalah merupakan
indikator dari suatu kinerja. Indikator kinerja haruslah merupakan sesuatu yang
dapat dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar untuk menilai atau
melihat bahwa kinerja setiap hari dalam perusahaan dan perorangan terus
mengalami peningkatan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Menurut
Malthis (2002:78), kinerja pegawai mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk:
a) Kuantitas kerja, merupakan volume kerja yang dihasilkan di atas kondisi
normal.
b) Kualitas kerja, merupakan kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil
dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan.
c) Pemanfaatan waktu, merupakan penggunaan masa kerja yang
d) Kerjasama, merupakan kemampuan menangani hubungan dalam
pekerjaan.
2.1.6.3 Evaluasi / Penilaian Kinerja
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi pegawai dikemukakan oleh Leon
C. Mengginson (dalam Mangkunegara, 2000 : 69), “penilaian prestasi kerja
(performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk
menentukan apakah karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan
tanggungjawabnya”. Andrew E. Sikula (dalam Mangkunegara, 2000 : 69)
mengemukakan “penilaian karyawan merupakan evaluasi yang sistematis dari
pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses
penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang
ataupun sesuatu (barang)”.
Ada beberapa pendekatan yang dilakukan dalam menilai prestasi kerja
(As’ad, 2001: 22), yaitu :
a. Subjective procedures
Prosedur ini meliputi penilaian ataupun pertimbangan-pertimbangan terhadap
kecakapan kerja yang dilakukan oleh : Superior (atasannya), sub ordinates
(bawahannya), Peers (kelompok kerja), rekan-rekan sekerja, out-side
observer(para observer dari luar) dan Self (diri sendiri). Prosedur sangat
tergantung pada opini manusia, maka prosedur ini memiliki
1. Tipe Liniency, terjadi kalau penilai cenderung memberikan nilai yang
tinggi kepada bawahannya.
2. Tipe Strictness, terjadi kalau penilai cenderung memberikan nilai yang
rendah kepada bawahannya.
3. Tipe Central Tendency, terjadi apabila orang yang dinilai enggan
memberikan nilai yang tinggi kepada bawahannya.
4. Halo Effect Error, adalah kesalahan kesan umum dari si penilai karena
pengaruh pengalaman sebelumnya
5. Personal Bias, adalah bentuk kesalahan karena adanya
prasangka-prasangka, baik ke arah positif maupun ke arah negatif.
b. Direct Measures
Metode ini tidak seperti metode yang terdahulu dimana evaluator
dimintaipertimbangannya terhadap prilaku kerja karyawan yang
menjadibawahannya. Ada 2 (dua) tipe untuk evaluasi ini yaitu:
1) Berhubungan dengan produksi, yaitu menyangkut unit-unit yang diproduksi
dan kualitas produk.
2) Berhubungan dengan personal information, yaitu meliputi absensi,
ketepatan datang, keluhan-keluhan dari karyawan, waktu yang dipergunakan
untuk mempelajari pekerjaan dan sebagainya.
Merupakan pendekatan lain dalam mengevaluasi kecakapan karyawan. Dalam
hal ini karyawan yang dites diminta untuk memerankan pekerjaan seperti
keadaan yang sesungguhnya.
Menurut Bernandin dan Russel (dalam Gomes 2003 : 135) mengemukakan
ukuran-ukuran dari kinerja karyawan yaitu sebagai berikut:
1. Quantity of work yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang
ditentukan.
2. Quality of work yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat
kesesuaian dan kesiapannya.
3. Job Knowledge yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
keterampilannya.
4. Creativeness yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan
tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
5. Cooperation yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain atau
sesama anggota organisasi.
6. Dependability yaitu kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran
dan penyelesaian kerja.
7. Initiative yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggungjawabnya.
8. Personal qualities yaitu menyangkut keperibadian, kepemimpinan,
2.1.6.4 Manfaat Penilaian Kinerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar mereka
mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan (Rivai, 2005:55). Pihak-pihak
yang berkepentingan dalam penilaian adalah (1) orang yang dinilai (karyawan);
(2) penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manajer, konsultan); dan (3) perusahaan
(Rivai, 2005:55) antara lain:
1. Manfaat bagi Karyawan yang Dinilai
Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah:
a. Meningkatkan motivasi
b. Meningkatkan kepuasan kerja
c. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan mereka
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar
f. Pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja dengan
membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana
mereka dapat mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu
untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun,
dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita
karyawan
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan
2. Manfaat bagi Penilai (supervisor/manajer/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja adalah antara lain:
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan
kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang
pekerjaan individu dan departemen yang lengkap
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik
untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi
e. Peningkatan kepuasan kerja
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa
grogi, harapan, dan aspirasi mereka
g. Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari para
karyawan
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilaian dengan
memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat di antara manajer dan juga para
karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan
ide dari para manajer
j. Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran individu
dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran
perusahaan
k. Kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa yang
sebenarnya diinginkan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para
karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya dan berjaya
sesuai dengan harapan dari manajer
l. Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau
hubungan antar pribadi antara karyawan dengan manajer
m. Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih
memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai
kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi
target atau menyusun prioritas baru
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas
karyawan
3. Manfaat bagi Perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah antara lain:
1. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan
nilai budaya perusahaan.
2. Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.
3. Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan
keterampilan atau keahlian memimpinnya untuk memotivasi
karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan
oleh masing-masing karyawan
c. Meningkatkan kualitas komunikasi
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan
perusahaan
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang
dilakukan oleh karyawan
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang
dibutuhkan
i. Kemampuan menemukenali setiap permasalahan
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh
perusahaan
k. Kejelasan dan ketepatan dari pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan
dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan
yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan
perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan, menjadi lebih
mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih
lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat
n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang
diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi
salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja
perusahaan
2.1.6.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Faktor kinerja karyawan adalah kecenderungan apa yang membuat
pegawai dalam menghasilkan produktivitas kerja yang baik dari segi kualitas
maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan.
Menurut Davis (dalam Mangkunegara, 2000 :67) ada beberapa faktor yang
mempengaruhi pencapaian kinerja pegawai yaitu:
a. Faktor Kemampuan (Ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ)
dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya pimpinan dan karyawan
memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan
sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai hasil kinerja maksimal.
b. Faktor Motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan sebagai sikap (attitude) pimpinan yang terhadap situasi
keja di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif terhadap
situasinya akan mewujudkan motivasi yang tinggi sebaliknya jika mereka
mewujudkan sikap negative maka redahlah motivasinya. Situasi kerja
dimaksud adalah hubungan kerja, fasilitas kerja, kebijakan pimpinan, pola
kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.
Menurut Timple (dalam Mangkunegara, 2006 : 15) fakor-faktor kinerja
terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal (disposisional)
yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang, misalnya kinerja
seseorang baik disebabkan kemampuan tinggi dan pekerja keras atau sebaliknya.
Faktor eksternal yaitu faktor-faktor seseorang berasal dari lingkungan. Seperti
perilaku, sikap, tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas
kerja, dan iklim organisasi.
Faktor penentu prestasi kerja yang mempengaruhi karyawan menurut
Mangkunegara (2006 : 16) ada dua yaitu:
1. Faktor Individu
Individu yang memiliki kinerja yang baik terlihat dari integritas yang tinggi
antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi
yang baik dalam dirinya. Konsentrasi yang baik dalam dirinya merupakan
2. Faktor Lingkungan Organisasi
Faktor lingkungan kerja organisasi yang mempengaruhi prestasi kerja adalah
jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola
komunikasi kerja efektif, hubungan kerja yang harmonis, iklim kerja respek
dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang memadai.
Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja
antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada dibawah
pengawasannya. Secara garis besar, perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua
faktor, yaitu faktor individu dan situasi kerja. Menurut Gibson (1999:53), ada tiga
perangkat variabel yang mempengaruhi kinerja atau prestasi kerja seseorang,
yaitu:
1. Variabel Individual, terdiri dari:
a) Kemampuan dan Keterampilan
Kondisi mental dan fisik seseorang dalam menjalankan suatu aktivitas atau
pekerjaan.
b) Latar belakang
Kondisi dimasa lalu yang mempengaruhi karakteristik dan sikap mental
seseorang, biasanya dipengaruhi oleh faktor keturunan serta pengalaman
dimasa lalu.
c) Demografis
Kondisi kependudukan yang berlaku pada individu atau karyawan, dimana
lingkungan sekitarnya akan membentuk pola tingkah laku individu tersebut
2. Variabel Organisasional, terdiri dari:
a) Sumber Daya
Sekumpulan potensi atau kemampuan organisasi yang dapat diukur dan dinilai,
seperti sumber daya alam, sumber daya manusia.
b) Kepemimpinan
Suatu seni mengkoordinasi yang dilakukan oleh pimpinan dalam memotivasi
pihak lain untuk meraih tujuan yang diinginkan oleh organisasi.
c) Imbalan
Balas jasa yang diterima oleh pegawai atau usaha yang telah dilakukan di
dalam proses aktivitas organisasi dalam jangka waktu tertentu secara intrinsik
maupun ekstrinsik.
d) Struktur
Hubungan wewenang dan tanggungjawab antar individu di dalam organisasi,
dengan karakteristik tertentu dan kebutuhan organisasi.
e) Desain Pekerjaan
Job Description yang diberikan kepada pegawai, apakah pegawai dapat
melakukan pekerjaan sesuai dengan job description.
3. Variabel Psikologis, terdiri dari:
a) Persepsi
Suatu proses kognitif yang digunakan oleh seseorang untuk menafsirkan dan
memahami dunia sekitarnya.
Kesiap siagaan mental yang dipelajari dan diorganisir melalui pengalaman dan
mempunyai pengaruh tertentu atas cara tanggap seseorang terhadap orang lain.
c) Kepribadian
Pola perilaku dan proses mental yang unik, mencirikan seseorang.
d) Belajar
Proses yang dijalani seseorang dari tahap tidak tahu menjadi tahu dan
memahami akan sesuatu terutama yang berhubungan dengan organisasi dan
pekerjaan.
2.2 Penelitian Terdahulu
Penelitian yang berkaitan dengan kompensasi dilakukan oleh Ira Nanda
Sari (2009) dengan judul “Pengaruh Kompensasi Langsung terhadap Prestasi
Kerja Karyawan pada PT. Bank Muamalat, Tbk Cabang Medan”. Hasil penelitian
ini menunjukkan bahwa kompensasi langsung berpengaruh positif dan signifikan
terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Bank Muamalat Tbk, Cabang Medan.
Hasil koefisien determinasi (R2) hasil regresi adalah sebesar 0,205. Hal ini
menunjukkan bahwa variabel kompensasi langsung mampu menjelaskan variabel
prestasi kerja karyawan sebesar 20,5%.
Reza (2010) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan, Motivasi Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT
Sinar Santosa Perkasa Banjarnegara. Hasil pengujian hipotesis telah membuktikan
terdapat pengaruh antara motivasi dengan kinerja karyawan. Pengujian
karyawan. Dilihat dari perhitungan yang telah dilakukan diperoleh nilai koefisien
sebesar 0,343 dan nilai t hitung sebesar 3,628 dengan taraf signifikansi hasil
sebesar 0,000 tersebut lebih kecil dari 0,05, yang berarti bahwa hipotesis dalam
penelitian ini menerima Ha dan menolak Ho. Hal ini mendukung penelitian yang
dilakukan oleh penelitian Suharto dan Hasil pengujian hipotesis telah
membuktikan terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dengan kinerja
karyawan. Pengujian membuktikan bahwa gaya Kepemimpinan memiliki
pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Dilihat dari perhitungan yang telah
dilakukan diperoleh nilai koefisien sebesar 0,316 dan nilai t hitung sebesar 3,784
dengan nilai signifikansi sebesar 0,000 tersebut lebih kecil dari 0,05 dengan
demikian Ha diterima dan Ho ditolak. Hasil pengujian hipotesis telah
membuktikan terdapat pengaruh antara disiplin kerja dengan kinerja karyawan.
Pengujian membuktikan bahwa disiplin kerja memiliki pengaruh positif terhadap
kinerja karyawan. Dilihat dari perhitungan yang telah dilakukan diperoleh nilai
koefisien sebesar 0,222 dan nilai t hitung 2,665 dengan taraf signifikansi hitung
sebesar 0,009 tersebut lebih kecil dari 0,05, yang berarti bahwa hipotesis dalam
penelitian ini menolak Ho dan menerima Ha. Hal ini mendukung penelitian yang
dilakukan oleh Budi Setiyawan dan Waridin (2006) yang mengungkapkan bahwa
disiplin kerja karyawan bagian dari faktor kinerja.
2.3 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual bertujuan untuk mengemukakan secara umum
akan diteliti. Kerangka konseptual yang baik akan menjelaskan secara teoretis
variabel yang akan diteliti. Jadi secara teoretis perlu dijelaskan hubungan antar
variabel independen dan dependen (Sugiyono, 2005:48).
Berdasarkan teori-teori pendukung tersebut, maka model kerangka konseptual
dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
Sumber: Simamora (1997; 624), Heidrahman dan Suad Husnan (2000; 126) ; (diolah)
Pada Gambar 2.1.menunjukkan bahwa Imbalan finansial terdiri dari
imbalan langsung dan imbalan tidak langsung. Imbalan non finansial terdiri dari
Imbalan pekerjaan dan kompensasi lingkungan kerja. Dasar indikator kinerja
karyawan dapat dilihat dari: kualitas kerja , kuantitas kerja, pemanfaatan waktu
dan kerjasama. Imbalan finanial dan non finansial mengidentifikasikan bahwa
adanya pengaruh terhadap kinerja karyawan. Dasar indikasinya adalah
variabel-variabel Imbalan menjadi faktor penting terhadap kinerja karyawan. - Langsung
Kompensasi finansial
- Tidak langsung - Kualitas kerja Kinerja karyawan
- Kuantitas kerja
- Pemanfaatan waktu
- Kerjasama Kompensasi
- Kompensasi pekerjaan Kompensasi non finansial
2.4 Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara atas suatu permasalahan yang
masih harus dibuktikan kebenarannya secara empiris. Sesuai dengan
permasalahan, maka dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut:
