1
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Operasi
Robbins dan Coulter (2012:36) manajemen menjelaskan suatu proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan seluruh kegiatan kerja agar dapat selesai secara efektif dan efisien dengan dan melalui orang lain. Griffin dan Ricky (2011:7) manajemen adalah serangkaian aktivitas termasuk perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian yang diarahkan pada sumber-sumber daya organisasi (manusia, finansial, fisik, dan informasi) yang bermaksudkan untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Efisien disini berarti penggunaan berbagai sumber daya yang sudah ada secara bijaksana dan untuk menghemat biaya sehingga produk yang dihasilkan berkualitas tinggi namun tetap dengan biaya yang relatif rendah,
sedangkan efektif berarti membuat keputusan yang tepat dan
mengimplementasikannya dengan sukses.
Dari beberapa pandangan para ahli di atas, menurut penulis manajemen adalah proses memimpin dan mengintegrasikan seluruh kegiatan sekelompok orang dengan tujuan memberi arahan-arahan dalam pengambilan keputusan agar mencapai tujuan yang efektif dan efisien bagi perusahaan.
Menurut Prasetya dan Lukiastuti, (2009:35) manajemen operasi adalah serangkaian kegiatan yang menghasilkan suatu nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Barang dan jasa yang dihasilkan dari serangkaian kegiatan tersebut dapat berlangsung di semua organisasi, baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa. Menurut Heizer dan Render (2010:4), manajemen operasi adalah nilai dalam bentuk barang dan jasa yang dihasilkan melalui serangkaian aktivitas dengan mengubah input menjadi output. Herjanto (2007:2) juga mengemukakan bahwa manajemen operasi adalah suatu kegiatan yang berkaitan dengan pembuatan barang, jasa dan kombinasinya,
melalui proses transformasi dari sumber daya produksi menjadi keluaran yang diinginkan.
Di bawah ini adalah Aliran dalam Operasi Manajemen menurut (Plunkett, Allen, dan Attner, 2013 : 580) :
. Gambar 2. 1 Aliran Operasi
Sumber: Plunkett, Allen, dan Attner (2013:580)
Menurut Reid (2007: 2) manajemen operasi adalah fungsi bisnis yang bertanggung jawab atas perencanaan, pengorganisasian, dan pengontrolan sumberdaya yang dibutuhkan untuk memproduksi barang dan jasa. Dan Chase, Aquilano, dan Jacobs (2006:6) menyatakan manajemen operasi didefinisikan sebagai operasi, desain, dan pelaksanaan sistem pembuatan sampai dengan pengiriman produk utama suatu perusahaan barang dan jasa.
Dari beberapa pengertian di atas, menurut penulis manajemen operasional adalah keseluruhan aktivitas dalam proses produksi barang dan atau jasa dari bahan baku hingga mencapai hasil jadi berbentuk barang dan atau jasa yang mempunyai nilai guna dalam suatu perusahaan.
Menurut Heizer dan Render (2009:56-57), diferensiasi biaya rendah dan respons yang cepat dapat dicapai ketika manajer membuat keputusan yang efektif dalam sepuluh wilayah manajemen operasional. Keputusan ini dikenal sebagai keputusan operasi
(operations decisions). Berikut adalah sepuluh keputusan manajemen operasional yang
mendukung misi dan menerapkan strategi:
1. Perancangan barang dan jasa. Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas dan sumber daya manusia bergantung pada keputusan perancangan.
2. Kualitas. Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan prosedur dibakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standar kualitas tersebut.
3. Perancangan proses dan kapasitas. Keputusan proses yang diambil membuat manajemen mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya manusia dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal ini akan menentukan struktur biaya dasar suatu perusahaan.
4. Pemilihan lokasi. Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan kesuksesan perusahaan.
5. Perancangan tata letak. Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat karyawan, keputusan teknologi dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tata letak. 6. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan. Manusia merupakan bagian yang integral dan mahal dari keseluruhan rancang sistem. Karenanya, kualitas lingkungan kerja diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhan, dan upah yang harus ditentukan dengan jelas.
7. Manajemen rantai pasokan. Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa yang harus dibeli.
8. Persediaan. Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan, pemasok, perencanaan produksi dan sumber daya manusia dipertimbangkan.
9. Penjadwalan. Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus dikembangkan.
10. Pemeliharaan. Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas yang diinginkan.
Menurut Heizer dan Render (2009:51), perusahaan mencapai misi mereka melalui tiga cara yakni:
1. Bersaing dalam diferensiasi
Diferensiasi berhubungan dengan penyajian sesuatu keunikan. Diferensiasi harus diartikan melampaui ciri fisik dan atribut jasa yang mencakup segala sesuatu mengenai produk atau jasa yang mempengaruhi nilai.
2. Bersaing dalam biaya.
Kepemimpinan biaya rendah berarti mencapai nilai maksimum sebagaimana yang diinginkan pelanggan. Hal ini membutuhkan pengujian sepuluh keputusan manajemen operasi dengan usaha yang keras untuk menurunkan biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya rendah tidak berarti nilai atau kualitas barang menjadi rendah.
3. Bersaing dalam respons.
Keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan dan kinerja yang fleksibel. Respons yang fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan memenuhi perubahan yang terjadi di pasar dimana terjadi pembaruan rancangan dan fluktuasi volume.
Secara garis besar, kegiatan operasi adalah kegiatan yang berhubungan dengan suatu penciptaan atau pembuatan barang, jasa atau keduanya melalui proses transformasi dari masuknya sumber daya produk menjadi keluaran yang diinginkan. Feedback yang di dapat dari konsumen dan informasi mengenai produk dan jasa tersebut digunakan untuk melakukan penyesuaian yang berkelanjutan terhadap input, proses transformasi dan output, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar 2.2.
Gambar 2. 2 Proses Transformasi Input Menjadi Output Sumber : Reid (2012:3)
2.2 Produksi
Kata produksi berasal dari kata production, yang secara umum dapat diartikan sebagai membuat atau menciptakan suatu barang dari bahan-bahan tertentu. Heizer dan Render, (2009:4) definisi produksi yaitu proses penciptaan barang atau jasa. Terdapat tiga fungsi yang dijalankan semua jenis organisasi untuk menghasilkan barang dan jasa. Fungsi-fungsi ini merupakan hal penting, tidak hanya untuk proses produksi, tetapi juga untuk kelangsungan hidup sebuah organisasi. Fungsi-fungsi tersebut antara lain:
1. Pemasaran yang menghasilkan permintaan, setidaknya menerima pemesanan untuk sebuah barang atau jasa (tidak akan ada aktivitas jika tidak ada penjualan). 2. Produksi/operasi yang menghasilkan produk.
3. Keuangan/akuntansi yang mengawasi sehat tidaknya sebuah organisasi, membayar tagihan dan mengumupulkan keuangan
Dari penjelasan tersebut maka menurut penulis produksi adalah suatu proses dalam pembuatan suatu barang atau jasa dengan menjalankan 3 fungsi yaitu pemasaran yang menghasilkan permintaan, proses produksi, dan keuangan organisasi.
2.2.1 Proses Produksi
Yang dimaksud dengan proses adalah suatu cara yang digunakan dengan menggunakan sumber-sumber seperti tenaga kerja, mesin, bahan dan dana yang diubah agar memperoleh suatu hasil yang diinginkan. Dan yang dimaksud dengan produksi adalah suatu kegiatan menciptakan atau menambah nilai kegunaan suatu barang atau jasa agar dapat digunakan.
Dari pengertian tersebut maka dapat disimpulkan bahwa proses produksi merupakan suatu proses transformasi atau perubahan dari bahan/komponen (input) menjadi produk yang mempunyai nilai kegunaan. Saat ini proses produksi sedang berkembang dengan adanya kemajuan teknologi dan didorong oleh faktor usaha untuk meningkatkan kualitas produktivitas dan fleksibilitas produk.
2.2.2 Biaya Produksi
Biaya produksi adalah semua pengeluaran yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh bahan-bahan yang akan digunakan dalam menciptakan barang-barang yang diproduksi perusahaan. Biaya dalam pengertian Ekonomi ialah semua “beban” yang harus ditanggung untuk menyediakan suatu barang agar siap digunakan oleh konsumen. Biaya dalam pengertian Produksi ialah Semua “beban” yang harus ditanggung oleh produsen untuk menghasilkan suatu produksi. Biaya produksi adalah beban yang harus ditanggung oleh produsen dalam bentuk uang untuk menghasilkan suatu barang atau jasa. Klasifikasi biaya produksi adalah proses pengelompokan secara sistematis atas keseluruhan elemen yang ada ke dalam golongan-golongan tertentu yang lebih ringkas untuk dapat memberi informasi yang lebih penting. Adapun klasifikasi atau penggolongan biaya produksi menurut Mulyadi (2005:14-17), yaitu sebagai berikut : 1. Penggolongan biaya menurut obyek pengeluaran
Penggolongan biaya yang paling sederhana adalah penggolongan atas dasar obyek pengeluaran, yaitu berupa penjelasan mengenai obyek suatu pengeluaran. Dalam perusahaan manufaktur dapat dibagi menjadi tiga golongan biaya, yaitu biaya bahan baku, biaya tenaga kerja dan biaya overhead pabrik.
2. Penggolongan biaya menurut fungsi pokok dalam perusahaan
Biaya dapat digolongkan berdasarkan fungsi-fungsi dimana biaya tersebut terjadi. Pada perusahaan manufaktur terdapat beberapa fungsi, yaitu fungsi produksi, fungsi pemasaran, fungsi administrasi dan umum, sehingga biaya-biaya yang terjadi bila dikaitkan dengan fungsi pokok perusahaan manufaktur tersebut dapat digolongkan menjadi :
• Biaya Produksi
Biaya produksi yaitu biaya-biaya yang terjadi untuk pengolahan bahan baku menjadi produk jadi. Biaya produksi ini terdiri dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik.
• Biaya Administrasi dan Umum
Biaya administrasi dan umum yaitu biaya-biaya yang terjadi berkaitan dengan penyusunan kebijaksanaan dan pengarahan perusahaan secara keseluruhan
atau biaya-biaya yang terjadi untuk mengkoordinasi kegiatan produksi dan pemasaran produk.
• Biaya Pemasaran
Biaya pemasaran adalah biaya-biaya yang terjadi untuk melaksanakan pemasaran produk. Biaya ini berhubungan dengan usaha untuk memperoleh pesanan. Untuk memperoleh pesanan, perusahaan mengeluarkan biaya, seperti
biaya iklan, biaya promosi dan biaya gaji karyawan yang
melaksanakankegiatan pemasaran. Sedangkan untuk memenuhi pesanan, perusahaan mengeluarkan biaya angkutan dari gudang perusahaan ke gudang pembeli.
3. Penggolongan biaya menurut hubungan biaya dengan sesuatu yang dibiayai. Biaya dapat dihubungkan dengan sesuatu yang dibiayai maka biaya-biaya dapat dibagi menjadi dua golongan, yaitu:
a. Biaya langsung adalah biaya yang terjadi dan penyebab satu-satunya adalah sesuatu yang dibiayai.
b. Biaya tidak langsung adalah biaya yang terjadi tidak hanya disebabkan oleh sesuatu yang dibiayai.
Perbedaan biaya langsung maupun tidak langsung dikaitkan dengan produk sangat diperlukan bila perusahaan menghasilkan lebih dari satu macam produk dan manajemen menghendaki penentuan harga pokok per jenis produk tersebut. Dalam hubungannya dengan produk, biaya produksi dibagi menjadi tiga unsur, yaitu bahan langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik (biaya produksi tidak langsung).
4. Penggolongan biaya menurut perilaku dalam hubungannya dengan perubahan volume kegiatan. Di dalam pengendalian biaya dan pengambilan keputusan, biaya ini digolongkan sebagai :
a. Biaya tetap, yaitu biaya yang jumlah totalnya tetap tidak terpengaruh adanya perubahan volume kegiatan dalam batas-batas tertentu.
b. Biaya variabel, yaitu biaya yang jumlah totalnya berubah-ubah sebanding dengan perubahan volume kegiatan.
c. Biaya semi variabel, yaitu biaya yang jumlah totalnya berubah tidak sesuai dengan perubahan volume kegiatan.
5. Penggolongan biaya atas dasar jangka waktu manfaatnya
Biaya dapat dibagi menjadi dua, yaitu pengeluaran modal dan pengeluaran pendapatan. Pengeluaran modal merupakan biaya yang mempunyai manfaat lebih dari satu periode akuntansi (biasanya periode akuntansi adalah satu tahun kalender). Contoh: pengeluaran untuk pembelian aktiva tetap dan biaya depresiasi. Sedangkan pengeluaran pendapatan merupakan biaya yang hanya mempunyai manfaat dalam periode akuntansi terjadinya pengeluaran tersebut. Contoh: biaya tenaga kerja dan biaya iklan.
2.3 Peramalan (Forecasting)
Menurut Heizer dan Render (2009:162), peramalan (forecasting) adalah seni atau ilmu untuk memperkirakan kejadian di masa depan. Peramalan ini dapat dilakukan dengan melibatkan data historis dan memprediksikannya ke masa yang akan datang dengan model matematis. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan kombinasi model matematis yang disesuaikan dengan pertimbangan yang baik dari seorang manajer. Russell dan Taylor (2011 : 497) menyatakan bahwa, banyaknya persediaan yang dibutuhkan, banyaknya produk yang harus dibuat dan banyaknya material yang harus dibeli dari supplier akan ditentukan dengan meramalkan permintaan produk, yang bertujuan untuk mencapai kebutuhan pelanggan yang sudah diramalkan. Oleh karena itu, peramalan untuk permintaan produk adalah dasar keputusan perencanaan yang paling penting dengan tujuan menghindari persediaan dalam jumlah dan biaya yang besar untuk mengatisipasi ketidakpastian permintaan oleh pelanggan. Berdasarkan jurnal yang dibuat oleh Simamora dan Natalia (2015), forecasting diperlukan karena semua organisasi beroperasi dalam suasana ketidakpastian tetapi keputusan harus dibuat hari ini untuk menentukan masa depan organisasi. Selanjutnya Schroeder (2007:214), mengatakan bahwa “Peramalan merupakan suatu seni dan ilmu untuk memprediksi masa yang akan datang. Sampai masa sepuluh tahun terakhir, sebagian besar dari peramalan adalah sebuah seni, namun saat ini peramalan juga menjadi sebuah ilmu.”
Dari pengertian di atas, menurut penulis Forecasting merupakan seni dan ilmu untuk memprediksikan kejadian di masa depan untuk menjadi bahan manajer dalam pengambilan keputusan.
2.3.1 Meramalkan Horizon Waktu
Berikut adalah penjelasan mengenai peramalan yang diklasifikasikan berdasarkan horizon waktu masa depan yang dilingkupinya menurut Heizer dan Render (2010 : 163), yaitu:
1. Peramalan jangka pendek
Peramalan ini meliputi jangka waktu hingga satu tahun, tetapi umumnya kurang dari tiga bulan. Peramalan ini digunakan untuk merencanakan pembelian, penjadwalan kerja, jumlah tenaga kerja, penugasan kerja, dan tingkat produksi. 2. Peramalan jangka menengah
Peramalan jangka menengah atau intermediate umumnya mencakup hitungan bulan hingga tiga tahun. Peramalan ini bermanfaat untuk merencanakan penjualan, perencanaan dan anggaran produksi, anggaran kas, serta menganalisis bermacam-macam rencana operasi.
3. Peramalan jangka panjang
Peramalan ini umumnya untuk perencanaan masa tiga tahun atau lebih. Peramalan jangka panjang digunakan untuk merencanakan produk baru, pembelanjaan modal, lokasi atau pengembangan fasilitas, serta penelitian dan pengembangan.
2.3.2 Pendekatan dalam Peramalan
Terdapat dua pendekatan umum untuk peramalan sebagaimana ada dua cara mengatasi semua model keputusan. Menurut Heizer dan Render (2011:141) dalam peramalan terdapat 2 pendekatan umum yaitu :
1. Peramalan kuantitatif (quantitative forecast) menggunakan model matematis yang beragam dengan data masa lalu dan variabel sebab akibat untuk meramalkan permintaan.
2. Peramalan subjektif atau kualitatif (qualitative forecast) menggabungkan faktor, seperti intuisi, emosi, pengalaman pribadi, dan sistem nilai pengambil keputusan untuk meramal.
2.3.3 Jenis – Jenis Peramalan
Menurut Heizer dan Render (2010:164), organisasi pada umumnya menggunakan tiga tipe peramalan yang utama dalam perencanaan organisasi di masa depan:
1. Peramalan ekonomi (economic forecast), menjelaskan siklus bisnis dengan memprediksi tingkat inflasi, ketersediaan uang, dana yang dibutuhkan untuk membangun perumahan, dan indikator perencanaan lainnya.
2. Peramalan teknologi (technological forecast), memperhatikan tingkat kemajuan teknologi yang dapat meluncurkan produk baru yang menarik, yang membutuhkan pabrik dan peralatan baru.
3. Peramalan permintaan (demand forecast), merupakan proyeksi permintaan suatu produk atau layanan suatu perusahaan. Peramalan ini disebut juga peramalan penjualan, yang mengendalikan produksi, kapasitas, serta sistem penjadwalan dan menjadi input bagi perencanaan keuangan, pemasaran, dan sumber daya manusia.
2.3.4 Peramalan Deret Waktu
Menurut Heizer dan Render (2009:168), peramalan memiliki dua model yang terdiri dari masing-masing metode yaitu:
1. Model deret waktu
Model deret waktu membuat prediksi dengan asumsi bahwa masa depan merupakan fungsi dari masa lalu. Dengan kata lain, mereka melihat apa yang terjadi selama kurun waktu tertentu dan menggunakan data masa lalu tersebut untuk melakukan peramalan.
2. Model asosiatif
Model asosiatif (hubungan sebab akibat), seperti regresi linier, menggabungkan banyak variabel atau faktor yang mungkin mempengaruhi kuantitas yang sedang diramalkan.
2.3.5 Metode Peramalan Kuantitatif
Heizer dan Render dalam buku Manajemen Operasi (2010 : 170-175), metode - metode peramalan kuantitatif, terdiri dari :
Peramalan rata-rata bergerak menggunakan sejumlah data aktual masa lalu untuk menghasilkan peramalan. Rata-rata bergerak berguna jika kita dapat mengasumsikan bahwa permintaan pasar akan stabil sepanjang masa kita ramalkan. Secara matematis, rata-rata bergerak sederhana (merupakan prediksi permintaan periode mendatang) dinyatakan sebagai berikut :
n sebelumnya n periode dalam Permintaan = bergerak rata -Rata
∑
dimana n adalah jumlah periode dalam rata-rata bergerak.
2. Rata-Rata Bergerak dengan Pembobotan (Weighted Moving Average)
Saat terdapat tren atau pola yang terdeteksi, bobot dapat digunakan untuk menempatkan penekanan yang lebih pada nilai terkini. Pemilihan bobot merupakan hal yang tidak pasti karena tidak ada rumus untuk menetapkan mereka. Oleh karena itu, pemutusan bobot yang digunakan membutuhkan pengalaman. Sebagai contoh, jika bulan atau periode terakhir diberi bobot yang terlalu berat, peramalan dapat menggambarkan perubahan yang terlalu cepat yang tidak biasa pada permintaan atau pola penjualan.
Rata-rata bergerak dengan pembobotan akan digambarkan secara sistematis sebagai berikut.
∑
∑
Bobot n) periode dalam aan n)(Permint periode (Bobot = bergerak rata -rata Pembobotan3. Penghalusan Eksponential (Exponential Smoothing)
Penghalusan Eksponensial merupakan metode peramalan rata-rata bergerak dengan pembobotan yang canggih, tetapi masih mudah digunakan. Metode ini menggunakan pencatatan data masa lalu yang sangat sedikit. Rumus penghalusan eksponensial dasar dapat ditunjukkan sebagai berikut :
Peramalan baru = Peramalan periode terakhir + α (Permintaan sebenarnya periode terakhir – peramalan periode terakhir)
dimana α adalah sebuah bobot atau konstanta penghalusan yang dapat dipilih oleh peramal yang mempunyai nilai antara 0 dan 1. Persamaan rumus diatas juga dapat ditulis secara sistematis sebagai berikut.
Ft = Ft-1 + α (At-1 – Ft-1) dimana :
Ft = Peramalan baru
Ft-1 = Peramalan sebelumnya
Α = Konstanta penghalusan (pembobotan) (0 ≤ α ≤ 1) At-1 = Permintaan aktual periode lalu
4. Penghalusan Eksponential dengan Penyesuaian Trend (Exponential Smoothing with Trend)
Model penghalusan eksponensial yang lebih rumit dan dapat menyesuaikan diri pada tren yang ada. Idenya adalah menghitung tren rata-rata data penghalusan eksponensial, kemudian menyesuaikan untuk kelambatan (lag) positif atau negatif pada tren. Dengan penghalusan eksponensial dengan penyesuaian tren, estimasi rata-rata dan tren dihaluskan. Prosedur ini membutuhkan dua konstanta penghalusan, α untuk rata dan β untuk tren. Kemudian, kita menghitung rata-rata dan tren untuk setiap periode. Rumus Penghalusan Eksponential dengan Penyesuaian Trend adalah sebagai berikut.
dimana :
Ft = peramalan dengan eksponensial yang dihaluskan dari data berseri pada periode t
Tt = tren dengan eksponensial yang dihaluskan pada periode t At = permintaan aktual periode t
α = konstanta penghalusan untuk rata-rata (0 ≤ α ≤ 1) β = konstanta penghalusan untuk rata-rata (0 ≤ β ≤ 1)
5. Proyeksi Trend (Linear Regression)
Proyeksi Trend merupakan suatu metode peramalan yang mencocokan garis tren pada serangkaian data masa lalu, kemudian memproyeksikan garis pada masa mendatang untuk peramalan jangka menengah atau jangka panjang.
Rumus untuk menentukan perhitungan Linear Regression adalah sebagai berikut: y = a + bx
dimana :
y = nilai terhitung dari variabel yang akan diprediksi
a = persilangan sumbu y
b = kemiringan garis regresi (atau tingkat perubahan pada y untuk perubahan yang terjadi di x
x = variable bebas (dalam kasus ini adalah waktu).
Untuk menentukan nilai a dan b, akan di jelaskan pada rumus dibawah ini.
dimana :
b = kemiringan garis regresi
∑ = tanda penjumlahan total
X= nilai variabel bebas yang diketahui y = nilai variabel terkait yang diketahui
dimana :
ȳ = rata-rata nilai y x̄ = rata-rata nilai x.
2.3.6 Menghitung Kesalahan Peramalan
Menurut Nachrowi dan Usman (2006:239) menyatakan bahwa sebenarnya membandingkan kesalahan peramalan adalah suatu cara sederhana, apakah suatu teknik peramalan tersebut patut dipilih untuk digunakan membuat peramalan data yang sedang kita analisa atau tidak. Paling tidak prosedur ini dapat digunakan sebagai indikator apakah suatu teknik peramalan cocok digunakan atau tidak. Dan teknik yang mempunyai MSE (Mean Squared Error) terkecil merupakan ramalan yang terbaik.
Sedangkan menurut Rangkuti (2005:80) menyatakan keharusan untuk membadingkan perhitungan yang memiliki nilai MAD (Mean Absolute Deviation) paling kecil, karena semakin kecil MAD berarti semakin kecil pula perbedaan antara hasil forecasting dan nilai aktual.
Dan menurut Gaspers (2005 : 80) dalam bukunya menyebutkan akurasi peramalan akan semakin tinggi apabila nilai-nilai MAD, MSE, dan MAPE semakin kecil.
Menurut Heizer dan Render (2010:177), terdapat beberapa perhitungan yang biasa digunakan untuk menghitung kesalahan peramalan total. Perhitungan ini dapat digunakan untuk membandingkan model peramalan yang berbeda, mengawasi peramalan, dan untuk memastikan peramalan berjalan baik. Tiga dari perhitungan yang paling terkenal adalah deviasi mutlak rerata (Mean Absolute Deviation – MAD), kesalahan kuadrat rerata (Mean
Squared Error – MSE), dan kesalahan persen mutlak rerata (Mean Absolute Percent Error – MAPE).
1. Deviasi Rata-Rata Absolut (Mean Absolute Deviation)
MAD merupakan ukuran pertama kesalahan peramalan keseluruhan untuk sebuah model. Nilai ini dihitung dengan mengambil jumlah nilai absolut dari tiap kesalahan peramalan dibagi dengan jumlah periode data n. Rumus untuk menghitung MAD adalah sebagai berikut.
n | peramalan -aktual | = MAD
∑
MSE merupakan cara kedua untuk mengukur kesalahan peramalan keseluruhan. MSE merupakan rata-rata selisih kuardrat antara nilai yang diramalkan dan yang diamati. Kekurangan penggunaan MSE adalah bahwa ia cenderung menonjolkan deviasi yang besar karena adanya pengkuadratan. Rumus untuk menghitung MSE adalah sebagai berikut.
n | peramalan kesalahan | = MSE 2
∑
2.4 Perencanaan AgregatMenurut Sukendar, Kristomi (2008 : 107) Perencanaan agregat berarti menggabungkan sumber daya-sumber daya yang sesuai ke dalam istilah-istilah yang lebih umum dan menyeluruh. Dengan adanya peramalan permintaan, serta kapasitas fasilitas, persediaan jumlah tenaga kerja dan input produksi yang saling berkaitan, maka perencana harus memilih tingkat output untuk fasilitas selama tiga sampai delapan belas bulan ke depan. Perencanaan ini diantaranya bisa diterapkan untuk perusahaan manufaktur, rumah sakit, serta pernerbit buku. Perencanaan agregat merupakan bagian dari sistem perencanaan produksi yang lebih besar, sehingga pemahaman mengenai keterkaitan antara rencana dan beberapa faktor internal dan eksternal merupakan sesuatu yang berguna. Perencanaan agregat biasa digunakan oleh seseorang untuk menentukan keputusan yang akan di ambil dalam meningkatkan kapasitas dan memenuhi permintaan yang diperoleh dari hasil peramalan dengan cara menyesuaikan jumlah produksi, tenaga kerja, persediaan, tingkat subkontrak, pekerjaan lembur, atau faktor lain yang dapat dikendalikan, hal ini dilakukan dengan tujuan untuk meminimalkan biaya produksi perusahaan. Menurut jurnal yang dibuat oleh Kissani dan Mokrini (2012) : “Perencanaan agregat merupakan langkah penting dari prosedur perencanaan produksi.”
Menurut Heizer dan Render (2009:149) input dari perencanaan agregat terdiri dari 4 hal utama, yaitu sumber daya, peramalan permintaan, kebijakan perusahaan, dan biaya. Berikut penjelasan dari masing-masing hal tersebut:
• Sumber daya, terdiri dari sumber daya manusia dan fasilitas yang dimiliki perusahaan.
• Peramalan permintaan yang diperoleh dari data historis permintaan masa lalu, yang digunakan untuk memprediksi jumlah permintaan di masa depan.
• Kebijakan perusahaan, di dalamnya misalnya adalah subkontrak dengan perusahaan lain. Kebijakan mengenai tingkat persediaan, pemesanan kembali, dan melakukan lembur.
• Biaya, yang termasuk dalam biaya adalah penyimpanan persediaan, biaya pemesanan, biaya yang muncul bila melakukan subkontrak, dan biaya lembur serta biaya bila terdapat perubahan persediaan.
Sedangkan output atau hasil yang diinginkan dari perencanaan agregat adalah:
• Meminimalkan besarnya biaya total yang harus dikeluarkan atas perencanaan yang dibuat.
• Proyeksi atas tingkat persediaan, yang termasuk didalamnya adalah persediaan, output, pekerja, subkontrak, dan pemesanan kembali.
• Memaksimalkan tingkat pelayanan konsumen.
• Meminimalisir perubahan pada tingkat angkatan kerja dan tingkat produksi. • Memaksimalkan penggunaan atas unit-unit produksi dan perlengkapan produksi.
Menurut Heizer dan Render (2010:148), perencanaan agregat (aggregate planning) merupakan suatu pendekatan untuk menentukan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah (biasanya 3 hingga 18 bulan ke depan). Sedangkan menurut Herjanto (2008:193), perencanaan agregat merupakan jantung dari perencanaan menengah yang bertujuan untuk mengembangkan suatu rencana produksi secara menyeluruh yang fisibel dan optimal. Sedangkan Schroeder (2007:233) mendefinisikan perencanaan agregat memfokuskan untuk melakukan penyesuaian antara tingkat produksi yang ditawarkan dengan tingkat permintaan untuk 12 bulan mendatang. Menurut Ho, López, dan Ang (2015) perencanaan agregat didefinisikan: “jadwal dengan informasi terperinci untuk periode waktu yang termasuk dalam horizon waktu yang dipertimbangkan.”
Dari beberapa penjelasan di atas maka kesimpulan menurut penulis perencanaan agregat adalah suatu perencanaan yang dibuat oleh seseorang dengan melakukan peramalan penjualan masa depan, gua meningkatkan kapasitas dan memenuhi permintaan pelanggan serta meminimalkan biaya produksi perusahaan.
2.4.1 Pilihan Perencanaan (Planning Option)
Berikut 8 pilihan strategi agregat menurut Heizer dan Render (2010:152) secara lebih terperinci. Lima pilihan pertama disebut pilihan kapasitas karena pilihan ini tidak berusaha mengubah permintaan, tetapi untuk menyerap fluktuasi dalam permintaan. Tiga pilihan selanjutnya adalah pilihan permintaan dimana perusahaan berusaha mengurangi perubahan pola permintaan selama periode perencanaan.
1. Pilihan Kapasitas
Sebuah perusahaan dapat memilih pilihan kapasits dasar berikut.
Mengubah tingkat persediaan. Para manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang tinggi dimasa mendatang. Jika strategi ini dipilih maka biaya-biaya yang berkaitan dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, barang kadaluarsa, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Biaya-biaya ini pada umumnya berkisar antara 15% hingga 40% dari nilai sebuah barang tiap tahunnya. Pada sisi lain, ketika perusahaan memasuki masa dimana permintaan meningkat, kekurangan yang terjadi dapat mengakibatkan hilangnya peluang penjualan karena waktu tunggu yang lebih panjang dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.
Mengubah-ubah jumlah tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan orang. Salah satu cara memenuhi permintaan adalah mempekerjakan atau memberhentikan para pekerja produksi untuk menyesuaikan tingkat produksi. Bagaimanapun juga, karyawan baru memerlukan pelatihan, dan produktivitas rata-rata menurun untuk sementara seiring mereka menjadi terbiasa. Pemecatan atau PHK menurunkan moral semua pekerja dan dapat mendorong mereka kearah produktivitas yang lebih rendah.
Mengubah-ubah tingkat produksi melalui lembur atau waktu kosong. Tenaga kerja terkadang dapat dijaga tetap konstan dengan mengubah-ubah waktu kerja, mengurangi banyaknya jam kerja ketika permintaan rendah, dan menambah jam kerja saat permintaan naik. Sekalipun demikian, ketika perintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan mengenai banyaknya jam
lembur yang dapat diberlakukan. Upah lembur memerlukan lebih banyak biaya, dan terlalu banyak jam lembur dapat membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot. Lembur juga dapat menyiratkan naiknya biaya rutin yang diperlukan untuk menjaga agar fasilitas dapat tetap berjalan. Di sisi lain, saat permintaan turun, perusahaan harus mengurangi waktu kosong (menganggur) para pekerja—ini biasanya merupakan proses yang sulit.
Subkontrak. Sebuah perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan melakukan ubkontrak selama periode permintaan yang tinggi. Bagaimanapun juga, subkontrak memiliki beberapa kekurangan. Pertama, hal ini mungkin mahal; kedua, subkontrak membawa risiko dengan membuka pintu bagi klien terhadap pesaing. Ketiga, kerap sulit mendapatkan pemasok subkontrak sempurna yang selalu dapat mengirimkan produk berkualitas secara tepat waktu.
Penggunaan karyawan paruh waktu. Terutama di sector jasa, karyawan paruh waktu dapat mengisi kebutuhan tenaga kerja tidak terampil. Praktik ini umum dilakukan di restoran, toko eceran, dan supermarket.
2. Pilihan Permintaan
Berikut pilihan permintaan yang mendasar.
• Memengaruhi permintaan. Saat permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, penjualan secara pribadi, dan diskon. Perusahaan penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif untuk musim yang sepi; beberpa perguruan tinggi memberikan diskon bagi penduduk usia lanjut; dan alat pendingin udara dijual lebih murah di waktu musim dingin. Bagaimanapun juga, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi. • Tunggakan pesanan selama periode permintaan tinggi. Tunggakan
pesanan adalah pesanan barang atau jasa yang diterima perusahaan, tetapi tidak mampu(secara sengaja maupun kebetulan) untuk dipenuhipada saat itu.
Jika pelanggan mau menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya, tunggakan pesanan adalah strategi yang mungkin dijalankan. Banyak perusahaan yang melakukan tunggakan pesanan, tetapi pendekatan ini sering mengakibatkan hilangnya penjualan.
• Bauran produk dan layanan yang melawan tren musiman. Sebuah teknik pemulusan aktif yang secara luas digunakan oleh perusahaan manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran produk dari barang-barang yang melawan tren musiman. Contohnya adalah perusahaan yang membuat pemanas dan pendingin ruangan atau mesin pemotong rumput dan penyingkir salju. Bagaimanapun juga, perusahaan yang menerapkan pendekatan ini mungkin mendapati diri mereka terlibat dengan produk atau jasa di luar area keahlian atau sasaran pasar mereka.
3. Pencampuran Pilihan
Meskipun lima pilihan kapasitas dan tiga pilihan permintaan dapat menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi diantara pilihan kapasitas dan pilihan permintaan mungkin akan lebih baik.
• Strategi Perburuan (Chase Strategy). Mencoba untuk mencapai tingkat output untuk setiap periode yang memenuhi prediksi permintaan untuk periode tersebut. Strategi ini dapat terpenuhi dengan berbagai cara. Sebagai contoh, manajer operasi dapat negubah-ubah tingkat tenaga kerjadengan merekrut atau memberhentikan karyawan, atau dapat mengubah-ubah jumlah produksi dengan waktu lembur, waktu kosong, karyawan paruh waktu, atau subkontrak. Banyak organisasi jasa menyukai strategi perburuan ini karena pilihan persediaan sangatlah sulit atau mustahil untuk diadopsi. Industri yang telah beralih ke strategi perburuan meliputi sector pendidikan, perhotelan,dan konstruksi.
• Strategi tingkat atau penjadwalan tingkat (Level Strategy). Adalah rencana agregat dimana tingkat produksi tetap sama dari period eke periode. Perusahaan seperti Toyota dan Nissan mempertahankan tingkat produksi mereka pada tingkat yang seragam dan mungkin (1) memberikan persediaan
produk mereka naik atau turun untuk menopang perbedaan antara jumlah permintaan dan produksi atau (2) menemukan pekerjaan alternative bagi karyawan. Filosofi mereka dalah tenaga kerja yang stabil menciptakan produk dengan kualitas lebih baik, lebih sedikit perputaran karyawan dan ketidakhadiran, serta karyawan yang lebih berkomitmen terhadap tujuan
perusahaan. Penghematan lain mencakup karyawan yang lebih
berpengalaman, penjadwalan dan pengawasan yang lebih mudah, serta lebih sedikit pembukaan dan penutupan usaha yang dramatis. Penjadwalan bertingkat akan bekerja dengan baik ketika permintaan cukup stabil.
Strategi dari Perencanaan Agregat: Dua jenis strategi yang digunakan dalam perencanaan agregat: Chase Strategy dan Level Strategy. Chase Strategy mengatur produksi supaya sesuai dengan peramalan permintaan (Radwan dan Aarabi, 2010). Strategi ini sering disebut dengan “Just-In-Time”, mencoba untuk menyesuaikan produksi untuk memenuhi permintaan. Sebagai hasilnya, tingkat persediaan minimal dipertahankan. Sementara fitur ini positif bagi banyak industri yang membutuhkan adaptasi refleksif, kerja strategi ini mengurangi kemampuan perusahaan untuk memenuhi permintaan tak terduga yang meningkat dan meningkatkan risiko backorders.
2.4.2 Fungsi Perencanaan Agregat
Beberapa fungsi perencanaan agregat menurut Sukendar dan Kristomi (2008:108), yaitu :
1. Menemukan metode yang tepat untuk digunakan sebagai strategi perusahaan dalam menghadapi jumlah permintaan, sehingga ditemukan jumlah biaya terkecil.
2. Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap rencana strategi perusahaan.
3. Alat ukur performansi proses perencanaan produksi.
4. Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian.
5. Memonitor hasil produk actual terhadap rencana produksi dan membuat penyesuaian. 6. Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target dan membuat penyesuaian.
7. Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.
2.4.3 Tujuan Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar dan Kristomi (2008:2108) perencanaan agregat bertujuan untuk:
1. Mengembangkan perencanaan produksi yang feasible pada tingkat menyeluruh yang akan mencapai keseimbangan antara permintaan dan suplai dengan memperhatikan biaya minimal dari rencana produksi yang dibuat, walaupun biaya bukan satu-satunya bahan pertimbangan.
2. Sebagai masukan perencanaan sumber daya sehingga perencanaan sumber daya dikembangkan untuk mendukung perencanaan produksi.
3. Meredam (stabilisasi) produksi dan tenaga kerja terhadap fluktuasi permintaan. Menurut Herjanto (2008:193) tujuan dari perencanaan agregat adalah untuk mengembangkan suatu rencana produksi secara menyeluruh yang fisibel dan optimal.
2.4.4 Input Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar dan Kristomi (2008:108) informasi yang diperlukan untuk membuat perencanaan agregat yang efektif adalah:
1. Sumber daya yang tersedia sepanjang periode rencana produksi harus diketahui. 2. Data permintaan yang berasal dari peramalan dan pesanan yang kemudian
diterjemahkan kedalam tingkat produksi.
3. Memasukkan kebijakan perusahaan yang berkenaan dengan perencanaan agregat, misalnya perubahan tingkat tenaga kerja, dan penentuan kebutuhan sumber daya.
2.4.5 Output Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar dan Kristomi (2008:108) output dari proses perencanaan agregat biasanya berupa jadwal produksi untuk pengelompokkan produk berdasarkan “famili”. Seperti contoh untuk produsen kawat, output memberikan informasi mengenai berapa kawat yang harus diproduksi , tetapi bukan pada berapa kawat yang bermerk A, berseri B maupun berseri C. Jadi berupa jumlah keseluruhan output yang dihasilkan tiap periode tertentu bukan berdasarkan tipe.
2.4.6 Biaya Perencanaan Agregat
Menurut Sukendar dan Kristomi (2008:109) sebagian besar metode perencanana agregat menentukan suatu rencana yang minimasi biaya. Jika permintaan diketahui, maka biaya-biaya berikut harus dipertimbangkan:
1. Hiring cost (ongkos penambahan tenaga kerja). Penambahan tenaga kerja menimbulkan ongkos - ongkos untuk iklan, proses seleksi, dan training. Ongkos training merupakan ongkos yang besar apabila tenaga kerja yang direkrut adalah tenaga kerja baru yang belum berpengalaman.
2. Firing cost (ongkos pemberhentian tenaga keja). Pemberhentian tenaga kerja biasanya terjadi karena semakin rendahnya permintaan akan produk yang dihasilkan, sehingga tingkat produksi akan menurun secara drastis ataupun karena persoalan teknis seperti produktivitas yang menurun, serta factor yang ada pada diri tenga kerja itu sendiri.pemberhentian ini mengakibatkan perusahaan harus mengeluarkan uang pesangon bagi karyawan yang di PHK, menurunkan moral kerja dan produktifitas karyawan yang masih bekerja, dan tekanan yang bersifat social.
3. Overtime cost dan undertime cost (ongkos lembur dan ongkos menganggur). Penggunaan waktu lembur bertujuan untuk meningkatkan output produksi, tetapi konsekuensinya perusahaan harus mengeluarkan ongkos tambahan lembur yang biasanya 150% dari ongkos kerja regular. Disamping ongkos tersebut, adanya lembur biasanya akan memperbesar tingkat absent karyawan dikarenakan faktor kelelahan fisik pekerja. Kebalikan dari kondisi diatas adalah bila perusahaan mempunyai kelebihan tenaga kerjadimandingkan dengan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi. Tenaga kerja berlebih ini kadang – kadang bisa dialokasikan untuk kegiatan lain yang produktif meskipun tidak selamanya efektif. Bila tidak dapat dialokasikan yang efektif. Maka perusahaan dianggap menanggung ongkos menganggur yang besarnya merupakan perkalian antara jumlah yang tidak terpakai dengan tingkat upah dan tunjangan lainnya.
4. Inventory cost dan back order cost (ongkos persediaan dan ongkos kehabisan persediaan). Persediaan mempunyai fungsi mengantisipasi timbulnya kenaikan permintaan pada saat – saat tertentu. Konsekuensi dari kebijakakan perusahaan adalah timbulnya ongkos penyimpanan (Inventory cost dan back order cost) yang berupa
ongkos tertahannya modal, pajak, asuransi, kerusakan bahan, dan ongkos sewa gudang. Kebalikan dari kondisi diatas, kebijakkan tidak mengadaaan persediaan. Seolah –olah menguntungkan tetapi sebenarnya dapat menimbulkan kerugian dalam bentuk ongkos kehabisan persediaan. Ongkos kehabisan persediaan ini dihitung berdasarkan berapa permintaan yang datang tetapi tidak dilayani karena barang yang diminta tidak tersedia. Kondisi ini pada sistem MTO. Akan mengakibatkan jadwal penyerahan order terlambat, sedangkan pada sistem MTS akan mengakibatkan beralihnya pelanggan ke produk lain. Kekecewaan pelanggan karen tidak tersedianya barang yang dibutuhkan sehingga akan diperhitungkan sebagai kerugian bagi perusahaan, dimana kerugian tersebut angakas dikelompokan sebagai ongkos sebagai ongkos kehabisan persediaan. Ini sama nilainya dengan pemesanan kembali bila konsumen masih bersedia menungu.
2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2. 3 Kerangka Pemikiran Sumber : Diolah oleh Peneliti, 2015
PT Pratama Prima Bajatama
Wawancara Observasi Peramalan Moving Average Linear Regression Weighted Moving Average Exponential Smoothing Exponential Smoothing With Trend
MAD dan MSE terkecil
Perencanaan Agregat (Average Gross
Demand)
Keterangan :
1. Pertama peneliti melakukan wawancara terhadap pihak pabrik untuk mengumpulkan data dan menentukan masalah yang ada di perusahaan
2. Peneliti melakukan analisa peramalan terhadap penjualan perusahaan menggunakan data masa lalu dengan menggunakan metode weighted moving average, moving average,
exponential smoothing, exponential smoothing with trend, dan linear regression.
3. Dari hasil peramalan masing – masing metode dilihat MAD dan MSE yang terkecil untuk melihat metode peramalan terbaik.
4. Data yang di dapat dilakukan analisa untuk malakukan perencanaan agregat.
