10
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Entrepreneur
Entrepreneurship menurut Winardi (Hadi, 2011) merupakan sebuah proses dinamik dimana orang memiliki keinginan untuk menciptakan kekayaan. Kekayaan tersebut diciptakan oleh individu, individu yang menanggung resiko utama dalam wujud resiko modal, waktu dan komitmen. Karir dalam hal menyediakan nilai untuk produk atau jasa tertentu. Produk atau jasa tersebut mungkin tidak baru atau bersifat unik, tetapi nilai harus diciptakan oleh entrepreneurship melalui upaya pengalokasian dan pencapaian keterampilan-keterampilan serta sumber-sumber daya yang diperlukan.
Banyak orang yang beranggapan bahwa wiraswasta itu sulit, tetapi apabila kita melihat lebih jauh, maka tidak sulit untuk menjadi wiraswasta, asalkan kita tahu seluk beluknya walaupun resiko yang dihadapi sangat besar. Wiraswasta (wirausaha) berasal dari kata wira yang artinya unggul dan usaha yang artinya perbuatan atau kemampuan keras untuk memperoleh manfaat. Sebagian orang beranggapan bahwa menjadi wiraswasta perlu sekolah yang tinggi dan gelar kesarjanaan. Tetapi menurut pengamatan selama ini, dapat kita lihat bahwa seorang lulusan SMA pun dapat menjadi wirausaha dan sukses dalam menjalaninya.
Dari dua definisi yang dikemukakan diatas, peranan kewirausahaan sangat penting bagi perusahaan. Corporate governance yang baik, berani mengambil resiko, developing competitive advantage, dan lainnya sangat dibutuhkan untuk menciptakan strategi-strategi bersaing yang baru yang memicu transformasi perusahaan. Dalam berbagai literatur mengenai entrepreneurship dikatakan bahwa seorang entrepreneur adalah orang yang berani mengambil resiko, dapat melihat peluang, inovatif, independent dan visioner.
2.2 Pengertian Manajemen
Secara sederhana, manajemen adalah apa yang dilakukan oleh manajer.
Namun karena tidak ada definisi yang diterima secara universal untuk manajemen, sulit untuk mendefinisikannya. Tetapi definisi tradisional yang sederhana, mendefinisikan management sebagai seni untuk mendapatkan sesuatu yang dilakukan oleh orang lain. Definisi ini membawa dua unsur yaitu pencapaian tujuan, dan arah kegiatan kelompok menuju tujuan.
Definisi yang lebih rumit yang diberikan oleh George R.Terry (Robbins, 2009) mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai tujuan dengan menggunakan orang-orang serta berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan.
1) Manajemen sebagai "proses" yaitu cara sistematis dalam melakukan sesuatu.
2) Menyatakan empat kegiatan manajemen : Perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan. Perencanaan adalah pemikiran tentang suatu kegiatan yang akan dilakukan. pengorganisasian adalah koordinasi sumber daya manusia dan material dari suatu organisasi. Pelaksanaan adalah motivasi dan mengarahkan karyawan. Pengontrolan berarti upaya untuk memastikan bahwa tidak ada penyimpangan dari rencana yang telah disusun. Keempat hal itu menyatakan bahwa manajer menggunakan orang dan sumber daya
lainnya.
Gambar 2.1 : Management Process
Sumber : David Fred.R, 2009
Pengertian manajemen menurut Handoko (Dewi, 2010) adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya – sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Pengertian manajemen menurut Hasibuan (Dewi, 2010) adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Pola dasar manajemen melalui proses POAC, yaitu Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling, selanjutnya didukung proses penggunaan sumber
daya 6M, yaitu Men, Money, Materials, Machines, Methods, dan Markets, dan pengembangan serta perbaikan (improve) terus-menerus agar menjadi lebih baik.
2.3 Pengertian Manajemen Strategis
Beberapa definisi disebutkan untuk manajemen strategis, seperti berikut ini.
1. Manajemen strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
2. Manajemen strategis adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen atau manajer dan karyawan untuk memutuskan dan mengimplementasikan strategi dalam menyediakan nilai yang tinggi kepada pelanggan (superior costumer value) untuk mewujudkan visi organisasi.
Menurut pernyataan yang dikutip dari Porter (Jaradat, 2013:5), berpendapat bahwa strategi pada intinya adalah penciptaan posisi yang unik dan bernilai, yang melibatkan sekumpulan kegiatan dimana kegiatan tersebut merupakan suatu rencana permainan yang dipakai oleh pihak manajemen untuk mencapai suatu posisi dalam pasar, menjalankan operasi perusahaan, menarik dan menyenangkan para pelanggan, sukses dalam persaingan, dan mencapai tujuan organisasi.
Dari pengertian-pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan (objective), tetapi strategi bukanlah sekedar rencana, melainkan rencana yang utama, terpadu, menyeluruh, dan menghubungkan antara perusahan dengan lingkungannya. Pengertian perencanaan strategis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut. Pendapat dari Rangkuti (Fahmi, 2013), suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan juga konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut yaitu :
- Distinctive Competence, merupakan tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.
- Competitive Advantage, merupakan kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
Johnson dan Sholes (David, 2009) mendefinisikan strategi bisnis sebagai rencana dalam mengambil posisi di berbagai unit bisnis perusahaan karena berfokus pada peningkatan perusahaan yang bekerja di industri yang sama. Wheelen dan Hunger (Robbins, 2009) menyebutkan bahwa strategi bisnis dicirikan oleh fakta- fakta sebagai berikut:
1. Strategi Kepemimpinan biaya yang berfokus pada mendorong penurunan biaya. Strategi ini disebut strategi biaya rendah.
2. Strategi Diferensiasi. sebuah produk perusahaan harus mampu menyediakan ataupun menciptakan nilai untuk pelanggan, karena diferensiasi itulah yang menjadi fitur khas produk yang memenuhi kebutuhan mereka.
3. Strategi Fokus. Strategi fokus mencakup pada segmen maupun produk tertentu di pasar. Hal tersebut dapat dicapai denganmemperkenalkan produk yang cocok untuk kelompok tertentu dari pelanggan dan memenuhi kebutuhan mereka.
Sebagai suatu proses, manajemen strategis terdiri dari rangkaian langkah yang melibatkan banyak orang dalam organisasi, mulai dari manajemen puncak sampai dengan karyawan. Bersifat terus menerus sepanjang perjalanan
organisasi/perusahaan dalam mewujudkan visinya. Manajemen strategis menghasilkan suatu peta perjalanan bisnis yang senantiasa di “update” atau diperbaharui sesuai dengan perubahan lingkungan yang sedang dihadapi. Manajemen strategis mencakup dua proses utama, yaitu perumusan strategi dan implementasi strategi. Pada langkah pertama, perumusan strategi terdiri atas beberapa langkah, yaitu mulai dari analisis lingkungan sampai ke perumusan strategi, seperti digambarkan dalam gambar 2.2
Gambar 2.2 : Langkah perumusan strategi
Sumber : Jurnal CompAct Vol. 1 No. 1
2.3.1 Konsep Manajemen Strategis
Sebagian besar bisnis di masa lampau, titik pusat pekerjaan manajer adalah mengambil keputusan pada saat ini, baik untuk masa sekarang maupun untuk masa mendatang. Akan tetapi, karena perubahan bisnis saat ini berjalan begitu cepat dan sangat kompleks maka menyebabkan pendekatan yang berbeda terhadap masing-
masing divisi manajemen satu sama lain. Sistem manajemen lama lebih menekankan kepada anggaran tahunan dan sangat berfokus kepada perspektif keuangan serta dilakukan dengan tidak koheren dan berjangka pendek. Karena kurangnya penekanan terhadap masa depan dalam penyusunan anggaran, timbullah perencanaan jangka panjang. Perencanaan itu dipusatkan untuk meramalkan masa depan dengan sarana ekonomi dan teknologi.
Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif menuntut kemampuan perusahaan untuk melakukan hal berikut :
1. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive competencies.
2. Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan.
3. Menempuh langkah strategis dalam membangun masa depan perusahaan.
4. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh karyawan dalam membangun masa depan perusahaan.
Dilandasi oleh latar belakang tersebut, perusahaan memerlukan sistem manajemen yang mampu memotivasi karyawan untuk menempuh langkah strategis dalam usaha melipatgandakan kinerja perusahaan. Manajemen tersebut disebut manajemen strategis yang merupakan sistem manajemen yang menjanjikan dihasilkannya langkah strategis dalam membangun masa depan perusahaan.
2.3.2 Model Manajemen Strategis Komperehensif
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Strategy Evaluation
Menjalankan Audit Eksternal Menjalankan Audit
Internal
Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menciptakan, Mengevaluasi, dan
Memilih Strategi
Implementasi Strategi – Isu-isu Manajemen
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja
Mengembangkan Pernyataan Visi dan
Misi
Menimplementasikan Strategi – Pemasaran, Keuangan, Akutansi, R&D,
dan Isu MIS
Gambar 2.3 : Model manajemen strategik komprehensif
Sumber : David Fred.R, 2009
2.3.3 Tahap Manajemen Strategis
Setiap perusahaan memiliki cara tersendiri dalam merencanakan, merumuskan, merancang, dan mengimplementasikan strategi bisnisnya. Menurut David (David, 2009), Strategic management can be defined as the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organization to achieve its objectives.
David menjelaskan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu:
1. Formulasi Strategi 2. Implementasi Strategi 3. Evaluasi Strategi.
Tahap memformulasikan strategi antara lain : - Penetapan visi dan misi
- Mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi Perusahaan dari sudut pandang eksternal
- Menetapkan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dari sudut pandang internal
- Menyusun rencana jangka panjang (long-term plan)
- Membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi alternatif yang tepat bagi perusahaan saat ini
Tahap pengimplementasian strategi memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, motivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya yang dimiliki sehingga strategi yang sudah diformulasikan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan hal-hal seperti :
- Pengembangan budaya perusahaan yang mendukung strategi perusahaan
- Merencanakan struktur organisasi yang efektif - Mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan - Mempersiapkan budget
- Mengembangkan utilisasi sistem informasi serta menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi
Pengimplementasian strategi sering disebut sebagai action stage dari tahap manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki artian dalam memobilisasi para pegawai dan manajer untuk menerjemahkan strategi yang sudah diformulasikan menjadi aksi.
Tahap mengevaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Para manajer harus mengetahui apakah strategi yang sudah diformulasikan mampu berjalan dengan baik atau tidak.
Evaluasi strategi memiliki tiga aktifitas yang fundamental, yaitu :
1. Mereview faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini
2. Mengukur performa
3. Mengambil langkah korektif
2.3.3.1 Penetapan Visi dan Misi
Sebagaimana diindikasikan dalam model manajemen strategis, pernyataan visi dan misi yang jelas sangat dibutuhkan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan. Penting untuk melibatkan sebanyak mungkin manajer dalam proses pengembangan dua pernyataan ini sebab melalui partisipasilah orang menjadi komit terhadap suatu organisasi atau perusahaan. Satu pendekatan pertama yang digunakan secara luas untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi adalah dengan memilih beberapa artikel mengenai pernyataan ini dan meminta seluruh manajer untuk membacanya sebagai informasi latar.
Pernyataan visi adalah pernyataan yang menyajikan maksud strategis perusahaan yang didesain untuk memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan guna mencapai masa depan yang diinginkan. Pernyataan visi perusahaan seringkali
dirancang untuk menyatakan aspirasi dari kepemimpinan eksekutif. Sedangkan pengertian misi adalah maksud unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan lingkup operasinya dalam hal produk, pasar, serta teknologi (David, 2009).
Kemudian selama proses pengembangan pernyataan visi dan misi, beberapa perusahaan menggunakan kelompok diskusi manajer untuk mengembangkan serta memodifikasi pernyataan yang telah ada. Kadang seorang ahli dari luar yang mampu mengembangkan pernyataan semacam itu dan memiliki pandangan-pandangan yang tidak bias dapat mengawali prosesnya secara lebih efektif dibandingkan kelompok internal atau dewan manajer. Keputusan mengenai bagaimana sebaiknya mengkomunikasikan visi dan misi kepada seluruh komponen perusahaan mulai dari karyawan, manajer hingga pihak luar dari suatu perusahaan atau organisasi diperlukan apabila dokumen tersebut sudah dalam bentuk finalnya. Selain dalam bentuk dokumen, beberapa perusahaan juga bahkan membuat pernyataan visi dan misi dalam bentuk rekaman video singkat untuk menjelaskan pernyataan itu dan bagaimana mereka mengembangkannya.
2.3.3.2 Menjalankan Audit Internal
Setiap perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area.
Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat ditiru dengan mudah oleh kompetitor dinamakan kompetensi khusus (distinctive competencies). Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus.
Kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu dijalankan dengan sangat baik atau buruk. Mereka muncul dalam manajemen, pemasaran, operasional, keuangan atau akuntansi, produksi, penelitian hingga pengembangan dan aktivitas sistem informasi suatu bisnis.
Mengidentifikasi serta mengevaluasi organisasional dalam wilayah-wilayah fungsional suatu bisnis merupakan sebuah aktivitas manajemen strategis yang esensial atau sangat diperlukan. Perusahaan berjuang untuk menjalankan strategi yang mampu menggandakan kekuatan internal sekaligus menghilangkan kelemahan internal.
Faktor-faktor internal dapat ditentukan dengan sejumlah cara, termasuk menghitung rasio, mengukur kinerja, dan membandingkan dengan pencapaian target di masa lalu dan rata-rata industri. Berbagai jenis survey juga dapat dikembangkan dan dijalankan untuk menilai faktor-faktor internal seperti semangat kerja karyawan, efisiensi produksi, efektivitas iklan, dan loyalitas konsumen.
2.3.3.3 Menjalankan Audit Eksternal
Tujuan audit external adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan.
Perusahaan harus mampu merespons baik secara offensive maupun defensive terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial.
Audit eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan, seperti meningkatnya persaingan industri, pergeseran populasi, perubahan pasar, dan lain-lain. Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas, yaitu :
1) Kekuatan ekonomi
2) Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan 3) Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
4) Kekuatan teknologi 5) Kekuatan kompetitif.
Gambar 2.4 : Hubungan Kekuatan Eksternal Utama dengan Perusahaan
Sumber : David Fred.R, 2009
Perubahan dalam kekuatan eksternal mewujud menjadi perubahan dalam permintaan konsumen akan produk dan jasa industrial dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemosisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, perancangan strategi guna mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan.
2.3.3.4 The Porter’s Five Forces Model
Seluruh pebisnis di seluruh dunia terus mencoba meningkatkan efisiensi dan memaksimalkan pangsa pasar mereka dengan mengoptimalkan kesempatan yang tersedia di pasar serta menangani masalah dan tantangan. Untuk mencapai tujuan Kekuatan ekonomi
Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan Kekuatan politik, hukum, dan pemerintahan
Kekuatan teknologi Kekuatan kompetitif
Pesaing Pemasok Distributor Kreditor Pelanggan Karyawan Komunitas Manager
Pemegang saham Serikat kerja Pemerintah Asosiasi dagang Kelompok
Kepentingan khusus Produk
Jasa Pasar
Lingkungan alam
PELUANG DAN ANCAMAN PERUSAHAAN
tersebut, para pimpinan perusahaan harus menyadari bahwa perusahaan atau organisasi hidup dalam lingkungan eksternal dan internal yang dinamis yang memiliki banyak variabel yang mempengaruhi daya saing perusahaan dan nilai pasarnya. Dalam konteks ini, manajemen menggunakan model SWOT untuk menganalisa semua faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, mempengaruhi kelangsungan hidup dan kesejahteraan perusahaan. Model ini menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang terkait langsung maupun tidak langsung kepada perusahaan.
Pada cara yang sama, Porter mengembangkan modelnya yang disebut The Porter’s Five Forces Model yang dianggap sebagai kerangka utama perencanaan strategis untuk bisnis. Model ini membantu dalam mengevaluasi lingkungan perusahaan dan memahami posisi kompetitif yang melampaui ancaman dalam persaingan saat ini. Sebuah perencanaan strategis yang sukses memungkinkan perusahaan untuk dapat meningkatkan keunggulan kompetitif mereka.
Gambar 2.5 : The 5 Porter’s Competitive Model
Sumber : Kotler (Baye, 2010)
Walaupun setiap perusahaan mempunyai sumber daya dan sistem kerja untuk melakukan apapun yang harus dikerjakan dalam bisnis, tidak semuanya mampu secara efektif menggarap sumber daya atau kemampuannya dan mengembangkan kompetensi inti yang dapat memberikan keunggulan bersaing.
Di industri manapun, lima kekuatan tersebut mendiktekan peraturan persaingan.
Kelima kekuatan itu menentukan daya tarik dan profitabilitas industri. Para manajer menilai daya tarik industri dapat menggunakan kelima faktor berikut ini, yaitu :
1. Ancaman pemain baru
Faktor-faktor seperti skala ekonomi, kesetiaan pada merek, dan kebutuhan permodalan, menentukan seberapa mudah atau seberapa sulit bagi pesaing untuk memasuki suatu industri yang menjadi pilihannya.
2. Ancaman produk pengganti
Faktor-faktor seperti biaya perpindahan bahan produk dan kesetiaan pembeli, menentukan kadar sejauh mana pelanggan cenderung membeli produk substitusi.
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Faktor-faktor jumlah pelanggan dipasar tertentu, informasi pelanggan, dan ketersediaan produk substitusi, menentukan seberapa besar pengaruh yang dimiliki oleh para pembeli di dalam industri tertentu.
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Faktor-faktor seperti derajat konsentrasi pemasok dan ketersediaan input substitusi, menentukan jumlah kekuatan yang dimiliki para pemasok terhadap perusahaan di suatu industri.
5. Persaingan yang kompetitif
Faktor-faktor seperti tingkat pertumbuhan industri, peningkatan atau penurunan permintaan, dan perbedaan produk menentukan seberapa sengit persaingan diantara sejumlah perusahaan didalam suatu industri.
2.3.3.4.1 Konsep Daya Saing
Ada sebagian pakar yang berpendapat bahwa konsep daya saing atau keunggulan kompetitif bukan merupakan ekonomi, melainkan konsep bisnis.
Menurut Sharples dan Milham (Saptana, 2010) Keunggulan bersaing dapat diartikan sebagai : “the ability to deliver goods and services at the time, place and form
sought by buyer’s in both the domestic and international markets at prices as good or better than those of other potential suppliers, while earning at least opportunity cost on resources employed”.
Dalam perkembangannya, para ekonom mengartikan keunggulan kompetitif sebagai hasil kombinasi dari adanya distorsi pasar dan keunggulan komparatif (comparative advantage). Konsep keunggulan komparatif merupakan ukuran daya saing potensial dalam artian daya saing yang akan dicapai apabila perekonomian tidak mengalami distorsi sama sekali. Komoditas yang memiliki keunggulan komparatif juga dikatakan memiliki efisiensi secara ekonomi. Sumber distorsi yang dapat mengganggu tingkat daya saing, antara lain :
1. Kebijakan pemerintah 2. Distorsi pasar
Daya saing didefinisikan sebagai kemampuan suatu sektor industri atau perusahaan untuk bersaing dengan sukses untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam lingkungan global selama biaya yang dikeluarkan lebih rendah dari penerimaan sumber daya yang digunakan. Untuk mewujudkan keunggulan komparatif menjadi keunggulan kompetitif diperlukan adanya kebijakan pemerintah yang ditujukan untuk menghilangkan adanya distorsi pasar terutama karena adanya ketidaksempurnaan pasar (kegagalan pasar, oligopoli-oligopsoni, monopoli- monopsoni, kartel) dan mengurangi atau menekan tingginya biaya transaksi atau sengaja ditujukan untuk melindungi komoditas yang bersangkutan sehingga tercipta keunggulan kompetitif.
2.3.3.5 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu :
1. Profitabilitas. Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada perolehan tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang biasanya dalam bentuk laba per saham atau tingkat pengembalian atas ekuitas.
2. Produktivitas. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian, perusahaan-
perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan per unit input. Namun tujuan produktivitas kadang kala dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang diinginkan.
3. Posisi kompetitif. Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya di pasar atau industri. Tujuan yang berkaitan dengan posisi kompetitif dapat mengindikasikan prioritas jangka panjang perusahaan.
4. Pengembangan karyawan. Karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang tinggi. Menyajikan peluang semacam itu seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan.
5. Hubungan dengan karyawan. Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak, perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk mengembangkan hubungan baik dengan karyawannya.
6. Kepemimpinan teknologi. Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya menjadi pengikut di pasar. Oleh karena itu, banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
7. Tanggung jawab kepada masyarakat. Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Oleh karena itu, perusahaan mungkin akan menetapkan tujuan untuk kontribusi sosial dan pendidikan, pelatihan kaum minoritas, aktivitas publik atau politik, kesejahteraan masyarakat atau revitalisasi kota.
2.3.4 Merumuskan, Melaksanakan, dan Mengevaluasi Strategi
Proses manajemen strategis menurut Hitt, Ireland, dan Hoskisson (Teece, 2010) yang dinamis hakikatnya, adalah serangkaian penuh komitmen, keputusan dan tindakan yang diperlukan sebuah perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan mendapatkan laba di atas rata-rata.
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu : 1. Perumusan strategi (Input stage)
Mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menemukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Isu-isu perumusan strategi mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya, perluasan operasi atau diversifikasi, keputusan untuk memasuki pasar internasional, merger atau membentuk usaha patungan, dan cara untuk menghindari pengambilalihan oleh pesaing bisnis.
2. Pelaksanaan strategi (Matching stage)
Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran, membuat kebijakan, motivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. Pelaksanaan strategi sering disebut juga tahap tindakan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi untuk melaksanakan strategi-strategi yang telah dirumuskan. Pelaksanaan strategi juga dianggap sebagai tahap yang paling sulit karena menuntut kedisiplinan, komitmen, dan pengorbanan pribadi. Keberhasilan pelaksanaan strategi bergantung pada kemampuan manajer dalam memotivasi karyawannya.
3. Evaluasi strategi (Decision stage)
Para manajer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat berubah sewaktu- waktu karena faktor-faktor eksternal dan internal yang selalu berubah. Terdapat tiga kegiatan pokok dalam evaluasi, yaitu :
- Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini
- Mengukur kinerja
- Melakukan tindakan-tindakan korektif
Ketiga kegiatan ini besar terjadinya pada tingkat hirarki yaitu tingkat korporat, divisi, atau unit bisnis strategis dan fungsional. Dengan membina interaksi antara para
manajer dan karyawan, manajemen strategis membantu perusahaan untuk berfungsi sebagai tim yang kompetitif. Namun demikian, para manajer dan karyawan harus terlibat aktif dalam kegiatan-kegiatan manajemen strategis.
2.3.5 Tingkatan Strategi
Strategi yang disusun dapat dibedakan menjadi beberapa tingkatan tergantung pada jenis perusahaan yang melakukannya, apakah perusahaan tunggal (single business) atau perusahaan terdiversifikasi (diversified company).
Diversified Company :
a. Strategi Korporasi / Corporate Strategy
Strategi yang dirumuskan untuk mencapai tujuan korporat atau bisnis secara keseluruhan mencakup bagaimana mengintegrasikan dan mengelola semua bisnis (New busines, New Devisions, New Subdiaries, Merger, Acquisition).
Korporat bertanggung jawab membangun value dalam bisnisnya. Korporat bertanggung jawab pada portofolio bisnis, memastikan bahwa bisnis akan beroprasi dalam jangka panjang, dan memastikan setiap bisnis yang dimilikinya kompatibel satu sama lain.
Strategi korporat merupakan game plan keseluruhan dari perusahaan diversifikasi. Strategi ini menjadi pedoman bagi seluruh unit bisnis yang dimiliki perusahaan diversifikasi. Penyusunan strategi korporat perlu mempertimbangkan hal-hal di bawah ini:
- Langkah-langkah untuk memantapkan posisi dan keunggulan masing- masing unit bisnis
- Langkah-langkah mempercepat tercapainya kinerja bisnis
- Menentukan cara untuk mencapai kesesuaian strategik (strategic fits) antar bisnis dengan korporat
- Menentukan prioritas investasi dan mendorong sumberdaya korporat untuk berdaya guna di bisnis yang paling atraktif dan menguntungkan.
b. Strategi Unit Bisnis / Business Unit Strategy
Strategi bisnis atau sering disebut strategi unit bisnis ini bisa berupa strategi di level anak perusahaan, divisi, lini produk, atau profit centre lain yang memiliki otonomi pengelolaan bisnisnya sendiri. Isu dalam strategi bisnis adalah bagaimana mengkoordinasikan fungsi-fungsi bisnis/manajemen untuk mencapai keunggulan kompetitif. Di level bisnis strategi yang diformulasikan akan berkaitan dengan posisi bisnis terhadap pesaing, bagaimana mengakomodasi perubahan tren pasar dan teknologi, dan upaya-upaya mempengaruhi persaingan melalui tindakan-tindakan strategis seperti integrasi vertikal, atau tindakan politis seperti lobi. Strategi generik Michael Porter adalah contoh strategi bisnis.
c. Strategi Fungsional / Functional Strategy
Strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di level fungsi manajemen dari tiap bisnis, seperti fungsi SDM, keuangan, operasional, dan pemasaran. Level ini menjadi pusat informasi manajemen strategi di level lebih atas yaitu bisnis dan korporat. Setiap unit fungsional diharuskan mengembangkan strategi bisnis agar dapat memberikan kontribusi pada kesuksesan strategi bisnis secara keseluruhan.
Gambar 2.6 : Tingkatan Strategi Diversifikasi
Sumber : David Fred.R (2009)
DIVERSIFIED
SBU 1 SBU 2 SBU 3
R&D MARKETING SDM FINANCE
Pada perusahaan tunggal atau yang tidak memiliki anak perusahaan hanya memiliki satu bisnis usaha, sehingga tingkatan strateginya hanya 2 tingkatan saja, yaitu :
a. Corporate strategy b. Functional strategy
Gambar 2.7 : Tingkatan Strategi Tunggal
Sumber : David Fred.R (2009)
2.3.6 Strategi-Strategi Alternatif
1. Strategi Integrasi
a. Integrasi ke Depan : Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
b. Integrasi ke Belakang : Mengupayakan kepemilikan atau kendali lebih besar atas pemasok perusahaan.
c. Integrasi Horizontal : Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing.
2. Strategi Intensif
a. Penetrasi Pasar : Menjaga pangsa pasar yang sekarang dengan produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran dan pelayanan yang lebih baik.
b. Pengembangan Pasar : Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis yang baru.
c. Pengembangan Produk : Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini maupun pengembangan produk atau jasa baru.
COMPANY
R&D MARKETING SDM FINANCE
3. Strategi Diversifikasi
a. Diversifikasi Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan.
b. Diversifikasi Tak Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan.
4. Strategi Defensif
a. Penciutan : Pengelompokan ulang (re-grouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
b. Divestasi : Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.
c. Likuidasi : Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya.
2.4 Analytical Hierarchy Process (AHP)
AHP (Analytical Hierarchy Process) adalah salah satu metode dalam pengambilan keputusan yang menggunakan beberapa variabel dengan proses analisis bertingkat. Analisis dilakukan dengan memberi nilai prioritas dari tiap-tiap variabel, kemudian melakukan perbandingan berpasangan dari variabel-variabel dan alternatif- alternatif yang ada (Nasibu, 2009). AHP juga merupakan suatu model pengambilan keputusan yang bersifat komprehensif dan memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah yang multi-obyektif dan multi-kriteria yang berdasar pada perbandingan preferensi dari setiap elemen dalam hirarki.
Berikut ini adalah beberapa kelebihan yang dimiliki AHP :
1. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih, sampai pada sub-sub kriteria yang paling dalam.
2. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil keputusan.
3. Memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensivitas pengambilan keputusan.
2.4.1 Prinsip Kerja AHP
Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategik, dan dinamik menjadi tertata dalam suatu hirarki.
Kemudian tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subyektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesis untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistem tersebut.
Penggunaan AHP dimulai dengan membuat struktur hirarki dari permasalahan, melakukan perbandingan berpasangan antar variabel, melakukan analisis/evaluasi, dan menentukan alternatif terbaik (Nasibu, 2009).
Pada dasarnya, langkah-langkah dalam metode AHP diuraikan sebagai berikut :
1. Menyusun hirarki dari permasalahan yang dihadapi.
Persoalan yang ada akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur-unsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarki seperti gambar dibawah ini :
Gambar 2.8 : Struktur Hierarki AHP
Sumber : Nasibu, Iskandar.Z (2009)
2. Penilaian kriteria dan alternatif
Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty (Nasibu, 2009), untuk berbagai persoalan, skala 1 sampai 9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat dibawah ini :
Gambar 2.9 : Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan
Sumber : Nasibu, Iskandar.Z (2009)
Perbandingan dilakukan berdasarkan kebijakan pembuat keputusan dengan menilai tingkat kepentingan satu elemen terhadap elemen lainnya. Proses perbandingan berpasangan, dimulai dari level hirarki paling atas yang ditujukan untuk memilih kriteria, misalnya A, kemudian diambil elemen yang akan dibandingkan, misal A1, A2, dan A3. Maka susunan elemen-elemen yang dibandingkan tersebut akan tampak seperti pada gambar matriks di bawah ini :
Gambar 2.10 : Contoh Matrix Perbandingan Berpasangan
Sumber : Nasibu, Iskandar.Z (2009)
Untuk menentukan nilai kepentingan relatif antar elemen digunakan skala bilangan dari 1 sampai 9 seperti pada Tabel 1., Penilaian ini dilakukan oleh seorang pembuat keputusan yang ahli dalam bidang persoalan yang sedang dianalisa dan mempunyai kepentingan terhadapnya. Apabila suatu elemen dibandingkan dengan dirinya sendiri maka diberi nilai 1. Jika elemen i dibandingkan dengan elemen j mendapatkan nilai tertentu, maka elemen j dibandingkan dengan elemen i merupakan kebalikannya. Dalam AHP ini, penilaian alternatif dapat dilakukan dengan metode langsung (direct), yaitu metode yang digunakan untuk memasukkan data kuantitatif.
Biasanya nilai-nilai ini berasal dari sebuah analisis sebelumnya atau dari pengalaman dan pengertian yang detail dari masalah keputusan tersebut. Jika si pengambil keputusan memiliki pengalaman atau pemahaman yang besar mengenai masalah keputusan yang dihadapi, maka dia dapat langsung memasukkan pembobotan dari setiap alternatif.
3. Penentuan Prioritas
Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat alternatif dari seluruh alternatif. Baik kriteria kualitatif maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan penilaian yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan proritas. Bobot atau prioritas dihitung dengan manipulasi matriks atau melalui penyelesaian persamaan matematik.
Pertimbangan-pertimbangan terhadap perbandingan berpasangan disintesis untuk memperoleh keseluruhan prioritas melalui tahapan-tahapan berikut :
a. Kuadratkan matriks hasil perbandingan berpasangan.
b. Hitung jumlah nilai dari setiap baris, kemudian lakukan normalisasi matriks.
4. Konsistensi Logis
Konsistensi memiliki dua makna. Pertama adalah bahwa objek-objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai dengan keseragaman dan relevansi.
Contohnya anggur dan kelereng dapat dikelompokkan dalam himpunan yang seragam jika bulat merupakan kriterianya, tetapi tidak akan bisa kalau rasa dijadikan kriterianya. Arti kedua adalah menyangkut tingkat hubungan antara objek-objek yang didasarkan kriteria-kriteria tertentu. Contohnya jika manis merupakan kriteria dan madu dinilai 5 kali lebih manis dibandingkan gula dan gula 2 kali lebih manis dibandingkan sirop. Maka seharusnya madu 10 kali lebih manis dibandingkan sirop. Jika madu hanya 4 kali lebih manis dibandingkan sirop, maka penilaian tak konsisten dan proses harus diulang jika ingin memperoleh hasil yang tepat.
2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.11 : Kerangka Penelitian
Sumber : Peneliti
Peneliti tidak menggunakan matriks BCG (Boston Consulting Group) dan matriks SPACE dikarenakan kedua matriks tersebut pada umumnya digunakan untuk membantu upaya-upaya perusahaan multi-nasional dalam merumuskan suatu strategi.
CV. WINA DECORATION
MATRIKS EFE MATRIKS CPM MATRIKS IFE
MATRIKS SWOT MATRIKS IE MATRIKS GRAND
STRATEGI
Tahap 3 : Decision
HASIL ANALISIS STRATEGI BISNIS MATRIKS QSPM
PENINGKATAN DAYA SAING PERUSAHAAN
