Pengaruh organizational Justice terhadap Employee Engagement.

114 

Loading.... (view fulltext now)

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Teks penuh

(1)

PENGARUH

ORGANIZATIONAL JUSTICE

TERHADAP

EMPLOYEE ENGAGEMENT

Skripsi

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun Oleh :

Disusun Oleh:

Octaviani Elga Fernandez

129114076

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA

(2)

i

PENGARUH

ORGANIZATIONAL JUSTICE

TERHADAP

EMPLOYEE ENGAGEMENT

Skripsi

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun Oleh :

Disusun Oleh:

Octaviani Elga Fernandez

129114076

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA

(3)
(4)
(5)

iv

HALAMAN MOTTO

Apa yang Kuperbuat, engkau tidak tahu sekarang,tetapi engkau akan

mengertinya kelak.

-Yohanes 13:7-

she knew the power of her mind. So she programmed it for success

.”

-Carrie Green-

Aku bersyukur kepada-Mu oleh karena kejadianku dahsyat dan

ajaib; ajaib apa yang Kau buat, dan jiwaku benar-benar

menyadarinya.

-Mazmur 14: 139-

Aku menanam,

Apolos menyiram, tetapi Allah yang memberi

pertumbuhan. Karena itu yang penting bukanlah yang menanam

atau yang menyiram, melainkan Allah yang memberi pertumbuhan

(6)

v

HALAMAN PERSEMBAHAN

Dengan penuh perasaan bahagia dan terharu, hasil usaha dan karya ini saya persembahkan untuk:

Tuhan Yesus Kristus dan Bunda Maria yang selalu ada untuk menguatkan saya

My father in heaven yang sampai bulan april tahun 2016 kemaren setiap hari selalu tanya skripsi sudah sampai mana nona? Nona targetnya kapan kelar? Harus serius yah

nona!

Mama ewit sayang yang selalu memberikan dukungan, semangat dan yang terpenting doa yang terus mengalir setiap saat. Terimakasih banyak mama sudah sangat sabar

menunggu.

Tak lupa juga kakak dan adik tercinta, Edman dan Rista, terimakasih bro sis sudah menjadi partner yang mengerti dan selalu memberi semangat, yaa walaupun terkadang caranya suka nyindir.

Terimakasih banyak kesayangan ega yang selalu ada. Kalian luar biasa!

(7)
(8)

vii

Pengaruh Organizational Justice terhadap Employee Engagement

Octaviani Elga Fernandez

ABSTRAK

Penelitian ini membahas mengenai pengaruh organizational justice terhadap employee engagement

pada karyawan. Variabel tergantung pada penelitian ini adalah employee engagement, sedangkan variabel bebas adalah organizational justice yang terdiri dari 3 dimensi, yaitu distributif justice, prosedural justice dan interactional justice. Penelitian ini memiliki tiga hipotesis. Hipotesis yang pertama, distributif justice memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap employee engagement. Kedua, prosedural justice memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap

employee engagement. Ketiga, interactional justice memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap employee engagement. Subjek dalam penelitian ini berjumlah 159 orang. Skala yang digunakan dalam penelitian ini merupakan skala yang telah diadaptasi dari Colquitt (2001) untuk

organizational justice dan Saks (2006) untuk employee engagement. Reliabilitas skala dalam penelitian ini adalah sebesar 0.828 dan reliabilitas skala engagement adalah sebesar 0.758. Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan analisis regresi berganda. Hasil analisis menunjukkan bahwa seluruh hipotesis dalam penelitian ini diterima. Diketahui nilai standardized coefficients (β) sebesar 0,262 untuk hubungan antara distributif justice dan employee engagement, 0.247 untuk hubungan antara prosedural justice dan employee engagement dan 0,430 untuk hubungan antara interactional justice dan employee engagement. Artinya terdapat pengaruh positif dan signifikan pada organizational justice dan employee engagement. Maka, semakin tinggi

organizational justice, semakin tinggi pula employee engagement. Sebaliknya semakin rendah

organizational justice, semakin rendah pula employee engagement.

(9)

viii

The Influence of Organizational Justice toward Employee

Engagement

Octaviani Elga Fernandez ABSTRACT

This research discussed the influences of organizational justice toward employee engagement. The dependent variable in this research is employee engagement which contains of 3 dimensions, such as distributive justice, procedural justice and interactional justice. This research has three hypotheses. The first hypotheses isdistributive justice. It has a significant positive influence toward employee engagement. The second isprocedural justice. It has a significant positive influence toward employee engagement. The third is interactional justice. It has a significant positive influence toward employee engagement. The subjects of this research are 159 people. The measurement tools used for this research are the scale that has been adapted from Colquitt (2001) for organizational justice and Saks (2006) for employee engagement.Thescale reliability in this research is 0.828 for organizational justice and 0.758 for employee engagement.In this research, multiple regression analysis is used in doing hypothesis trial. The result of the analysis shows that all hypotheses in this research are accepted. It is known that the value of standardized coefficients

(β) is 0.262 for the relationship between distributive justice and employee engagement, 0.247for

the relationship betweenprocedural justice and employee engagement and 0.430 for the relationship between interactional justice and employee engagement. It means there is a positive influence between organizational justice and employee engagement. Thus, the higher the organizational justice, the higher employee engagement will be. Conversely, the lower organizational justice, the lower the employee engagement will be.

(10)
(11)

x

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasih, pertolongan, dan penyertaanNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari

berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada: 1. Bapak Dr. T. Priyo Widiyanto, M. Si. selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma Yogyakarta

2. Bapak P. Eddy Suhartanto, M.Si. selaku Ketua Program Studi Fakultas

Psikologi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta

3. Ibu Ratri Sunar A., M. Si. Selaku Dosen Pembimbing Akademik selama penulis menempuh studi di Fakultas Psikologi Universitas Sanata

Dharma Yogyakarta

4. Bapak Minta Istana, M.Si. selaku Dosen Pembimbing Skrispi atas

kesediaan meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, kritik dan saran dalam proses penulisan skripsi. Terima kasih karena bapak tidak pernah lelah mengingatkan saya untuk segera menyelesaikan kewajiban

saya dan selalu meyakinkan saya untuk bisa menyelesaikan skripsi meskipun banyak sekali rintangan yang saya temui. Terimasih sudah

sangat sabar membaca skripsi saya. Sekali lagi terimakasih banyak pak. 5. Segenap Dosen Psikologi yang telah mendidik, memberikan

pengetahuan, dan inspirasi selama penulis menempuh pendidikan di

(12)

xi

6. Saks yang mengembangkan skala Organizational Engagement dan Jason A. Colquitt yang mengembangkan skala Organizational Justice

dan telah memberikan ijin untuk melakukan proses adaptasi skala ke dalam Bahasa Indonesia.

7. Khusus buat Papa Jeji Fernandez (alm), terimakasih banyak pah  aahh tidak jadi merangkai kata ah, papa tau apa yang ega rasakan sekarang! Maaf dan terimakasih banyak pah 

8. Mama Hedwi Lagur, terimakasih banyak atas pengertian, kesabaran waktu menunggu, dukungan dalam bentuk jasmani maupun rohani,

“sindiran” pembangkit semangat, doa yang tak henti mengalir, cinta

yang tulus tak berkesudahan. Saya percaya Tuhan begitu menyayangi mama dan saya yakin Tuhan akan memberikan kebahagiaan berkat

kasih yang melimpah yang tak terhingga untuk mama yang sungguh luar biasa.

9. Mama, kakak No, Uncuk, papa Gus, papa Markus, mama Iyah dan mama Erna yang selalu memberikan dukungan, semangat, dan doa yang tidak pernah berhenti. Terimakasih kalian selalu menyempatkan waktu

untuk mendengar keluh kesah saya dan kalian tidak pernah berhenti untuk memberi saya dukungan yang pasti membuat saya semakin kuat.

(13)

xii

11.Seluruh keluarga besar Fernandez dan Lagur yang selalu memberikan semangat dan dukungan dalam doa untuk kesuksesan penulis.

12.Jerry Mardani. You did too much. I can’t describe it in words. Thankyou for everything!

13.Nona, Kak Gue, Ajeng, Awrina, Risca, Moka, GM, Igan, para anggota Geng MITOS yang lebih sering mengatakan hal mitos daripada kebenaran. Terima kasih kalian selalu ada dan selalu tahan banting

menghadapi penulis yang sangat annoying ini.

14.Nona dan kak Gue, tim pengawas yang luar biasa. Terima kasih kalian

berdua selalu mendengarkan keluh kesah penulis. Terima kasih selalu menyempatkan waktu untuk menangani berbagai macam kagalauan penulis serta saling mendukung untuk memberikan yang terbaik dalam

mengerjakan skripsi.

15.Imel nona ambon manise memang sudah jalannya kau lebih cepat

selesai jadi leptop kau bisa saya pakai. Terimakasih melzz sudah meminjamkan leptop sampai selama ini & membuat beban saya berkurang karena leptop saya yang selalu eror.

16.Kak Gue, Cik Silvi, Nata, Pras, Leo, Sakti. Terima kasih atas lelucon dan gosip sebelum atau sesudah maupun ketika sedang bimbingan yang

(14)
(15)

xiv

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ... ii

HALAMAN PENGESAHAN ... iii

HALAMAN MOTTO ... iv

HALAMAN PERSEMBAHAN ... v

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ... vi

ABSTRAK ... vii

ABSTRACT ... viii

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ... ix

KATA PENGANTAR ... x

2. Aspek-aspek Employee Engagement ... .14

3. Faktor-faktor yang Memengaruhi Employee Engagement 15

B. Organizational Justice ... 20

(16)

xv

2. Dimensi Organizational Justice ... 22

3. Dampak dari Organizational Justice ... 28

C. Dinamika Hubungan Organizational Justice dengan Employee Engagement ... 29

D. Kerangka Pemikiran ... 36

E. Hipotesis Penelitian ... 39

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN ... 40

A. Jenis Penelitian ... 40

B. Variabel Penelitian ... 41

C. Devinisi Operasional ... 41

1. Organizational Justice ... 41

2. Employee Engagement ... 42

D. Subjek Penelitian ... 43

E. Metode dan Alat Pengumpulan Data ... 44

(17)

xvi

c. Uji Heteroskedasitas... 53

2. Uji Hipotesis ... 53

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 54

A. Pelaksanaan Penelitian ... 54

B. Deskripsi Penelitian ... 55

1. Deskripsi Subjek Penelitian ... 55

2. Deskripsi Data Penelitian ... 57

C. Analisis Data Penelitian ... 59

1. Uji Asumsi ... 59

a. Uji Normalitas ... 59

b. Uji Heteroskedasitas... 60

c. Uji Linearitas ... 62

2. Uji Hipotesis ... 62

D. Pembahasan ... 67

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN ... 73

A. Kesimpulan ... 73

B. Keterbatasan Penelitian dan Saran Untuk Penelitian Selanjutnya ... 73

C. Saran ... 75

1. Bagi Perawat Rumah Sakit ... 75

2. Bagi Rumah Sakit ... 76

3. Bagi Penelitian Selanjutnya ... 77

DAFTAR PUSTAKA ... 79

(18)

xvii

DAFTAR TABEL

Tabel 1 Pemberian Skor pada Skala Organizational Justice 45

Tabel 2 Cetak sebaran Skala organizational justice sebelum seleksi item 45

Tabel 3 Pemberian Skor pada Skala Employee Engagement 46

Tabel 4 Pemberian Skor pada Skala Employee Engagement sebelum seleksi

item 47

Tabel 5 Reliabilitas Skala Organizational Justice 50

Tabel 6 Reliabilitas Skala Employee Engagement 51

Tabel 7Deskripsi data subjek berdasarkan jenis kelamin 55

Tabel 8Deskripsi data subjek berdasarkan lama bekerja di rumah sakit 56

Tabel 9 Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Usia 56

Tabel 10 Deskripsi Statistik Data Penelitian 58

Tabel 11 Uji Normalitas Residu 60

Tabel 12 Uji Glejser Heteroskedasitas 61

Tabel 13 Hasil Uji Linearitas 62

(19)

xviii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Reliabilitas Skala 86

Lampiran 2 Uji t 87

Lampiran 3 Uji Normalitas Residu 89

Lampiran 4 Uji Heteroskedastisitas 90

Lampiran 5 Uji Linearitas 92

(20)

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

When people are financially invested, they want a return. When

people are emotionally invested, they want to contribute”,(Simon Sinek).

Ketika karyawan terlibat penuh dalam organisasi, maka karyawan tersebut

memberikan kontribusi yang sangat bermakna bagi organisasi. Employee

engagement adalah perasaan keterlibatan secara emosional antara

karyawan dengan pekerjaan dan organisasi, serta motivasi karyawan untuk

memberikan kemampuan terbaiknya demi membantu kesuksesan

perusahaan melalui tindakan nyata (McLeod, 2009). Hal ini dapat

membantu perusahaan dalam mencapai tujuan jangka panjang sehingga

perusahaan tersebut dapat unggul dalam berkompetisi dengan

perusahaaan lain (Little, 2006).

Hasil survei oleh AON Hewitt (2011) menunjukkan tingkat

keterlibatan karyawan yang rendah terhadap perusahaan, padahal hal ini

merupakan salah satu aspek penting untuk mencapai kesuksesan

perusahaan tersebut. Survei AON Hewitt (2011) menunjukkan bahwakrisis

ekonomi yang dimulai pada tahun 2008 mengakibatkan adanya penurunan

indeks engagement dari 72% menjadi 56% pada tahun 2010. Pada survei

AON Hewitt (2013), tingkat engagement pada karyawan tergolong rendah

(21)

karyawan di banyak negara. Karyawan yang tergolong highly engage di

Indonesia hanya sebesar 15%. Sementara itu, 52% karyawan di Amerika

dan 68% di Cina dilaporkan memilih untuk mengundurkan diri dari

pekerjaanya (Gallup, 2013). Oleh karena itu, salah satu solusi yang dapat

dilakukan untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi adalah

meningkatkan employee engagement (MacLeod & Clarke, 2009).

Employee engagement memiliki dampak positif terhadap

perusahaan, misalnya PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Unit Costumer

Service yang menjadi ujung tombak perusahaan dalam melakukan bisnis.

Mereka menjual produk perusahaan kepada pelanggan dan memastikan

tetap menjadi pilihan pelanggan dari tahun ke tahun. Tren penjualan

speedy terus mengalami kenaikan dari bulan ke bulan dan terus mengalami

kenaikan. Penjualan bulan Februari mengalami kenaikan sebesar 8,64%

dari bulan Januari. Bagitu pula dengan bulan berikutnya yang mengalami

kenaikan berturut-turut sebesar 9,68% (April), 4,41% (Mei) dan 8,31%

(Juni). Menurut Alex J. Sinaga, selaku direktur PT. Telekomunikasi

Indonesia, employee engagement dapat meningkatkan kinerja karyawan

dan kinerja karyawan yang tinggi menandakan adanya indikasi tingkat

engagement di lingkungan perusahaan tergolong tinggi. Kinerja karyawan

di PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk. Unit Costumer Service tergolong

antara baik dan baik sekali, khususnya pada tahun 2010, kinerja karyawan

tergolong sangat baik dan menunjukkan kinerja karyawan yang mencapai

(22)

absensi perusahaan yang cukup rendah. Tingkat absensi hanya kisaran 3%

dari jumlah keseluruhan (kompas.com 2016).

Keterlibatan karyawan juga bermanfaat sebagai sarana dalam

meningkatkan kinerja (Bakker & Demerouti, 2008). Ketika karyawan

terlibat dalam organisasi, maka mereka akan lebih produktif, memiliki

tingkat absensi yang rendah, dan siap bekerja lebih keras untuk perusahaan

(Buchanan, 2004; Harter, 2006). Keterlibatan pada karyawan juga dapat

mengurangi burnout, karena karyawan terlibat dengan aktivitas kerja dan

mereka mampu menyelesaikan tugas (Schaufeli et al., 2008). Oleh karena

itu, banyak perusahaan berusaha untuk mempertahankan karyawan yang

berpotensi agar mereka terlibat dalam perusahaan untuk meningkatkan

produktivitas dan kualitas perusahaan (Peffer, 2005). Fenomena di PT.

Telekomunikasi Indonesia Tbk, para karyawan dinilai dapat terlibat dalam

organisasi dan menunjukkan kinerja yang baik sehingga meningkatkan

omset perusahaan. Hal ini terlihat dari karyawan yang bekerja lebih keras

dalam menyelesaikan tugas mereka. Selain itu, karyawan juga memiliki

tingkat absensi yang tergolong rendah.

Hallberg dan Schaufeli (2006) menyatakan bahwa kurangnya

keterlibatan karyawan pada perusahaan menyebabkan karyawan

cenderung mudah merasa lelah, emosi tidak stabil, gejala depresi,

gangguan tidur, dan cenderung mengalami gejala burnout. Hasil

meta-analisis Robertson Cooper (2001) menunjukkan bahwa karyawan yang

(23)

burnout dengan alasan yang bermacam-macam atau bahkan tanpa

memberikan alasan yang jelas.

Smulder (2006) menyatakan bahwa beberapa pekerjaan yang

menuntut keterikatan kerja yang tinggi diantaranya guru, entrepreneur, dan

perawat. Beberapa pekerjaan tersebut memiliki kesamaan, yaitu pekerjaan

yang melibatkan kualitas pelayanan sebagai modal utamanya. Namun,

rasio antara perawat dengan pasien yang dirawatnya tidak seimbang.

WHO menetapkan standar rasio ideal perawat dengan pasien adalah 1:

200, sedangkan WHO mencatat rasio antara perawat dengan pasien di

Indonesia masih jauh dari standar WHO, yaitu sebesar 1: 375. Oleh karena

itu, dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan perawat sebagai

subjek penelitian.

Perawat merupakan salah satu profesi di rumah sakit yang berperan

penting dalam penyelenggaraan pelayanan. Perawat harus berada di sekitar

pasien dan bertanggung jawab terhadap pelayanan perawatan pasien

selama 24 jam (Gunarsa, 1995). Andriani (2004) mengungkapkan tugas

utama perawat dalam membantu kesembuhan pasien adalah memulihkan

kondisi kesehatan bahkan menyelamatkan pasien dari kematian. Oleh

karena itu, profesi perawat dituntut agar memiliki keterlibatan secara

emosional sehingga perawat dapat bekerja dengan sungguh-sungguh.

Disamping itu, perawat yang berkualitas adalah perawat terlibat pada

(24)

(Bakker, 2002). Hal ini mengurangi kelelahan dalam bekerja sehingga

perawat bekerja tanpa adanya paksaan (Schaufeli & Bakker, 2003).

Employee engagement dipengaruhi 5 faktor yaitu kepemimpinan,

iklim organisasi, kompensasi, pelatihan, dan team work (Anitha, 2014 &

Maslach et al. 2001). Xanthopoulouet (2009) juga menemukan bahwa

"suasana kerja" atau iklim organisasi berpengaruh pada keterlibatan.

Macey dan Schneider (2008) juga menyatakan bahwa keterlibatan

tergolong sebagai perilaku adaptif. Perilaku manusia terbentuk dari

lingkungannya. Hal ini juga terjadi pada keterlibatan kerja yang tergolong

sebagai perilaku adaptif. Keterlibatan kerja tersebentuk dari lingkungan

kerja. Lingkungan kerja sendiri sering sekali dikaitkan dengan iklim

organsiasi.

Iklim organisasi memiliki karakteristik yang khas dan bersifat

relatif tetap pada setiap organisasi, dan kekhasannya itu yang

membedakannya dengan organisasi lain. Iklim organisasi meliputi sistem

penggajian, disiplin kerja dan proses pengambilan keputusan (Sheridan &

Radmacher, 1992), budaya kerja yang mencakup rasa memiliki,

konsultasi, dan komunikasi (Gibson, 1994). Iklim organisasi yang baik

dapat diciptakan melalui manajemen sumber daya manusia dengan

memberikan fasilitas yang memadai dan memperlakukan karyawan

dengan adil dalam organisasi (Konovsky 2000).

Berbagai macam kasus tentang keadilan organisasi juga sudah

(25)

dihasilkan oleh pihak manajemen yang dirasakan tidak adil oleh karyawan,

di antaranya tuntutan UMR (prosentase kasus 21,98 %), hak cuti (18,68

%), PHK (13,19%) dan lain sebagainya. Kemudian ada juga tuntutan yang

bersifat non-Normatif yaitu kenaikan upah (23,67%), tunjangan sembako

(4,52%) dan lain sebagainya (http://www.epsikologi.com). Dikemukakan

juga bahwa dalam suatu perusahaan ada seseorang yang berpendapatan

puluhan bahkan ratusan juta rupiah dalam sebulan, sementara ada

sekelompok pekerja yang hanya diberi upah sekitar Rp 5.000,00 per hari

(Tim Prisma, 1992).

Greenberg (1987) mendefinisikan keadilan organisasi sebagai

pandangan karyawan mengenai keadilan atau ketidakadilan dalam

organisasi, serta menggambarkan dan menjelaskan peran keadilan sebagai

pertimbangan karyawan untuk bekerja dalam suatu organisasi. Setiap

peristiwa, tindakan atau keputusan dinilai adil atau tidak berdasarkan

keyakinan individu tentang keputusan, nilai individu atau sistem norma,

serta yang berkaitan dengan keyakinan individu (Bies, 1987). Cropanzano

(2007) membahas keadilan organisasi sebagai perekat yang

memungkinkan karyawan untuk bekerja sama dalam organisasi. Keadilan

dalam organisasi memungkinkan karyawan untuk mempertahankan rasa

hormat dan kepercayaan pada sebuah organisasi. Bahkan ketika sesuatu

tidak berjalan dengan baik, karyawan akan tetap melakukan yang terbaik

(Brockner & Wiesenfeld, 1996). Contoh keadilan dalam organisasi adalah

(26)

tugas. Hal ini membuat karyawan merasa bahagia dan bangga terhadap

kinerja yang telah mereka capai (Krehbiel & Cropanzano, 2000).

Penelitian telah menunjukkan bahwa persepsi karyawan mengenai

keadilan organisasi berkaitan dengan hasil secara fisik dan kesehatan

mental (Robbins, 2012), kinerja dan kepuasan kerja (Colquitt, 2001)

sehingga mempengaruhi keterikatan (Heponiemi, Manderbacka, Vanska &

Elovainio, 2013). Selain itu, prosedur yang adil dapat menumbuhkan

kerjasama sehingga mengurangi efek negatif yang dapat merugikan

organisasi (Cropanzano, 2007).

Dampak negatif ketidakadilan dalam organisasi, misalnya ketika

karyawan mendapatkan perlakuan yang tidak adil, maka akan ada

kemarahan dan kebencian, bahkan hal ini akan mendorong tindakan balas

dendam (Greenberg, 1996). Ketidakadilan dalam organisasi juga dapat

memicu adanya protes dan pemberontakan (Rahardjo, 1994), sabotase

kerja (Seabright, & Schminke, 2002) dan kecurangan (Greenberg, 1993).

Selain itu, ketidakadilan dalam organisasi akan menimbulkan gejala stres

pada karyawan (Cropanzano, Goldman, & Benson, 2005). Oleh karena itu,

keadilan organisasi diperlukan dalam menjalankan kehidupan organisasi

dan menggerakkan roda organisasi.

Menurut Colquit (2001), keadilan organisasi terdiri dari tiga

dimensi yaitu (a) Keadilan distributif (persepsi alokasi); (b) Keadilan

prosedural (persepsi terhadap proses dan aturan dalam pembuatan

(27)

organisasi). Keadilan distributif dibutuhkan karena berkaitan dengan

pemberian penghargaan diantara individu seperti gaji dan intensif lainnya

(Robbin & Judge, 2007). Keadilan distributif terjadi apabila karyawan

merasa bahwa usaha dan imbalan yang diterima sebanding dengan rasio

karyawan lain (Greenberg & Baron, 2003).

Keadilan prosedural dilihat sebagai keadilan dari proses bagaimana

keputusan organisasi dibuat. Ketika anggota organisasi diberi kesempatan

untuk lebih banyak terlibat dalam pembuatan keputusan, maka anggota

organisasi akan mempersepsikan adanya keadilan dalam pembuatan

keputusan tersebut (Robbin & Judge, 2007). Hal ini yang mempengaruhi

mereka semakin kuat dalam mengenal organisasi dan melibatkan diri

dalam organisasi (Grennberg & Baron, 2003).

Keadilan Interaksional menggambarkan interaksi interpesonal saat

menegakkan prosedur/aturan dalam membagikan hasil (Colquitt, 2001)

serta keadilan yang dirasakan dalam pemberian penjelasan dan informasi

terkait penghargaan kepada individu (Colquitt, 2011). Hal ini dibutuhkan

karena karyawan pada masa kini mengharapkan adanya komunikasi yang

baik dan saling menghormati antar karyawan atau dengan atasan dan

bawahan.

Hasil penelitian Ghosh dan Sinha (2014), mengungkapkan bahwa

keadilan distributif dan keadilan interaksional adalah yang paling kuat dan

paling diutamakan daripada keadilan prosedural dalam menentukan

(28)

(2006) menjelaskan bahwa keadilan distributif dan prosedural menjadi

prediktor terbentuknya employee engagement dalam organisasi. Sementara

itu hasil penelitian Saks (2006) tidak memberikan bukti bahwa keadilan

distributif memprediksi baik job engagement maupun organizational

engagement. Namun, penelitian yang dilakukan oleh Gupta dan Kumar

(2012) menemukan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan

distributif justice, prosedural justice dan interactional justice terhadap

employee engagement. Perbedaan hasil penelitian ini menjadi alasan

peneliti melakukan penelitian kembali dengan variabel yang sama.

Penelitian tentang keadilan organisasi secara konsisten menemukan

keterkaitan antara keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan

interaksional. Keadilan organisasi telah dianggap bermanfaat bagi

organisasi, khususnya di negara-negara berkembang dengan banyak

tantangan sosial, politik dan ekonomi (Cropanzano 2007). Selain itu,

proses yang adil mengarahkan pada pelaksanaan strategi untuk

mengurangi efek negatif yang dapat merugikan organisasi (Folger &

Cropanzano, 2007). Leung dan Stephan (2001) juga berpendapat bahwa

penelitian tentang keadilan organisasi harus dilakukan diluar budaya Barat

agar dapat dikembangkan dan digeneralisasikan secara universal. Dengan

demikian, peneliti ingin melihat pengaruh antara employee engagement

(29)

B. Rumusan Masalah

Apakah ada pengaruh distributif justice, prosedural justice dan

interactional justice terhadap employee engagement?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh distributif

justice, prosedural justice dan interactional justice terhadap employee

engagement.

D. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya ilmu sekaligus

digunakan sebagai referensi untuk penelitian lain, terutama di bidang

Psikologi Industri dan Organisasi, khususnya dalam hal hubungan

keadilan yang dirasakan individu dengan keterlibatan karyawan terhadap

perusahaan.

2. Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan nantinya dapat memberikan

gambaran bagi perusahaan mengenai kualitas perlakuan yang adil

terhadap karyawan dan memberikan gambaran kepada perusahaan sejauh

mana karyawan mereka merasa terlibat dalam organisasi. Jika hipotesis

ini terbukti, perusahaan nantinya dapat berupaya untuk meningkatkan

kualitas perlakuan yang adil pada karyawan sehingga dapat

(30)

11

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Employee Engagement

1. Definisi Employee Engagement

Keterlibatan karyawan telah menjadi topik yang popular dalam

meningkatkan kinerja sumber daya manusia (Shuck & Wollard, 2010).

Sejak tahun 1990-an, keterlibatan karyawan telah menarik minat

pebisnis dan para konsultan, serta mulai dikembangkan dalam bidang

akademik. Selain itu, literatur keterlibatan kerja menunjukkan

perubahan dan perkembangan konsep dari waktu ke waktu.

Kahn (1990) dianggap sebagai penemu teori dasar keterikatan

kerja karyawan dalam bidang akademik. Dalam beberapa tahun

terakhir, lebih banyak studi mulai melihat faktor dan konsekuensi

keterlibatan karyawan. Saks (2006) menemukan perbedaan antara dua

jenis keterlibatan, yaitu job engagement dan organization engagement.

Saks menyatakan bahwa kedua jenis keterlibatan karyawan tersebut

memiliki keterkaitan, tetapi terbentuk dari konstruksi yang berbeda.

Keterlibatan karyawan berasal dari konsep akademik dan

empiris yaitu commitment dan Organizational Citizen Behaviour (OCB)

(Rafferty, 2005). Karyawan yang terlibat penuh dan dapat

melaksanakan setiap tugas, serta melakukan hal baik dengan emosi

positif dapat berpengaruh pada kinerja (Bakker & Demerouti, 2008).

(31)

membalas jasa organisasi adalah dengan tingkat keterlibatan karyawan

pada perusahaan. Dengan kata lain, karyawan akan memilih untuk

melibatkan diri dalam merespon sumber daya yang mereka terima dari

organisasi. Karyawan akan memberikan hal yang lebih besar dari peran

mereka masing-masing. Karyawan lebih mungkin untuk terlibat dan

memberikan sumber daya yang lebih serta bermanfaat bagi perusahaan.

Saks (2006) berpendapat bahwa komitmen organisasi berbeda dari

keterlibatan, karena komitmen organisasi menunjukkan sikap yang

mengikat karyawan terhadap organisasi dimana mereka berada,

sedangkan engagement bukan sikap karena engagement melihat

seberapa karyawan memiliki perhatian dan keterlibatan pada pekerjaan

dan perannya (Margaretha & Saragih, 2013).

Saks mengacu pada definisi Kahn (1990) dan sepakat mengenai

keterikatan karyawan yang terdiri dari kognitif, emosional, dan

perilaku. Menurut Kahn (1990) keterikatan karyawan dapat dipahami

sebagai peran kognitif, emosional dan fisik yang ditandai dengan vigor,

dedication, dan absorption.

Kahn (1990) menyatakan bahwa keterlibatan adalah keadaan

dimana karyawan dapat menjalankan peran mereka masing-masing,

menyesuaikan diri dan memiliki motivasi yang tinggi dalam

meningkatkan kinerja. Selain itu, karyawan yang terikat secara kognitif

dan emosional terhadap organisasi dapat menimbulkan kepuasan kerja

(32)

Perryman dan Hayday (2004), keterlibatan karyawan adalah sikap

positif karyawan yang berisi nilai-nilai organisasi. Keterlibatan

karyawan memiliki energi positif yang efektif untuk melakukan

kegiatan dalam pekerjaan agar bisa menangani tuntutan pekerjaan.

Schmidt (2004) menyatakan bahwa keterlibatan kerja dapat

memunculkan kepuasaan dan komitmen bersama. Selain itu, Nelson

dan Simmons (2003) berpendapat bahwa keterlibatan karyawan adalah

situasi ketika karyawan merasakan adanya emosi positif terhadap

pekerjaan mereka, membentuk pribadi, serta mempertimbangkan dan

mengelola beban kerja, dan memiliki harapan tentang masa depan dari

pekerjaan mereka.

Saks (2006) kemudian membuat kesimpulan tentang definisi

dari employee engagement. Employee Engagement didefinisikan

sebagai emosi dan komitmen karyawan terhadap organisasi atau

sejumlah usaha yang diperlihatkan oleh karyawan pada pekerjaan

mereka, serta keterlibatan karyawan terhadap organisasi dan nilai di

dalamnya.

Gebauer dan Lowman (2009) menggambarkan keterlibatan

karyawan sebagai hubungan yang mendalam dan luas dengan

perusahaan, serta kesediaan melampaui apa yang diharapkan untuk

membantu keberhasilan perusahaan. Maslach dan Leiter (1997)

(33)

karyawan merasa energik, terlibat, dan efektif dibandingkan merasa

lelah, sinisme, dan tidak efektif.

Adapun jenis-jenis employee engagement yang dibagi menjadi

dua bagian, yang pertama adalah Job Engagement. Job engagement

adalah keterlibatan yang ditandai dengan energi, keterlibatan, dan hal

yang bertentangan langsung dengan dimensi burnout. Selain itu, Job

engagement dapat membangun motivasi yang positif yang ditandai

dengan semangat dan dedikasi terhadap tujuan perusahaan (Schaufeli et

al. 2002 & Bakker, 2010).

Kemudian jenis employee engagement yang kedua adalah

Organizational Engagement yang lebih luas menjelaskan mengenai

keterlibatan karyawan dengan organisasi dan tujuan organisasi. Saks

(2006) menjelaskan organizational engagement adalah keterlibatan

karyawan dalam organisasi dan adanya perasaan bangga, serta menjadi

bagian dari organisasi. Keterikatan kerja berfokus pada keterlibatan

karyawan terhadap organisasi dan tujuannya untuk kesejahteraan dan

kesehatan karyawan.

2. Aspek Employee Engagement

Robertson dan Cooper (2009) telah melengkapi penjelasan

Schaufeli tentang kondisi positif di tempat kerja yang ditandai dengan

karakteristik vigor, dedication, dan absorption. Karakteristik dari

(34)

employee engagement. Vigor ditandai dengan tingginya energi serta

ketahanan mental saat bekerja, upaya yang dilakukan pada pekerjaan,

dan ketekunan saat menghadapi kesulitan. Dedication ditandai dengan

perasaan bermakna, antusias, inspirasi, kebanggan dan tantangan.

Aspek yang terakhir dari engagement adalah absorption. Absorption

(penyerapan) ditandai dengan konsentrasi penuh dan kesenangan

individu dalam bekerja, dimana waktu berlalu dengan cepat dan

individu sulit untuk memisahkan diri dari pekerjaan tersebut.

3. Faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement

Dilihat dari tahap perkembangan, employee engagement dapat

dipengaruhi oleh beberapa hal, yakni:

a. Lingkungan Kerja

Studi oleh Khan (2010) menunjukkan bahwa keterlibatan

karyawan adalah hasil dari berbagai aspek di tempat kerja. Deci

dan Ryan (1987) menetapkan bahwa manajemen yang

meningkatkan lingkungan kerja dapat mendukung untuk

menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan

karyawan. Hal ini merupakan kunci penentu dalam keterikatan

karyawan. Lingkungan yang terbuka dan mendukung sangat

penting untuk karyawan sehingga membuat karyawan merasa

nyaman di tempat kerja sehingga karyawan dapat terlibat pada

(35)

interpersonal yang mendukung dapat mempromosikan keterlibatan

karyawan.

b. Kepemimpinan

Kepemimpinan yang efektif dan dukungan dari atasan dapat

memberikan motivasi bagi karyawan agar terlibat dalam organsasi.

Kahn (1990) menemukan bahwa hubungan interpersonal yang

mendukung dapat membentuk keterlibatan karyawan.

c. Kompensasi

Kompensasi yang menarik terdiri dari gaji, bonus dan finansial

lainnya. Ketika karyawan menerima penghargaan dan pengakuan

atas kinerjanya maka keterikatan cenderung semakin tinggi.

Ada juga beberapa faktor lain yang membentuk employee

engagement seperti Job Characterictic, Perceived Organizational

Support, Perceived Supervisor Support, Reward dan Recognition,

Distributive dan Procedural Justice. Hasil penelitian Saks (2006),

ArunKumar & Renugadevi (2013), Kahn dan Ramzan (2013)

memiliki kesamaan dalam menjelaskan faktor yang mempengaruhi

pembentukan keterlibatan karyawan yaitu:

a. Job Characterictic menurut saks (2006) adalah

pemaknaan pekerjaan secara psikologis melibatkan

pencapaian peran baik yang selama ini telah dijalankan oleh

individu. Pemaknaan pekerjaan secara psikologis dapat

(36)

memungkinkan individu memakai keterampilan yang

berbeda, keleluasaan individu, dan kesempatan berkontribusi

secara penting. Pekerjaan yang memiliki karakteristik baik,

dapat membawa individu ke dalam pekerjaan tersebut

sehingga individu menjadi lebih engage.

Penelitian ArunKumar dan Renugadevi (2013) dan

Rasheed, Kahn, dan Ramzan (2013) kemudian menambahkan

bahwa Job Characteristic; pemaknaan pekerjaan secara

psikologis dari individu dapat dicapai dari karakteristik tugas,

dimana tugas tersebut memberikan pekerjaan yang

menantang, beraneka ragam, memungkinkan karyawan untuk

menggunakan keterampilan yang berbeda dari biasanya,

kebijaksanaan, dan kesempatan untuk berkontribusi.

b. Kemudian Saks (2006) menjelaskan bahwa Perceived

Organizational Support dan Perceived Supervisor Support:

Psychologycal Safety mencakup rasa mampu dan mau

bekerja pada peran tanpa diikuti oleh konsekuensi negatif.

Semua aspek penting dari keamanan atau keselamatan berasal

dari banyaknya kepedulian dan dukungan terhadap karyawan

dari pihak organisasi, maupun atasan terhadap bawahan

secara langsung. Selain itu ditemukan juga support dan

trusting interpersonal relationship dapat mendukung

(37)

lingkungan kerjanya ditandai dengan openness dan

supportiveness. Lingkungan sekitar yang mendukung

memungkinkan anggota untuk bereksperimen dan mencoba

hal-hal baru tanpa takut gagal.

Sedangkan Penelitian Arun Kumar dan Renugadevi (2013)

dan Rasheed, Kahn, dan Ramzan (2013) menambahkan

bahwa Perceived Organizational and Supervisor Support;

dua variabel ini memungkinkan menangkap dukungan secara

sosial baik dari lingkup organisasi maupun dari atasan. Dasar

dari penelitian Perceived Organizational Support adalah teori

pertukaran sosial, dimana karyawan memiliki kewajiban

untuk merespon dengan keterlibatan yang lebih tinggi

terhadap organisasi ketika karyawan mendapatkan dukungan

yang sama dari pihak organisasi. Perceived Supervisor

Support merupakan prediktor penting dari keterlibatan

karyawan. Bahkan kurangnya dukungan atasan berdampak

pada burnout dalam organisasi.Ketika karyawan memiliki

persepsi yang tinggi tentang keadilan dalam organisasi,

mereka lebih mungkin merasa wajib bersikap adil dalam

melakukan peran mereka dengan memberikan lebih dari diri

mereka sendiri melalui tingkat yang lebih besar dari

(38)

May et al. (dalam Brunetto, 2012) juga menyebutkan

bahwa anteseden dari keterlibatan karyawan adalah

hubungan yang efektif antara pimpinan dan rekan kerja,

penghargaan, pemberian tugas yang menarik, ketersediaan

sumber daya dalam menunjang pekerjaan dari karyawan itu

sendiri.

c. Reward dan Recognition (Penghargaan dan Pengakuan)

dalam penelitian Khan (dalam Saks, 2006) menyatakan

bahwa individu terlibat dalam organisasi secara berbeda-beda

tergantung persepsi mereka tentang manfaat apa yang akan

diterima. Selain itu, individu dapat terlibat dalam organisasi

disebabkan karena feedback eksternal dan pengakuan dalam

pekerjaan. Oleh karena itu, salah satu kemungkinan karyawan

menjadi engage di tempat kerja adalah saat mereka dihargai

dan diakui dalam peran yang mereka lakukan ketika

karyawan menerima penghargaan dan pengakuan dari

organisasi sehingga karyawan akan merasa berkewajiban

untuk lebih terlibat seperti yang dikatakan teori timbal balik.

Penelitian ArunKumar dan Renugadevi (2013) dan

Rasheed, Kahn, dan Ramzan (2013) juga menjelaskan

tentang Reward and Recognition yang seharusnya diberikan

(39)

pengakuan dari pihak organisasi terhadap karyawan dapat

menyebabkan kelelahan di tempat kerja.

d. Distributive dan Prosedural Justice, menurut Saks (2006),

salah satu hal yang penting dalam organisasi adalah

pendistribusian reward, serta prosedur yang tepat untuk

mengalokasikan reward tersebut. Pandangan karyawan

tentang keadilan mendistribusi reward dalam perusahaan

memiliki pengaruh terhadap engagement karyawan. Dengan

kata lain, ketika karyawan memiliki pandangan yang baik

terhadap keadilan organisasi, mereka lebih mungkin merasa

wajib untuk terlibat pada organisasi tersebut. Arun Kumar &

Renugadevi (2013), serta Rasheed, Kahn, & Ramzan (2013),

penting bagi organisasi untuk membuat strategi untuk

mendistribusikan reward secara adil. Organizational justice

berhubungan dengan kecenderungan yang positif terhadap

organisasi, seperti kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan

kinerja.

B. Organizational Justice

1. Definisi Organizational Justice

Istilah "Keadilan Organisasi" diciptakan oleh Wendell French pada

tahun 1964. Umumnya istilah keadilan organisasi digunakan oleh

(40)

dan cara yang etis dalam memperlakukan karyawan dalam organisasi

(Cropanzano, 1993) dan didasarkan pada pandangan mengenai

keadilan (Adams, 1965). Konsep keadilan organisasi awalnya

diciptakan oleh Greenberg pada tahun 1980 (Greenberg,1997) dan

umumnya terdiri dari tiga komponen yang berbeda yaitu keadilan

distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Bowen,

1999).

Keadilan organisasi adalah cara karyawan diperlakukan oleh

organisasi dengan adil, merata dan sejalan dengan standar yang

diharapkan dari segi moral dan etika (Cropanzano, 2007). Keadilan

organisasi mengarah pada sesuatu yang adil, jujur dan cara yang etis

dalam memperlakukan karyawan (Cropanzano, 1993). Keadilan

organisasi berkaitan dengan cara-cara di mana karyawan menentukan

apakah mereka telah diperlakukan dengan adil dalam pekerjaan

mereka (Moorman, 1991).

Lawler (2005) menyatakan bahwa ketika seseorang mendapat

perlakuan yang tidak adil, maka akan menimbulkan kecemburuan antar

karyawan dan mereka akan melakukan perlawanan dalam bentuk

protes atau melakukan kecurangan. Menurut Arens (2008), kecurangan

dan kinerja yang menurun dari karyawan terjadi karena adanya

motivasi untuk melakukan kecurangan. Hal ini terjadi selain karena

kondisi kerja yang buruk, tetapi juga karena karyawan diperlakukan

(41)

perlakuan yang adil dalam sebuah organisasi agar dapat mencapai visi

dan misi bersama. Bila keadilan pada karyawan terpenuhi dengan baik,

maka produktivitas dan hasil kerja karyawan akan meningkat dan

mengurangi motivasi untuk melakukan tindakan yang merugikan

perusahaan sehingga mendorong tercapainya tujuan yang telah

ditetapkan.

Berdasarkan pernyataan tersebut, dapat disimpulkan bahwa

keadilan organisasi adalah persepsi karyawan mengenai peran dan

tempat kerja mereka masing-masing yang mengarah pada suatu

perlakuan dan keputusan yang adil dengan menerapkan nilai-nilai inti

dalam organisasi serta menentukan cara-cara agar diperlakukan adil.

2. Dimensi Organizational Justice

Konseptualisasi keadilan organisasi telah diperluas dan dipisahkan

ke dalam bentuk keadilan distributif, prosedural, dan interaksional

(Colquitt, 2001).

a. Keadilan Distributif

Dimensi ini disarankan oleh Adams (1965) yang didasarkan

pada gagasan bahwa perilaku sosial dikondisikan oleh hasil

distribusi, seperti dalam mengambil keputusan perekrutan dan

penilaian kinerja. Moorman (1993) mengatakan bahwa keadilan

distributif adalah sejauh mana imbalan dialokasikan dengan cara

yang adil. Hal ini mengacu pada keadilan yang dirasakan dari

(42)

(Colquitt, 2001). Keadilan distribusi dikatakan ada apabila

distribusi hasil tersebut bermanfaat untuk memenuhi harapan

karyawan (Chou, 2009).

Munchinsky (2005) mengatakan bahwa keadilan distributif

mengacu pada keadilan yang berkaitan dengan pembagian hasil,

berupa pembagian gaji, beban kerja, promosi, dan hukuman.

Keadilan distributif adalah persepsi karyawan tentang hasil

keputusan (seperti gaji, reward dan promosi) dalam kaitannya

dengan kontribusi yang diberikan (Colquitt, 2001).

Homans (dalam Furhman, 2002) mengatakan bahwa hasil

yang didapat individu harus sesuai dengan konstribusi yang

diberikan. Furhman (2002) mengungkapkan bahwa sebenarnya

bukan perbandingan hasil konstribusi yang didapat individu

dengan rekan kerjanya. Ketika individu merasa bahwa rekan

kerjanya mendapat imbalan lebih besar dari dirinya, sementara

konstribusi yang diberikan untuk mereka sama, persepsi tentang

ketidakadilan muncul. Keadilan distributif merupakan keadilan

yang dirasakan dari hasil dan dapat menentukan persepsi

karyawan tentang hasil tertentu seperti upah atau promosi. Semua

orang harus diperlakukan dengan layak dan sama. Mereka yang

diperlakukan berbeda bisa dikatakan mendapatkan perlakuan

(43)

Selanjutnya, menurut Colquitt (2001), keadilan distributif

dinilai melalui tiga perspektif. Perspektif ini merupakan tambahan

dari pandangan sebelumnya yaitu yang pertama equity dimana

hasil yang didapat individu harus sesuai dengan kontribusi yang

diberikan atau keseimbangan antara outcome yang diterima

seseorang dengan input yang orang berikan (Deutcsh dalam

Colquitt, 2001). Kedua, equality, dimana semua orang

mempunyai kesempatan yang sama dalam mendapatkan hasil.

Dan yang terakhir adalah need, seperti pengalokasian hasil yang

ideal sesuai dengan kebutuhan individu.

Inti dari keadilan distributif adalah pengalokasian hasil. Dari

berbagai literatur dapat disimpulkan bahwa isu utama dari

keadilan distributif berkaitan dengan imbalin/gaji yang

didapatkan pegawai. Persepsi karyawan tentang keadilan

pendistribusian sumber daya organisasi dengan memperhatikan

beberapa aturan distributif, yang merupakan hasil dari keputusan

alokasi, misalnya standar gaji.

Berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa

keadilan distributif adalah persepsi karyawan mengenai

keseimbangan antara seluruh hal yang diterima karyawan dari

perusahaan (outcome) dibandingkan dengan seluruh hal yang

(44)

b. Keadilan Prosedural

Keadilan prosedural menekankan pentingnya proses

pengambilan keputusan. Dimensi ini mengacu pada persepsi

karyawan tentang aturan yang adil dan prosedur yang digunakan

untuk menentukan hasil yang karyawan terima di tempat kerja

(Suliman & Kathairi, 2013). Keadilan prosedural mengacu pada

sejauh mana pengaruh keputusan yang adil dan akurat serta sesuai

dengan etika. Fokus utama pada keadilan prosedural ini guna

menciptakan kerangka kerja untuk memproses masalah. Keadilan

prosedural terkait dengan persepsi keadilan yang digunakan untuk

memberikan hasil dari keseluruhan proses (Colquitt,2001).

Cropanzano (1998) mendefinisikan keadilan prosedural sebagai

isu-isu keadilan mengenai metode, mekanisme, dan proses yang

digunakan untuk menentukan hasil. Ketika karyawan memiliki

pandangan bahwa proses pengambilan keputusan prosedur akurat,

konsisten, objektif dan bisa dikoreksi, maka karyawan

memandang proses dalam menjalankan sistem termasuk dalam

kriteria yang adil (Colquitt, 2006).

Colquitt dan Leventhal 2001, mengidentifikasikan enam

aturan pokok dalam keadilan prosedural. Bila setiap aturan ini

dapat dipenuhi, suatu prosedur dapat dikatakan adil. Enam aturan

yang dimaksud adalah pertama, prosedur yang adil harus

(45)

ke waktu. Setiap orang memiliki hak dan diperlakukan sama

dalam satu prosedur yang sama. Aturan yang kedua adalah

minimalisasi bias, yaitu mengesampingkan kepentingan individu

dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya, dalam upaya

minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun

pemihakan harus di hindarkan. Aturan yang ke empat yaitu

informasi yang akurat berdasarkan fakta. Upaya untuk

memperbaiki kesalahan merupakan salah satu tujuan penting

perlu ditegakkannya keadilan. Aturan kelima adalah representatif.

Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada upaya untuk

melibatkan semua pihak yang bersangkutan. Terakhir, prosedur

yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral. Dengan

demikian, meskipun berbagai hal diatas terpenuhi, bila

substansinya tidak memenuhi standar etika dan moral, tidak bisa

dikatakan adil.

Disamping enam aturan pokok dalam prosedur yang adil

tersebut, Leventhal (dalam Lind & Tyle, 1988) dan Colquitt

(2011) juga menyatakan perlunya komponen untuk menengakkan

dan menjaga keadilan prosedural. Komponen-komponen tersebut

adalah ada agen yang berfungsi mengumpulkan informasi dan

membuat keputusan, ada aturan yang jelas dan kriteria yang baku.

Ada pula tindakan nyata untuk mengumpulkan dan menanyakan

(46)

keputusan yang dibuat selalu disampaikan secara terbuka kepada

semua pihak yang bersangkutan. Prosedur selalu dijaga agar tetap

terstandar melalui pengawasan dan pemberian sanksi bila ada

penyimpangan.

Berdasarkan uraian tersebut, keadilan prosedural adalah

persepsi karyawan mengenai adil atau tidaknya peraturan atau

prosedur yang digunakan dalam organisasi atau perusahaan untuk

mengambil keputusan.

c. Keadilan Interaksional

Hal ini mengacu pada bagaimana karyawan diperlakukan

selama pelaksanaan proses organisasi yang berfokus pada

dinamika antar pribadi dalam hal komunikasi. Keadilan

interaksional disebut juga hubungan timbal balik atau komunikasi

antara atasan dan bawahan dengan melihat kualitas interpersonal

pada karyawan dalam suatu organisasi, dengan harapan adanya

kebenaran dan rasa hormat dalam komunikasi. Karyawan juga

mengevaluasi atau menilai apakah mereka diperlakukan oleh

orang lain, termasuk rekan-rekan dan supervisor dengan hormat

dan bermartabat (Crow, 2012). Keadilan interaksional mengacu

pada proses kualitas dan pengolahan hubungan interpersonal pada

setiap individu (Bies & Moag, 1986).

Keadilan interaksional adalah sebuah konsep yang

(47)

organisasi, seperti menghargai dan saling menghormati satu sama

lain dalam organisasi.

Menurut Colquitt (2001), keadilan interkasional dapat dibagi

dalam dua aspek yang spesifik yaitu keadilan interpersonal yang

mencerminkan sejauh mana seseorang diperlakukan dengan

sopan, bermartabat, dan rasa hormat oleh pihak otoritas dalam

melaksanakan prosedur atau menentukan hasil (Greenberg, 1993).

Aspek yang kedua adalah keadilan informasi yangberfokus pada

penjelasan mengenai alasan suatu prosedur dilakukan dengan cara

t tertentu atau alasan mengapa hasil didistribusikan dengan cara

tertentu.

Berdasarkan uraian tersebut, keadilan interaksional disebut

juga hubungan timbal balik atau komunikasi antara atasan dan

bawahan dengan melihat kualitas interpersonal pada karyawan

dalam suatu organisasi, dengan harapan adanya kebenaran dan

rasa hormat dalam komunikasi.

3. Dampak Organizational Justice

Jika karyawan memiliki persepsi yang baik mengenai keadilan

organisasi dan mereka merasa bahwa mereka diperlakukan secara adil,

maka mereka cenderung untuk meningkatkan tingkat keterlibatan pada

organisasi (Saks, 2006). Beberapa studi menunjukkan peningkatan rasa

(48)

aspek perilaku organisasi, seperti kepuasan kerja (McCain, 2010),

komitmen organisasi (Kathairi, 2013), kepercayaan organisasional

(McLean, 2009), perilaku warga organisasi (Orlowska, 2011) dan

kinerja karyawan (Suliman & Kathairi, 2013).

Colquitt, (2001) mejelaskan bahwa keadilan organisasi

menunjukkan berbagai dimensi keadilan berdampak pada sikap dan

perilaku yang penting, termasuk kepuasan kerja, komitmen organisasi,

kepercayaan, dan kinerja. Cropanzano, Prehar, dan Chen (2002) juga

berpendapat bahwa keadilan meningkatkan prestasi kerja karyawan

dalam organisasi. Karyawan yang merasa diperlakukan adil cenderung

ingin tampil lebih baik sebagai bentuk timbal balik (Gaudet, Trambley

& Doucet, 2014). Keadilan Organisasi mempengaruhi apa yang

karyawan percaya tentang organisasi secara keseluruhan, ketika proses

internal dianggap bagus, maka karyawan lebih memberikan loyalitas

yang besar dan memiliki kemauan untuk berperilaku yang terbaik demi

kepentingan organisasi (Cropanzano, Bowen & Gilliland, 2007).

Bowen, Gilliland dan Folger (1999) mengemukakan keadilan

organisasi memiliki dampak positif pada organisasi perilaku

kewarganegaraan, loyalitas dan kepuasan karyawan.

C. Dinamika antara Organizational Justice dan Employee Engagement

Persepsi terhadap keadilan distributif, keadilan procedural dan

(49)

meningkatkan keterlibatan karyawan karena memiliki peran

masing-masing dalam mencapai tujuan organisasi (Demerouti, 2001). Hasil

penelitian yang dilakukan oleh Gupta dan Kumar (2006) menemukan

bahwa pelatihan kepemimpinan yang berfokus pada keadilan dapat

menumbuhkan persepsi pada karyawan bahwa organisasi memberikan

dukungan sehingga meningkatkan keterlibatan karyawan.

Jika karyawan memiliki keyakinan yang rendah terhadap keadilan

organisasi maka karyawan tersebut cenderung melepaskan diri dari

pekerjaan mereka (Biswas, 2013). Sebaliknya, ketika karyawan memiliki

keyakinan yang tinggi terhadap keadilan dalam organisasi, maka karyawan

cenderung merasa memiliki kewajiban untuk berperan aktif, dan lebih

terlibat dalam organisasi (Cropanzano & Mitchell, 2005). Maslach (2001)

juga menyatakan bahwa jika karyawan memiliki persepsi positif terhadap

keadilan organisasi maka employee engagement akan meningkat.

Menurut Maslach dan Leiter (1997) karyawan yang memiliki level

engage tinggi akan merasa energik, tidak memunculkan tanda-tanda

burnout seperti kelelahan, cynicism dan tidak efektif. Para karyawan akan

lebih berenergi dan memiliki hubungan yang efektif dengan segala

aktivitas kerja serta melihat diri memiliki kemampuan dalam

menyelesaikan persoalan di tempat kerja.

Hal ini bisa terjadi karena karyawan dipengaruhi oleh beberapa

faktor. Saks (2006) serta Arun Kumar dan Renugadevi (2013) memiliki

(50)

perusahaan. Menurut mereka hal tersebut dipengaruhi oleh karakteristik

pekerjaan yang menantang karyawan untuk berusaha sebaik mungkin dan

memberikan keleluasaan bagi karyawan untuk bebas berekspresi

menyelesaikan tugas tersebut. Selain itu Perceived Organizational Support

dan Perceived Supervisor Support juga mempengaruhi keterlibatan

karyawan. Dua hal tersebut dipercaya mempengaruhi keterlibatan

karyawan sebab dukungan yang baik dari pihak atasan maupun organisasi

dapat menimbulkan keyakinan bahwa karyawan tersebut memiliki

dukungan yang kuat untuk melakukan tugas organisasi. Selain itu, Reward

dan Recognition, yaitu penghargaan dan pengakuan dalam bentuk apapun

terhadap karyawan membuat karyawan tersebut semakin engage terhadap

organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa organisasi menghargai segala jerih

payah karyawan untuk perusahaan. Faktor yang terakhir adalah

distributive dan procedural justice dimana faktor yang terakhir ini

membahas tentang bagaimana karyawan memandang keadilan yang

diberikan oleh organisasi. Keadilan yang diterima oleh karyawan dan

pendistribusian penghargaan secara tepat akan meningkatkan keterlibatan

karyawan terhadap organisasi.

Ketika seluruh faktor tersebut saling mendukung maka terciptalah

keterlibatan karyawan di dalam organisasi tempat bekerja. Arun Kumar

dan Renugadevi (2013) memaparkan bahwa keterlibatan karyawan

berdampak penting bagi kelangsungan organisasi maupun karyawan itu

(51)

Dalam penelitian ini, hal yang akan diteliti adalah pengaruh antara

tiga dimensi organizational justice dengan employee engagement, yaitu 1)

distributif justice dengan employee engagement, 2) prosedural justice

dengan employee engagement, dan 3) interactional justice dengan

employee engagement.

Gupta dan Kumar (2012) meneliti bahwa distributif justice sebagai

penentu yang signifikan dalam membentuk employee engagement.

Keadilan distributif dikatakan adil apabila distribusi hasil seperti

kompensasi, manfaat dan lainnya memenuhi harapan karyawan,

kesesuaian antara usaha karyawan dalam bekerja dan hasil yang diperoleh

sesuai dengan kontribusi yang diberikan (Simpson & Kaminski, 2007;

Chou, 2009). Furhman (2002) mengungkapkan bahwa sebenarnya bukan

perbandingan hasil konstribusi yang didapat individu dengan rekan

kerjanya, melainkan ketika individu merasa bahwa rekan kerjanya

mendapat imbalan lebih besar dari dirinya, sementara konstribusi yang

mereka berikan sama besarnya. Hal ini menimbulkan persepsi tentang

ketidakadilan muncul. Hal ini sesuai dengan tiga perspektif Colquitt

(2001), yaitu equity dimana hasil yang didapat individu harus sesuai

dengan kontribusi yang diberikan sehingga individu merasa dihargai, puas

terhadap kebijakan organiasasi dan akan lebih terikat pada organisasi.

Kedua, equality, dimana semua orang mempunyai kesempatan yang sama

dalam mendapatkan hasil yang diinginkan sehingga setiap individu selalu

(52)

adalah need, dimana individu memperoleh hasil yang ideal sehingga dapat

memenuhi kebutuhan mereka. Selain itu, penilaian karyawan terhadap

keadilan distributif akan memicu hal kognitif, afektif, perilaku

(Cohen-Charash & Spector, 2001). Oleh karena itu, Persepsi keadilan distibutif

yang tidak adil dapat menyebabkan karyawan menunjukkan prestasi kerja

yang rendah, kurang menerima masukan untuk menyelesaikan tugas

mereka, tidak terlibat dalam organisasi dan mengalami stress (Greenberg,

1990 & Cropanzano, 2007). Selain itu, hal ini akan mempengaruhi emosi

individu yang memunculkan kemarahan, ketidakbahagiaan dan akan

memunculkan perilaku penurunan kinerja sehingga karyawan tidak terlibat

pada organisasi (Cohen-Charash & Spector, 2001). Sebaliknya, keadilan

distributif yang tinggi dapat membuat karyawan merasa tidak dirugikan

sehingga bisa mendapatkan hasil kerja yang memuaskan dan

meningkatkan keterlibatan kerja (Near,1993).

Saks (2006) mengidentifikasi bahwa secara empiris terdapat

hubungan positif antara keadilan prosedural dan keterlibatan organisasi.

Cropanzano (1998) mengatakan keadilan prosedural sebagai isu-isu

keadilan mengenai metode, mekanisme, dan proses yang digunakan untuk

menentukan hasil. Ketika karyawan memiliki pandangan bahwa proses

pengambilan keputusan prosedur akurat, konsisten, objektif dan bisa

dikoreksi, maka karyawan memandang proses dalam menjalankan sistem

termasuk dalam kriteria yang adil (Colquitt, 2006). Hal ini berpengaruh

(53)

karyawan dapat membuat karyawan merasa bangga sebagai anggota atau

bagian dari organisasi tersebut (Tyler & Blader, 2003). Kebanggaan

sebagai anggota organisasi akan mempegaruhi Employee Engagement

karena karyawan akan memandang kesuksesan organisasi adalah

kesuksesannya (Mael & Ashforth 1992). Berbagai penelitian lain

(Woodruffe, 2005 & Rama Devi, 2009) telah menekankan pentingnya

kebijakan dan prosedur yang terbaik bagi organisasi agar mendukung

pengaturan kerja yang fleksibel dan lingkungan organisasi yang baik

sehingga terbentuk karyawan yang mau terlibat dalam organisasi. Kahn

(1990) mengatakan proses mengambil keputusan yang adil membuat

karyawan terikat dan merasa puas dengan organisasi. Thibaut dan Walker

(1975) mengatakan bahwa kepuasan karyawan terhadap keadilan

prosedural dalam organisasi akan membuat karyawan termotivasi untuk

bekerja sama dan berkomitmen dalam organisasi untuk meningkatkan

employee engagement. Ketika keadilan prosedural tinggi, maka karyawan

akan memberikan reaksi yang positif terhadap supervisor (Folger &

Cropanzano, 1998) dan dengan adanya persepsi positif dari keadilan

prosedural ini maka dapat meningkatkan keterlibatan karyawan pada

perusahaan (Maslach, 2001). Ketika keadilan prosedural rendah, karyawan

cenderung untuk menarik dan melepaskan diri dari peran pada pekerjaan

mereka. Selain itu, kurangnya keadilan prosedural dapat membuat

(54)

Keadilan prosedural merupakan salah satu kondisi kerja yang sangat

berpengaruh terhadap keterlibatan karyawan (Maslach, 2001).

Gupta dan Kumar (2012) meneliti bahwa keadilan interaksional

sebagai penentu yang signifikan dari keterlibatan karyawan. Karyawan

yang merasa dihargai dan dihormati serta dinilai memiliki nilai sosial yang

baik dan dapat mengelola diri dengan baik terhadap proses dalam

organisasi dapat membuat karyawan merasa berguna dan cenderung ingin

terlibat lebih dengan organisasi (Crow, 2012). Colquitt (2001) mengatakan

bahwa keadilan interaksional sebagai faktor utama yang berhubungan

dengan suasana lingkungan kerja dalam memperkuat hubungan antara

pemimpin atau supervisor dan meningkatkan keterlibatan karyawan pada

organisasi. Para pemimpin yang bersikap obyektif dan beretika merupakan

aspek penting dari keadilan interaksional sehingga memunculkan

pandangan terhadap dukungan sosial antar karyawan, maupun karyawan

dan atasan, dan hal ini menjadi faktor dari keterikatan karyawan (Schaufeli

& Bakker, 2004). Hal ini membuat adanya perasaan positif yang dapat

merangsang karyawan untuk membalas dengan terlibat penuh pada

organisasi bahkan menjalankan pekerjaan diluar peran mereka (Nasurdin

& Khuan, 2011). Menurut Folger (1993) ketika komunikasi yang terjalin

antar karyawan dengan atasan tidak berjalan dengan baik maka karyawan

akan merespon dengan negatif dan tidak terlibat dalam organisasi apalagi

(55)

yang buruk. Hal ini membuat keadilan interaksioanl cenderung rendah dan

karyawan cenderung tidak engage.

D. Kerangka Pemikiran

Skema 1

Distributif Justice memilki pengaruh terhadap Employee Engagement

Distributif Justice

Tinggi Rendah

Kompensasi, manfaat dan lainnya memenuhi harapan karyawan, adanya kesesuaian antara usaha karyawan dalam bekerja dan hasil yang diperoleh. Semua orang mempunyai kesempatan yang sama dalam mendapatkan hasil yang di inginkan dan individu memperoleh hasil yang ideal.

Kompensasi, manfaat dan lainnya tidak memenuhi harapan karyawan, tidak adanya kesesuaian antara usaha karyawan dalam bekerja dan hasil yang diperoleh. Semua karyawan tidak mempunyai kesempatan yang sama dalam mendapatkan hasil yang di inginkan dan karyawan tidak memperoleh hasil yang ideal.

Prestasi kerja yang baik, menerima masukan untuk menyelesaikan tugas, terlibat dalam organisasi dan tidak mengalami stress. karyawan akan merasa bahagia dan puas bekerja diperusahaan.

Karyawan engage

Prestasi kerja yang rendah, kurang menerima masukan untuk menyelesaikan tugas mereka, kurang terlibat dalam organisasi dan mengalami stress. karyawan akan merasa marah, tidak bahagia, dan tidak puas bekerja di perusahaan.

(56)

Skema II

Prosedural Justice memilki pengaruh terhadap Employee Engagement

Prosedural Justice

Tinggi Rendah

Proses pengambilan keputusan prosedur

akurat, konsisten, dan objektif membuat

karyawan merasa bangga dan puas

menjadi bagian dari organisasi

Proses pengambilan keputusan prosedur

tidak akurat, konsisten, dan objektif

membuat karyawan tidak merasa bangga

dan puas menjadi bagian dari organisasi.

Karyawan memandang kesuksesan

organisasi sebagai kesuksesan karyawan

juga. Karyawan memiliki persepsi dan

memberikan reaksi positif terhadap

supervisor sehingga karyawan

termotivasi untuk bekerja sama dan

berkomitmen dalam organisasi.

Karyawan engage

Karyawan tidak memandang

kesuksesan organisasi sebagai

kesuksesannya. Karyawan

memiliki reaksi negatif terhadap

supervisor sehingga karyawan

tidak termotivasi untuk bekerja

sama atau berkomitmen

Figur

Tabel  2 Cetak sebaran Skala organizational justice sebelum Seleksi Item
Tabel 2 Cetak sebaran Skala organizational justice sebelum Seleksi Item . View in document p.64
Tabel  3
Tabel 3 . View in document p.65
Tabel  4 Cetak sebaran Skala Employee Engagement Sebelum Seleksi Item
Tabel 4 Cetak sebaran Skala Employee Engagement Sebelum Seleksi Item . View in document p.66
Tabel 5 Reliabilitas Skala Organizational Justice
Tabel 5 Reliabilitas Skala Organizational Justice . View in document p.69
Tabel 6
Tabel 6 . View in document p.70
Tabel  7 Deskripsi data subjek berdasarkan jenis kelamin
Tabel 7 Deskripsi data subjek berdasarkan jenis kelamin . View in document p.74
Tabel 9 Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Usia
Tabel 9 Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Usia . View in document p.75
Tabel 10 Deskripsi Statistik Data Penelitian
Tabel 10 Deskripsi Statistik Data Penelitian . View in document p.77
Tabel 15
Tabel 15 . View in document p.79
Tabel 16 Uji Glejser Heteroskedasitas
Tabel 16 Uji Glejser Heteroskedasitas . View in document p.80
Tabel 17 Hasil Uji Linearitas
Tabel 17 Hasil Uji Linearitas . View in document p.81
Tabel 18 Uji Hipotesis berganda tiga varibel independen.
Tabel 18 Uji Hipotesis berganda tiga varibel independen . View in document p.83

Referensi

Memperbarui...